Говард шульц как старбакс спас мне жизнь. Говард Шульц и Starbucks: какие принципы и нововведения предпринимателя привели сеть кофеен к успеху

От редакции. 26 июня Говард Шульц, дважды возглавлявший знаменитую кофейную сеть Starbucks в статусе CEO и занимавший пост председателя совета директоров, покидает компанию. Редакция «Harvard Business Review - Россия» публикует фрагменты из книги Шульца «Как чашка за чашкой строилась Starbucks» и предлагает перечитать несколько материалов нашего издания о Starbucks и ее легендарном руководителе.

Холодным январским утром 1961 года мой отец на работе сломал себе лодыжку. Мне в то время было семь лет, и битва в снежки на заднем дворе школы была в самом разгаре, когда мать высунулась из окна нашей квартиры на седьмом этаже и помахала мне рукой. Я побежал домой. - С отцом случилось несчастье, - сказала она. - Я еду в больницу.

Мой отец, Фред Шульц, лежал дома с задранной кверху ногой больше месяца. Я никогда прежде не видел гипса, поэтому поначалу он был для меня чем-то диковинным. Но прелесть новизны быстро исчезла. Как и многим другим его собратьям по социальному положению, отцу не платили, когда он не работал. До несчастного случая он работал водителем грузовика, собиравшего и развозившего пеленки. Долгие месяцы он горько жаловался на их запах и грязь, утверждая, что эта работа - худшая на свете. Но теперь, когда он потерял ее, по-видимому, ему хотелось вернуться.

Моя мать была на седьмом месяце беременности, поэтому не могла работать. У семьи не было ни дохода, ни страховки, ни профсоюзных компенсаций - рассчитывать было не на что. Я и моя сестра молча ели за обеденным столом, а родители спорили о том, у кого и сколько денег им придется одолжить. Иногда по вечерам звонил телефон, и мать настаивала, чтобы трубку снял я. Если звонили по поводу долгов, я должен был говорить, что родителей нет дома.

Мой брат Майкл родился в марте, им пришлось снова занять, чтобы оплатить больничные расходы. Хотя с тех пор прошло много лет, образ отца - ничком на диване, с ногой в гипсе, не способного работать - нисколько не стерся в моей памяти. Сейчас, оглядываясь назад, я проникаюсь глубоким уважением к своему отцу. Он не окончил среднюю школу, но был честным человеком и не боялся работы. Временами ему приходилось работать на двух или трех работах только для того, чтобы вечером было что поставить на стол. Он хорошо заботился о своих детях, а по выходным даже играл с нами в бейсбол. Он обожал Yankees.

Но он был сломленным жизнью человеком. Одну «синеворотничковую» работу он сменял на другую: водитель грузовика, рабочий фабрики, таксист, но так и не смог заработать больше $20 000 в год и никогда не мог позволить себе купить собственный дом. Мое детство прошло в Projects, домах, субсидируемых государством, в Канарси, Бруклин. Подростком я осознал, какой это был позор. Став старше, я часто вступал в стычки с отцом. Я был нетерпим к его неудачам, к недостатку ответственности. Мне казалось, он мог бы достичь намного большего, если б только попытался.

После его смерти я понял, что был к нему несправедлив. Он старался стать частью системы, но система раздавила его. Обладая низкой самооценкой, он был неспособен выбраться из ямы и как-то улучшить свою жизнь. День, когда он умер (от рака легких), в январе 1988 года, был самым печальным днем в моей жизни. У него не было ни сбережений, ни пенсии. Более того, будучи уверен в значимости труда, он так ни разу и не ощутил удовлетворения и гордости от выполняемой им работы. В детстве я и понятия не имел, что когда-нибудь стану главой компании. Но в глубине души знал, что никогда не оставлю человека «за бортом», если это будет зависеть от меня.

Родители не могли понять, что именно привлекло меня в Starbucks. В 1982 году я бросил хорошо оплачиваемую, престижную работу ради того, что тогда было маленькой сетью из пяти кофеен в Сиэтле. Но я видел Starbucks не такой, какой она была, а какой могла бы быть. Она мгновенно пленила меня сочетанием страсти и подлинности. Постепенно я осознал, что если она разрастется на всю страну, романтизируя итальянское искусство приготовления эспрессо и предлагая свежеобжаренный кофе в зернах, то сможет изменить представление о товаре, который знаком людям уже много веков, и понравиться миллионам столь же сильно, как она полюбилась мне.

Я стал генеральным директором Starbucks в 1987 году, поскольку выступил как предприниматель и убедил инвесторов поверить в мое видение компании. На протяжении последующих десяти лет, собрав команду умных и опытных менеджеров, мы превратили Starbucks из местечковой фирмы с шестью кофейнями и менее чем 100 сотрудниками в национальный бизнес с 1300 кофейнями и 25 000 служащих. Сегодня нас можно найти в городах всей Северной Америки, в Токио и Сингапуре. Starbucks стала повсюду узнаваемым и признанным брендом, что позволяет нам экспериментировать с новаторскими продуктами. Прибыль и объем продаж росли более чем на 50% в год в течение шести лет подряд.

Но Starbucks - не просто история роста и успеха. Это история о том, что компанию можно построить по-другому. О компании, совершенно не похожей на те, в которых работал мой отец. Это живое доказательство того, что компания может жить по велению сердца и лелеять свой дух - и притом зарабатывать деньги. Это показывает, что компания способна на долгое время обеспечить акционерам стабильный доход, не жертвуя своим стержневым принципом - относиться к сотрудникам с уважением и достоинством, потому что у нас есть команда лидеров, которые считают, что это правильно и потому что это наилучший способ ведения бизнеса.

Starbucks задевает эмоциональную струну в людских душах. Люди делают крюк, чтобы выпить утренний кофе в нашем кафе. Мы стали таким характерным символом современной американской жизни, что знакомый логотип с изображением зеленой сирены часто мелькает в телешоу и художественных фильмах. В 1990-е мы привнесли в американский лексикон новые слова, а в общество - новые ритуалы. В некоторых районах кафе Starbucks стали «третьим местом» - уютным уголком для сборищ и общения в стороне от дома и работы, как бы продолжением крыльца, ведущего к парадной двери.

Люди встречаются в Starbucks, потому что смысл нашей деятельности оказывается близок им. Это больше, чем отличный кофе. Это романтика ощущений от кофе, чувство теплоты и общности, которое люди испытывают в кафе Starbucks. Тон задают наши бариста: пока варится эспрессо, они рассказывают о происхождении разных видов кофе. Некоторые приходят в Starbucks, имея не больше опыта, чем было у моего отца, и все же именно они создают это волшебство.

Если есть достижение в Starbucks, которым я горжусь больше всего, это, пожалуй, отношения доверия и уверенности между людьми, работающими в компании. Это не пустая фраза. Мы позаботились об этом благодаря способствующим сближению программам, таким как, например, программа по охране здоровья, даже для сотрудников, занятых частично, и фондовые опционы, дающие каждому возможность стать совладельцем компании. Мы относимся к рабочим складов и самым младшим продавцам и официантам с таким уважением, какое большая часть компаний проявляет только к высшему руководству.

Такие политика и отношение противоречат общепринятой в деловом мире традиции. Компания, ориентированная только на выгоду держателей акций, считает своих сотрудников «расходным материалом», издержками. Руководители, активно сокращающие должности, часто вознаграждаются временным поднятием цены на свои акции. Однако в перспективе они тем самым не только подрывают мораль, но приносят в жертву инновации, дух предпринимательства и искреннюю преданность тех самых людей, которые могли бы поднять компанию на большие высоты.

Многие бизнесмены не понимают, что это не игра с нулевой суммой. Благожелательное отношение к сотрудникам должно считаться не дополнительными издержками, которые сокращают прибыль, а мощным источником энергии, способным помочь предприятию разрастись до таких масштабов, о которых ее руководитель не мог и мечтать. Люди Starbucks менее склонны уйти, они гордятся местом своей работы. Теку честь кадров в наших кафе в два с лишним раза ниже, чем в среднем по отрасли, что не только экономит деньги, но и укрепляет связь с клиентами.

Но преимущества даже глубже. Если люди привязаны к компании, в которой работают, если они связаны с нею эмоциональной нитью и разделяют ее мечты, они отдадут свое сердце, чтобы сделать ее лучше. Когда сотрудники обладают самооценкой и самоуважением, они могут сделать больше для своей компании, семьи и всего мира.

Безо всяких намерений с моей стороны Starbucks стала воплощением памяти о моем отце.

Поскольку не все способны взять судьбу в свои руки, власти предержащие несут ответственность перед теми, благодаря чьей повседневной работе предприятие живет, начальники должны не только рулить в правильном направлении, но и быть уверенными, что никто не остался за бортом…

Это история о команде людей, построивших успешную компанию на основе таких ценностей и ведущих принципов, которые редко встречаются в корпоративной Америке. В ней говорится, как мы усвоили несколько важных уроков бизнеса и жизни. Они, я надеюсь, помогут тем, кто строит свой бизнес или реализует мечту своей жизни.

Моей конечной целью… было внушить людям смелость быть настойчивыми, следуя велениям своего сердца, даже когда над ними смеются. Не позволяйте пессимистам сломать себя. Не бойтесь пытаться, даже если шансы ничтожно малы. Какие были шансы у меня, мальчишки из бедного квартала?

Можно выстроить большую компанию, не потеряв при этом страсти к делу и индивидуальности, но это возможно только в том случае, когда все нацелено не на прибыль, а на людей и ценности. Ключевое слово - сердце. Я вливаю сердце в каждую чашку кофе, так же поступают и мои партнеры по Starbucks. Когда посетители чувствуют это, они отвечают тем же.

Если вы вкладываете свое сердце в работу, которую делаете, или в любое стоящее дело, можно воплотить такие мечты, которые другим кажутся невозможными. Вот что делает жизнь стоящей.

Говард Шульц, «Как чашка за чашкой строилась Starbucks» (переведено и опубликовано на русском языке издательством «Альпина Паблишер»)

Работа по найму
Возвращение лидера
Starbucks в России

Говард Шульц - американский бизнесмен, исполнительный директор одной из крупнейших сети кафе в мире Starbucks. История превращения простого бедного парня в одного из крупнейших миллионеров хорошо знакома Америке, однако тот прорыв, который сделал Говард, повторить пока не удалось никому: он не просто заработал себе состояние, но и завоевал сердца всех любителей кофе - от мала до велика.

Говард Шульц родился 19 июля 1953 году в Бруклине (Нью-Йорк), где и вырос. Его родители много работали, но никогда не могли позволить себе излишеств. Их заветная мечта была проста. Они хотели, чтобы сын вырос достойным человеком, способным обеспечить семью. Тогда они и предположить не могли, что их ребенок станет одним из величайших бизнесменов современности.

Детство будущего миллиардера прошло в квартале субсидируемых государством домов для малоимущих семей, где из всех развлечений у детворы имелась только баскетбольная площадка при начальной школе. Большинство обитателей квартала были очень бедны. Считалось, что у местной ребятни мало шансов заявить о себе, чего-то достичь. Говард тоже понимал, как трудно ему будет вырваться из этого омута нищеты. Но его мечта об успехе была сильнее любых препятствий.

Будучи молодым мальчиком, Говард наблюдал, как отец пытался удержаться на разных работах, неприносящих ему удовлетворения (он работал в компании, поставлявшей полотно, водил такси и т.д.). Когда Говарду было семь лет, отец сломал на работе ногу, и, поскольку контора не обеспечивала его медицинской страховкой или денежной компенсацией, последовавшие за этим семейные финансовые затруднения оставили у него неизгладимый след.

«Я видел, как отец терял чувство собственного достоинства и самоуважения. Уверен, что его состояние больше было связано с тем, что к нему относились как к обыкновенному работяге».

Домашняя атмосфера была пропитана страхом перед будущим. Именно тогда у мальчика зародилась мысль – создать большую компанию, которая приносила бы постоянный доход, вне зависимости от «гипса на ноге».

Он рано начал работать. В двенадцать лет продавал газеты, потом стоял за стойкой местного кафе. Тяжелее всего пришлось в шестнадцать: в магазине мехов ему приходилось растягивать шкуры, зарабатывая больше мозолей на руках, чем денег. Однако тяжелый труд закалил характер и еще больше укрепил желание реализовать свою мечту. Тем более что в этом его поддерживала мать (властная женщина, работавшая секретарем) – она постоянно рассказывала сыну о великих людях, которые смогли добиться в жизни успеха.

Работа по найму

После получения в 1975 году степени Бакалавра Северно-Мичиганского Университета Говард Шульц проработал три года на продажах в Xerox, затем перешел в представительство шведской компании Hamamaplast, продававшей бытовую технику, в том числе и кофемолки таким компаниям, как Starbucks. Говард решил познакомиться с ее владельцами, однажды обнаружив, что некая провинциальная компания закупает у него кофеварок больше, чем отдельные специализированные магазины. Он вылетел в Сиэтл.

Попробовав кофе Starbucks, Говард сразу в него влюбился, ведь этот кофе не имел ничего общего с тем, что он пробовал раньше. Позже Шульц вспоминал: «Я вышел на улицу, шепча про себя: Боже мой, какая чудная компания, какой чудный город. Я хочу стать их частью» . Это была любовь с первого взгляда.

Открытие магазина пришлось на сложный период: в конце 60-х годов американцы полностью разочаровались в растворимом кофе, а о том, что бывает еще какой-то кофе, кроме растворимого, большинство из них просто не знало. Поэтому покупателей, действительно, было немного.

Название «Starbucks» происходит от фамилии одного из персонажей романа Германа Мелвилла «Моби Дик» (Старбек). Логотипом компании стало изображение сирены с обнаженной грудью и пупком. Образ сирены символизирует, что кофе в Starbucks доставляется из дальних уголков мира. Оригинальный логотип Starbucks до сих пор можно увидеть на первом магазине в Сиэтле.

У компании было кредо, благодаря которому ее магазины были популярны в Сиэтле – учить своих покупателей искусству приготовления кофе. Именно этот подход и энтузиазм, с которым работали сотрудники фирмы, так впечатлили 29-летнего Шульца. Он стал буквально напрашиваться на работу в Starbucks и целый год донимал звонками ее директора Джерри Болдуина. Шульц убеждал его, что компания способна открыть гораздо больше магазинов, а Болдуин опасался, что быстрая экспансия может убить корпоративный дух Starbucks. Как-то раз Шульц закончил свою очередную попытку словами: «Хорошо, давайте все делать постепенно, в привычном для вас темпе, но при этом создавать нечто по-настоящему значительное» . Через день ему предложили стать директором по маркетингу Starbucks – с зарплатой в два раза меньше, чем он получал в Hamamaplast. В фирме Говард увидел огромный потенциал и понял, что хочет связать с ней свою жизнь, поэтому он согласился работать там даже за вдвое меньший оклад. В 1982 году он переехал в Сиэтл.

Все свои силы он направил на развитие новой компании, но бизнес шел не так хорошо, как ему хотелось. В общей сложности у Starbucks было лишь несколько тысяч постоянных клиентов.

В 1983 Говард побывал в Милане и привез из Италии рецепты латте и капуччино, благодаря чему в течение следующего года продажи Starbucks выросли в три раза. Но гораздо больше Шульцу понравились сами итальянские кофейни – место для дружеских встреч и досуга. В Соединенных Штатах же кофейни больше походили на «забегаловки» в стиле фаст-фуд. Шульц очень долго обдумывал новую идею, прежде чем в 1985 году предложил Болдуину заняться созданием сети кофеен. Но директор Starbucks ответил категоричным отказом. Основатели считали, что при таком подходе их магазин потеряет свою суть, и отвлечет потребителей от главного. Они были людьми с традициями. И считали, что настоящий кофе должен быть приготовлен дома. А вот Шульца, идея пить кофе вне дома буквально окрылила. Тогда он, будучи уверенным в своей затее, решил, что откроет собственную кофейню, и уволился из компании.

«Те, кто идет неизведанными дорогами, создавая новые отрасли и новые товары, строят прочные и долгоживущие компании и вдохновляют других на достижение величайших высот.»

Начало собственного бизнеса и покупка Starbucks

Для своего проекта Говарду понадобилось $1,7 млн. Часть суммы ему одолжили владельцы Starbucks (благо они расстались друзьями – с помощью Шульца компания открыла три новых магазина). Остальные деньги он занял в банке. В апреле 1986 года Шульц открыл в Сиэтле кофейню с итальянским названием Il Giornale. В первый же день у него побывало 300 человек. В заведении Шульца играла «живая» музыка, а кофе продавалось даже на вынос, в специальных стаканчиках.

«Никто никогда ничего не добивался, слушая тех, кто говорит «нет». И очень немногим удалось преуспеть, придерживаясь проверенных идей в проверенных областях.»

Год спустя Говард узнал, что владельцы Starbucks хотят продать свои магазины, обжарочный цех и торговую марку, поскольку не справляются с управлением разросшимся бизнесом. За все они просили $4 млн. Шульц тут же пошел к своим кредиторам и уговорил их на новую ссуду (одним из первых инвесторов Starbucks стал основатель Microsoft Билл Гейтс). Как и братья МакДоналды когда-то, три любителя кофе из Сиэтла вышли из своего собственного бизнеса за солидное вознаграждение, а Говард Шульц стал единоличным владельцем и управляющим Starbucks.

Во всех магазинах компании появились барные стойки, где профессиональные бариста (специалисты по приготовлению кофе) мололи кофейные зерна, заваривали и подавали ароматный кофе. Бариста знали всех постоянных клиентов по именам и помнили их вкусы и предпочтения. Когда Шульц первый раз побывал в Италии, он был поражен местными кофейнями (чуть выше об этом уже упоминалось) и особенно, как он выразился впоследствии, «великолепным театральным представлением» «бариста», который, одной рукой наливал эспрессо, а другой взбивал сливки, разговаривая при этом с посетителями. Через два года Говард снова побывал в Италии, откуда привез домой не только фотографии и меню, но и видеопленки, запечатлевшие «баристас» в действии. Впоследствии они стали учебным материалом для практических занятий с сотрудниками.

В отличие от гамбургеров, кофе – элегантный продукт. И чтобы «подсадить» на него простого американца, привыкшего к фастфуду, надо было очень постараться. Казалось нереальным завлечь людей в заведение, где нельзя курить, где фактически нет ничего, кроме дурманящего запаха свежесваренного кофе. Поэтому Шульца можно, в определенной степени, назвать авантюристом, но абсолютно уверенным в конечном успехе.

Своим кредиторам Говард Шульц обещал, что за пять лет откроет в Штатах 125 кофеен. На деле к 1992 году он смог открыть значительно больше точек, чем запланировал. Он начал с Новой Англии – с Бостона и Чикаго – и постепенно добрался до Калифорнии. За модель развития Шульц взял франчайзинговую схему McDonald`s. Правда, когда его компания разбогатела, на каждую новую кофейню-франчайзи он стал открывать по два-три собственных предприятия – Шульц считал, что на основе франшизы нельзя создать сильный брэнд.

Его стратегия была тщательно продумана – и совершенно «безумна». Чтобы перевернуть сознание американцев, он решил «бить» количеством, качеством и повсеместной рекламой. Американцам внушалось, что пить настоящий кофе в специальных заведениях Starbucks – романтично. Рекламные слоганы хорошо запоминались, вызывали улыбку и мысль о чашечке ароматного напитка. При этом глава компании позаботился о том, чтобы реклама не расходилась с действительностью.

Говард Шульц предложил потребителям демократичную кофейню, работающую на принципе самообслуживания. При этом потребителю предлагалась свобода выбора – он мог выбрать тип напитка (не просто «кофе вообще», а латте, капуччино, эспрессо, мока, макиато и другие его разновидности), размер кружки, тип молока (обычное или обезжиренное) и так далее. Такой подход дал потребителям возможность заказывать вполне индивидуальный напиток, что привело к появлению своеобразного сленга: заказ может звучать весьма витиевато – например, double tall skinny decaf latte.

То, что кофейни работали по принципу самообслуживания, не отпугнуло клиентов. В Starbucks заказ принимает один человек, а сам кофе готовит другой, очереди проходят очень быстро, куда быстрее, чем в закусочных быстрого обслуживания. Поскольку значительную часть заказов в США (а затем и в других странах) составляет все-таки кофе «на вынос» (в США – 75% заказов), то даже большое число потребителей не приводит к столпотворению в кофейнях.

В 1992 году Шульц решил сделать Starbucks публичной компанией и в июне выставил ее акции на Нью-Йоркской бирже по цене в $14 за штуку. Всего за один день торгов их стоимость выросла до $33.

Ключ к успеху – люди, их преданность, энтузиазм и профессионализм

За два года до акционирования компании Говард Шульц придумал свод правил Starbucks, на основе которых позднее был создан корпоративный кодекс. Там говорилось о необходимости быть единой командой, постоянно совершенствовать качество приготовления кофе и уровень сервиса. А последнее правило было таким: «Помните, что получая прибыль сейчас, мы закладываем основу нашего будущего процветания ».

Развивая Starbucks на национальном уровне, Говард Шульц уделял, по мнению некоторых, чрезмерное внимание человеческому фактору. Но сам Говард называет это самым умным и дальновидным своим поведением. Он утверждал – если люди связаны с компанией, в которой работают, у них с ней образуется эмоциональное родство, они мечтают вместе с ней и вкладывают свое сердце в ее процветание.

Шульц по-настоящему заботился о сплоченности коллектива Starbucks. Всех сотрудников, кто работал минимум 20 часов в неделю, он обеспечил широкой медицинской страховкой. Затем ввел систему опционов – вплоть до награждения акциями работников кофеен. Таким образом, он фактически свел на нет кадровую текучку, несмотря на то, что его сотрудники получали сравнительно невысокую зарплату.

«Если мы будем относиться к людям, как к расходному материалу, нам не достичь своих целей и не реализовать ценностей. Я вырос в семье, необеспеченной медицинским обслуживанием, и видел своими глазами, к чему это приводит. Поэтому знаю, насколько шатким и ненадежным бывает положение семьи, лишенной медицинского страхования, и что может случиться с ней в результате этого. Поэтому я твердо убежден: если люди будут работать, чувствуя себя защищенными и уверенными в том, что им гарантировано медицинское обслуживание, что они принимают участие в решениях компании и владеют долей ее капитала, – это даст нам огромное преимущество в конкуренции. Страсть и преданность – преимущество номер один. Потеряй мы его – и игра будет проиграна.»

Движущей силой Starbucks всегда было желание установить хрупкое равновесие между ответственностью за долгосрочное повышение ценности для акционеров (повышение курса акций или увеличение дивидендов), с одной стороны, и самой важной клиентурой и ответственностью для президента – с другой, что обеспечивает оплату труда служащих. Поэтому компания соединила заботу о сотрудниках с повышением ценности компании для акционеров.

Говард Шульц понимал, что, перестав думать о людях и оплачивать их труд по достоинству, Starbucks не станет компанией, которой может быть, независимо от того, достигнет стабильного повышения стоимости акций и роста дивидендов для акционеров или нет. Говард Шульц был уверен, что если компания сможет увеличить ценность компании для персонала и связать ее с увеличением ценности компании для акционеров, то Starbucks станет намного сильнее.

Однако поначалу, из-за введенных субсидий, Говард Шульц не пользовался особой популярностью у своих акционеров: «Когда мы решили выплачивать определенную долю сотрудникам, работающим неполный рабочий день, нам пришлось выстоять перед акционерами и признать, что это приведет к разводнению акционерного капитала. Но мы сказали: если это сделать правильно, то прибыль, наоборот, увеличится, так как в результате использования данной системы снизится текучесть кадров и повысится производительность. Акционеры с трудом согласились со мной».

Будем подстраиваться под рынок

Руководствуясь тем, что мнение покупателя превыше всего, Говард Шульц не боялся что-либо менять в работе компании. Например, у основателей Starbucks был принцип: «Другие могут торговать чем угодно, мы же продаем только кофе темной обжарки » (как известно, вкус напитка в значительной степени зависит от способа приготовления зерен). Шульц же выяснил, что большинство потребителей Америки предпочитают кофе светлой обжарки, и решился на компромисс: в «Старбакс» стали готовить кофе светлой обжарки – более легкий и привычный для вкуса среднего американца, еще не привыкшего к настоящему горькому кофе. Многим может показаться странным, но американцы предпочитают очень жидкий кофе. Он, разумеется, сварен из свежемолотых зерен, но в кофе-машине и в такой жидкой концентрации, что даже на кофе мало похож. И все из-за того, что американцы его пьют, чтобы пить, причем, поглощают этот напиток в неимоверных количествах. Концентрация при этом должна быть низкой, иначе можно получить инфаркт или еще что-нибудь в этом духе.

Прошло не так много времени, и Америка оценила новый кофе. Средний ресторан «Старбакс» в день посещали около тысячи человек.

«Неудача вполне может настигнуть вас неожиданно, но удача, насколько я могу судить, приходит лишь к тем, кто ее планирует.»

В 1994 году он узнал от калифорнийских франчайзи Starbucks, что летом в кофейнях меньше посетителей, потому что там не подают прохладительные напитки. Шульц очень не хотел отступать от своей «чисто кофейной» концепции и все же решился на эксперимент. В апреле 1995 года во всех 550 заведениях Starbucks появился молочно-кофейный коктейль Frappucino. Напиток стал популярным, и за тот же год принес компании десятую часть общей прибыли. А в 1996 году PepsiCo заключила со Starbucks долгосрочный лицензионный контракт на производство Frappucino в бутылках.

Скоро те же калифорнийцы решили, что напитки, сделанные на жирном цельном молоке, смертельно опасны для их здоровья, потому что там было слишком много калорий. Конкуренты смогли быстро отреагировать на изменившийся спрос и начали предлагать кофе с обезжиренным молоком, однако специалисты Starbucks, уверенные в том, что обезжиренное молоко не позволит сохранить вкус кофе, долгое время стойко отказывались производить изменения в меню. Однако очень быстро выяснилось, что для настоящих калифорнийцев калорийность напитка куда важнее его вкуса, и компания стала быстро терять клиентов. Тогда компании пришлось пойти на новый компромисс. В меню кофеен появились напитки, лишенные вкуса настоящего кофе, но удовлетворяющие вкусам потребителей, заботящихся о своем здоровье. Вскоре на долю таких напитков приходилось уже до тридцати процентов всех продаж кофе с молоком в Starbucks.

В дальнейшем Шульц еще не раз «сдавал позиции». Ради привлечения новых покупателей он был готов на многое, но всегда оставался верен себе в главном. На первом месте для него был кофе – никакой другой продукт не должен был заглушить его аромат. С этой целью Шульц даже запретил своим продавцам и официантам пользоваться духами.

Популярность компании Starbucks вдохновила не только потребителей, но и конкурентов. Повсеместно стали открываться похожие кофейни, но с более низкими ценами. Даже в ресторанах быстрого питания и на заправках появилась реклама «Эспрессо», чтобы завлекать клиентов. В этих условиях Starbucks было важно сохранить свою уникальность. Компания сделала ставку на позиционирование и анонсировала свои принципы: романтика, роскошь для всех, спокойствие и неофициальная обстановка.

Довольно скоро выяснилось, что дабы следовать этим принципам, придется поменять идеологию развития сети: итальянские кофейни, послужившие примером для ресторанчиков Starbucks, не подходили американцам. Итальянские кофейни размещались в небольших залах площадью до ста квадратных метров, где было немного сидячих мест, поскольку большая часть посетителей вела общение у барной стойки. В Америке такие варианты не проходили. Starbucks стремилась стать местом общения, поэтому пришлось полностью менять формат кофеен, превращая их в лучшее место для общения. Площади заведений увеличились в десятки раз, а высокие барные стулья у стойки сменили уютные столики и сидячие места. Получив возможность сидеть отдельно от других посетителей, американцы начали назначать встречи в Starbucks.

Популярность кофеен росла, но у нее оказалась и оборотная сторона. При таком высоком объеме продаж компании стало трудно совмещать разнообразие позиций в меню с сохранением высокого качества продукции. В Starbucks варили кофе из свежеобжаренных и свежесмолотых кофейных зерен.

Зерна доставлялись в специальной упаковке: двухкилограммовых пакетах, снабженных специальным клапаном, позволяющим выпускать наружу углекислый газ, но блокирующим доступ влаги и кислорода. Пока такой пакет был закрыт, кофе внутри него сохранял свежесть сколь угодно долго, его можно было перевозить за тысячи километров, но, после вскрытия пакета, весь кофе необходимо было использовать в течение семи дней или выбросить. Если речь шла о редких дорогих сортах, то такой подход к делу был явным расточительством. Столкнувшись с убытками, руководство Starbucks, в лице Говарда Шульца, решилось на очередной компромисс. Компания получила права на новый способ приготовления растворимого экстракта кофе, позволявшего получить порошковый кофе гораздо более высокого качества, чем при традиционных методах. Для отработки процесса компания даже решилась построить целый исследовательский центр. В конце концов, специалисты Starbucks смогли получить растворимый кофе, максимально близкий по вкусу к натуральному. Вскоре новый продукт стал занимать значительную долю продаж компании.

Говард Шульц хотел, чтобы его сеть кофеен не просто продавала кофе, но обладала особой атмосферой, став местом - между работой и домом. В Америке Старбакс стал воплощением демократичных кофеен для нового поколения посетителей – образованных и с хорошим вкусом. Говард Шульц подчеркивал, что его бизнес не в том, чтобы наполнять желудки, а в том, чтобы наполнять души. Вот он, секрет успеха Starbucks.

Важным элементом этой схемы стало создание Говардом Шульцем идентичности во всех кофейнях, он заставил созданную им фирму следовать единым стандартам. В соответствии с его замыслом, не только все заведения имеют одинаковый дизайн, но и вкус кофейных напитков должен быть везде идентичен. Шульцу важны «ритуал и романтика» – дать возможность человеку, переступив порог кофейни Starbucks, почувствовать себя как дома даже в чужом городе. Для усиления эффекта Шульц распорядился, чтобы в кафе постоянно играла музыка. Но не просто так: композиция, звучащая в нью-йоркской кофейне, в ту же самую минуту через центральный сервер воспроизводится и, скажем, в Сиэтле.

Однажды менеджеры нескольких кофеен из разных городов сообщили в штаб-квартиру Starbucks: посетителям настолько нравится тот джаз, который звучит в кофейнях, что они постоянно спрашивают, где можно купить эти записи. Руководство Starbucks тут же заключило контракт с компанией Capital Records и в марте 1995 года выпустила собственный сборник джаза и блюза. В первый же день было распродано более 75 тысяч копий. Starbucks создала дочернюю компанию Hear Music, которая стала ежегодно издавать фирменные сборники Blue Note и Blending the Blues.

Интересным является еще и тот факт, что помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: входная дверь обращена на восток или юг и никогда на север. Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать.

Другие способы борьбы с конкуренцией

Механизм умопомрачительной экспансии Starbucks состоял в том, чтобы напичкать район своими заведениями, пока конкуренция не станет такой яростной, что цены упадут даже в отдельных кофейнях Starbucks. Так, в 1993 году, когда Starbucks имела всего 275 кофеен, сконцентрированных в нескольких штатах США, средняя выручка на одно заведение повысилась по сравнению с предыдущим годом на 19%. В 1994 году этот рост составил уже только 9%, в 1996 году - упал до 7%; в 1997 году Starbucks добилась только 5-процентного роста, а в новых точках и вовсе 3-процентного. Понятно, что, чем ближе расположены точки друг к другу, тем больше клиентов они станут переманивать, или «поедать», друг у друга. В своем отчете за 1995 год Говард Шульц объясняет этот ход так: «Как часть своей стратегии распространения скоплений торговых точек на существующих рынках Starbucks испытала определенный уровень поглощения клиентов существующих заведений новыми кофейнями по мере повышения их концентрации, но мы считаем, что подобная «каннибализация» оправдывается повышением уровня продаж и прибылью на средства, инвестированные в новые заведения» . А означает это, что в то время как уровень продаж в отдельных заведениях сети снижался, общий объем продаж во всей сети продолжал расти, фактически удвоившись между 1995 и 1997 годами. Иначе говоря, Starbucks как компания расширяла свой рынок, тогда как отдельные торговые точки уступали свою рыночную долю, причем в большой мере другим точкам Starbucks.

Одна из фишек компании - во многих своих кофейнях они платят арендодателям ровно один доллар в год, и арендодатель при этом не остаются внакладе. Им никто не выламывает рук, никто не угрожает паяльной лампой - просто Starbucks знает, что клиент придет. За атмосферой, за кофе, за именем, написанным на стакане, а значит даже почти безнадежное место станет проходным. Старбакс не раз приглашали открыть кофейни в неблагополучных районах, и Старбакс соглашался. С преступностью они, конечно, побороться не смогли, но поток людей организовывали. В обмен на крайне гуманные условия аренды - $1 в год.

Не стоит думать, что все, что делает Starbucks, делается из человеколюбия. Маркетологи и бренд-менеджеры компании знают свое дело и придумывают множество любопытных уловок, чтобы продвинуть бренд еще дальше. Например, кольцо на стакан, чтобы не жгло руки. Бумажный стакан с горячим кофе и сам очень быстро становится горячим, невзирая на низкую теплопроводность бумаги. И поэтому Starbucks много лет назад начал надевать на стаканы сверху дополнительное кольцо из гофрокартона. А потом их корпоративная позиция «все ради окружающей среды» подсказала им любопытное решение, которое также сработает и против конкурентов. Покупая кофе, можно было выбрать: бесплатное гофрокартонное кольцо или немного доплатить и взять красивое полиуретановое с логотипом Starbucks. И не выкидывать его вместе со стаканом, а носить с собой до следующей покупки кофе. Неважно, будет куплен кофе в Starbucks или нет, на стакане будет логотип этой культовой сети. И забота о людях и окружающей среде, и отличный конкурентный ход. Термокружки, уже не первый год продающиеся в кофейнях, решение из этой же оперы. Люди пользуются тумблерами с надписью Starbucks не только для кофе из Старбакс, а значит это дополнительная коммуникация.

Starbucks - мировой лидер кофейного бизнеса

В 1996 году Говард Шульц, как председатель правления, СЕО и совладелец Starbucks, решил, что компании пора выходить за пределы Соединенных Штатов. Его первая зарубежная кофейня появилась в Японии. Затем были освоены Сингапур, Корея, Тайвань, Великобритания, Голландия, Швеция, Израиль.

К апрелю 2000 года у Starbucks было более 2400 кофеен в Соединенных Штатах и 350 кофеен в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и в Канаде. В том же месяце 46-летний Говард Шульц передал свои полномочия СЕО исполнительному директору Starbucks Орину Смиту. Шульц решил полностью сосредоточиться на международной экспансии и даже придумал для себя должность chief global strategist – управляющего глобальной стратегией. Он поставил перед компанией задачу к концу 2001 года открыть 1200 новых кофеен по всему миру. Благо финансовое положение Starbucks было просто превосходным – все десятилетие продажи, чистая прибыль и стоимость акций компании непрерывно росли.

«Многие предприниматели совершают одну и ту же ошибку. Не желая делегировать полномочия, они окружают себя преданными помощниками. Они боятся ставить на руководящие посты по-настоящему умных, успешных людей.»

В 2000 году оборот компании составил более $2,7 млрд., а капитализация выросла на 25% до $7,8 млрд. В это же время в Калифорнии, самом богатом и густонаселенном штате США, набирает силу идея здорового питания. Калифорнийцы принялись считать каждую калорию и решили, что напитки, сделанные на жирном цельном молоке, вредны для здоровья. Поначалу в Starbucks противились модному веянию, опасаясь, что обезжиренное молоко не позволит сохранить прежний вкус кофе. Диетический кофе не вводили в продажу, пока компания не начала терять клиентов. Так в меню появились напитки, лишенные вкуса настоящего кофе, но удовлетворяющие вкусам потребителей, заботящихся о своем здоровье.

К концу 2005 года неутомимый Говард Шульц объявил, что хочет расширить Starbucks до десяти тысяч кофеен. «Нам нужно расти очень быстро, иначе конкуренты просто выкинут нас с рынка. Даже в Америке мы находимся пока в детском возрасте» . Впрочем, это были скорее отговорки амбициозного бизнесмена, поскольку на тот момент конкуренты Starbucks плелись далеко позади. У Diedrich Coffee было 380 кофеен в США и десяти других странах и годовые продажи в $74,5 млн., у New World Coffee – 800 кофеен с оборотом в $45,7 млн.

Известность компании достигла такого уровня, что журнал «The Economist» ввел в обиход «индекс Starbucks» – показатель экономической ситуации в стране, который определяется как цена стандартной чашки кофе в ресторане компании.

«В бизнесе меня захватывает подъем. Чем он труднее, тем больше удовлетворения получаешь, дойдя до вершины. Но, как все истинные скалолазы, мы всегда ищем самую высокую гору.»

Вместе с мировым признанием к компании пришли и новые идеи и запросы. Теперь ниша кофейного ресторана уже не устраивает компанию, потому что дальше стабильно развиваться в этом сегменте не так просто. Говард Шульц решил осваивать фаст-фуд и Starbucks начал эксперимент по включению в меню своих ресторанов сэндвичей быстрого приготовления. Это означает, что компания может перейти на поле своего главного конкурента в споре за звание самого популярного бренда на рынке общественного питания – Макдональдс. Это огромный шаг в сторону от той миссии, которую когда-то обозначила для себя Starbucks – научить американцев пить хороший кофе. Интересно, что к такому решению Говарда Шульца, вероятно, подтолкнула относительная неудача с выводом сети на рынки Китая и Тайваня: в этих странах потребители привыкли рассматривать горячие напитки только как дополнение к еде и не могли привыкнуть к тому, что в ресторане кроме кофе ничего нет. Постепенно все международные кофейные сети, пришедшие на эти рынки, начали предлагать пирожные, закуски, сэндвичи и прочую еду. Starbucks сражалась до последнего, но вынуждена была пойти на последний компромисс – продавать к кофе еще и еду.

Когда Шульц счел компанию достигшей процветания и стабильности, он решил с головой окунуться в спортивный бизнес. Купил известную баскетбольную команду (Seattle SuperSonics) и на время отошел от непосредственного управления фирмой.

По итогам 2006 года выручка компании составила $7,8 млрд. (в 2005 - $6,37 млрд.), чистая прибыль - $564 млн. ($494,5 млн.). При этом общая численность персонала сети насчитывала 140 тысяч человек. По данным за 2007 год в 43 странах мира открыто всего 15700 кофеен Starbucks, из которых примерно 7500 принадлежат компании Starbucks Corporation, а остальные открыты по франчайзингу или лицензии.

Возвращение лидера

В 2007 году ситуация в Starbucks начала серьезно беспокоить Говарда Шульца: посетители кофеен жаловались на утрату духа романтики. Шульц прекрасно знал, в чем дело, и неоднократно обращал внимание топ-менеджеров компании на то, что:

новые машины для варки кофе были выше прежних, а это не позволяло клиентам следить за процессом приготовления напитка;
новые упаковки хорошо сохраняли зерна, но лишали кофейни тонкого аромата, столь притягательного для ценителей кофе.

Дополнительные коррективы внес и экономический кризис. И в начале 2008 года Говард Шульц (из-за кризиса он выбыл из списка 400 богатейших американцев) вернулся к руководству для восстановления имиджа компании.

«За эти два года компания очень изменилась - и сам я тоже. Когда я вернулся, в январе 2008-го, дела шли хуже, чем я думал. Мы вынуждены были принимать очень трудные решения. Но прежде мы, руководители, сделали важное дело: пришли к своей компании с повинной - признали, что подвели 180 тысяч сотрудников Starbucks и их семьи. Хотя я и не был генеральным, я оставался председателем совета директоров и должен был лучше следить, что происходит. На мне лежит ответственность. И мы сказали самим себе и всей компании, что признаем свои ошибки. И все изменилось. Представьте себе: вы хранили что-то в секрете, а потом освободились от этой ноши. Просто гора с плеч.

Сейчас легко шутить, а тогда все считали, что только дураки покупают в Starbucks кофе-латте. McDonald’s развесила рекламу, в которой говорилось, что платить четыре доллара за кофе - чушь несусветная. Бензин кое-где подорожал до пяти долларов за галлон, да плюс финансовый кризис - и мы вдруг увидели, как с космической скоростью изменилось поведение покупателей. Прежде в выходные народ валил валом, а теперь к нам перестали ходить. За день бывало, что мы почти ничего не продавали - выручка не покрывала даже зарплат. И это в компании, которая всегда была не просто прибыльной, а сверхприбыльной! Мы не знали, что делать: этому не учат, а у нас ничего подобного прежде не было. Я тратил много времени, общаясь с людьми поумнее меня - они управляли крупными розничными сетями и продуктовыми магазинами, - но никто не знал, что делать.»

Starbucks особо никогда ни с кем не соперничал. И возгордившись, компания проглядела, что творится вокруг. Разные крутые фирмы стали замечать, что кофейный бизнес - дело хорошее и очень прибыльное. С одной стороны, бюджетные - McDonald’s и Dunkin’Donuts. Они всегда готовы делать что угодно, лишь бы завлечь к себе или переманить посетителей. Бесплатный кофе, купоны, то-сё. С другой стороны - независимые игроки, которые учились у Starbucks. Они шли на рынок под лозунгом: «Поддержим местные компании!». И Starbucks оказалась зажатой посредине.

«Компанией управляли другие люди - хорошие, заслуживающие уважения, а вовсе не обвинений. Если уж кого ругать, то меня, ведь я был председателем совета директоров. Успех не может быть прочным, если вы его оцениваете только с одной точки зрения - насколько большим стал ваш бизнес, или стремитесь к росту ради роста. Думаю, мы поддались стадному чувству - стало казаться, что главное в нашей жизни - коэффициент цена/прибыль (РЕ), что само наше существование зависит от стоимости акций. Starbucks - не первая, с кем это случилось, и, слава богу, мы спохватились вовремя.»

Чтобы спасти Starbucks, ему пришлось пойти на ряд жестких мер, оптимизируя затраты, компания закрыла 600 кофеен в 2008 году и еще 300 – в 2009 году. Сейчас все усилия компании направлены на преодоление последствий кризиса и повышение сервиса. В этом Starbucks активно помогают и ее клиенты.

«Один из выводов - надо заранее готовить себе смену. При всем моем уважении к Джиму Дональду, не могу сказать, что сделал все как надо, чтобы подготовить его к этой роли. И, как бы самонадеянно это ни звучало, я не считаю, что человек со стороны справился бы с ролью генерального. Почва стала уходить у нас из-под ног из-за проблем, которые мы создали себе сами, из-за финансовой обстановки и резких перемен в потребительском поведении. Я знал, где искать концы, поэтому мог действовать быстро. У человека со стороны не было бы времени, чтобы сориентироваться. И он пошел бы по пути наименьшего сопротивления - начал бы сокращать издержки, что отняло бы у компании главное: ее душу. Я полностью осознаю, что мой долг - в следующий раз отнестись к вопросу о преемнике со всей серьезностью. Но я здесь для того, чтобы какое-то время самому вести дела.»

Более подробно узнать, как Говард Шульц выводил компанию из кризиса, вы можете из его книги – «Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу».

В Starbucks пьют кофе абсолютно разные люди. Начиная от бизнесменов, пьющих эспрессо на ходу, и заканчивая молодыми парами, растягивающими удовольствие за столиком. В Starbucks активно работают фрилансеры, блогеры пишут свои новые посты, а подкастеры редактируют звуковые файлы. Атмосфера этой кофейни привлекает людей с ноутбуками. Благо в каждой кофейне есть Wi-Fi. Можно быть уверенным, что после кризиса Starbucks наверстает утраченные позиции, тем более что достойных аналогов компании не существует (также стоит учитывать, что Starbucks – один из любимейших брендов американцев, а это дорогого стоит), а Говард Шульц вернется в список 400 американских богачей.

Starbucks в России

Starbucks неоднократно заявляла о желании выйти на быстрорастущий российский рынок. Однако в 2004 году торговую марку Starbucks зарегистрировало на себя российское ООО «Старбакс», не имеющее отношения к американской корпорации. Позднее палата по патентным спорам лишила ООО «Старбакс» прав на марку по жалобе американской сети. В сентябре 2007 года открылась первая кофейня сети в России - в торговом центре «Мега - Химки».

После этого был открыт ещё ряд кофеен в Москве: на Старом Арбате, в офисном комплексе «Башне на Набережной» и в аэропорту Шереметьево-2, на стации метро Тульская в новом торговом центре. Сейчас на сайте компании в разделе «поиск работы в Москве » написано, что скоро открывается новая кофейня в ТЦ «Отрада» недалеко от стации метро Митино. Центральный офис компании Starbucks в России находится в городе Москве по адресу ул. Правды, 26.

Личная и семейная жизнь Говарда Шульца

Говард Шульц, безусловно, горд своими достижениями. Но на публике старается больше говорить о компании, нежели о себе. В светских скандалах замечен не был, главенствующую роль для него играет семья. Как и мечтали родители, Говард стал хорошим семьянином, отцом двоих детей, которым часто рассказывал о своей жизни в Бруклине. Пару раз даже возил их туда на экскурсию, хотя чувства безопасности на знакомых улочках вовсе не испытывал. Свежее отверстие от пули, которое он увидел на стене одного из домов, стало прекрасным подтверждением того, что он правильно поступил, выбрав в жизни собственный путь.

На сегодняшний день Говард Шульц имеет состояние около 1.5 миллиардов долларов, он много путешествует с детьми. Он написал две книги, в которых представил миру свои принципы ведения бизнеса и рассказал историю собственной жизни. Не забывая своих корней, он часто бывает в Израиле, а в 1998-м году получил премию «Israel 50th Anniversary Tribute Award» за использование своего влияния для налаживания связей между Израилем и Соединенными Штатами.

Своим успехом компания обязана исключительно удачной бизнес-модели Говарда Шульца, которая очень точно учитывает психологию современного человека. Starbucks с самого начала стремилась быть больше чем просто кофейней, предлагая клиенту стиль жизни.

Большинство людей, которым довелось работать с Говардом Шульцом, отмечают его умение быстро реагировать на сложившиеся обстоятельства. Шульц всегда следит за последними тенденциями, заранее знает, что захочет покупатель в ближайшем будущем.

«Составляющие успеха – подходящее время и везение. Но многим из нас приходится самим создавать возможности и не зевать, когда подворачивается шанс, пока его не заметил кто-нибудь другой. Даже самый лучший бизнес-план не даст никаких результатов, если не подкреплен страстью и искренностью.»

Говард Шульц уверен, что стремиться к успеху его заставлял страх снова оказаться в нищете. Тяжелые воспоминания о детстве не позволяли ему остановиться, довольствоваться малым.

«Скромные мечты не по мне, я мечтал по-крупному. Если вы хотите построить великое предприятие, придется набраться смелости. Кому нужна мечта, до которой можно дотянуться рукой?»

Вообще, подход Шульца к бизнесу можно охарактеризовать одной емкой фразой: «Меньше говорить – больше делать». Говард динамичен, страстен и напорист. Он знает как эффективно провести совещание . Скорость реализации его идей, особенно в начале карьеры, была колоссальной, а результаты – всегда впечатляющими.

«На каждом шагу я стараюсь меньше обещать и больше делать. В конце концов, это единственный способ обеспечить стабильность любой работы.»

«Влейте в нее свое сердце» – весьма удачное название для бестселлера, книги, написанной Говардом Шульцем вместе с Дори Джонс Йенг, в которой он описывает восхождение «Старбакс» к успеху. Эта фраза также объясняет его философию управления. В книге Шульц рассказывает историю превращения в мощную корпорацию некогда скромной сети из нескольких кофейных магазинчиков в Сиэтле. Он на собственном примере показал, что успеха может достичь каждый, если очень захочет. Однако, смысл для «Старбакс» не только в том, чтобы корпорация приносила многомиллионные прибыли. Не менее важно сохранить свой стиль, оригинальность и высокое качество продукта, потому что именно это делает брэнд великим.

«Всегда нужно помнить о своих идеалах. Будьте дерзки, но справедливы. Не уступайте. Если вас окружают такие же целостные личности, вместе вы одержите победу.»

Сам бизнесмен уверен, что залог его успеха – страстное отношение к делу. «В критический момент я ощущаю прилив адреналина. Я бегу, преследуя то, чего больше никто не видит, еще долгое время после того, как другие остановились», – говорит Шульц.

Противоречивость натуры Шульца помогла ему многого достичь. В чем-то он навсегда остался мальчишкой из бруклинских трущоб, боявшимся потерпеть неудачу. Но всегда, вопреки обстоятельствам, он заставлял этот страх работать на себя. Неимоверное упорство, постоянное стремление воплотить свою мечту в жизнь позволили Говарду за короткий срок добиться превосходных результатов в бизнесе.

Но есть в нем еще одно ценное качество, без которого такой прорыв был бы невозможен. Шульц всегда очень хорошо разбирался в людях. Он брал на работу творческих и талантливых менеджеров. Для него не имели значения дипломы престижных университетов, главное – умение работать на благо компании. Он создал по-настоящему сплоченную команду профессионалов, объединенных общей идеей.

Его «отеческое» отношение к подчиненным, даже низшего звена, многих изумляет. Если в бизнесе он – агрессор, захватывающий все новые и новые территории, то в отношениях с сотрудниками – справедливый и заботливый руководитель. Увеличение прибыли не могло бы принести ему душевного спокойствия, если бы работники компании были в чем-то ущемлены.

«Я не могу предложить вам никакого конкретного секрета, рецепта успеха, совершенного плана, как пробиться к вершинам бизнеса. Но мой собственный опыт подсказывает, что начать с нуля и достичь гораздо больше того, о чем мечтал, – вполне возможно»

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Starbucks Corporation (Старбакс) - американская компания, торгующая кофе, и сеть кофеен. В декабре 2016 г. в сеть входило более 24 000 торговых точек по всему миру. «Старбакс» специализируется на кофе сильной обжарки, фишка компании - высокое качество обслуживания клиентов.

Если вы хотите отведать прекрасный кофе с исключительно глубоким вкусом, но при этом не любите останавливаться на какой-то одной из торговых марок, то обязательно посетите кофейню «Starbucks».

Эта крупнейшая всемирная сеть кофеен, которая отличается высочайшим качеством обслуживания в любой точке планеты, где бы она не находилась. Известно, что эти кофейни были основаны Говардом Шульцем.

Американцы с долей иронии говорят, что после работы и дома, кофейни «Starbucks» является третьим по посещаемости местом. В последние несколько десятилетий Starbucks по достоинству называются одним из главных символов современной Америки.

Они по степени своей популярности и известности не уступают ресторана сети McDonald’s. Более того, зарубежная экспансия компании привела к тому, что кофейни «Starbucks» сегодня любят и далеко за пределами Соединенных Штатов Америки. История успеха этой неординарной компании невероятно необычна, но при этом проста.

Все началось в 1971 году, когда три предприимчивых молодых человека из Сиэтла сложили вместе свои вклады в 1350 долларов, заняли еще 5000 долларов, и смогла открыть магазин по продаже кофе в зёрнах. Мало кто верил в успех их затеи, потому что никакого опыта в торговле и предоставлении услуг общественного питания у них не было.

Для названия было выбрано имя главного героя романа «Моби Дик», который был написан Германом Мелвиллом. Чуть позже был придуман и логотип, на котором изображалась стилизованная сирена.

Кстати, из-за изображения на логотипе обнаженной женской груди, он был достаточно спорным, и вызывал массу негодования в обществе. Потому вскоре логотип был преобразован, причем далеко не один раз. Сегодня его первоначальную версию можно увидеть только на первом магазине Сиэтле.

В связи с тем, что у компании не было репутации в глазах поставщиков, они работали только с теми, кого знали лично. Потому первым официальным поставщиком продукции для магазина Starbucks стал Альфред Питу. Сотрудничество с этим человеком было чрезвычайно дорого. Собственники Starbucks стремились к сокращению издержек, как и любые предприниматели, и потому вынуждены были отказаться от такого невыгодного партнера.

В начале восьмидесятых годов в компанию «Starbucks» пришел талантливый руководитель Говард Шульц. В то время компания уже имела репутацию известного специалиста в области обжарки кофейных зерен, и уважаемого продавца кофе, причем не только в зернах, но и молотого. Отправившись в деловую поездку в Италию , Говард познакомился с богатыми традициями кофеварения, и в частности впервые узнал о существовании эспрессо.

Управленец был восхищен вкусом этого напитка, и потому он стал основой новой концепции Шульца. Заручившись поддержкой местных инвесторов, Говард Шульц в 1987 году приобретает торговая сеть «Starbucks», которая к тому времени стала еще более популярной среди местных жителей. Сегодня эта компания не потеряла своей популярности, и потому занимается продажами кофе, чая и различных угощений в магазины собственной торговой сети и далеко за ее пределами.

Затем Говард Шульц поехал в Милан. Это в некоторой степени изменило его отношение к собственному бизнесу. В Милане Шульцу удалось побывать на знаменитых итальянских кофейнях. Вдохновленный новой идеей, управленец приехал в Сиэтл, и хотел продавать готовый кофе в порционных чашках. Однако эта идея совсем не показалась приемлемой членам администрации «Starbucks», и основатели компании не поддержали наемного менеджера.

Им показалось, что используя такую сеть, магазины «Starbucks» полностью утратят свою суть. Потребители будут отвлекаться от главного, и не будут совершать запланированных покупок. Основатели «Starbucks» были приверженцами традиций, и потому не сомневались в том, что настоящий кофе должен быть приготовлен дома.

Но это не остановило Шульца. Его уверенность в собственной правоте была настолько огромной, что он без сожаления покинул «Starbucks», после чего основал собственную кофейню под названием «II Gionale». Произошло это в 1985 году.

Дело Говарда на новом месте работе пошли настолько успешно, что через два года ему удалось выкупить «Starbucks» у основателей. Бизнесмены из Сиэтла получили солидное вознаграждение за отказ от своего детища, а Шульц смог довольствоваться абсолютной свободой действий. Кстати, свою кофейню Шульц теперь переименовал, и она тоже получила название «Starbucks».

Практически сразу после оформления сделки, три первых кофейни «Starbucks» появляются в Ванкувере, Чикаго и Британской Колумбии. Тогда у Говарда уже нет сомнений, и через семь лет его надежды полностью оправдываются. Тогда по всей Америке уже насчитывается больше 165 кофеен.

На этом руководитель не останавливается, и через три года впервые открывает кофейню за пределами американского континента – в Токио. Важно отметить, что в настоящее время только тридцать процентов кофеен принадлежат «Starbucks», а остальные работают на условиях франчайзинга .

Такая высочайшая популярность кофеен «Starbucks» в мире является бесспорной заслугой Говарда Шульца. Огромную роль здесь сыграло его уникальное умение быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.

Он отслеживал и своевременно подстраивался под тенденции рынка, и словно провидец может предсказать, каким будет спрос в этой области в будущем. К числу заслуг Говарда Шульца относят внедрение стандартизации в компанию «Starbucks». Он настаивал на постоянном совершенствовании качества обслуживания посетителей в кофейнях «Starbucks».

Пожалуй, главным недостатком сети кофеен «Starbucks» является дороговизна продукции. Компания высоко подвержена экономическим кризисам разного масштаба. Однако по сей день компания держится на плаву, и серьезных угроз для ее существования не наблюдается. «Starbucks» - это один из самых любимых брендов американцев, и до тех пор, пока любовь эта не иссякнет, кофейни будут прибыльными.

Говард Шульц тридцать лет тому назад попал в кофейный бизнес, преследуя лишь одну цель: укрепить личные взаимоотношения между людьми за чашечкой кофе. Теперь он генеральный директор компании «Старбакс». Однако путь к вершине был нелегкий. Как же Шульц, парень из бедной рабочей семьи, преодолел все трудности и основал крупнейшую сеть кофеен на Земле?

Немного биографии

Шульц родился 19 июля 1953 года в Бруклине, Нью-Йорк. Его семья ничем не отличалась от остальных. В интервью Bloomberg он сказал, что рос в микрорайоне среди бедных людей. Так, еще мальчиком он погрузился в мир человеческого неравенства, испытал бедность в раннем возрасте. Когда Шульцу было всего 7 лет, его отец, водитель грузовика, который занимался развозом подгузников, повредил ногу во время очередного рейса. На то время не существовало медицинской страховки и компенсации, поэтому семья осталась без основного дохода.

В средней школе Шульц активно играл в футбол и получал спортивную стипендию от университета, находящегося в Северном Мичигане. Затем юноша поступил в колледж и, наконец, решил для себя, что не будет продолжать заниматься футболом. За учебу нужно было платить, поэтому парню пришлось пойти работать. Начал он с бармена, а иногда даже был донором.

После окончания института в 1975 году Шульц в течение года работал на спортивной базе в Мичигане. Его пригласили в компанию «Ксерокс», где он получил опыт в общении с клиентами. Долго он там не продержался и спустя год устроился в шведскую компанию, связанную с домашней утварью.

Именно там Шульц построил карьеру и стал сначала генеральным менеджером, а затем вице-президентом. Он управлял командой продавцов в офисе в Нью-Йорке. Именно в этой компании он впервые столкнулся с брендом «Старбакс»: его внимание привлекло большое количество капельных кофеварок. Заинтересованный Говард решил посетить Сиэтл, заранее назначив встречу владельцам кофейни: Джеральду Болдуину и Гордону Боукеру.

Знакомство с компанией «Старбакс»

Год спустя тогда еще 29-летний Болдуин (основатель «Старбакс»), наконец, пригласил Шульца на работу, предложив ему должность директора розничных операций и маркетинга. Тогда «Старбакс» имела всего три магазина, в которых продавали весовой кофе для домашнего использования. Первый магазин Starbucks до сих пор существует и находится на рынке Пайк-Плейс в Сиэтле.

Судьбоносная поездка в Милан

Судьба Шульца резко изменилась, когда его отправили в Милан на шоу. Гуляя по городу, молодой человек обратил внимание на эспрессо-бары, в которых хозяева знали всех своих клиентов по именам и подавали им различные кофейные напитки, будь то капучино или латте. Шульц осознал, что именно личные отношения помогут продавать кофе.

В 1985 Говард ушел из «Старбакс» после того, как его итальянскую идею не приняли учредители. Вскоре он решил основать свою собственную компанию Il Giornale (в переводе с итальянского означает "ежедневный"). Для того чтобы выкупить помещение для кофейни, Шульцу необходимо было собрать более $1,6 миллиона. Он целый год не работал в фирме «Стракбарс», пытаясь открыть свою сеть кофеен по итальянскому образу.

В августе 1987 года Шульцу предложили должность генерального директора Starbucks, которая насчитывала уже шесть кофеен.

Краткая биография

Говард Шульц родился 19 июля 1953 года в Бруклине, США. Его отец был водителем грузовика, отставным военным. В своей семье Говард был первым, кто закончил колледж в качестве бакалавра.

В 29 лет он нанялся на работу управляющим к троим предпринимателям из Сиэтла, содержащим сеть магазинов по продаже зернового кофе “Starbucks”.

Побывав в Милане, Шульцу очень понравились итальянские кофейни, позволяющие ее посетителям наслаждаться хорошим кофе и общением. Он привез эту идею своему руководству в Старбакс, но собственники компании, будучи сторонниками традиций «домашнего приготовления» напитка, ее отвергли.

Иль Джиорнале

В 1985 году, поняв, что в Starbucks его идеи по развитию бизнеса не принесут плодов, Говард Шульц увольняется и открывает собственную сеть кофеен, которая называется Il Giornale (Иль Джиорнале по-русски ).

Американцам, уже привыкшим к зерновому кофе, пришлась по душе идея кофеен с возможностью не только насладиться ароматным напитком, но и прекрасно провести время вне дома.

Дела Говарда пошли в гору, и он выкупил у основателей компанию Старбакс. Теперь у него были все шансы воплотить давнюю мечту, он даже свои кофейни переименовал в Starbucks.

«Влейте в нее свое сердце»

В 1997 году Шульц в соавторстве выпустил знаменитую книгу «Влейте в нее свое сердце: Как чашка за чашкой строилась Starbucks» . Она переведена на несколько языков, в том числе на русский.

К числу заслуг Говарда относят внедрение стандартизации в компанию Старбакс. Он настаивал на постоянном совершенствовании качества обслуживания посетителей в своих кофейнях.

В 2016 году журнал Forbes назвал Говарда Шульца 222-м наиболее богатым человеком США, а его состояние оценивается в 2,9 миллиарда долларов.

Руководство компанией

Говард Шульц был генеральным директором компании до 2000 года. С 2001 по 2005 пост президента и генерального директора занимал Орин С. Смит .

В январе 2008 года Шульц занял посты президента и исполнительного директора после 8-летнего перерыва, заменив Джима Дональда , который занял эти посты в 2005г., но был понижен в должности после падения продаж в 2007г.

Шульц заявил, что попытается восстановить «уникальный опыт Starbucks» в связи с быстрым расширением и ему это удалось.

С января 2015 пост исполнительного директора компании занял Трой Олстед , хотя до этого он объявлял, что возьмет расширенный отпуск неопределенной длительности.