Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента. И побольше позитивных слов

Сотрудники – основная ценность компании

Очень многие руководители компаний заявляют, что самое ценное для них – это их сотрудники, но далеко не все и вправду так к ним относятся. “Все хотят, чтобы их ценили” – вот важнейшая истина, которую должен усвоить любой начальник. Проявлять уважение и внимание к сотрудникам (а еще лучше говорить “коллегам”, но ни в коем случае не “подчиненным”) следует каждый день, а не раз в месяц или раз в год во время каких-нибудь поощрительных мероприятий. Именно такая тактика – наиболее верная и дальновидная. В самом деле, если вы будете неправильно обращаться с сотрудниками, то тем самым навредите своему бизнесу: люди будут чувствовать себя неудовлетворенными; у них не будет стимулов к работе, что негативно отразится на их производительности; наконец, они не будут испытывать лояльность к вашей фирме. Не держите дистанцию с коллегами – обнимайте их если не в прямом, то в переносном смысле. “Стройте бизнес вокруг людей”.
Выстраивая отношения с сотрудниками, руководитель должен придерживаться пяти основных принципов: относитесь к людям по-доброму; доверяйте; воспитывайте гордость за свой труд и за компанию; вовлекайте в принятие решений; щедро вознаграждайте за успехи. Если, следуя этим правилам, вы наладите личные доверительные отношения с коллегами, то их лояльность будет вам обеспечена.

Добрые отношения

Каково ваше истинное отношение к сотрудникам? Как вы их воспринимаете – как ценность или как статью расходов? К сожалению, в некоторых компаниях преобладает второй подход, но немало и положительных примеров. Руководство компании Starbucks делает все возможное, чтобы сотрудники (баристы) чувствовали, как высоко их ценят; так, даже те, кто работает неполный рабочий день, получают от компании медицинскую страховку. Чтобы обеспечить своей фирме процветание, необходимо развивать “культуру внимательности”, которая проявляется в трех основных аспектах.
1. “Настрой на то, чтобы доставить удовольствие другим”. Сотрудники неизменно вежливы и предупредительны друг с другом; постоянно звучат такие слова, как “пожалуйста”, “спасибо” и “могу ли я чем-нибудь помочь?”. Каждый готов помочь коллеге и стремится сделать ему что-то приятное.
2. “Персонализация взаимоотношений”. Сотрудники общаются между собой не официально, а по-дружески. Они знают, например, что их бухгалтер не только бухгалтер, но и звезда футбола, а помощник директора по связям с общественностью еще и чемпионка по женскому боксу в местном фитнес-клубе.
3. “Скромность”. “Культура внимательности” предполагает равноправие всех членов организации – от генерального директора до кладовщика. Топ-менеджеры – не всемогущие и непогрешимые небожители, а простые смертные, которые летают эконом-классом вместе со своими коллегами. Чтобы создать такую же атмосферу и у себя, забудьте о титулах, именных парковочных местах и прочих привилегиях.
В компаниях с развитой “культурой внимательности” все коллеги – директор, члены правления, рядовые работники – общаются на равных. Поэтому, разумеется, очень важно умение нанимать правильных людей. Старайтесь принимать на работу обаятельных и отзывчивых; обратите внимание на такие качества, как порядочность, позитивный настрой, энтузиазм по отношению к будущей работе, компетентность и уверенность в себе. На собеседовании такие люди улыбаются, ведут себя непосредственно и дружелюбно. Убедитесь в том, что кандидат хорошо впишется в коллектив. Первое впечатление часто обманчиво, так что неплохо бывает побеседовать с одним кандидатом несколько раз. Как можно лучше узнайте характер будущего сотрудника – выясните, что это за человек и что его интересует. Новому сотруднику принято сначала устраивать испытательный срок. Однако такой подход крайне непродуктивен – люди раздражаются, думают, что им не доверяют. Лучше сделать по-другому – с первых же шагов показать новому человеку, что он принят, что вы уже полагаетесь на него как на партнера.
Если вы руководитель высшего звена, выучите имена и краткие биографические данные по крайней мере 250 человек, с которыми вам непосредственно приходится работать. Никогда не допускайте ошибок в именах: если сотрудника зовут Георгий, ни в коем случае не называйте его Григорием. Если полное имя вашего бухгалтера Наталия, не обращайтесь к ней в письме как к Наталье. Поддерживайте полноценный личный контакт с сотрудниками. Не забывайте персонально поздравлять каждого с днем рождения и другими праздниками.
Крепкие дружеские объятия – это, конечно, прекрасно, но далеко не всегда приемлемо в рабочей обстановке. А вот объятия в переносном смысле – знаки внимания, приятные слова (“Какое чудесное платье!”, “Какое у вас замечательное семейное фото!”) – хороши в любой ситуации. Старайтесь, чтобы ваш знак внимания не оказался неуместным – не дарите конфет диабетику. Если первая попытка сделать кому-то приятное неожиданно провалилась, сразу же попробуйте еще раз. К аутсорсерам, работающим на вашу фирму, относитесь так же, как к штатным сотрудникам. Общайтесь с коллегами ежедневно, а не от случая к случаю. Покажите сотрудникам, что работа может приносить удовольствие – введите элемент шутки и игры. Например, пообещайте, что если ваша команда покажет блестящий результат, вы сделаете что-нибудь необычное или даже комичное – например, выйдете на работу с завязанными глазами или вырядитесь клоуном. Расслабьтесь и получайте удовольствие!

Доверие

Если в вашей компании не сложилась атмосфера взаимного доверия, это повод для беспокойства. Принцип доверия – самый важный из приведенных выше. Доверие предполагает честность, открытость и последовательность. Донесите до сотрудников мысль, что им вполне позволительно время от времени ошибаться. Не стоит навязчиво их инспектировать – создайте впечатление, что вы не “проверяете” их, а “справляетесь” об их успехах. Действия компании должны быть прозрачны для всех членов коллектива. Если продажи упали, не скрывайте этого. Оценивая чью-то работу, говорите откровенно, но положительные результаты выделяйте особо.
Вместо того чтобы вводить жесткие правила и предписания, установите высокие стандарты – расскажите своей команде, чего вы от нее ожидаете. Обращайтесь с сотрудниками как со взрослыми разумными людьми. Если между коллегами произошла ссора, поговорите с ними и попытайтесь сгладить противоречия. Доверие между людьми вы укрепите, отказавшись от авторитарных методов и создав демократичную атмосферу. Важную роль в корпоративной культуре должно играть волшебное слово “конечно”: “Конечно, мы будем навещать сотрудника в больнице“; “Конечно, у нас в офисе для сотрудников бесплатный кофе, чай и газировка”; “Конечно, мы отметим день рождения тортом!”.
Есть один действенный способ помочь человеку выйти из стрессовой ситуации – “полет на Луну”. Это игровое упражнение, в ходе которого вы и ваш сотрудник воображаете, будто вы вдвоем совершаете космический полет. Оказавшись “на Луне”, вы помогаете коллеге взглянуть на себя со стороны, посмотреть на свои проблемы под другим углом, увидеть пути их решения. После “путешествия” человек, как правило, ощущает прилив сил и уверенности.

Гордость

Гордятся ли ваши сотрудники тем, что работают у вас? Ощущают ли они себя частью фирмы? Постарайтесь воспитать чувство гордости за свою компанию. Гордость, в свою очередь, означает лояльность, а это залог того, что ваша команда работает честно, четко и слаженно. Воспитанию гордости способствуют следующие факторы:
1. “Миссия компании, вдохновляющая сотрудников”. Каждому приятно осознавать, что он участвует в важном и благородном деле. Ведь у вашей компании тоже есть высокая миссия, благородная цель – сформулируйте ее и донесите до всех сотрудников. Расскажите им, как рос и развивался ваш бизнес – такие сюжеты всегда воодушевляют и стимулируют к продуктивной работе.
2. “Чистое и красивое рабочее место”. В вашем офисе неопрятно? Засаленный ковролин? Облупившиеся стены? Навряд ли можно испытывать гордость, работая в такой обстановке. Подарите сотрудникам красивый, ухоженный интерьер. Кроме того, всем должно быть ясно, что каждый член организации – вплоть до генерального директора – отвечает за то, чтобы его рабочее место выглядело привлекательно и аккуратно.
3. “Современные и удобные технологии”. Работать в передовой компании престижно. Пусть у сотрудников будут самые современные компьютеры, новейшее ПО, автоматизированные системы и средства связи по последнему слову техники.
4. “Возможности получения образования”. Чем выше квалификация сотрудника, тем эффективнее он будет работать. Предложите коллегам самый широкий спектр возможностей для профессионального обучения и развития.
Как ваши сотрудники воспринимают то место, где они работают? Лучше вообще не использовать выражение “рабочее место” – работа должна стать для всех сотрудников вторым домом. Создайте условия для того, чтобы они могли принимать в офисе друзей и родных.
Еще один важный повод для гордости – участие компании в общественной жизни. Для начала можно, к примеру, поддержать местную благотворительную организацию. Рассказывайте сотрудникам о добрых делах вашей компании. Если деятельность фирмы была особо отмечена в прессе, обязательно поделитесь со всеми этой новостью. Чтобы укрепить у сотрудников чувство гордости за свой коллектив, нужно устраивать праздники, вечеринки и пикники. Подобные мероприятия – прекрасный повод для поощрения и раздачи щедрых подарков. Введите традицию аплодировать отличившимся работникам. Еще можно вести стенгазету или рассылать новости – это тоже усилит чувство корпоративной гордости.

Участие

Участвуют ли ваши сотрудники в процессе принятия важных решений? Цените ли вы их мнения и предложения? Советуетесь ли вы с ними по поводу клиентов и поставщиков, или хотя бы по поводу меню в буфете компании? Чтобы создать у коллег чувство причастности к делам фирмы, нужно сделать пять шагов.
1. Приглашайте сотрудников к участию. Допустим, вам нужно решить вопрос из сферы взаимоотношений с клиентами. Вместо того чтобы устраивать закрытое совещание в узком кругу топ-менеджеров, которые с клиентами дела не имеют, пригласите сотрудников, которые работают в торговом зале, и вы получите ценную информацию из первых рук. Разумеется, на все совещания всех сотрудников пригласить невозможно, так что придется проявить избирательность. Чтобы сделать совещания более открытыми, используйте метод “4 + 1”: сначала вопрос (связанный, скажем, с разработкой новой продукции) выносится на обсуждение четырех специалистов в этой сфере, а затем к дискуссии присоединяется еще один сотрудник, который с этой темой совсем незнаком. Такой подход позволяет взглянуть на проблему по-новому.
2. Спрашивайте мнения коллег. Спрашивайте у сотрудников, каково их мнение по обсуждаемым вопросам. Дайте им возможность высказывать свои идеи и задавать вопросы. Разговаривая с сотрудниками, почаще употребляйте две фразы: “А вы как думаете?” и “Мне очень нужна ваша помощь”.
3. Включайте сотрудников в процесс принятия решений. Если вам предстоит принять важное решение, не пожалейте времени и соберите мнения как можно большего числа коллег. Пусть ваши сотрудники примут участие в процессе принятия решения. Эта тактика подходит практически для всех ситуаций, в особенности когда вы принимаете кого-то на работу. Прежде чем вынести окончательный вердикт, познакомьте этого человека с теми, с кем ему предстоит работать, и спросите у них, насколько удачно он, по их мнению, впишется в коллектив.
4. Вовлекайте коллег в осуществление решений. Поддерживайте тесный контакт с теми, кто будет реализовывать принятые решения в жизнь, – они должны четко представлять себе цели и задачи компании. Щедро делитесь с ними информацией, сообщая им не только то, что “необходимо знать”, но и то, что им “хочется знать”. Говорите прямо и честно. Если вы начнете лавировать, люди это почувствуют.
5. Формируйте чувство личного вклада. Когда первые четыре шага уже пройдены, пятый труда не составит. Если вы показываете сотрудникам, что дорожите их мнением и идеями, если вы общаетесь с ними честно и открыто, то у них возникнет чувство, что они совершают личный вклад в дела и политику компании.

Признание

Удовлетворение от работы приходит, когда человек понимает, что его усилия вознаграждаются по справедливости. Не скупитесь – платите сотрудникам столько, сколько они заслужили. Проявляйте щедрость, чтобы они дорожили своей работой, – это касается как основной зарплаты, так и бонусов. Устраивайте соревнования и вознаграждайте победителей, к примеру праздничным обедом; придумывайте необычные призы – предположим, интересную поездку. Поощрение, конечно же, может быть и словесным – отправьте отличившемуся сотруднику письмо с благодарностью и поздравлениями.
Если уж вы начали вводить систему бонусов и прочих вознаграждений, то не останавливайтесь на полпути, иначе сотрудники будут разочарованы. Важно следить за тем, чтобы награда всегда была заслуженной. Щедрые премии и бонусы – безусловно, эффективный мотиватор, тем не менее, что бы вы ни делали, некоторые люди просто не подходят для вашей фирмы. Если вам приходится кого-то увольнять (за некомпетентность или по какой-либо иной причине), делайте это вежливо и деликатно. Кто бы перед вами ни был – добросовестный сотрудник, так себе или вовсе никуда не годный – ко всем проявляйте такую же вежливость, какую вы ожидаете по отношению к себе.

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента

Перевод с английского Алексея Андреева

Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2013

Оригинал: Hug Your People. The Proven Way to Hire, Inspire, and Recognize Your Employees and Achieve Remarkable Results. Mitchell Jack

В этот раз начну с частности, но с частности важной. У русскоязычного издания книги «Обнимите своих сотрудников…» очень удачный подзаголовок. В оригинале он был таким: ‘ The Proven Way to Hire , Inspire , and Recognize Your Employees and Achieve Remarkable Results ’ — «Проверенный способ нанимать, вдохновлять и поощрять ваших работников и добиваться выдающихся результатов» . С таким подзаголовком — обо всём и ни о чём конкретно — книга автоматически оказалась бы в ряду прочих изданий «про управление», предназначенных сразу всем и никому (конечно, я немного сгущаю краски, потому что и сам заголовок никто не отменял). На русском же подзаголовок звучит так: « Прививка от жесткого менеджмента» . Он не только точнее очерчивает тему книги и обозначает проблематику, но и явно учитывает особенности российских бизнес-реалий. Отечественные компании часто демонстрируют «выдающиеся» образцы жесткого менеджмента, уверенные, что стоит только отложить кнут — и всё в организации рассыплется.

Из книги же следует, что это не так. Между жёстким прессингом и анархией есть множество ступеней. Менеджмент в компании Джека Митчелла можно назвать мягким, а его результаты при этом — отличными. Всё-таки главное, чтобы управление было в первую очередь умным. Это определяющая черта. Жёсткость сама по себе не обеспечивает эффективности.

Пожалуй, авторский стиль придётся по вкусу не всем. По сравнению со многими книгами о менеджменте, эта написана очень экспрессивно (впрочем, за эмоциональными заявлениями и необычными примерами видятся глубокое понимание человеческой психологии и стройность подхода). Да и сам заголовок слегка провокационен: а если я не люблю обниматься?! Не хочу никого обнимать, и сам не дамся?! Впрочем, автор поясняет, что под «объятиями» понимает очень широкий круг действий, слов, знаков внимания, которые должны показать сотрудникам (коллегам), что они для вас не пустое место. А в какой форме это будет — зависит от вас и сотрудников.

Опыт описан очень интересный — как человеческий, так и корпоративный. Это возможность выйти за рамки стандартного, иерархичного устройства компании. Но есть очень важный момент: для Джека Митчелла такое поведение и отношение к окружающим органичны, естественны. Такой стиль общения встречается у людей открытых, искренних, способных к рефлексии и саморазвитию. Именно поэтому у Джека в его компании получилось создать естественную и доброжелательную атмосферу. Выдающиеся качества первого лица вкупе с последовательностью и осознанностью подхода (начиная с особенных требований к соискателям, когда во главу угла ставятся человеческие качества кандидата, отсутствие испытательного срока и пр.) сделали своё дело. Джеку Митчеллу удалось собрать вокруг себя людей доброжелательных, готовых общаться спонтанно, увлеченных своей работой. И главное, не боящихся быть самими собой — как и первое лицо.

И, как ни странно, именно удачность этого опыта заставляет задуматься о его ограничениях. Это как раз такой опыт, который невозможно механически перенести на другую почву — получится примерно та же разница, как между Толстым и толстовцами. Есть книги — пошаговые методические пособия, следование рекомендациям которых с высокой долей вероятности приведёт к нужному итогу. Эта книга — не тот случай. Формальное воспроизведение каких-то приёмов не даст даже отдаленно схожего результата. Потому что действия должны не только выглядеть позитивно, но быть естественными для того, кто их совершает. Они не должны быть «мероприятиями». Иначе вместо позитива и заботы возникнет ощущение фальши и неестественности. Если поступки неорганичны для самого босса и его ближайших сотрудников, то ничего не получится. Такой подход невозможно внедрить наполовину: дескать, у нас так принято общаться. Среди рядовых сотрудников. Иногда. Не среди всех. Кроме руководства. Если ситуация именно такая, значит, у вас не получилось. Не получилось решительно, на все сто процентов.

По этой же причине книга мало поможет HR-специалисту и специалисту по внутренним коммуникациям: такую практику нельзя «ввести» — ни снизу, ни сбоку, ни из середины. Либо этот подход работает естественно и на всех уровнях — от первого лица до приходящей раз в неделю уборщицы, либо он не работает вообще.

Однако подобные мои размышления не умаляют ценности самого опыта Джека Митчелла и его компании. Книга — отличный повод задуматься, обязательно ли вашей организации быть унылым местом с жёсткой иерархией и обязаловкой; узнать, что фраза «серьёзных результатов добиваются серьёзные компании с жёстким стилем руководства» — описывает не более чем миф. Выдающиеся успехи компании Митчелла с развитой неформальной культурой последнее очередной раз доказывают.

А вот и несколько цитат из книги:

«Людям не важно, что на стенах появляются таблички, на которых их имена выбиты золотом рядом с титулом “лучший продавец месяца”. Имеет значение то, как с людьми обращаются каждый рабочий день».

«Одна из наших сотрудниц рассказывала, что мантрой её прошлого работодателя была фраза “Нанимать, чтобы увольнять”. Когда она сама стала менеджером, ей приказали регулярно увольнять большинство новичков после прохождения ими испытательного срока (от трех до шести месяцев), чтобы компании не надо было нести дополнительную финансовую нагрузку и выплачивать различные отчисления, положенные штатным сотрудникам». Знакомая ситуация, не правда ли? Каждый как минимум слышал о такой истории несколько раз, а то и работал в подобной компании. Это тот редкий случай, когда отечественные работодатели действительно идут путём мирового «прогресса» ;)

«У нас никто не проходит ни испытательного срока, ни какого бы то ни было другого “периода ориентации в компании”. Если мы нанимаем человека, значит, мы его нанимаем».

«Принципиальный момент: любые ваши действия должны быть искренними. Предсказуемые и “механические”, а также тщательно продуманные заранее выражения благодарности не дают нужного результата. Ваша невербальная коммуникация, язык тела, уровень энтузиазма подсказывают людям, что это просто слова, за которыми ничего не стоит, и связь с человеком быстро исчезает».

«Обилие правил и предписаний только нервирует. Сотрудники чувствуют себя так, словно они вернулись в школу или, еще хуже, оказались в тюрьме. <…> Так что говорите с вашими сотрудниками об ожиданиях, а правила оставьте тюремным надзирателям».

«Проверять сотрудников при помощи различных технологических средств — удел тоталитарной культуры. Просматривать почту сотрудников и прослушивать сообщения на их автоответчиках — это точно не про нас».

«Тем не менее менеджеры нередко игнорируют ссоры между сотрудниками, не желая ввязываться в конфликт. Это самое плохое, что можно сделать в подобном случае».

Краткое резюме: Даже если вы не сможете достичь результатов на практике (почему — см. выше), это всё равно очень . Книга позволяет иначе взглянуть на ярлыки, традиционные не только для повседневности, но и для бизнеса: «так принято / не принято», «правильно/неправильно», «серьёзно/несерьёзно». Книга — замечательное напоминание, что жизнь и работу не обязательно противопоставлять друг другу, равно как и портить первое негуманной организацией второго.

Кому будет полезна книга : тем управленцам и владельцам бизнеса, которые не отделяют эволюцию компании от своего собственного развития, способны к рефлексии и нестандартным ходам. HR-специалистам — для расширения представлений о менеджменте. Кроме того, книга подкинет вам ещё одну версию, почему сотрудники уходят, несмотря на высокую зарплату.

Когда книга не подойдёт? В двух случаях:

1. Если вы приверженец жесткого линейного менеджмента, то есть считаете, что сотрудники обязаны хорошо работать просто потому, что вы платите им деньги.

2. Если вы терпеть не можете проявления эмоций на работе, не поощряете подобного поведения у сотрудников (а ещё здорово, чтобы они строем ходили, верно?)

Статьи этого раздела

Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников
Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.
Как быть, если в кризис счастье привалило
Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
Публикация основана на личных наблюдениях автора.
Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство
Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.
Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?
Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.
Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала
Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.
Жестокий руководитель. Кого винить?
В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…
ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании
В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.
Как небольшим компаниям решать проектные задачи
Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.
Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу
Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.
«Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров
Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности
За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…
Рекомендации работодателям в кризис
За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…
Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?
Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.
Как увеличить производительность труда работников
Увеличение производительности труда работников может быть проблемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…
Производительность труда в компании: вызовы кризиса
Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.
Оценка эффективности HR-Департамента
Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.
Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик
Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.
Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры
Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.
«Свои» люди в компании. Нюансы отношений
На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.
Что такое управление?
Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?
Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?
Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?
Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять
Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…
Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге
Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.
6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета
Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.
Создание команды мечты!
Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?
Как правильно составить договор на аутсорсинг
Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа
Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.
Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом
Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…
Надо определить необходимую численность специалистов в компании
Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.
Принципы адаптивности в структуре организации
В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.
Как бороться с неплатежами потребителей?
Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.
Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров
Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…
Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват
Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.
Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)
Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …
Три дракона для начинающего менеджера
Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.
Особенности управления персоналом малого предприятия
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.
Как попросить о повышении заработной платы
Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.
Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации
Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…
Экспресс оценка состояния HR-бренда
С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению
Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.
Как создать внутрифирменную бюрократию
«Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!
Если подчиненные "звезды"
Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?
Манипулирование руководителем
Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.
Система управления по целям (результатам)
Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.
Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда
Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…
Планирование работы HR-менеджера
Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.
Золотые правила управления проектами
Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.
Работа в команде: ключевые факторы успеха
Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…
Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR
Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.
Переговорные приемы и хитрости
Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.
Как организовать и успешно провести собрание
Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.
Отдел продаж может работать как часы
Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?
Коэффициенты расчета текучести кадров
Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
Последний ресурс: Хаос от лояльности
«Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…
Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов
Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.
Человеческими слабостями нужно пользоваться
Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.
Определение SWOT - анализа
«SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам
Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…
Сказано - сделано, или методика постановки задач
Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.
Кадровые миграции
Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?
Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?
В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.
Устранение деструктивного лидерства

Джек Митчелл

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента

Издано с разрешения издательства Hyperion.

На русском языке издается впервые.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Компания мечты

Кевин Круз и Руди Карсан

Доставляя счастье

Тони Шей

Оставь свой след

Блейк Майкоски

Правила Zappos

Джозеф Мичелли

Обнимите своих клиентов

Джек Митчелл

Всем 234 замечательным людям, их супругам и семьям.

Всем тем, кто работал с нами с тех пор, как мама и папа открыли двери магазина полвека назад.

От всего сердца спасибо.

Все хотят, чтобы их ценили

Это меня потрясло. Скажу больше, сразило наповал. Хотя нечто подобное на моей памяти происходило не раз.

Не так давно в один из наших магазинов пришла устраиваться на работу потрясающая женщина. До этого она несколько лет продавала рубашки и галстуки в одном крупном магазине Нью-Йорка и была там настоящей звездой. Она работала много и упорно, никогда не жаловалась и постоянно оставалась сверхурочно. Покупатели обожали ее. Она очень неплохо зарабатывала и часто получала разнообразные бонусы, тоже весьма щедрые.

Мы задали ей резонный вопрос: почему же она хочет уехать из Нью-Йорка и начать работу в нашей команде в Коннектикуте?

Ответ был очень прост.

Никто из сотрудников и руководства той компании ни разу на личном, человеческом уровне не дал ей понять, что ее ценят. Даже после того, как она за год продала товаров на миллион долларов – а это, замечу, очень много рубашек и галстуков, – никто, ни один человек не подошел к ней и не сказал: «Вот это да! Ну ты даешь! Ты просто супер!»

Нет! Ни разу.

Может быть, ее начальник прислал ей в знак благодарности букетик цветов?

Да ни одной чахлой маргаритки!

Именно это и было ей неприятно. Из-за такого отношения к себе она начала чувствовать, что ее работа… ну, всего лишь работа.

Рассказ этой женщины еще раз подтвердил простую истину, которую я знал всегда: все хотят, чтобы их ценили!

Вот уже три поколения наша семья владеет бизнесом по продаже мужской и женской одежды класса люкс, и сейчас его возглавляю я. У нас три магазина, расположенных в Нью-Йорке и его окрестностях. Я благодарен судьбе за то, что у меня и у команды замечательных людей, которые со мной работают, есть возможность каждый день лично общаться в торговом зале с сотнями покупателей, которые посещают наш магазин. Я написал книгу о том, как моя семья и сотрудники нашей компании, вкладывая всю душу, построили бизнес, в основе которого – создание личных человеческих отношений, превосходящих все ожидания клиентов. Я считаю, что во многих компаниях лишь говорят о том, как они заботятся о своих клиентах, но на самом деле не знают, как это показать. И решил рассказать читателям, как мы проявляем заботу о наших сотрудниках при помощи созданной в компании культуры объятий.

Обниматься можно по-разному. Можно на самом деле заключить человека в крепкие, медвежьи объятия. Но мы чаще всего используем это слово в качестве метафоры. Мы считаем, что объятие – это любое положительное или позитивное действие, жест или проявление чувств (при помощи действий или слов), которое делает отношения более личными и заставляет человека подумать: «Ого, они действительно обо мне заботятся!»

Культура объятий – необыкновенно мощный образ мышления. Помню, когда мои дети были подростками, они затащили меня на просмотр фильма «Звездные войны». Я по сей момент не могу отличить Люка Скайуокера от Дарта Вейдера, но запомнил, как один из героев картины произнес фразу «Да пребудет с тобой Сила». Меня поразила идея Силы, и я начал воспринимать объятия и культуру объятий как своего рода Силу.

Я совершенно не мог предугадать, как читатели отреагируют на мою книгу «Обнимите своих клиентов». Представьте себе мое изумление, когда огромное количество компаний: от автомастерских Midas до онлайн-магазина Payless ShoeSource, от производителя спорттоваров Nike до финансового гиганта Morgan Stanley, а также самые разные компании из Денвера, Канзас-Сити, Лас-Вегаса, Лондона, Стокгольма, Рима и даже, представьте себе, из эстонского Таллина – пригласили меня выступить перед своими сотрудниками, потому что изложенные в книге основные принципы, которыми мы руководствуемся в своих магазинах одежды Mitchells/Richards, показались им значимыми и интересными. В 2005 году наша компания приобрела на Лонг-Айленде третий магазин Marshs, в котором мы также успешно внедрили нашу корпоративную культуру объятий.

Меня поразил еще один факт: читатели хотели узнать больше.

В самых разных компаниях, от Starbucks до маленьких магазинов кулинарии, люди неоднократно задавали мне один и тот же вопрос: «Как вы нанимаете сотрудников и как мотивируете их для того, чтобы поддержать продуктивность и эффективность их работы?»

Я отвечал, что мы «обнимаем своих сотрудников» и поэтому у нас есть люди, которые эффективно и продуктивно работают, а также остаются верными нашей компании на протяжении 35 и даже 45 лет. И эти сотрудники даже не хотят выходить на пенсию!

Каждый день я получаю массу писем по электронной почте. Каждый день на борту самолета, в крупных магазинах, в банках и в офисах риелторов ко мне подходят обычные, неравнодушные и трудолюбивые люди, которые говорят: «Мне кажется, что такие понятия, как верность и преданность работе, исчезли. Работа перестала быть такой, какой она была раньше».

Обслуживание наших покупателей на самом высоком уровне и индивидуальный подход к каждому – одна из главных задач нашей семьи. Мы обнимаем наших клиентов и сотрудников с 1958 года, то есть с тех пор, как мои родители Норма и Эд Митчеллы основали свой первый магазин. Мы никогда не забывали о том, что наивысший уровень сервиса можно предоставить только тогда, когда вы хорошо и справедливо относитесь к собственным сотрудникам. Клиентский сервис самого высокого уровня не появляется сам по себе из вакуума – только прекрасные люди способны обеспечить прекрасный персонализированный сервис!

Мы сознательно называем наших сотрудников «коллегами», «товарищами» и «партнерами». Почему? Потому что мы их так ценим, что не хотим пользоваться словами, имеющими несколько унизительный оттенок, такими как «служащий», «персонал», и ни в коем случае такими, как «наемный работник» или «обслуга». Нам очень нравится называть наших сотрудников «обнимателями», потому что именно они в буквальном и в переносном смысле слова обнимают наших покупателей.

Если сотрудники очень довольны, то и покупатели оказываются очень довольными. Результаты исследований убедительно доказывают это в теории, а успех наших магазинов подтверждает на практике. Однако, согласитесь, довольно часто, покупая одежду (или, скажем, аккордеон), вы сталкиваетесь с недовольными продавцами. Зачастую вы видите людей раздраженных и угрюмых. К ним самим плохо относятся, поэтому они сами относятся к вам, своим покупателям, не самым лучшим образом. А иногда, еще хуже, они просто не замечают вас и не оказывают никакой помощи!

Мотивация персонала, вне всякого сомнения, сложная задача для всего мирового бизнес-сообщества. Иногда я поражаюсь тому, какое отчаяние слышится в голосах многих менеджеров, которые изо всех сил пытаются поддерживать на высоком уровне моральный дух работников своих компаний.

Я всей душой верю, что в основном бизнес-руководители – честные люди, которые в большинстве случаев ведут себя тактично, мило и прилично. Они вкладывают много сил и заслуживают высоких зарплат, потому что несут ответственность за управление компаниями и сотрудниками. Они не жалеют сил, чтобы добиться высоких доходов для акционеров. Они соответствующим образом признают заслуги и вознаграждают своих подчиненных.

Каждой компании нужны успешные и лояльные сотрудники. Именно это говорят руководители, которые прекрасно понимают, что именно люди – самая большая ценность компании. Некоторые компании признают, что в их бизнесе персонал имеет решающее значение. Но у меня складывается ощущение, что часть компаний концентрируется на том, чтобы «обнимать» и лелеять свой новый, улучшенный продукт, будь то какой-нибудь гаджет, шарик для гольфа или плазменная панель. Если продажи падают, руководители снижают цену и выходят с неотразимым, фантастическим предложением для потребителя, абсолютно забывая о том, что, если бы они относились к собственным сотрудникам с бо́льшим человеческим участием, те стали бы работать еще лучше и выкладывались бы на 110 %!