Существуют, по крайней мере, три причины, препятствующие достижению высоких экономических результатов за счет создания и сертификации системы качества.
Первая причина - это не всегда верные целевые установки руководителей предприятий. Принимая управленческие решения о проведении мероприятий по обеспечению качества, они преследуют цель не создания эффективно функционирующей СМК, которая реально будет гарантировать качество продукции в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, а именно получение свидетельства, сертификата. Наличие такого документа дает предприятию серьезные конкурентные преимущества. Внешний рынок для отечественных предприятий, не имеющих СМК на базе стандартов ИСО серии 9000, практически закрыт. Поэтому администрацию предприятий в первую очередь интересуют сроки получения международного сертификата качества. А вопросы, касающиеся объемов трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, необходимых для внедрения и сертификации СМК и, самое главное, для обеспечения ее экономически эффективной работы, отходят на второй план
Второй причиной , препятствующей достижению высоких экономических результатов, является то, что большинство предприятий, внедряющих ИСО серии 9000, не ведет учета затрат на качество. Ведение такого отчета требует создания новых форм бухгалтерской отчетности, так как существующие формы позволяют вычленить только один элемент затрат на качество - потери от брака. Внедрение нового управленческого учета затрат на качество трудоемко и требует материальных затрат. Поэтому для многих предприятий на первый план выступает достижение соответствия документов обязательным требованиям стандартов ИСО, а проблема учета затрат на качество игнорируется. В результате, как показали исследования, даже руководящие работники бюро и отделов качества предприятий, ведущих подготовку СМК к сертификации, не могут дать хотя бы приблизительной оценки доли затрат на обеспечение качества продукции в общих затратах предприятия, слабо представляют организацию работы по сбору, учету и анализу данных о затратах на создание и сертификацию СМК.
Третья и, на наш взгляд, наиболее серьезная причина, препятствующая достижению экономического эффекта, заключается в отсутствии надежного метода количественной оценки экономической эффективности создания, сертификации и функционирования СМК на предприятиях. Ее существование обусловлено наличием первых двух. С одной стороны, не зная реальных объемов затрат всех видов ресурсов на внедрение и функционирование СМК, невозможно дать точную оценку ее эффективности. С другой - сложность заключается в том, что трудно, а в ряде случаев практически невозможно, выделить в стоимостной форме ту часть прибыли, которая получена за счет функционирования сертифицированной СМК, а не других мероприятий по качеству.
С внедрением на предприятии СМК на основе ИСО 9001 функции экономической и бухгалтерской служб практически не изменились: СМК действует сама по себе, бухгалтерия решает свои задачи. В действующей системе учета затрат на производство значительная часть затрат на обеспечение качества продукции рассредоточена и обезличена, что не позволяет анализировать их распределение и динамику, находить пути улучшения работы. Тем самым затрудняется реализация одного из основных принципов ИСО 9001 - принципа непрерывного улучшения, цель которого - сокращение потерь, экономия затрат и продукции.
Для налаживания управления затратами на обеспечение качества целесообразно дополнить Руководство по качеству разделом "Управление затратами на качество", где будут сформулированы задачи по учету и анализу затрат, решаемые на каждом этапе производства, а также принципы оценки, планирования и управления. Также следует разработать стандарт предприятия, регламентирующий порядок сбора финансовой информации обо всех видах затрат на качество, процедуры ее обработки и анализа, а также определяющий ответственных исполнителей, формы регистрации данных и представления отчетов для высшего руководства. Ответственным за организацию учета затрат на обеспечение качества должен быть главный бухгалтер (финансовый директор и т. п.), а ответственным за их анализ, оценку и принятие необходимых мер - директор по качеству.
Наибольшую известность имеет классификация затрат на качество в соответствии с BS 6143, часть 2:
- предупредительные затраты - затраты на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта;
- оценочные затраты - стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любом этапе жизненного цикла продукции;
- издержки вследствие внутренних отказов - издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри организации на любом этапе жизненного цикла продукции, такие, как издержки на утилизацию, переделку, повторные испытания, повторный контроль и повторные конструкторские работы;
- издержки вследствие внешних отказов - издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери.
Сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество (рис. 1).
Общие Затраты на Качество (рис. 1).
Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.
Рассмотрим несколько основных подходов к оценке и анализу затрат на качество. Выбор того или иного подхода зависит от целей, стоящих перед руководством предприятия: необходимо четко представлять, какая информация должна быть получена в результате анализа, и оценить возможность ее получения при применении выбранного подхода.
При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются:
- выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение (гарантирование) и ;
- обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию;
- выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия;
- определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства.
Затраты на качество можно анализировать по пяти направлениям.
В таблице 1 показано, в каких случаях применяется тот или иной вид анализа затрат на качество.
|
Рассмотрим в качестве примера третий метод. Он используется, когда необходимы постоянная идентификация и контроль затрат, связанных с качеством. Информация о затратах при использовании этого метода может быть получена из данных бухгалтерского или специально организованного учета затрат на качество на основе вспомогательных субсчетов.
При проведении анализа затрат на качество на основе классификации А. Фейгенбаума надо обязательно учитывать следующее:
- спрос на продукцию зависит не только от качества продукции, но и от целого ряда внешних факторов, зачастую не поддающихся контролю;
- на раннем этапе внедрения СМК и при проведении мероприятий по улучшению качества неизбежны капитальные вложения, а значит отдельные группы затрат могут изменяться скачкообразно, независимо от изменения качества продукции;
- на раннем этапе внедрения СМК неизбежно возрастут внутренние потери из-за дефектов и несоответствий не потому, что снижается качество продукции, а потому что возрастет эффективность контроля.
По классификации А. Фейгенбаума, совпадающей с классификацией BS 6143, затраты на качество делятся на:
1. Расходы на проведение предупредительных мероприятий
а) планирование качества (организационное обеспечение качества, проектирование изделия, исследования в области надежности и т.д.);
б) контроль технологического процесса (изучение и анализ технологических процессов, контроль процесса производства и т.п.);
в) проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве (проектирование аппаратуры, используемой для определения качества продукции и технологического процесса, сбора данных, их обработки и т.д.);
г) обучение методам обеспечения качества и работа с кадрами (разработка программ подготовки кадров, направленных на правильное применение работниками методов управления качеством);
д) проверка конструкции изделия (предпроизводственная оценка продукции);
е) разработка систем управления (разработка и управление комплексными СМК, их совершенствование);
ж) управление процессом (затраты на установление средств управления процессом, затраты на изучение возможностей процесса, затраты на осуществление технической поддержки производственного персонала в применении и поддержании процедур и планов по качеству);
з) обеспечение качества поставок (затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки, затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов, затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества);
и) аудит СМК (затраты на внутренний аудит, затраты на аудит СМК потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом);
к) другие расходы, связанные с проведением предупредительных мероприятий.
2. Расходы на оценку качества
а) проведение испытаний и приемочный контроль материалов (оценка качества закупочного материала, командировочные расходы контролеров);
б) лабораторные приемочные испытания (проведение всех видов испытаний в лаборатории или испытательном центре для оценки качества закупаемого материала);
в) лабораторные измерения: измерения, проверка контрольно-измерительных приборов, их ремонт и т.п. (Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.);
г) технический контроль (оценка качества продукции работниками службы технического контроля);
д) испытания изделий (оценка эксплуатационных характеристик продукции);
е) самоконтроль (проверка качества продукции самими рабочими);
ж) аттестация качества продукции сторонними организациями;
з) техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве (проверка и техническое обслуживание этой аппаратуры);
и) техническая проверка продукции и разрешение отгрузки (анализ данных, полученных в результате проведения испытаний и технического контроля, выдача разрешения на отгрузку продукции);
к) испытания в условиях эксплуатации;
л) материалы для тестирования и проверок: стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях, стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю (стоимость испытательного оборудования не включается).
3. Издержки вследствие отказов, вызванных внутренними причинами
4. Издержки вследствие отказов, вызванных внешними причинами
Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут составлены неверные выводы. Мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства. Такая характеристика называется базой измерения. При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период, для которого все эти характеристики определялись, был один и тот же.
Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.
Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов, или каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными.
Часто используются и другие базы измерений:
- добавленная стоимость (стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства);
- трудоемкость (величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции);
- себестоимость (сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов);
- альтернативные соотношения.
При увеличении издержек на управление качеством издержки брака будут уменьшаться. Однако это не значит, что предприятию стоит неограниченно увеличивать затраты на качество. Необходимо постоянно анализировать издержки на управление качеством, издержки брака и общие издержки предприятия, т.к. при необоснованном увеличении затрат на качество возможен рост общих издержек.
Издержки контроля качества и издержки брака могут быть нанесены на один и тот же график, как это сделано на рис. 2.
Рисунок 2. Экономическая эффективность управления качеством.
Точка пересечения этих двух кривых обычно является точкой минимальных издержек. Но на практике нелегко получить даже приблизительную оценку, поскольку приходится учитывать много других переменных. Тем не менее, эта задача является самой важной задачей для руководства. На многих фирмах такие расчеты не производятся, хотя расчет затрат на качество может служить источником огромной экономии.
Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: "The Gold in the Mine" ("Золото - в шахте!"). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.
Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.
Затраты на качество могут быть только частью прибыли.
Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.
ВОЗЬМИТЕСЬ ЗА ПРОСТОЕ
- Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.
- Выберите один вид продукта, одну модель, отдел - то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.
- Начните с тех затрат на качество, для которых данные уже известны.
- Определите иные необходимые затраты "экспертным" способом, если это пока необходимо.
- Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.
- Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
- Не беспокойтесь, если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.
Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали хорошую работу. Ваш Директор и вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество, чем до того, как вы взялись за это дело.
- Начните с малого и наращивайте.
- Создайте образец, чтобы показать, как это может быть сделано.
- Подтвердите документами ценность анализа затрат на качество.
- Только таким образом вы добьетесь понимания и сотрудничества.
Рекомендуется подходить к оптимизации ресурсов с точки зрения руководства полными затратами, применяя процессный подход в соответствии с BS 6143, часть 1. С этой точки зрения модель затрат должна отражать полные затраты в каждом процессе, а не только затраты на качество. Модель затрат может быть создана для любого процесса.
Модель затрат строится на основе идентификации процесса, дискретизации его на отдельные виды работ. Для каждого вида работ следует выявить и установить элементы затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия.
Главная цель анализа полных затрат - выявление возможностей их снижения.
Для производителей автомобильных компонентов анализ затрат на процесс становится актуальным в связи с требованием ОАО "АВТОВАЗ" сертификации по ИСО / ТУ 16949, который требует:
П. 5.1.1 Высшее руководство должно анализировать процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные процессы с целью обеспечения их результативности и эффективности.
Типовая модель затрат на процесс (представленная на рис. 3) позволяет получить ответы на поставленные выше вопросы.
В общем случае затраты на любой процесс складываются из элементов:
- затраты на труд;
- затраты на средства труда (например, на организационную и технологическую оснастку);
- затраты на материалы;
- затраты на создание условий труда.
Рисунок 3. Модель затрат на процесс.
При построении модели каждый элемент относят либо к группе затрат на соответствие (удовлетворительное функционирование процесса), либо к группе затрат вследствие несоответствия (избыточным затратам из-за различных видов потерь). Таким образом можно отдельно подсчитать суммарные затраты на соответствие данного процесса и суммарные затраты вследствие несоответствия процесса. Разделение затрат на группы облегчает последующий анализ отчетов по затратам.
В модель введена очень важная характеристика "Частота претензий потребителей процесса". Имеется в виду не только внешний потребитель процесса, но и внутренний (например, другое подразделение данного предприятия). Эта регистрируемая и легко доступная характеристика позволяет более обоснованно выбирать направление совершенствования процессов и объективно оценивать эффективность внедрённых улучшений.
На основе типовой модели для конкретного процесса разрабатывается рабочая модель и форма отчётности по затратам. В рабочей модели при необходимости указываются упрощенные формулы расчета затрат и источники данных для расчёта, как показано в примере на рис. 4. Для анализа процесса не требуется высокой точности расчёта затрат по элементам, достаточно ориентировочных величин. Учитывая это, следует стремиться к максимальному упрощению формул и минимизации необходимых исходных данных (на рис. 5 приведен пример заполнения формы отчетности по затратам).
Рисунок 4. Пример формы отчетности по затратам на процесс.
В дальнейшем модели затрат на процессы могут использоваться для регулярной отчетности о характеристиках процессов - как элемент системы измерений и мониторинга. В этой связи следует отметить, что модель затрат должна оставаться стабильной, чтобы иметь возможность проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах.
Рисунок 5. Пример заполнения формы отчетности по затратам на процесс.
Описанная выше модель затрат на процесс не является единственной.
Модель полных затрат на процесс (широко применяемая при экологическом менеджменте для описания полного материального баланса процессов) в BS 6143.1 описана в виде, близком к SADT-технологии. Т.е. для предприятий, выбравших для построения модели процессов SADT-технологию, эта модель затрат может быть наиболее приемлемой. Она легко вписывается в уже разработанное описание деятельности (примеры приведены на рис. ниже).
При построении модели затрат следует учитывать не только прямые финансовые расходы, но и остальные виды затрат, например, затраты времени на выполнение процессов. Эти данные также могут быть включены в SADT-модель.
На рис. 6 показано, что в модель могут быть включены данные о частоте выполнения процессов, продолжительности (т.е. временных затратах), стоимости выполнения процессов. При этом в блоках SADT-модели автоматически рассчитывается и выводится суммарная стоимость (равная произведению стоимости на частоту). На рис. 7 показан пример SADT-диаграммы. Для наглядности в модель добавлен текст (в рамках), в которых указываются значения частоты, стоимости и продолжительности подпроцессов.
Рисунок 6. Пример включения в SADT-модель данных о частоте выполнения процессов, продолжительности, стоимости.
Рисунок 7. Пример SADT-диаграммы с данными о подпроцессах.
По данным о подпроцессах в диаграмме более высокого уровня автоматически производится расчет суммарной стоимости (рис. 8). Могут быть также получены данные о суммарной продолжительности выполнения процесса (как сумма продолжительности выполнения всех подпроцессов с учетом частоты).
Рисунок 8. Пример расчета данных о процессе на основе введенной информации о его подпроцессах.
В частности, анализ отчетов о затратах может проводиться с целью выбора направления улучшения процесса или с целью контроля влияния внедренных изменений процесса. В первом случае на основе сравнения суммарных затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия процесса и с учётом частоты претензий потребителей в производстве и эксплуатации может быть установлена приоритетность решения задач: устранение потерь или разработка нового усовершенствованного проекта процесса. Во втором случае изменения отчетных данных о затратах и частоте претензий потребителей могут служить одним из критериев эффективности и результативности внесенных усовершенствований. Таким образом, с помощью отчетности о полных затратах на процессы может поддерживаться процесс постоянных улучшений. Сначала он может быть ориентирован на устранение потерь. Как только существенные потери устранены и доля затрат вследствие несоответствия в объеме полных затрат становится несущественной, работа по улучшению может заключаться в перепроектировании процесса. После внедрения нового процесса цикл повторяется.
Как уже говорилось, затраты, связанные с качеством, можно подразделить на следующие три категории: затраты на предупреждение дефектов (prevention cost), затраты на контроль и оценку качества (appraisal cost), потери от дефектов (failure cost). Потери от дефектов, в свою очередь, подразделяют на внутренние и внешние.
Под затратами на предупреждение дефектов понимают стоимость всех мероприятий, направленных на предупреждение низкого качества товаров и услуг. Примерами таких мероприятий могут быть анализ новых видов продукции, планирование качества, обследование возможностей поставщиков, оценки воспроизводимости процессов, совещание членов команды совершенствования качества, проекты по повышению качества, обучение и подготовка специалистов в области качества.
При оценке затрат на предупреждение дефектов возможны ошибки двух видов. Во-первых, нечеткое определение затрат, включаемых в эту категорию. В частности, работы по контролю качества и устранению последствий дефектов могут быть нацелены на предупреждение дефектов с более значительными последствиями. Например, для предупреждения поставок потребителям продукции со вновь выявленными дефектами могут вводиться дополнительные проверки и проводиться доработки готовых изделий, но затраты, связанные с этими работами, нельзя относить к категории предупредительных. Затраты на устранение возникших проблем (например проведение корректирующих действий или анализ дефектов) можно рассматривать как часть потерь от дефектов или как затраты на предупреждение повторного возникновения проблемы в будущем, то есть как затраты на предупреждение дефектов. В этом случае не имеет особого значения, к какой категории будут отнесены указанные затраты. Важно только соблюдать постоянство их классификации. В приложении Б, где содержатся детальные описания составляющих затрат, связанных с качеством, перечислены подобные, двойственные по своей природе, затраты.
Во-вторых, ошибки возникают при отнесении затрат к категории предупредительных, когда некоторые сотрудники выполняют работы, связанные с предупреждением дефектов, как постоянную, но небольшую часть своих повседневных производственных обязанностей. Например, соответствующая часть оплаты труда оператора процесса, заполняющего контрольную карту, может быть включена в затраты по предупреждению дефектов при учете затрат, связанных с качеством. В других случаях предупредительные действия такого рода считаются обязательными составляющими производственного процесса и затраты на их выполнение рассматривают как составную часть обычных производственных расходов. Так же классифицируют и затраты на установку автоматизированного оборудования. Кроме того, некоторые специалисты, например инженеры или аналитики, могут быть на короткое время заняты проведением мероприятий, направленных на предупреждение дефектов и на разрешение проблем качества, связанных с определенными процессами, например с проектами повышения качества. Расходы, обусловленные проведением подобных работ, должны включаться в состав затрат на предупреждение дефектов.
Расходы на контроль и оценку качества включают затраты, связанные с оценками или проверками продукции, подтверждающими их соответствие стандартам качества и требованиям технических условий. К этой категории затрат относят:
- расходы на входной контроль и испытания закупаемых изделий и материалов;
- затраты, связанные с любыми проверками, оценками и контролем;
- расходы на производственный контроль и приемку готовой продукции;
- стоимость аудитов товаров, процессов и услуг;
- расходы на калибровку измерительного и контрольного оборудования и приборов;
- затраты на приобретение оборудования и материалов, используемых при оценках и контроле.
К потерям от дефектов относят любые затраты, возникающие в результате несоответствия товаров и услуг установленным требованиям или потребностям потребителей и/или пользователей. Иными словами, эти издержки представляют собой цену ненадлежащего качества товаров и услуг. Потери от дефектов принято подразделять на внутренние и внешние.
- Внутренние потери от дефектов возникают до поставки товаров или до предоставления услуг потребителям. Пример внутренних потерь - стоимость утилизации, переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции, затраты на анализ применяемых материалов, потери от уценки дефектных изделий.
- Внешние потери от дефектов возникают уже после поставки товаров потребителям или после предоставления им услуги. Пример внешних потерь - расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации, замену дефектных изделий, затраты на переделку или замену, расходы по гарантийным обязательствам, убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.
Экономический анализ затрат, связанных с качеством, направлен на достижение следующих целей:
выбор оптимальных решений всех частных вопросов в системе качества;
учет экономического эффекта в программах и планах мероприятий по качеству на всех уровнях (отраслевой, предприятий, структурных подразделений);
оценка окупаемости затрат;
установление очередности совершенствования элементов систем качества, мотивации работ в области качества.
Экономическую эффективность затрат, связанных с качеством, определяют:
при включении в план работ соответствующих мероприятий;
при совершенствовании элементов систем качества;
при согласовании составных частей производств.
Экономическую эффективность затрат, связанных с качеством, рассматривают относительно затрат на предупреждение возникновения несоответствий, контроля и подтверждения соответствия.
Экономическую эффективность затрат на предупреждение возникновения несоответствий (Эзпр) рассчитывают по формуле
Эзпр = (1- (Зн + Зк)/Зпр) · 100,
где Зн- затраты, связанные с выпуском несоответствующей продукции в рассматриваемый период; Ззпр- затраты на предупреждение возникновения несоответствий в рассматриваемый период; Зк- затраты на контроль и подтверждение соответствия продукции в рассматриваемый период.
Экономическая эффективность затрат на контроль и подтверждение соответствия продукции (Эзк) рассчитывается по формуле
Эзк = (1- (Зн + Зпр) : Зк) · 100.
Экономическая эффективность суммарных затрат на предупреждение возникновения несоответствия, контроль и подтверждение соответствия продукции (Ззпрк) рассчитывают по формуле
Ззпрк = (1- Зн: (Зпр + Зк)) · 100.
Для каждого предприятия оптимальная эффективность затрат, связанных с качеством, имеет индивидуальное значение и определяется на основании конкретных условий производства.
Эффект влияния работ в области качества на результаты хозяйственной деятельности за отчетный период рассматриваются относительно снижения себестоимости и рассчитываются по формуле
Э = (В2Ц2- В1Ц1) - (В2С2- В1С1)- (К2- К1),
где В1, В2- объем выпуска продукции в натуральном выражении до и после внедрения результатов мероприятий по качеству; Ц1, Ц2 - цена единицы продукции в сопоставимых единицах до и после внедрения результатов мероприятий по качеству; С1, С2- себестоимость единицы продукции в сопоставимых ценах до и после внедрения результатов мероприятий по качеству; К1, и К2- производственный фонд (капитальные вложения и оборотные средства) до и после внедрения результатов мероприятий по качеству.
Экономический эффект определяют исходя из объема выпуска и затрат после года внедрения мероприятий по качеству.
Основой разработки системы определения, учета, контроля и регулирования затрат на обеспечение качества продукции является их классификация.
Исходя из рекомендаций международного стандарта ИСО 9004-87 затраты на качество подразделяются на производственные и непроизводственные.
Производственные затраты (Зп) на качество- это затраты, осуществляемые предприятием с целью достижения и обеспечения требуемого уровня качества продукции.
Производственные затраты делятся на три категории:
затраты на предупреждение возникновения дефектов;
затраты на контроль и оценку качества продукции;
затраты, обусловленные выпуском дефектной продукции (издержки от брака).
Затраты на предупреждение возникновения дефектов (Зп1)- это затраты на любое действие, принимаемое с целью выявления, предупреждения или уменьшения риска несоответствия продукции требованиям качества.
Затраты на предупреждение возникновения дефектов включают:
маркетинг и маркетинговые исследования;
планирование качества;
контроль качества конструкторской и технологической документации;
метрологическую экспертизу конструкторской и технологической документации;
производственную проверку конструкции на надежность и безопасность;
разработку и внедрение методов статистического контроля, анализа и регулирования технологического процесса, в том числе применение ЭВМ;
разработку, внедрение и совершенствование систем управления качеством продукции, в том числе автоматизированных систем;
работы по стандартизации (разработка стандартов предприятия, нормативной документации, рабочих конструкций по обеспечению функционирования систем качества и т.п.);
метрологическое обеспечение производства (проверку и ремонт средств измерений, разработку и совершенствование методов и средств контроля и т.п.);
автоматизацию рабочих мест;
техническое обучение и повышение квалификации работников предприятия;
контроль комплектности, консервации, маркировки и упаковки продукции;
контроль условий хранения и транспортировки готовой продукции;
проведение пусконаладочных работ (шеф-монтаж оборудования) и осуществление технической помощи;
работы с поставщиком (анализ сверхнормативных остатков, оценка поставок, регулирование цен и т.д.).
Затраты на контроль и оценку качества продукции (Зп2)- это затраты на определение соответствия продукции заданным параметрам.
Затраты на контроль и оценку качества продукции включают:
затраты на входной контроль (Зп.2.1);
затраты на операционный контроль (Зп.2.2);
затраты на приемочный контроль и испытания готовой продукции (Зп.2.3).
Издержки от брака (Зп3)- это потери, вызванные тем, что не достигнуто требуемое качество. Они делятся на внутренние и внешние.
Затраты на внутренние издержки (Зп3.1)- это затраты, возникающие внутри предприятия (организации) в связи с несоответствием продукции требованиям качества на любой стадии жизненного ее цикла и включающие:
затраты на анализ и оценку дефектных изделий, выявленных в процессе производства;
затраты на исправление (ремонт) дефектных изделий;
затраты на переработку отходов;
затраты на повторные испытания, контроль, проектирование и т.д.;
затраты на технологические потери от брака, связанные с обучением.
Затраты на внешние издержки (Зп3.2)- это затраты, возникающие после поставки дефектной продукции и включающие:
затраты от брака, выявленного в сфере применения и эксплуатации продукции;
затраты на дополнительные хозрасчетные издержки и потери, вызванные выпуском некачественной продукции.
Непроизводственные затраты (Зн)- это затраты, не связанные с производством продукции. Они делятся на четыре категории:
затраты на подтверждение качества и предоставление потребителю дополнительных объективных доказательств качества (Зн1);
затраты на испытание специфических характеристик продукции в специальных сторонних организациях (Зн2);
затраты на демонстрационные испытания рекламного характера (Зн3);
затраты на сервисное обслуживание (Зн4).
7.3.1. Анализ
Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в , то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии “Y”, а так же внешние потери на дефект на линии “Z”.
Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии “Y” и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь надефект к концу 7-го периода.
|
Таб. 2. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству |
||||
|
ЛИНИЯ “X” |
||||
|
Предупредительные |
||||
|
На контроль |
||||
|
На внутрен. потери |
||||
|
На внешн. потери |
||||
|
Общие затраты на качество |
||||
|
ЛИНИЯ “Y” |
||||
|
Предупредительные |
||||
|
На контроль |
||||
|
На внутрен. потери |
||||
|
На вннешн. потери |
||||
|
Общие затраты на качество |
||||
|
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж |
||||
|
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости |
||||
|
ЛИНИЯ “Z” |
||||
|
Предупредительные |
||||
|
На контроль |
||||
|
На внутрен. потери |
||||
|
На внешн. потери |
||||
|
Общие затраты на качество |
||||
|
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж |
||||
|
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости |
||||
Он так же увеличил после 6-го периода предупредительную деятельность на линии “Z”, и после 7-го периода так же произошло снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии не имели столь же быстрого результата, как на линии “Y”, тем не менее затраты были снижены, а к концу 8-го периода - даже в большей степени.
7.3.2. Диагностика
Однако, прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего?... Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.
Итак, к концу 6-го периода начальник цеха получил следующую информацию, представляющую внутренние затраты на дефект на линии “Y”:
Таблица 3. Составляющие затрат на внутренние потери
Приведенные данные показывают, что отходы производства (С1) являются наиболее существенной областью для улучшения. Более детальная информация показывает этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:
Таблица 4. Этапы, на которых возникают затраты на отходы
7.3.3. Анализ Парето
Рис.6. Диаграмма Парето.
Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем механообработки, а во вторую - складирования, и т.д. Это показано на рис.6.
7.3.4. Копать глубже
Однако, наш начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:
- недостаточные возможности оборудования;
- небрежность оператора;
- неточность технологического процесса;
- неточность контрольного и испытательного оборудования;
- неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
- непригодные инструменты;
- поврежденные приспособления и технологическая оснастка.
Как оказалось в нашем примере, ни одна из перечисленных причин не составляет более, чем 8% от общей величины потерь в рассматриваемый период. Однако, затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.
7.3.5. Решение
Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Именно поэтому, он может решить рассмотреть, как первоочередную для улучшения, следующую из важнейших областей своих затрат, названную “Складирование”.
Тщательный анализ может привести руководителя к выводу о том, что более эффективно начать предупредительные мероприятия не с первой колонки на диаграмме Парето.
Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с “огнем” вместо “предупреждения пожаров”.
Итак, мы должны отметить, что:
Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий. Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.
8. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ
Все вышеизложенное вероятно кажется весьма отпугивающе сложным и трудоемким для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организации внедрили систему сбора и анализа затрат на качество.
Менеджмент должен быть убежден в полезности перед тем как он начнет строить систему сбора и анализа затрат на качество в компании. Таким образом, нужно убедить его. Ниже приведены некоторые “секреты” успешного внедрения системы.
ВОЗЬМИТЕСЬ ЗА ПРОСТОЕ
- Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.
- Выберите один вид продукта, одну модель, отдел - то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.
- Начните с тех затрат на качество для которых данные уже известны.
- Определите иные необходимые затраты “экспертным” способом, если это пока необходимо.
- Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.
- Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
- Не беспокоитесь если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.
Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали хорошую работу. Ваш Директор и вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество чем до того, как вы взялись за это дело.
Начните с малого и наращивайте.
Создайте образец, чтобы показать как это может быть сделано.
Подтвердите документами ценность анализа затрат на качество.
Только таким образом вы добьетесь понимания и сотрудничества.
Определением оптимального уровня качества при фактически существующей технологии и организации производства не заканчивается задача повышения качества продукции. Оптимальный по сегодняшним возможностям этот уровень в дальнейшем должен повышаться. Для того чтобы затраты при этом возрастали значительно медленнее или даже снижались, применяют метод функционально-стоимостного анализа. До недавнего времени существовало общепризнанное убеждение, что повышение качества неизбежно связано с ростом затрат. Это казалось оправданным, потому что даже при росте затрат, но при условии опережающего роста качества, потребитель все равно выигрывал на удешевлении единицы потребительского эффекта. Практика последних десятилетий, особенно японская, показала, что даже в тех отраслях, где не происходят кардинальные научно-технические преобразования, можно добиваться снижения издержек при одновременном росте качества. При этом активно применяются методы функционально-стоимостного анализа. Все чаще они становятся инструментом, используемым не только специалистами, но и огромной армией участников кружков качества.
Что же такое функционально-стоимостной анализ (ФСА)?
Функционально-стоимостной анализ - это метод повышения эффективности использования материальных и трудовых ресурсов за счет достижения на стадии разработки оптимального соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку, производство и использование. Достигается это оптимальное соотношение путем исключения на стадии разработки излишних функциональных затрат будущего производства, использования, а так же за счет сокращения необходимых функциональных затрат благодаря сокращению потерь и издержек. Поясним на примерах.
Характерным примером функционального подхода является изучение формы шестерни. Если спросить любого конструктора, для чего между венцом и ступицей шестерни делается выборка, он скажет, что это делается для уменьшения расхода металла или для уменьшения веса шестерни. Действительно, в тех случаях, когда шестерни изготавливают из поковок, такая выемка снижает расход металла. Ну а если ее изготавливают из проката? В этом случае расход металла на изделие не уменьшается от того, что в шестерне будет выточка, зато трудоемкость изготовления значительно возрастает. Вес шестерни имеет смысл снижать в том случае, если она устанавливается в каком-то транспортном механизме (автомобиле, самолете и т.д.). А если это неподвижный редуктор, то снижение веса практически не даст снижения эксплуатационных издержек, и, следовательно, повышать трудоемкость ради этого не стоит. Значит, традиционная форма шестерни не всегда экономически оправдана; чтобы это установить, необходимо одновременно изучать функции и затраты на их обеспечение.
Приведем пример, касающийся выбора материала изделия. Для изготовления валков трубоэлектросварочных станов многие годы применялась сталь Х12М. Эта сталь после термообработки имеет высокую твердость в сочетании с низким коэффициентом трения, т.е. прекрасно работает на истирание. Именно эти свойства необходимы при холодной деформации полосы в трубоэлектросварочных станах, перемещающейся со скоростью десятки метров в минуту. Поэтому, несмотря на очень высокую стоимость стали, ее применяли многие годы. Но вот при анализе возник вопрос, а нельзя ли заменить эту дорогостоящую сталь отбеленным чугуном? Исследования показали, что стойкость чугуна в 2-3 раза ниже, чем стойкость стали Х12М, а стоимость ниже в 8-10 раз. И даже повышенные затраты на переточку чугунных валков в процессе эксплуатации не соизмеримы с удешевлением производства при их изготовлении. Внедрение такого решения только на одном заводе позволило получить миллионы рублей экономии.
Что общего в этих примерах? Общим является комплексное рассмотрение технических и экономических аспектов, комплексное рассмотрение издержек производства и эксплуатации. Метод ФСА, как и многие другие организационно-методические инструменты управления, возник не на пустом месте. Очень жесткий технико-экономический анализ применяемых конструктивных и технологических решений использовался нашими специалистами при создании оборонной техники во время Великой Отечественной войны. Необходимость такого анализа диктовалась исключительной ограниченностью в ресурсах. Но этот анализ проводился по интуиции, без разработанной процедуры. В конце 40-х годов инженер Пермского телефонного завода Ю.М. Соболев разработал метод, получивший название экономического анализа и поэлементной отработки конструкции. Суть его заключалась в индивидуальном подходе к каждому элементу конструкции, разделении этих элементов по принципу их функционального назначения на основные и вспомогательные, нахождении в результате анализа более выгодных конструктивно-технологических решений. Работы Ю.М. Соболева по предложенной им методике были опубликованы в 1949-1952гг. и нашли применение на ряде предприятий у нас и в ГДР.
Одновременно методические разработки, аналогичные по содержанию, но проведенные более профессионально с точки зрения системного подхода, выполнялись в США. Первый опыт применения ФСА имел место на фирме “Дженерал электрик” в связи со следующими обстоятельствами. Вследствие дефицита цветных металлов во время второй мировой войны конструкторский отдел фирмы разрешил временно изготовлять некоторые детали из менее дефицитных материалов. После войны конструкторы потребовали возврата к применению первоначальных материалов. Но вице-президент фирмы решил перед принятием окончательного решения проанализировать данные о работе изделий, в которых использовались детали, изготовленные из менее дорогих материалов. Оказалось, что нередко изделия работали не хуже, чем те, в которых такие же детали были изготовлены из дорогих материалов. Этот вывод натолкнул на мысль проанализировать рациональность применения тех или иных материалов и по другим деталям. В 1947 г. в фирме была создана специальная группа во главе с Л.Д. Майклсом, которая разработала методику анализа. Эффективность ФСА привела к его быстрому распространению. В 1970 г. уже 25% фирм применяли этот метод. По данным фирмы “Интернейшнл бизнес машин” (ИБМ), за первые четыре года ФСА принес 7 млн. долл. прибыли при затратах 230 тыс.долл. Сейчас на всех фирмах созданы специальные группы, деятельность которых методологически координируется обществом американских специалистов по ФСА. Разработана типовая методика. Любой контракт стоимостью выше 100 тысяч долларов содержит требование о проведении ФСА.
В нашей стране достаточно широко применили ФСА работники электротехнической промышленности. Например, изучили условия применения кабеля с фторопластовой изоляцией с полусеребряными жилами. Выяснилось, что в целом ряде случаев эти кабели могут быть заменены кабелем с полиэтиленовой или полихлорвиниловой изоляцией. Экономия составила 7 миллионов советских рублей. Воронежское ГСКБ в машины для послеуборочной обработки зерна заложило двигатель, предназначенный для работы в условиях агрессивной среды. Замена на более простые двигатели дала экономию в 4 миллиона рублей. В чем жезначение ФСА?
Достоинство ФСА заключается именно в том, что появился метод, т.е. система действий. Если раньше специалист или группа специалистов, желающих правильно, во взаимосвязи технических и экономических аспектов решить вопрос, должны были сами разрабатывать методику рассмотрения этого вопроса и, не будучи специалистами по вопросам системного анализа и управления, могли допускать ошибки в этой незнакомой им области, то с появлением методов ФСА они могут не изобретать велосипед, а пользоваться им. И самое главное, наличие методики ФСА не только позволяет не тратить лишних усилий на само технико-экономические исследование, но и заранее сориентировать на необходимость его проведения и сделать его более эффективным.
Кроме минимальных затрат, абсолютно необходимых для выполнения изделием заданных функций, всегда имеются дополнительные (излишние) затраты, вызванные несовершенством изделия либо несовершенством технологии. Анализ заключается в том, что сначала четко формулируют функции, а затем проводят поиск путей достижения функций самым экономичным путем. При анализе оказывается, во-первых, что изделие иногда кроме необходимых функций имеет излишние свойства; во-вторых, что путь выбран не самый экономичный. Дело в том, что в большинстве случаев конструктор, технолог останавливаются на первом работоспособном решении, не отыскивая альтернативных вариантов. По нашим данным, подтверждаемым материалами США и ФРГ, 75% возможного снижения затрат приходится на стадию НИОКР, 13% - на подготовку производства и только 6% - на производство да еще 6% - на сбыт. Поэтому самым важным участком работы по выполнению задачи снижения издержек является тщательная экономическая оценка любого технического решения, принимаемого на стадии НИОКР. Если 50-60 лет назад приходилось убеждать конструкторов и технологов и требовать от них обязательного выполнения расчетов для определения каких-то размеров и параметров, то сегодня это является азбучной истиной. Такой же обязательной составной частью проекта должен стать ФСА. Опыт применения ФСА на наших и зарубежных предприятиях показывает, что снижение издержек достигает 20-30%. Затраты на ФСА окупаются в 8-10-, а иногда 20-кратном размере.
ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, этап внедрения.
Подготовительный этап - это выбор объекта исследования с технико-экономическим обоснованием, определение конкретных задач по проведению ФСА, подготовка и оформление решения, включающего состав рабочей группы, рабочий план со сроками и источники финансирования. Как выбирать объект исследований? Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Можно начать с малоприбыльной продукции. Можно начать с той, которая занимает наибольший удельный вес в валовом выпуске. Самым правильным представляется вариант, когда начинают с той продукции, которая имеет наибольший удельный вес в затратах. Для определения такой наиболее затратоемкой продукции строят диаграмму Парретто и по ней определяют очередность проведения ФСА для отдельных видов продукции. Может быть однородная, но конструктивно-сложная продукция, которую невозможно анализировать всю сразу (автомобиль, трактор, металлорежущий станок и т.д.). В этом случае возникает вопрос, какие узлы следует в первую очередь подвергать анализу. Целесообразно этот выбор делать, пользуясь методом Паретто, определяя наиболее затратоемкие узлы. Таким образом осуществляется выбор объекта исследования и технико-экономическое обоснование этого выбора в тех случаях, когда целью ФСА является снижение издержек без изменения потребительских свойств. Если поставлена задача повышения качества, то, выбрав наиболее эффективные направления этого повышения, разрабатывают конкретные технические варианты, которые анализируют, применяя методику ФСА. При этом руководствуются принципом: “Сначала найти способы повышения качества, а затем искать пути их удешевления”. После того как выбран объект и определены задачи ФСА, определяют организационную структуру и состав будущей группы.
Самый лучший вариант - это создание специальной группы методистов-организаторов ФСА, прошедших специальное обучение, каждый из которых может курировать один или несколько рабочих планов. Курировать в данном случае означает и обучать специалистов, участвующих в выполнении данной программы, методам ФСА, и координировать их деятельность, и непосредственно участвовать в сравнении различных вариантов решений, подготовке рекомендаций. Кроме этой группы приказом по предприятию должны быть выделены специалисты различных подразделений (конструкторского, технологического, экономического, отдела снабжения и т.д.), обязанные выполнять отдельные разделы программы.
Рабочий план (программа) должен составляться с привлечением этих специалистов, чтобы сроки, указанные в нем, могли быть оценены ими до утверждения и при необходимости были бы учтены их замечания.
Информационный этап включает:
подготовку, сбор и систематизацию информации об объектах и аналогах;
изучение объектов и аналогов (по паспортам, чертежам, техническим условиям, проспектам);
составление структурной модели объекта, раскрывающей взаимосвязь его элементов;
изучение технологии создания объекта;
исследование технологии эксплуатации объекта;
определение затрат и их структуры на стадиях разработки, производства и использования.
Аналитический этап включает:
формирование всех возможных функций объекта и его элементов;
группирование функций;
построение функциональной модели;
оценку значимости функций экспертным путем;
построение функционально-структурной модели объекта;
оценку связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями;
построение функционально-стоимостной диаграммы объекта;
сопоставительный анализ значимости функций и затрат на их реализацию для выявления зон объекта с неоправданно высокими затратами;
проведение дифференцированного анализа по каждой из функциональных зон объекта по приведенной выше схеме выполнения работ аналитического этапа;
формулирование задач совершенствования объекта для последующих этапов ФСА.
Таким образом, выполнение этих этапов позволяет поставить конкретные задачи перед конструкторами и технологами по изменению конструкций или технологических процессов по отдельным узлам, деталям, операциям. Подготовительный этап позволяет выбрать объект и общую цель проведения ФСА, а информационный и аналитический этапы позволяют выбрать функции, узлы, детали, требующие совершенствования. Именно на этой стадии особенно большую роль играют методисты, организаторы ФСА. Из всего вышеприведенного перечня работ наибольшую сложность представляет построение функционально-стоимостной модели (диаграммы) и оценка значимости функции экспертным путем.
Для того, чтобы построить функционально-стоимостную модель, необходимо сначала иметь функциональную модель и учет затрат по функциям. Если создать функциональную модель можно в сравнительно короткий срок (для этого надо научить конструкторов методике построения модели с применением квалиметрии и в некоторых случаях собрать дополнительную информацию о сфере использования продукции в условиях ее эксплуатации или потребления), то найти исходные данные для определения затрат по функциям при существующей системе учета затрат зачастую невозможно. Для этого необходимо провести технико-экономическое исследование существующего производства. Проводиться оно должно по методологии учета затрат, изложенной в следующем параграфе.
Построив функциональную модель, определяют роль тех или иных функций. Они подразделяются на основные и вспомогательные, полезные и вредные. А затем определяют их весомость, опять-таки с применением квалиметрии. Оценив весомость функций и зная затраты на их обеспечение, получают представление о функционально-стоимостном соответствии. Малозначимая функция, на создание которой расходуется непропорционально большая доля затрат, естественно, будет представлять наибольший интерес для последующих этапов ФСА.
Творческий этап включает:
выработку предложений по совершенствованию объекта;
анализ и предварительный отбор предложений для реализации;
систематизацию предложений по функциям;
формирование вариантов исполнения объекта.
Творческий этап является сердцевиной всего анализа, поэтому особенно важно правильно организовать его выполнение и, прежде всего, выработку предложений. Один из методов организации выработки предложений - это метод “мозгового штурма”. Cобирают немногочисленную группу специалистов, а иногда просто инженеров, обладающих творческими способностями, и ставят перед ними несколько задач из перечня, сформированного на аналитическом этапе. При этом главное требование - высказывать идеи, но не оценивать их здесь же. Установлено, что большинство людей постесняются высказать вслух только что пришедшую им в голову мысль, боясь показаться некомпетентными. Поэтому важно создать атмосферу “безопасности от оценок”, когда высказывается все, что пришло в голову. А уже впоследствии, когда поток идей иссякнет, можно начинать обсуждение, т.е. переходить к оценке и отбору предложений для реализации. Чтобы активизировать процесс генерирования идей, могут быть подготовлены специальные вопросники. Например, такой:
Все ли функции необходимы? Можно ли исключить из конструкции какую-либо деталь или узел? Может ли главную функцию какой-то детали (узла) выполнять “по совместительству” другая деталь (узел)? Могут ли вспомогательную функцию какой-то детали (узла) выполнять “по совместительству” другая деталь (узел)? Существуют ли другие возможности для выполнения главной функции (пример с внедрением индивидуального привода вместо группового)? Можно ли использовать другой материал (чугунные трубы вместо стальных)? Можно ли уменьшить размеры детали? Можно ли сократить отходы? Можно ли использовать отходы производства? Можно ли расширить допуски? Можно ли в результате изменения конструкции изделия заменить нестандартные детали изделия на стандартные? Можно ли исключить какие-либо операции технологического процесса? Можно ли изменить способ изготовления? Можно ли изменить порядок проведения операций технологического процесса? Можно ли понизить степень чистоты поверхности? Нельзя ли какие-то детали, узлы, заготовки приобрести на стороне? Можно ли предложить поставщику улучшение конструкции поставляемого изделия? Имеются ли поставщики со знанием и опытом?Для каждого конкретного предприятия можно выбрать несколько вопросов, наиболее отвечающих задачам, сформулированным на аналитическом этапе.
Исследовательский этап включает:
предварительную оценку выдвинутых вариантов с целью исключения нецелесообразных;
разработку эскизов выбранных вариантов с необходимыми расчетами;
рассмотрение вариантов с представителями заинтересованных служб;
обсуждение заключений специалистов и комплексную технико-экономическую оценку по критерию минимума приведенных затрат;
отбор наиболее рациональных вариантов для рассмотрения на последующем этапе.
проведение соответствующими службами экспертизы отобранных вариантов;
рассмотрение и принятие решений;
Этап внедрения включает:
утверждение руководством плана графика;
разработку нормативно-технической и проектной документации в соответствии с результатами ФСА.
В нашей стране наибольшее распространение ФСА нашел в электротехнической промышленности, приборостроении, химическом и энергетическом машиностроении и других отраслях промышленности. В электротехнической промышленности ФСА был введен как обязательный элемент проектирования, и ни одно изделие не разрешалось принять к серийному производству, если по нему не был проведен ФСА. В результате применения ФСА в отрасли ежегодно получалась экономия около 30 млн. рублей. Например, на передовых предприятиях “Электролуч” (Москва), ”Светотехника” (Саранск) годовые издержки снизились за счет ФСА на 20-30%. Была разработана система материального поощрения, при которой от каждого сэкономленного рубля 15 копеек выплачивались членам группы, проводившей ФСА и внедрявшей его рекомендации. На больших заводах, в НИИ, КБ создавались постоянные подразделения ФСА; есть отраслевой базовый центр по ФСА. Кроме того, для проведения каждого конкретного исследования создаются временные рабочие группы, включающие конструкторов, технологов, экономистов, специалистов по подготовке производства и т.д.
В отечественной экономической литературе появилось достаточное количество публикаций, позволяющих ознакомиться с методологией ФСА с той степенью подробности, которая необходима для практического использования.
Открытые вопросы
Что такое функционально-стоимостной анализ?
Что включается в подготовительный этап ФСА?
Что включается в информационный и аналитический этапы? Проиллюстрировать на каком-то вероятном примере?
Что включается в творческий и исследовательский этапы?
Закрытые вопросы
1. Функционально-стоимостной анализ целесообразно проводить при:
а) разработке новых видов продукции;
б) разработке стратегии продвижения продукции;
в) разработке ценовой стратегии;
г) совершенствование выпускаемой продукции.
Укажите неправильный ответ.
2. Наиболее эффективен функционально-стоимостной анализ на таких этапах жизненного цикла как:
а) разработка нового товара;
б) выведение товара на рынок;
в) этап зрелости;
г) этап роста.
3. Маркетологи должны наиболее активно участвовать в ФСА на следующих этапах:
а) подготовительный;
б) аналитический;
в) творческий;
г) исследовательский.
Укажите наименее вероятный вариант.
4. На творческом этапе ФСА можно рассматривать следующие вопросы:
а) стоит ли изменить условия эксплуатации (применения) изделия;
б) стоит ли изменить технологию изготовления;
в) можно ли изменить конструкцию;
г) можно ли заменить материалы, используемые при изготовлении.
Укажите неправильный ответ.