Понимание структуры компетенций имеет огромное значение для функционирования современной организации. Ведь именно исходя из понимания того, что такое компетенция и как она устроена, работодатель и выстраивает свои требования к сотруднику, соответствие которым и будет определять его дальнейшую производительность. К сожалению, на данном этапе не всегда можно говорить о прямом соответствии между требованиями работодателей и производительностью нанятых сотрудников организации. Во-первых, это связано с тем, что данные требования не всегда отражают реальную потребность организации (очень часто наниматель, смотрит только на образование претендента или на его стаж работы, вообще не имея понятия о компетенциях). Во-вторых, подходы к понимаю компетенций различны, соответственно необходимо исследовать то, в какой мере тот или иной подход может отразить требования к работнику, и насколько эти требования будут реально соответствовать данной должности. В-третьих, важным вопросом является и структура компетенций, т.е. подход к понимаю компетенций должен быть выстроен таким образом, чтобы требования к работнику, разработанные в рамках данного подхода не только соответствовали требованиям должности, но и, чтобы они описывали эти требования полностью, а не только их часть.

Последний момент очень часто упускается в различных подходах. В большинстве случаев внимание направляется только на поведение работника, не учитывая когнитивную и эмоциональную составляющую. В других случаях эти составляющие учитываются, но рассматриваются как данность (например, за доказательство обладания интеллектуальным навыком принимается простое наличие диплома).

Автором этой статьи ставится две задачи. Во-первых, разработать структуру компетенций, с помощью которой можно было бы четко сформулировать требования к работнику. Во-вторых, пересмотреть современный взгляд на компетенции, указывая на возможность использования компетенций не только в качестве способа формулировки требований конкретной должности и отбора персонала, но и как способа моделировать навыки успешных исполнителей, как поведенческие, так и интеллектуальные, и передавать их другим людям.

Создание компетентностного подхода приписывают американскому ученому Дэвиду Макклелланду (D avid McClelland) и его статье «Тестировать компетентность, а не интеллект». Именно подход данного автора и лег в основу современных американских исследований в данной области.

Спенсер с коллегами (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) создали модель, которая вбирает в себя основные положения авторов-родоначальников компетентностного подхода (Richard Boyatzis , David McClelland ), выделив следующие элементы компетенций:

Базовое качество (мотивы, психофизические особенности, «Я»-концепция, знания, навыки) означает, что компетенция является глубинной и устойчивой частью личности и может предопределять поведение человека.
Причинное отношение . Компетенции, имеющие в своей основе мотив, свойство и Я-концепцию, прогнозируют поведенческое действие, которое, в свою очередь, прогнозирует результаты исполнения.
Критерии исполнения (наилучшее исполнение, эффективное исполнение). Компетенция прогнозирует исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия.

Английский подход, в своем изначальном виде концентрируется на стандартах исполнения и исключает из рассмотрения личностный компонент компетенций. Однако, в одной из наиболее современных моделей (Cheetham and Chivers, 1996, 1998) рассматривается и он. Схожая ситуация к расширению модели компетенций и включения в нее личностных характеристик наблюдается и в других европейских странах.

В российской практике, компетентностный подход, чаще всего, ассоциируется со сферой образования. Отсюда выделяется три сферы компетенций: «знания, умения, навыки», к которым добавляется «опыт деятельности». Хотя такой подход и применим к процессу образования, данных компонентов недостаточно для описания структуры профессиональных компетенций. Однако, в России существуют и другие подходы к определению структуры профессиональной компетентности:

Н.М. Лебедева рассматривает следующие аспекты: проблемно-практический - адекватность понимания ситуации, постановка и эффективное выполнение целей в данной ситуации; смысловой - осмысление ситуации в общем социокультурном контексте; ценностный - способность к правильной оценке ситуации, ее сути, целей и норм с точки зрения собственных и общезначимых ценностей.

Ф.С. Исмагилова в структуре профессиональной компетентности выделяет такие основные элементы как: когнитивный , отражающий наличие знаний; регулятивный , позволяющий использовать знания; рефлексивно-статусный , дающий право за счет авторитетности действовать определенным образом; нормативную характеристику , отражающую круг полномочий; коммуникативную характеристику , т.к. практическая деятельность всегда осуществляются в процессе взаимодействий.

И.В. Гришина выделяет следующие структурные компоненты компетенций: мотивационный ; когнитивный ; операционный ; личностный ; рефлексивный (предвосхищение, оценка собственной деятельности).

Вышерассмотренные подходы русских авторов довольно качественно и полноценно описывают структуру компетенций, но в виду их сложности и объемности представляют довольно серьезную проблему для подбора методов оценки. К тому же, и это касается не только российских авторов, часто происходит смешивание описаний структуры компетенций и элементов списка компетенций. Так, рефлексивный компонент, вполне может быть отнесен на счет когнитивного элемента, лишь являясь его разновидностью.

На основе анализа, был сформулирован авторский подход к рассмотрению данной проблемы. В качестве фундамента была взята структура компетенций, разработанная Спенсером, так как именно она представляется наиболее оптимальной и при этом простой для понимания. В работе будет осуществлена попытка избежать недостатков его подхода (он вполне пригоден для описания и диагностики компетенций, но плохо применим к моделированию навыков, и к обучению сотрудников).

Структуру компетенций можно описать четырьмя компонентами: личностные качества, когниции, поведение и результат. Данная структура одновременно представляет из себя систему, где каждый элемент связан и влияет на другие. Так, личностные качества определяют когниции человека и его поведение, они предсказывают возможность исполнения той или иной деятельности. На основе когниций осуществляется поведение человека. С другой стороны, меняя поведение, мы меняем и когниции индивида, а если такие изменения будут происходить продолжительно и системно, то возможно, они повлияют и на его личностные качества. Взаимосвязь этих элементов, в конце концов, определяет результат.

Может возникнуть вопрос о необходимости включения в структуру компетенций и такого элемента как эмоции («эмоциональный интеллект» и схожие с ним категории часто выделяются в отдельную группу компетенций). Однако, если опираться на концепцию бихевиоризма, то эмоции человека, ничем не отличны от его поведения. А в современной когнитивной психологии, эмоции являются простым ответом на наши мысли и убеждения (когниции). Стоит добавить, что эмоциональное состояние, помимо поведения и когниций, является еще и результатом наших личностных качеств (например, меланхолики более склонны к негативным эмоциям, нежели сангвиники). Отсюда вывод, что эмоция не является для нас самостоятельной единицей, а ее оценка имеет смысл, только когда мы рассматриваем ее, как следствие поведенческих реакций, личностных качеств или когниций человека.

Причиной выделения этих компонентов стали критерии их описания, которые для каждого из них являются разными. Соответственно, различаются и применяемые методы диагностики.

Теперь мы рассмотрим каждый из компонентов подробнее:

Личностные качества. Данный элемент мы подразделим еще на два уровня: глубинный и поверхностный:

Глубинный уровень включает в себя психофизиологические особенности индивида, его мотивы и личностные качества. Для измерения этих показателей используются стандартизированные психологические тесты, такие как 16-ти факторный опросник Кеттела, опросники Айзенка, MBTI и др. Выбор опросника зависит от применяемого списка компетенций, так как разные функции сотрудника требуют разных личностных качеств.

Поверхностный уровень отличается тем, что он может быть оценен по поведенческим проявлениям, т.е. напрямую, в то время как диагностировать параметры глубинного уровня мы можем только с помощью специализированных методик, или глубокого жизненного опыта специалиста, занимающегося оценкой, т.е. косвенно. Поверхностный уровень включает в себя ценности индивида, а в отдельных случаях сюда можно отнести и наиболее глубинные и ригидные убеждения.

Ценности – это, по сути, прямое и конкретизированное проявление мотивов сотрудника. Они позволяют определить есть ли у сотрудника мотивация к деятельности, и сможет ли он работать в рамках данной корпоративной культуры. Существуют отдельные опросники для определения ценностей индивида (например, ценностный опросник Шварца), однако ценности могут быть диагностированы и в обычном интервью с сотрудником. В частности, в нейролингвистическом программировании подробно разрабатывается данная проблема. Адепты НЛП выделили лингвистические формы, которые имеют ценности и убеждения. Ценности выражаются в виде номинализаций (отглагольных существительных), таких как «успех», «свобода», «любовь», «преданность», и диагностируются вопросами «что для вас важно («было важно») (в конкретной ситуации)», «для чего?», «ради чего?».

Номинализации являются частным случаем комплексного эквивалента, используя который человек выражает свои убеждения. Комплексный эквивалент предполагает приравнивание внутреннего опыта к опыту внешнему. Например, «я хороший лидер (внутренний опыт, умозаключение), потому что подчиненные всегда выполняли мои распоряжения (внешний опыт)». Часто вторая часть выражения (причина) опускается в речи, и остается только первая. Убеждения индивида также являются важным аспектом вхождения им в существующую корпоративную культуру, сказываясь на исполнении им своих функций. Например, если убеждение сотрудника, состоит в том, что клиента можно обмануть, в то время как компания ориентирована на честное и качественное обслуживание, то, скорее всего, даже добившись результата в краткосрочном периоде, такой сотрудник принесет убытки в долгосрочном.

И убеждения, и ценности выявляются не простым подсчетом повторений отдельных фраз в течение интервью, но оценкой их важности для индивида. Так человек, при произнесении важных для него слов, может менять позу, показатели голоса, использовать определенные жесты, изменять направление взгляда («менять калибровки», как это называется в НЛП). Нет необходимости выделять, какие-либо конкретные калибровки, которые бы являлись индикаторами «важности», достаточно отмечать отклонения от стандартного состояния индивида при произношении тех или иных фраз.

Когниции . Элемент включает в себя, во-первых, совокупность знаний и систему убеждений сотрудника, а, во-вторых, его мыслительные стратегии (навыки мышления). На данном уровне, описываются те компетенции, которые невозможно наблюдать (стоит отметить, что, все же, внутренняя работа может проявляться и телесно в виде движений глаз, изменения мышечного тонуса и др.). Если личностные качества описываются нами, как стабильные образования, то в когнициях человека, более интересны процессы и алгоритмы. Для их описания и диагностики используются модели из когнитивной психологии, однако, применительно к отдельному субъекту, наибольшего успеха в этом плане добились адепты НЛП, хотя и они пока не способны в полной мере объяснить откуда берутся идеи, несмотря на все их попытки смоделировать мыслительные стратегии гениев. Для описания когнитивных стратегий в НЛП используется модель Т.О.Т.Е.. В качестве критериев описания используются, так называемые метапрограммы.

Метапрограммы не являются самостоятельной разработкой, но представляют из себя лишь объединения различных классификаций типов личности, способов мышления, когнитивных стилей, фильтров восприятия, типичный реакций и способов обработки поступающей информации из разных отраслей психологии. Но в виду наличия большого количества критериев (сейчас исследователи насчитывают уже более 250 метапрограмм), моделирование достигает довольно больших успехов. Если сейчас и не удается смоделировать процесс создания гениальных идей, то рутинные и даже специфические навыки моделируются довольно легко. По аналогии с военными стратегиями, когнитивные стратегии требуют определенных ресурсов (в виде знаний, личностных качеств, уровня интеллекта и др.), поэтому, хотя правильная стратегия и позволяет рассортировать и оптимизировать, какую-либо мыслительную деятельность, ее одной недостаточно.

Для оценки профессиональных знаний, как правило, используются специализированные тесты. Опытный руководитель может оценить знания сотрудника, и без использования специальных методик. Наконец, аттестат или диплом может служить, косвенным показателем знаний сотрудника.

Стоит отметить, что в документации когнитивный и поведенческий элементы разделяться не будут, так как большая часть видов деятельности содержит в себе оба компонента. Например, в кластере «клиентоориентированность», может быть включен такой тип поведения как «понимает других людей». Это поведение (в широком смысле слова), включает в себя, как когнитивный аспект, т.е. сотрудник должен действительно понять клиента, так и поведенческий, т.е. выразить это понимание клиенту.

Выделение когнитивного компонента может показаться излишним, ведь любая мыслительная деятельность все равно должна привести к какому-то реальному поведению. И действительно, если мы говорим о простой оценке сотрудника, мы можем ограничиться описанием конкретного поведения, часто даже не касаясь личностных качеств. Однако если мы хотим осуществить обучение сотрудника, определить его мотивацию, иметь возможность понять, как лучший работник делает то что он делает и передать это другим, необходимо рассматривать все вышерассмотренные компоненты компетенции. Можно сколько угодно писать в описании компетенции «выявляет потребности человека», однако пока мы не поймем, как конкретно сотрудник выявляет эти самые потребности, данное поведенческое описание будет для нас полезно, только в рамках отсева неподходящих кандидатов на должность, но развить существующих оно нам никак не поможет.

Поведение. Элемент включает в себя навыки, обобщенное описание поведения в рабочих ситуациях и базовые поведенческие реакции (реакции на стресс, конфликтное поведение и др.). Под поведением здесь имеется ввиду именно совокупность мышечных сокращений, т.е. когнитивный элемент сюда не входит. С другой стороны, очень часто именно когнитивный навык приводит к определенному поведению, поэтому, перед процессом оценки, важно определить, что мы будем оценивать или моделировать: навык поведенческий или когнитивный.

Навыки могут быть оценены прямым наблюдением за поведением сотрудника на рабочем месте или в смоделированной ситуации. Также навык может проверяться на основе полученного результата и времени, затраченного на его получение.

Обобщенное описание предполагает анализ поведения, которое нельзя описать в терминах навыка. Такое описание подразумевает анализ поведения сотрудника во многих рабочих ситуациях. Здесь могут быть такие описания как: «Открыт для других (использует открытую позу и др.)», «Активно слушает собеседника» и др. Данные описания можно получать с помощью метода «интервью по получению поведенческих примеров», который был разработан Спенсером и соединяет в себе метод критических инцидентов Фланагана и Тематический Апперцепционный Тест.

Результат . Именно этот элемент и определяет целессобразность выделения той или иной компетенции. Очень часто менеджеры по управлению персоналом используют готовые модели компетенций, не понимая, какая компетенция к какому результату приводит, что впоследствии не позволяет каким-либо образом оценивать саму модель компетенций и изменять ее. По этой причине, необходимо определить критериально описываемый результат для каждой компетенции, что представляет большую проблему, которая в современном менеджменте, как правило, решается внедрением системы ключевых показателей эффективности. Часто определить критерии для описания результата использования компетенций не так легко. Если сложные навыки, связанные с продажей и с переговорами, можно определить напрямую, путем оценки количества успешных продаж, лояльности клиента и др., то, например, такой навык руководителя как «умение мотивировать подчиненных», определить при непосредственном наблюдении довольно сложно, а оценить критериально (по степени проявления мотивации у подчиненных после воздействия руководителя), практически невозможно, не используя специальных психологических методик, но и они не всегда точны и часто не учитывают сторонние факторы. Именно поэтому здесь и говориться о важности описания той стратегии, с помощью которой осуществляется успешное поведение. Если мы сможем понять и критериально описать, то, какая внутренняя работа происходит в человеке и как конкретно он осуществляет поведенческий навык, когда он производит успешную мотивацию сотрудника, тогда у нас будут критерии и для того чтобы описать изменения, произошедшие в сотруднике, после воздействия на него.

Более того, не зная какого результата мы добиваемся, будет невозможно диагностировать необходимые нам компетенции, так как будет неясно от чего отталкиваться при их выявлении.

Выше мы рассмотрели ряд приемов, с помощью которых можно выявлять необходимые нам компоненты компетенций. Они не предназначены заменить стандартные методы, но лишь дополнить их. Ниже мы перечислим ряд стандартных методов.

Функциональный анализ применяется, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для квалификационного справочника. Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет её ключевые функции. Проводится различие между действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Метод сосредотачивает внимание на результатах действия для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте.

Метод критических случаев, предложенный Фланаганом (J. C. Flanagan) , предназначен для получения данных об эффективном и неэффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности (в критических случаях). Обычно метод представляет собой пошаговое интервью проходящее несколько этапов: описание ситуаций успешной или неуспешной деятельности; описание поведения работника в рамках каждого из событий; систематизация описания на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения работника.

В результате можно составить список компетенций и включить в него показатели или стандарты выполнения для каждой основной задачи.

Репертуарные решетки - методика, основанная на теории личностных конструктов Дж. Келли (George Alexander Kelly ) . Ее можно использовать для определения критериев, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Работник оценивает набор объектов с помощью набора конструктов (оценочных шкал). Как правило, и объекты и наборы конструктов продуцируются им самим. Типичной инструкцией является задание на объединение двух объектов из трех по какому–то свойству, которое отличает их от третьего, после этого надо прописать использованное для категоризации свойство. За счет дальнейшей факторизации строится уникальная структура личностных конструктов индивида.

Вышеописанные методики могут применяться в совокупности с помощью метода «Ассессмент-центр» . Это комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности, основанный на моделировании профессиональной деятельности.

Состав процедур центров оценки: интервью с экспертом; психологические, профессиональные и общие тесты; краткая презентация участника перед экспертами; деловая игра; биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Наиболее перспективной, в определении компетенций, представляется американская традиция, предполагающая выделения лучших работников и определение того, что отличает их от посредственных. Так устанавливается более высокая планка для сотрудников, более того, только так будет возможно обучать их именно лучшим навыкам.

Целью данной статьи было, не только разработать более удобную и простую модель структуры компетенций, но и указать на то, что компетенции могут быть использованы не только в качестве критериев оценки сотрудника, но и как инструмент изучения и моделирования деятельности лучших из них с целью последующей передачи всем работникам организации лучших умений и навыков и формирования у них личностных качеств, приводящих к максимальным результатам.

Boyatzis R.E. The competent manager. - NY.: Wiley, 1982.
Flanagan J.C. The Critical Incident Technique, - LA.: Watts & Spencer, 1954
McClelland, D.C. Тестирование компетенции, а не интеллекта // American Psychologist. - 1973. - № 28. - Рр. 1-14.
Гришина И.В. Профессиональная компетенция руководителя школы как объект исследования [Текст]: Монография - СПб.: СПбГУПМ, 2002.
Дилтс Р. Стратегии гениев. Т. 3. Зигмунд Фрейд, Леонардо да Винчи, Никола Тесла/Пер. с англ. Е.Н. Дружининой. - М.: Независимая фирма “Класс”, 1998. - 384 с.
Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования. Науч. ред. Э.Ф. Зеер. - М., Воронеж, 2005
Лебедева Н.М., Малхазова Ф.М. Социально-психологическое исследование этнической толерантности в Карачаево-Черкесии // Идентичность и толерантность. - М., 2002.
Миллер Дж. Программы и структура поведения: Подроб. описание модели Т-О-Т-Е: [Метод. рекомендации для курса "НЛП в бизнесе"] / Дж. Миллер, Е. Галантер, К. Прибрам. - М., 2000. - 227 с.
Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. - М.: ГИППО, 2005. - 372 с.

Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели. Считается, что оптимальное число компетенций в модели - 8-12. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить.

Структура модели компетенций по Спенсерам показана на рис.3. Отличительные компетенции организуются в кластеры , или группы. Как правило, кластеров от трёх до шести. Каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций , например, которые часто используются вместе. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трёх до шести поведенческих индикаторов , т.е. определённых способов продемонстрировать компетенцию в работе (поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией). Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко. Каждая компетенция или поведенческий индикатор иллюстрируется типичным примером, взятым из интервью с лучшими исполнителями. Поведенческие индикаторы можно расположить на шкале в порядке возрастания интенсивности или завершённости действия (поведенческие шкалы BARS - behaviorally anchored rating scales - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой компетенции и позволяющие провести более объективную и быструю оценку и самооценку работника). Таким образом, компетенции могут обладать таким свойством, как уровень выраженности, т. е. и поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно разделить по «уровням». Это удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей, чтобы не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. В этом случае различаются лишь критерии, предъявляемые для каждой роли. Но существуют также простые модели компетенций, которые охватывают виды работ с простыми стандартами поведения, которые могут иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В таких моделях все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Подобные модели применимы к одной роли.

Рисунок 3. Структура модели компетенций по Спенсерам

Спенсером и коллегами был разработан список компетенций, подходящий для анализа любых работ. Этот список представлен в Таблице 1. Первый столбец - кластеры компетенций, второй - названия компетенций внутри каждого кластера.

Таблица 1

	Компетенция
Достижение и действие	Ориентация на достижение
Забота о порядке, качестве и аккуратности
Инициатива
Поиск информации
Помощь в обслуживании других	Межличностное понимание
Ориентация на обслуживание клиента
Кластер воздействия и оказания влияния	Воздействие и оказание влияния
Понимание компании
Построение отношений
Менеджерские компетенции	Развитие других
Директивность
Командная работа и сотрудничество
Командное лидерство
Когнитивные компетенции	Аналитическое мышление
Концептуальное мышление
Экспертиза (техническая, профессиональная, менеджерская)
Личная эффективность	Самоконтроль
Уверенность в себе
Гибкость
Преданность компании

Спенсер и коллеги также сравнивают модель компетенций с «атомной моделью», где поведенческие индикаторы аналогичны «атомам», а компетенции можно сравнить с «элементами», составленным из поведенческих индикаторов или описанным с помощью них, или с «молекулами» - комбинациями из нескольких элементов (тоже компетенций). Кластеры компетенций, таким образом, соответствуют макромолекулам.

Стандарты качеств а модели компетенций должны быть разработаны и приняты до составления модели компетенций. Уиддет и Холлифорд предлагают стандарты качества, согласно которых модель компетенций должна:

Быть недвусмысленной;

Описываться простым языком;

Иметь простую структуру;

Обладать стройной структурной логикой;

Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций;

Компетенция и индикаторы поведения должны встречаться только в одном фрагменте модели;

Компетенции не должны встречаться в нескольких кластерах;

Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям;

Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Модель компетенций чаще всего разрабатывается по заказу для конкретной организации и, возможно, для конкретного вида деятельности.

Этапы разработки модели компетенций в общем виде таковы:

1. Получение заказа, уяснение цели и планирование исследования.

2. Создания команды, выбор техники анализа.

3. Сбор информации, анализ информации.

4. Проектирование модели компетенций.

5. Проверка валидности.

6. Запуск в работу.

Профиль компетенций - это графическое отображение модели компетенций, цифровое определение уровня проявления компетенций относительно конкретной должности. Модель компетенций может быть создана для нескольких должностей, профиль - для определенной должности.

Журнал «Competency» ежегодно публикует обзоры применения компетенций . Общий список потребностей организации, которые могут быть удовлетворены с помощью модели компетенций, очень обширен. С. Уиддет и С. Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» обобщают опыт использования подхода, основанного на компетенциях, и сводят его к трём главным задачам:

рекрутмент и отбор

обучение и развитие

вознаграждение.

Практических приложений компетенций множество. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации. Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности; позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях. При отборе персонала компетенции определяют структуру сбора поведенческой информации о кандидатах - в частности, позволяют сформулировать критерии отбора в терминах поведения. При оценке эффективности работы (заменившей во многих организациях традиционную аттестацию) компетенции задают структуру для сбора информации о выполнении работы сотрудником и оценки исполнительского поведения. Кроме того, они структурируют саму процедуру оценочного интервью и обсуждение примеров поведения сотрудника. Компетенции же лежат в основе метода ассессмент-центра, призванного на основе использования имитационных упражнений дать представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях.

Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Спенсер и коллеги, кроме шести задач службы управления трудовыми ресурсами, решение которых основано на компетентностном подходе (отбор, управление эффективностью работы, планирование замещения, развитие и карьера, оплата, интегрирование информационной системы УЧР), описывают американский опыт применения данного подхода в школах и семьях.

Компете́нция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - Круг вопросов, в к-рых кто-н. хорошо осведомлён. (Ожегов, Шведова, ссылка находится в чёрном списке)
Компетенция - базовое качество индивидуума, включающее в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, необходимых для качественно-продуктивной деятельности.
Компетенция - совокупность взаимосвязанных базовых качеств личности, включающее в себя применение знаний, умений и навыков в качественно-продуктивной деятельности.
Компетенция - неаддитивная, синергетическая система знаний, умений, навыков и способностей, объединенных ее ключевым системообразующим элементом (конфигуратором) и направленных на решение определенных задач деятельности.
Частные употребления термина:
Профессиональная компетенция - способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач;
Компетенция (юриспруденция) - совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления). Юридическое содержание понятия «компетенция» включает в себя такие элементы: предметы ведения (круг тех объектов, явлений, действий на которые распространяются полномочия); права и обязанности, полномочия органа либо лица; ответственность; соответствие поставленным целям, задачам и функциям.
Компетенция (как категория публичного права) - это правовое средство, позволяющее определить роль и место конкретного субъекта в управленческом процессе путём законодательного закрепления за ним определенного объема публичных дел.
Компетенция органов юридических лиц.
Компетенция (управление персоналом) - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. В управлении персоналом чаще под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и др. качествам кандидата на поступление, сотрудника, или к группе сотрудников компании;
Межкультурная компетенция - способность успешно общаться с представителями других культур;
Компетенция (лингвистика) (лат. competentia - согласованность, соразмерность; en:Competence (linguistics)) - интуитивное знание о языке, каковым располагает говорящий на родном языке и которое позволяет ему корректно выражать мысль в словах (слова, фразы в контексте) на родном языке и отличать правильные (рациональные, согласованные) предложения от неправильных.
Компетенция (иммунология) (en:Competence (biology)) - способность организма человека и теплокровных животных к специфическому иммунному ответу, главным образом к образованию антител, осуществляемому совместной деятельностью клеток нескольких категорий, в основном так называемыми иммунокомпетентными (антиген-чувствительными и антиген-реактивными) лимфоидными клетками.
Ключевая компетенция организации - совокупность конкурентных преимуществ организации, её главный козырь в конкурентной или гиперконкурентной борьбе.
Область компетенций - совокупность знаний и навыков человека или организации, которые они выполняют на высоком, конкурентном уровне.
Коды компетенций. Согласно ФГОСу, компетенция - заранее заданное социальное требование (норма) к образовательной подготовке ученика, студента, обучающегося. В составе ФГОСа компетенции имеют коды.
Компетенция - интегративная характеристика возможностей субъекта осуществлять деятельность в той или иной сфере экономики.
Пермяков О. Е. Развитие систем оценки качества подготовки специалистов/Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора педагогических наук. С.-Пб.-2009.

Лекция 3. Компетентностный подход к системе управления персоналом

1. Понятие компетенции. Подходы. Структура компетенций.

2. Использование компетенций в системе управления персоналом

В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

В практике управления человеческими ресурсами современные компании активно используют компетенции. Они обсуждаются на многочисленных HR-форумах, им регулярно посвящаются всевозможные исследования и публикации в специализированных СМИ. Компетенции как HR-технология получили развитие в России на основе зарубежной теории и практики. И, как это происходит со многими кадровыми технологиями в России, в процессе интеграции в практику компетенции причудливо видоизменились. То есть можно говорить о том, что «перенос» данной технологии произошел некорректно.

Несмотря на популярность использования компетенций в российском бизнесе, имеет место существенная неразбериха. Порой, к сожалению, компетенциями называют то, что не имеет к ним отношения либо является их составной частью. Чаще всего в российской практике компетенции идентифицируют с двумя понятиями: ЗУН (Знания, Умения, Навыки) и ПВК (Профессионально Важные Качества). И ЗУН, и ПВК близки по содержанию к компетенциям, входят в их состав, но не являются аналогами.

Прежде всего обозначим разницу между понятиями «компетенция» и «компетентность». В их основе латинский корень compete* - добиваюсь, соответствую, подхожу.

Компетенция - это определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы.

Компетентность - это способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.

Иными словами, компетенция - это требуемый для определенной деятельности стандарт поведения, а компетентность - уровень владения этим стандартом поведения, то есть конечный результат его применения.

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

Простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

Детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

Говоря о «структуре компетенций», можно подразумевать разные понятия:
1) структура компетенций в организации: виды компетенций и схема, в которую они увязаны;
2) структура самих компетенций: элементы, из которых состоит компетенция, их схема и взаимосвязи.

Структура компетенций в организации

Сначала рассмотрим структуру компетенций в организации. Разные организации формируют различные наборы компетенций. Многие из них пересекаются, и все они взаимосвязаны. Набор компетенций в виде перечня описательного характера не пригоден для использования. Поэтому следующим шагом после формирования перечня является разработка структуры компетенций, которая чаще всего представлена в виде схемы, наглядно демонстрирующей уровни компетенций, их взаимосвязь. Каждый вид компетенций, несмотря на свою самостоятельность, не может рассматриваться в отрыве от других видов.
В качестве рекомендации желательно составлять структуры компетенций на основе схемы организационной структуры организации. Это позволит повысить наглядность и покажет раскладку компетенций по уровням организационной структуры.
Структура компетенций служит основой для разработки модели компетенций. О том, что собой представляет модель компетенций, будет подробно описано в следующей главе.
А теперь о собственной структуре компетенций - о том, из каких элементов состоят компетенции и что собой эти элементы представляют (табл. 4).
Таблица 4 Элементы компетенций

Из табл. 4 очевидно, что структура компетенции достаточно сложна, включает множество элементов, комбинация которых и делает, собственно, компетенцию универсальным инструментом. Из представленной структуры становится понятно, почему под компетенцией нельзя рассматривать только ЗУН или ПВК, которые являются лишь элементом компетенции.
Персональная компетенция - «это система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени»" . Структура персональных компетенций представлена на рис. 8. Данная компетенция может быть оценена с точки зрения эффективности, сравнена с предварительно разработанными стандартами, совершенствоваться путем обучения.
Компетенция характеризуется адресностью, дискретностью, лояльностью, конгруэнтностью по отношению к организации. Это один из основных инструментов системы управления трудом и персоналом.
Адресность - каждая компетенция должна быть четко определена и охватывать отдельную область знаний, умений, навыков, т.е. отражать функции на данном рабочем месте. При этом различие функций на рабочих местах диктует необходимость наличия и развития разных компетенций для выполнения разных функциональных обязанностей.
Дискретность - каждая компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей.
Лояльность - направленность компетенций на реализацию задач организации и укрепление организационной культуры.
Конгруэнтность - соответствие целям и миссии организации.

Рис. 8. Структура персональных компетенций
Носителем компетенции может быть частное лицо, предприятие, отрасль, общество и т.д.
Как показывает опыт - и отечественный, и зарубежный - разработка модели компетенций предполагает заблаговременное изучение субъектов компетенций: предприятий различных форм собственности и масштаба, а также работников.
Необходимо отметить, что в теории и практике построения модели компетенций существуют различные виды структуры компетенций. Например, активно используется, так называемая ПУСК -полная универсальная структура компетенций (рис. 9).

Рис. 9. Полная универсальная структура компетенций (ПУСК)