Мы привыкли считать, что есть правила менеджмента, универсальные для всех. Тем не менее каждая сфера имеет свою специфику. Менеджер должен быть до некоторой степени принципиальным, хотя во многом и гибким. Есть несколько принципов, которыми я руководствуюсь в своей работе:
- Не упускай открывающиеся возможности
- Не относись к делу безразлично
- Не подавай плохого примера
- Не пропускай важную информацию
- Не суди, не разобравшись
- Не веди себя неуверенно
- Не будь расточительным
- Не анализируй слишком долго
- Не забывай про похвалу и благодарность
- Не расслабляйся
Руководителю надо уметь разделять полномочия и доверять своим сотрудникам. Контроль важен, но он не должен быть чрезмерным. Идеальный контроль происходит вовремя; это контроль, направленный не на исправление, а на предотвращение ошибок. Руководитель организации должен уметь делегировать много и щедро. При этом важно не потерять «прицел» и самому принимать решения высокого уровня, руководствуясь здравым смыслом и фактами. Иначе можно попасть в ловушку льстецов и подхалимов.
Вообще, проблему лести надо решать на корню: не поощрять. Если оставлять попытки льстить без внимания, они довольно быстро сойдут на нет. Другой надежный способ - не брать на работу льстецов. Нужно объединить команду общими ценностями и основывать на них подбор персонала. Те ценности, которые применяем в своей работе мы, - честность и порядочность, командная работа, стремление к результату и постоянное улучшение. Поэтому у сотрудников «АгроТерра» общение не строится на лести. Трудно переоценить важность единой культуры, ведь если большинство сотрудников организации совершенно разные люди с разными приоритетами, взглядами на жизнь и рабочие задачи, им не нужно работать вместе!
Это относится и к руководителю: он должен быть в команде. Не стоит казаться слишком важным и строгим, но в то же время необходимо стараться смотреть на себя со стороны. Все-таки менеджер не рядовой сотрудник. Нужно всегда держать руку на пульсе: читать о лучших практиках, которые применяют гуру менеджмента в разных областях, ориентироваться на культуру своей компании, стараться организовывать работу с максимальной отдачей и минимальной бюрократией.
Я считаю, что если ты на 70% уверен, что твой план - правильный, нужно приступать к его выполнению. Нельзя забывать о постоянном совершенствовании, но и позволять себе затрачивать слишком много времени и сил на анализ проекта бессмысленно. Двигаться нужно маленькими шагами, регулируя скорость своего движения в зависимости от обстоятельств. Такой подход позволяет объективно смотреть на рабочий процесс и исправлять ошибки вовремя.
Одним из самых сложных в менеджменте я считаю вопрос расстановки приоритетов. В этом деле главное - держать в поле зрения свои долгосрочные цели. Нужно посвящать 60% времени и усилий важным и срочным задачам, а оставшиеся 40% - той работе, которая поможет осуществить долгосрочные планы.
Но в любой работе - неважно, направленной на ближайшую или долгосрочную перспективу, - нужно отсеивать то, что становится тормозом для компании. То, что еще вчера приносило пользу и было твоей сильной стороной, сегодня может оказаться губительным.
Для преодоления барьеров необходимо создавать условия для открытого обсуждения мнений. У нас в компании действует кодекс командного взаимодействия, и один из ключевых его пунктов - «Выражаем свое мнение». Без этого невозможно построить здоровую командную работу, которая лежит в основе любой успешной деятельности. Нужно обеспечивать открытый диалог и обратную связь, не бояться конструктивных конфликтов. Чтобы конфликты были конструктивными, командная работа должна быть поострена на доверии, общих целях и ценностях.
Мне близки идеи Патрика Ленсиони, описавшего в своей книге «5 основных проблем команды». Главная из них - отсутствие доверия. У нас в компании взаимодействуют все: сотрудники разных уровней работают вместе и учатся выстраивать диалог, основанный на доверии. Поэтому мы не боимся конфликтов и достигаем результата.
Нужно поощрять диалог, встречаться и общаться с сотрудниками, поддерживать на высоком уровне их мотивацию и заинтересованность в достижении результата. В основе успеха - стремление к результату и постоянному улучшению. Во время собеседований я часто прошу кандидатов рассказать о том, в чем они достигли выдающегося мастерства. Не важно, личное это дело или профессиональное. Если человек однажды добился совершенства в чем-либо, он сможет повторить это. Мне нравятся люди, которые хотят развивать себя и мир вокруг, - они постоянно ищут способы улучшаться и совершенствоваться.
За время работы в России я понял, что нужно быть готовым к неожиданностям, но это не значит, что здесь не действуют современные технологии менеджмента. Поэтому от сотрудников в регионах на руководящих постах я ожидаю определенной гибкости конечно, но в первую очередь соответствия единой культуре компании.
Среди моих коллег, руководителей региональных холдингов нашей компании, есть люди, которые руководили предприятиями еще во времена СССР. Причем это достаточно гибкие люди, не могу сказать, что они используют методы «красных директоров». У того поколения управленцев есть хорошая черта - надежность, основательность - то, чего, бывает, не хватает руководителям поколения Z. Молодым свойственно стремление к молниеносным результатам и недостаток долгосрочного фокуса. Иногда представителям этого поколения не хватает знания истории, а люди, которые забыли свою историю или не извлекли из нее уроков, рискуют ее повторить. Это хорошо заметно на примере цикличности кризисов.
Отдельная история - руководители-экспаты. Я сам экспат, и мне сложно судить об идеальности такого формата управления. Мы привлекаем экспатов в качестве консультантов, и они помогают нам своей экспертизой и знаниями. Но я убежден, что костяк команды должен состоять из местных людей, граждан России.
Кстати говоря, в исполнительном комитете группы компаний «АгроТерра», кроме меня, экспатов нет. Все россияне. На еженедельных встречах я смотрю на своих коллег и вижу, какие они - вовлеченные, трудолюбивые, умные и исполнительные, - и испытываю гордость. Я радуюсь, потому что окружен людьми, которые хотят быть похожими на меня и на которых я сам хочу быть похожим.
Совершенно точно, что должно объединять менеджеров всех форматов - это прирожденное лидерство.
Лидер - человек, принимающий финальные решения, которые могут повлиять на стратегию и выполнение финансовых показателей компании. Но подготовка решений не происходит в одиночку. В группе компаний «АгроТерра» есть исполнительный комитет и большая команда грамотных и вовлеченных сотрудников. Мы стремимся быть такой компанией, где поощряется исключительность каждого и настоящий командный дух, благодаря которому люди помогают друг другу расти и развиваться профессионально.
Я убежден, что чтобы быть лидером, необязательно руководить людьми: в нашей команде есть лидеры процессов, направлений, проектов. Лидер - это тот, кто не боится взять на себя ответственность за результат группы. Это человек, который вдохновляет своим примером, ценностями, достижениями.
Мировая практика показывает, что больше всего преуспевают компании, работающие по этому принципу. Мы стремимся стать передовым агрохолдингом, который работает на международном уровне. Поэтому я не ошибусь, если скажу, что каждый из нас - лидер в чем-то своем.
Быть лидером не значит не ошибаться. Это может показаться банальным, но практически каждая ошибка, если она не фатальная, оказывается полезной, ведь она приносит опыт. Чтобы стать, к примеру, грамотным риск-менеджером, ошибаться вообще необходимо: не познав ошибки, не сможешь проанализировать свои действия и предотвратить следующую.
Точно не посоветую никому совершать непоправимые ошибки. Но вообще ошибок не стоит бояться. Избегать нужно безразличия и бездействия, без ошибок же жить и работать не получится.
* Патрик Гидирим, управляющий директор группы компаний «АгроТерра».
Подготовила Александра Журавлёва, [email protected]
ОП "Становое" вошло в холдинг "АгроТерра" в результате обмена земельных активов между компанией "АгроТерра" и компанией "АгроиИвест". Компания "Агроинвест" отдала земли в Липецкой области и взяла земли в Тамбовской области. Бонитет почв которых, даже близко не сопоставим. Такое впечатление, что у этих компаний один заокеанский собственник. И обмен этот является какой то финансовой операцией. Обмен этот не вписывается в рамки здравого смысла. Руководить этой сельскохозяйственной компанией поставили - Рязанца, полковника ВДВ. Человек он замечательный и ничего не понимающий в вопросах организации производства сельского хозяйства (очень хитрый и скользкий, по всей видимости – штабист), хотя и проработал в "АгроТерре" почти 5 лет. Это свидетельствует о том, что своевременно докладывал только хорошие показатели. Никакие вопросы не решает, ничего не подписывает, в поле не выезжает. Целыми днями сидит в кабинете и названивает руководителям. Надо отметить, что в этой компании никто не проверяет процесс производства, г-на Патрика, наверное, это устраивает. Техника хоть и новая, но вся убитая. Весь ремонт осуществлялся в поле, когда начали сеять. Г-н Томас, приезжает гости, попить чаю, и формально проехаться по полям. Хотя человек не глупый. Просто приехал в Россию немного денег американских заработать. Специалистов в этой компании не ценят. В течении дня может приниматься решение о том, что сеять на том или ином поле: сою, рапс или пшеницу. Затраты на логистику сумасшедшие. Даже не могу представить, на чем зарабатывает это компания? Наверное, на экономии заработной платы своих рабочих и специалистов. Если у вас безвыходная ситуация, то вы можете прийти сюда и отсидеться, спокойно подыскивая себе другую компанию с более высокими моральными принципами и более высокими материальными доходами, где бы вы могли раскрыться как специалист. А так зря не тратьте время! Это болото!
11.07.2016 09:00
Любовь к России у главы «Сбербанк Страхования» началась 18 лет назад с путешествия по Транссибирской магистрали и продолжается до сих пор. Ханнес встретил здесь жену Наталью, с азартом строит компанию будущего и стоит у руля YPO Russia - организации, где бизнес-лидеры чувствуют себя как дома.
- Вы родились в Германии, но, судя по фамилии, ваши предки - выходцы из Индии. Как они оказались в Европе?
Мой отец был одним из первых студентов-стипендиатов, которые в 1958 году приехали из Индии в Германию. Он отучился в университете, потом стал преподавать - сначала в Гамбурге, потом в Бонне.
- С вашей мамой он познакомился уже в Германии?
Нет, в Индии. После окончания университета отец на два года уехал на родину и там женился согласно индийским традициям: мои бабушки и дедушки предложили своим детям выбрать друг друга. Потом мои родители переехали в Германию.
Ваши корни в Индии, родились вы в Германии и уже долгое время живете в России. Кем вы себя ощущаете? Индийцем, немцем, русским?
Этот вопрос мне часто задают, и я не знаю на него ответа. Я - это я. У меня есть сильная индийская база: в родительской семье всегда говорили на пенджабском, нашем родном языке, соблюдались национальные традиции. И мама, когда я приезжаю домой, всегда готовит индийские блюда. Германия тоже оказала на меня сильное влияние. Прежде всего по части образования - там я окончил школу, университет. И теперь я уже двенадцать лет живу в России, моя жена русская, дети родились здесь. Все эти стороны жизни, весь опыт дают мне хорошую возможность дальше развиваться. Что еще… Паспорт у меня немецкий. Думаю я и по-немецки, и по-английски, и по-индийски и даже иногда по-русски. И как сказать, кто из всего этого я? Все люди - прежде всего личности. А когда начинают разбирать: этот синий, этот красный, этот желтый, а тот зеленый, - ни к чему хорошему это не приводит. Дом - то место, где я в данный момент живу, где я себя хорошо чувствую. И сейчас мой дом здесь, в Москве.
- Вы переехали в Россию, когда возглавили РОСНО?
Нет, я тогда еще работал в Allianz AG - одной из самых больших в мире финансовых групп. Когда альянс купил контрольный пакет РОСНО, Леонид Меламед предложил мне должность первого заместителя, потом я стал генеральным директором.
- Помните свои первые ощущения от страны?
Я стал регулярно приезжать сюда по делам с 1998 года. Но командировки - это одно, а жить здесь - совсем другое. А вот самая первая моя встреча с Россией состоялась в 1992 году, когда я, будучи еще студентом, поехал с друзьями по Транссибирской магистрали из Москвы в Иркутск. Это было…
- … долго, я подозреваю.
Да, мы ехали в одну сторону 76 часов, и это было супер. Мы отправились с ребятами в гости к общей подруге, которая училась в Иркутске. У меня от путешествия остались сильные впечатления и уверенность, что природа и люди - две главные ценности России. Конечно же, мы сразу поехали в Листвянку. Я считаю, что Байкал - одно из самых уникальных мест в мире, там особая энергетика, это очень чувствуется. А Москва в 90-х годах была совсем другой - темной, неухоженной. Не сравнить с сегодняшним днем.
В 2012 году вы создали собственный бизнес KW-Consult. Почему позже отдали предпочтение госструктуре и приняли предложение возглавить «Сбербанк Страхование»?
Сбербанк - один из крупнейших банков в мире. И если мне выпала возможность развивать на его базе с нуля страховую компанию, то это очень круто, этим нельзя не воспользоваться. У меня есть цель, мечта, чтобы каждый россиянин относился к страхованию как к стилю жизни. А к страховой компании - как к защитнику, принимающему риски, которые человек не хочет брать на себя. Проникновение страховых услуг в стране еще очень низкое, и я чувствую, что, взявшись за этот проект, могу полностью изменить ситуацию, трансформировать рынок.
Мы живем в уникальное время: четвертая промышленная революция, технологизация - выходим на новый уровень по многим вещам. И у нас есть возможность строить компанию для следующих поколений. Сделать ее удобной, технологичной, выгодной.
Я хочу добавить еще вот что: да, Сбербанк - огромная компания, и как у каждой огромной компании у него есть свои правила. Мы можем назвать это бюрократией. Но что меня удивило в самом начале и удивляет до сих пор: Сбербанк - очень динамичная структура, которая в короткие сроки может полностью изменить подход ко многим вещам. Взять хотя бы онлайн-приложение SBOL («Сбербанк Онлайн» - FP ). Оно входит в топ-5 лучших в мире, там можно даже какое-то простое страхование покупать. И это только один пример того, как меняется и что делает Сбербанк.
- Мне кажется, тут многое зависит от руководителя. Многое поменялось с приходом Грефа.
Да, Герман Греф - настоящий лидер, который движет всеми этими изменениями. Но и уровень других топ-менеджеров, в частности тех, с которыми я работаю, очень высок. Они в буквальном смысле строят будущее. Они думают о том, каким будет мир через десять, пятнадцать, двадцать лет. Я вообще считаю, что Сбербанк - это отличный кейс для ведущих европейских и американских бизнес-школ. То, что сейчас в нем происходит, - уникально.
Давайте вернемся к страхованию. Холдинг Банки.ру, частью которого является Finparty, активно развивает это направление. Вы заходите на портал Банки.ру?
Да, конечно.
- Считаете перспективной продажу страховых услуг через Интернет? Сейчас мало кто в России этим занимается.
Да, я считаю это перспективным. Более того, я уверен, что за онлайн-услугами будущее. Как я уже говорил, мы живем в мире, в котором происходит огромная трансформация. И в нашей индустрии скрыты большие возможности. Уход всех услуг в Интернет - это неизбежность, вопрос времени. Посмотрите на разные секторы страхования. Путешественники уже процентов на восемьдесят ушли в Сеть. Клиент может оформить страховку онлайн буквально в два-три шага. А всего каких-то пять-шесть лет назад этой услугой пользовались от силы пять процентов страхователей.
Следующая популярная опция - ОСАГО, но здесь еще не все гладко. Мы как страховое общество еще только на пути к окончательному уходу в Интернет. Но в других компаниях есть уже интересные онлайн-решения по автострахованию. Все развивается стремительно. Я уверен, что все большее и большее влияние на наш бизнес будут оказывать стартапы, которые фокусируются на одной-двух узких темах и их улучшают. «Сбербанк Страхование» очень интенсивно работает с такими стартапами, мы постоянно организовываем мероприятия с их участием. Я был удивлен, сколько в стране есть интересных направлений в том, что касается страховых продуктов. Очень интересны темы блокчейна, machine learning и так далее. Через пять-семь лет очень многое в нашей жизни изменится.
- Например?
Самая интересная сейчас тема - борьба с киберрисками. Это очевидно, потому что все уходит в Сеть. А что касается страхования, то происходит эволюция клиентских путей. Еще недавно все говорили о B2B или B2C, но будущее за C2B. Покупатель решает, где и что он хочет купить. Как было раньше: если вы собирались приобрести билет на самолет, то выбирали авиакомпанию, брали паспорт, шли в офис и там все оплачивали. Сейчас на первый план выходят агрегаторы, такие, например, как Anywayanyday, которые по вашему запросу выдают несколько оптимальных вариантов. Если раньше процесс покупки билетов занимал полдня, теперь - несколько минут. И главной становится не авиакомпания, а агрегатор. Выстраивание такой экосистемы - это и есть основное направление, которым необходимо заниматься, особенно страховщикам.
Но у нас есть несколько особенностей. Первая: мы не живем сами по себе. Страхование - это второй шаг, который делают люди, приобретая что-то. Купили машину - надо страховать, купили дом - то же самое, поехали в путешествие - необходимо делать полис. Поэтому страховка - это такой продукт, который можно продавать как дополнительный. Но тут есть опасность, что автосалоны или агентства недвижимости просто добавят его как дополнительную услугу. И тогда это будут уже клиенты не страхового общества, а вышеназванных компаний. И вторая особенность - страховой бизнес он немного такой… циничный, по-английски это звучит как use it or lose it. Если у тебя нет страхового случая, то тебе очень сложно понять, в хорошей компании ты обслуживаешься или в плохой. Ты заплатил за страховку, ничего не произошло, потом пролонгация, еще раз давай плати и так далее. И все, это единственная коммуникация. Поэтому у клиентов страховые компании очень редко вызывают позитивные эмоции.
Если мы хотим жить дальше, то должны предлагать клиентам не только страховые решения, но и экосистему, где компания может выступить как надежный партнер. Где клиент чувствует, что ему помогают. Это совсем другой подход. Например, если мы развиваем каско, то стараемся представить мир клиентов: какие у них цели в жизни, какие потребности, что они любят, что не любят. На этой базе мы строим экосистему.
- Что еще, кроме страхового продукта, такая экосистема в себя включает?
Я готов вам это показать через два-три месяца. Мы сейчас разрабатываем мобильное приложение, запуск планируем в октябре. Пока же только расскажу. Ну вот, допустим, у вас есть машина. Наверняка однажды вы захотите ее продать и купить другую, вы захотите узнать, какова стоимость вашего автомобиля на рынке. Вы хотите мыть машину и быть уверенным, что за услугу не переплачиваете. Или, например, вы на месяц планируете уйти в отпуск - так зачем вам страховать машину на эти четыре недели, если вы не будете на ней ездить? Вот это и есть экосистема. Сейчас страховщики этой темой плотно не занимаются, но в будущем ее не избежать.
Посмотрите на новое поколение. Я уверен, что мои восьмилетние дети, когда вырастут, не будут ходить в банковские отделения и говорить со страховым агентом. Зачем это делать, когда можно взять смартфон, за несколько секунд решить все свои вопросы и купить нужные продукты и услуги? Это совсем другой мир. Герман Оскарович сказал: «Мы не банк, мы IT-компания с банковской лицензией». Я думаю, что это в полной мере относится и к страхованию. Мы должны точно понимать, что хочет клиент, и строить экосистему четко под его запросы. Это случится не завтра, не послезавтра, но обязательно случится. Как заметил Билл Гейтс: «Мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие два года, и недооцениваем изменения следующих десяти лет».
Вы одеваетесь достаточно ярко, неформально и неравнодушны к галстукам-бабочкам. Это вам помогает или мешает в корпоративной жизни? И как обстоят дела с дресс-кодом ваших сотрудников?
У нас, как и во всем Сбербанке, принят так называемый неформальный дресс-код: костюм, галстук, рубашка. Но если нет внешнего мероприятия, то галстук или бабочку надевать не нужно, да и форма одежды демократична. Что касается меня, то я люблю яркие цвета, поэтому и вещи выбираю соответствующие.
- Это в вас индийские корни говорят, наверное.
Все может быть. У нас, кстати, с женой вкусы совпадают, и в последнее время моим гардеробом занимается в основном она. А Наташа наполовину осетинка и, как все южанки, любит яркое.
- Где вы с женой познакомились?
В Москве, на одной из бизнес-встреч.
- А дома общаетесь на каком языке?
Мы с женой по-английски, я с детьми - по-немецки, жена с ними - по-русски, а мои родители, когда приезжают к нам в гости, - по-пенджабски.
- Бедные дети…
Да вы что, это очень просто! Они так живут с рождения, и для них такая система очень понятна: если общаешься с папой - говори по-немецки, с мамой - переходи на русский. Дети легко это принимают.
- Сколько им лет?
Восемь. У меня двое сыновей-близнецов. Я рос так же, как они: дома мы всегда говорили по-пенджабски, с друзьями я общался по-немецки. И я очень благодарен родителям, что вырос именно в такой обстановке. Знать языки очень важно. Они открывают душу страны, ее культуру.
- В вашей биографической справке написано, что вы увлекаетесь музыкой. Какой именно?
Традиционной индийской.
- На музыкальных инструментах играете?
Я играю на табла - индийском барабане и эсрадже - струнном инструменте со смычком, мой брат - на ситаре. Но знаете, в индийской культуре есть такой закон: прежде чем начать учиться играть на каком-либо инструменте, ты должен научиться петь. Потому что самый главный инструмент человека - его голос.
Нам с братом очень повезло. В Германии у нас была замечательная учительница - доктор Трина Пурохит-Рой, которая преподавала музыку по традиционным индийским канонам. Она сыграла важную роль в моей жизни. В Индии учитель музыки - один из самых главных людей для ученика.
- Вы являетесь председателем организации молодых президентов YPO Russia. Расскажите о ней, пожалуйста.
Я считаю, что эта организация уникальна, членство в ней чрезвычайно полезно для бизнес-лидеров. YPO в 1950 году основал 27-летний Рэй Хайкок. Его отец владел бизнесом и умер, оставив состояние, которым молодой человек не знал, как управлять. И Рэй предложил всем, кто готов ему помочь, встретиться и выработать план действий. Шесть управленцев отозвались на его призыв, помогли во всем разобраться. Это и стало началом YPO. На сегодняшний день организация насчитывает 24 000 членов из более чем 140 стран мира. Она объединяет лидеров, которые стремятся сделать каждый свой день еще лучше - как главы компаний и как личности. YPO проповедует три принципа: конфиденциальность, общность (peer-to-peer), приверженность. Главная ценность организации - так называемые форумы. Это группы, в которые входят от шести до восьми человек. Они встречаются раз в месяц на четыре часа и обсуждают любые проблемы и вопросы - от бизнесовых до семейных. И все, о чем говорится в группе, - в группе остается. Сейчас в Москве 60 членов YPO и, соответственно, шесть форумов.
- Кто состоит в YPO Russia?
К примеру, Алексей Марей (Альфа-Банк), Марина Жигалова-Озкан (The Walt Disney Company), Сергей Солонин (QIWI), Дмитрий Гришин (Mail.ru Group), Маурицио Патарнелло (Nestle Russia), Сергей Азатян (InVenture Partners).
- По какому принципу люди в форумы подбираются?
Есть несколько правил формирования. В одном форуме не могут быть люди, которые вместе инвестировали в какой-то бизнес, которые работают в одной индустрии и являются конкурентами. Одним словом, все факторы, которые мешают человеку быть полностью открытым, устраняются.
- Напоминает группы психологической помощи.
Можно и так сказать. Одно из самых главных правил таких форумов - полная конфиденциальность. Все, что говорится на этих встречах, нельзя обсуждать даже с женой или другом. Телефон участники тоже оставляют за стенами помещения.
Еще один важный постулат YPO - peer-to-peer (P2P), все на одном уровне. Масштаб бизнеса, статус - все остается за дверями, все члены организации равны. Это сказывается и на общении во время форума - здесь нет места для советов, люди обсуждают какие-то темы и проблемы, делятся опытом. Рассказывают об аналогичной ситуации, в которую когда-то попадали, вспоминают, что им тогда помогло. Такие собрания действительно очень важны для собственников бизнеса или CEO компаний. В обычной жизни они мало кому могут открыться, обсудить свои проблемы. А группа дает поддержку и защищенность. Я могу с уверенностью сказать, что YPO является самым важным сообществом в моей жизни.
Обычно это происходит по рекомендациям. Мы растем, развиваемся в России и готовы принимать в свои ряды новых членов. Для вступления есть несколько условий - объем бизнеса, количество сотрудников, готовность активно участвовать в жизни YPO и привлекать к работе в ней свои семьи.
- Еще один барьер для вступления, как я поняла, возраст. Вы принимаете управленцев до 45 лет.
Изначально идея была такой, что в организации должны быть люди, которые находятся на пике формы, которые в данный момент или создают бизнес, или его активно развивают. Люди, у которых «совсем нет времени». Вот если управленцы это говорят, то им точно нужно вступать в YPO. Если у человека нет времени на рефлексию, это очень плохо. У любого, кто несет большой груз ответственности, должны быть отдушина, возможность подумать и разобраться с проблемами. Поэтому появился возрастной порог. Но он очень условный. После пятидесяти лет человек становится членом YPO Gold Russia и продолжает ходить на форумы и участвовать в жизни организации.
Раз год вы проводите интересное мероприятие «Диалог во тьме», участники которого общаются при выключенном свете. Чем ценен такой опыт?
Это мероприятие организовал я вместе с женой. Если вы еще в нем не участвовали, обязательно в следующий раз приходите. Во-первых, это социальный проект, который дает 30 рабочих мест незрячим людям. А во-вторых - уникальный опыт. 85% информации человек получает через глаза, и ты сразу это понимаешь, оказавшись в полнейшей темноте. Другие способы принимать информацию вообще не развиваются. Мы постарались этот пробел восполнить. Во время мероприятия люди выполняют вроде бы простые задания, такие, например, как собрать семь матрешек в одну. Но в полной темноте они превращаются в нешуточный квест, для прохождения которого надо вырабатывать стратегию и действовать командой. Эта работа ставит людей на один уровень и показывает, что сложные проблемы можно решить только сообща.
Благодарим ресторан «Анжело» за помощь в подготовке материала.
Глава администрации Апанасенковского муниципального района Александр Косолапов принимал недавно гостей издалека: в Дивном побывала делегация инвестиционного фонда « NCH Capital Inc» (Эн-Си-Эйч Капитал) – международного финансового инвестора. По такому случаю состоялось совещание, в котором приняли участие заместитель министра сельского хозяйства Ставропольского края Иван Андреев и руководители местных сельхозпредприятий.
Поначалу фонд инвестировал в такие секторы, как экономика, фондовый рынок, недвижимость, а два года назад этот список пополнило и сельское хозяйство. Под его управлением находится более 6 млрд. долларов США. Например, в сельское хозяйство Украины, где сейчас обрабатывается более 170 тысяч гектаров земли, инвестировано более 250 млн. долларов.
Фонд создает агропромышленные холдинги, опираясь на местные профессиональные кадры. По словам управляющего директора по прямым инвестициям Патрика Гидирима, компания инвестирует не менее 200 млн. рублей на каждые 10 тысяч гектаров земли сельскохозяйственного назначения.
– Край заинтересован в привлечении капитала со стороны, – говорит замминистра сельского хозяйства И. Андреев, – мы научились выращивать самую лучшую в мире пшеницу, но перерабатываем всего лишь восемь процентов продукции.
По его словам, положение с переработкой вскоре может несколько улучшиться: в Петровском районе на днях открылся цех по производству макаронных изделий. Кроме того, в Буденновске шесть хозяйств из Арзгирского, Левокумского и других районов в складчину решили построить завод по глубокой переработке пшеницы. Из зерна будут выделяться сухая клейковина, крахмалы, этиловый спирт и прочие составляющие. Это, можно сказать, завод будущего. Дело, конечно, недешевое, пришлось взять серьезный кредит. Еще в крае планируется строительство завода по переработке тыквы. Если сейчас она дает прибыль 70 тысяч рублей с гектара, то за готовую продукцию – в виде соков, сиропа, семян, тыквеола – можно будет получать в несколько раз больше.
О том, что переработка выращиваемой продукции – дело верное и выгодное, говорит хотя бы такой факт: в крае 17 виноградарских хозяйств, но лишь одно из них процветает и только за счет конечного продукта – коньяка. То же самое и с сахарной свеклой, на Ставрополье ее выращивается более миллиона тонн, а перерабатывается меньше половины. Своих-то заводов раз-два и обчелся, а в соседнем Краснодарском крае и Карачаево-Черкесии наше сырье, что называется, с руками отрывают. Раньше Изобильненский завод мог работать с урожаем по полгода и больше, сейчас продукция столько времени не хранится: нынешние гибридные сорта высокоурожайны, но беда в том, что корнеплоды быстро портятся…
Фонд на ставропольской земле мог бы сделать многое. По словам П. Гидирима, наряду с земельными ресурсами планируется инвестирование в инфраструктурные объекты, включая недвижимость. По мере налаживания устойчивого сельскохозяйственного производства фирма планирует принимать участие в реконструкции и развитии местных молочно-товарных ферм и других комплексов глубокой переработки сельхозпродукции.
С этого момента активность аудитории повысилась, руководителей хозяйств интересовало, как в случае чего фонд распорядится уже имеющимися постройками и сельскохозяйственной техникой, сколько людей может быть занято на производстве. Украинский опыт показывает, что на 10 тысячах гектаров могут работать от 30 до 120 человек. Кстати сказать, в Апанасенковском районе и 200 человек не предел. Не в состоянии сельхозпредприятия покупать себе тракторы за полмиллиона долларов. Потому и коптят небо великовозрастные « Кировцы» и « Беларуси».
– Мы ни в коей мере не навязываем свои идеи местным крестьянам, – сказал в интервью нашей газете П. Гидирим, – мы просто приехали познакомиться. В любом случае решать им самим, на местах.
…Председатели хозяйств отнеслись ко всему услышанному с осторожностью, но некоторые представители крестьянско-фермерских хозяйств и туристического бизнеса сориентировались быстро и предложили гостям свое видение сотрудничества. К примеру, почему бы не создать авиапредприятие, чтобы вести химическую обработку полей – ведь в крае лишь незначительная их часть обрабатывается с воздуха, а сколько потенциальных заказчиков в соседней Калмыкии! Еще одна мысль апанасенковских предпринимателей – создание механизированного транспортного предприятия, оснащенного современной сельскохозяйственной техникой, его задача – обработка сельхозугодий на территории Южного федерального округа. Третья идея – создание предприятия по производству растениеводческой продукции на площади 30 тыс. га...
Пока договорились о подготовке коммерческих предложений и о дальнейших встречах. Председатели колхозов решили, что Украина не так далеко – можно и съездить, своими глазами все посмотреть. Все-таки их заинтересовало, как чувствует себя земля, сдобренная инвестициями.
Мы привыкли считать, что есть правила менеджмента, универсальные для всех. Тем не менее каждая сфера имеет свою специфику. Менеджер должен быть до некоторой степени принципиальным, хотя во многом и гибким. Есть несколько принципов, которыми я руководствуюсь в своей работе:
- Не упускай открывающиеся возможности
- Не относись к делу безразлично
- Не подавай плохого примера
- Не пропускай важную информацию
- Не суди, не разобравшись
- Не веди себя неуверенно
- Не будь расточительным
- Не анализируй слишком долго
- Не забывай про похвалу и благодарность
- Не расслабляйся
Вообще, проблему лести надо решать на корню: не поощрять. Если оставлять попытки льстить без внимания, они довольно быстро сойдут на нет. Другой надежный способ — не брать на работу льстецов. Нужно объединить команду общими ценностями и основывать на них подбор персонала. Те ценности, которые применяем в своей работе мы, — честность и порядочность, командная работа, стремление к результату и постоянное улучшение. Поэтому у сотрудников «АгроТерра» общение не строится на лести. Трудно переоценить важность единой культуры, ведь если большинство сотрудников организации совершенно разные люди с разными приоритетами, взглядами на жизнь и рабочие задачи, им не нужно работать вместе!
Это относится и к руководителю: он должен быть в команде. Не стоит казаться слишком важным и строгим, но в то же время необходимо стараться смотреть на себя со стороны. Все-таки менеджер не рядовой сотрудник. Нужно всегда держать руку на пульсе: читать о лучших практиках, которые применяют гуру менеджмента в разных областях, ориентироваться на культуру своей компании, стараться организовывать работу с максимальной отдачей и минимальной бюрократией.
Я считаю, что если ты на 70% уверен, что твой план — правильный, нужно приступать к его выполнению. Нельзя забывать о постоянном совершенствовании, но и позволять себе затрачивать слишком много времени и сил на анализ проекта бессмысленно. Двигаться нужно маленькими шагами, регулируя скорость своего движения в зависимости от обстоятельств. Такой подход позволяет объективно смотреть на рабочий процесс и исправлять ошибки вовремя.
Одним из самых сложных в менеджменте я считаю вопрос расстановки приоритетов. В этом деле главное — держать в поле зрения свои долгосрочные цели. Нужно посвящать 60% времени и усилий важным и срочным задачам, а оставшиеся 40% — той работе, которая поможет осуществить долгосрочные планы.
Но в любой работе — неважно, направленной на ближайшую или долгосрочную перспективу, — нужно отсеивать то, что становится тормозом для компании. То, что еще вчера приносило пользу и было твоей сильной стороной, сегодня может оказаться губительным.
Для преодоления барьеров необходимо создавать условия для открытого обсуждения мнений. У нас в компании действует кодекс командного взаимодействия, и один из ключевых его пунктов — «Выражаем свое мнение». Без этого невозможно построить здоровую командную работу, которая лежит в основе любой успешной деятельности. Нужно обеспечивать открытый диалог и обратную связь, не бояться конструктивных конфликтов. Чтобы конфликты были конструктивными, командная работа должна быть поострена на доверии, общих целях и ценностях.
Мне близки идеи Патрика Ленсиони, описавшего в своей книге «5 основных проблем команды». Главная из них — отсутствие доверия. У нас в компании взаимодействуют все: сотрудники разных уровней работают вместе и учатся выстраивать диалог, основанный на доверии. Поэтому мы не боимся конфликтов и достигаем результата.
Нужно поощрять диалог, встречаться и общаться с сотрудниками, поддерживать на высоком уровне их мотивацию и заинтересованность в достижении результата. В основе успеха — стремление к результату и постоянному улучшению. Во время собеседований я часто прошу кандидатов рассказать о том, в чем они достигли выдающегося мастерства. Не важно, личное это дело или профессиональное. Если человек однажды добился совершенства в чем-либо, он сможет повторить это. Мне нравятся люди, которые хотят развивать себя и мир вокруг, — они постоянно ищут способы улучшаться и совершенствоваться.
За время работы в России я понял, что нужно быть готовым к неожиданностям, но это не значит, что здесь не действуют современные технологии менеджмента. Поэтому от сотрудников в регионах на руководящих постах я ожидаю определенной гибкости конечно, но в первую очередь соответствия единой культуре компании.
Среди моих коллег, руководителей региональных холдингов нашей компании, есть люди, которые руководили предприятиями еще во времена СССР. Причем это достаточно гибкие люди, не могу сказать, что они используют методы «красных директоров». У того поколения управленцев есть хорошая черта — надежность, основательность — то, чего, бывает, не хватает руководителям поколения Z. Молодым свойственно стремление к молниеносным результатам и недостаток долгосрочного фокуса. Иногда представителям этого поколения не хватает знания истории, а люди, которые забыли свою историю или не извлекли из нее уроков, рискуют ее повторить. Это хорошо заметно на примере цикличности кризисов.
Отдельная история — руководители--экспаты. Я сам экспат, и мне сложно судить об идеальности такого формата управления. Мы привлекаем экспатов в качестве консультантов, и они помогают нам своей экспертизой и знаниями. Но я убежден, что костяк команды должен состоять из местных людей, граждан России.
Кстати говоря, в исполнительном комитете группы компаний «АгроТерра», кроме меня, экспатов нет. Все россияне. На еженедельных встречах я смотрю на своих коллег и вижу, какие они — вовлеченные, трудолюбивые, умные и исполнительные, — и испытываю гордость. Я радуюсь, потому что окружен людьми, которые хотят быть похожими на меня и на которых я сам хочу быть похожим.
Совершенно точно, что должно объединять менеджеров всех форматов — это прирожденное лидерство.
Лидер — человек, принимающий финальные решения, которые могут повлиять на стратегию и выполнение финансовых показателей компании. Но подготовка решений не происходит в одиночку. В группе компаний «АгроТерра» есть исполнительный комитет и большая команда грамотных и вовлеченных сотрудников. Мы стремимся быть такой компанией, где поощряется исключительность каждого и настоящий командный дух, благодаря которому люди помогают друг другу расти и развиваться профессионально.
Я убежден, что чтобы быть лидером, необязательно руководить людьми: в нашей команде есть лидеры процессов, направлений, проектов. Лидер — это тот, кто не боится взять на себя ответственность за результат группы. Это человек, который вдохновляет своим примером, ценностями, достижениями.
Мировая практика показывает, что больше всего преуспевают компании, работающие по этому принципу. Мы стремимся стать передовым агрохолдингом, который работает на международном уровне. Поэтому я не ошибусь, если скажу, что каждый из нас — лидер в чем-то своем.
Быть лидером не значит не ошибаться. Это может показаться банальным, но практически каждая ошибка, если она не фатальная, оказывается полезной, ведь она приносит опыт. Чтобы стать, к примеру, грамотным риск-менеджером, ошибаться вообще необходимо: не познав ошибки, не сможешь проанализировать свои действия и предотвратить следующую.
Точно не посоветую никому совершать непоправимые ошибки. Но вообще ошибок не стоит бояться. Избегать нужно безразличия и бездействия, без ошибок же жить и работать не получится.
Подготовила Александра Журавлёва.