У IKEA в России есть розничная сеть (14 магазинов в 11 городах страны), закупочные офисы в Москве и Новосибирске, дистрибьюторский центр в подмосковных Есипове и Хоругвине, IKEA Centres Russia (управляет сетью торговых центров МЕГА и строит новые магазины), а также фабрики в Есипове, Тихвине, новгородской деревне Подберьезье и кировском посёлке Красная Поляна. The Village сходил в московский сервис-офис IKEA и узнал, как там работается.
Собеседование
Первая встреча соискателя обычно проходит с HR-менеджером. Специалисту по подбору сотрудников важно, чтобы ценности человека совпадали с ценностями компании. В IKEA их 10, среди них - единство, энтузиазм, смотреть в лицо действительности, не останавливаться на достигнутом и другие. Конечно, на собеседовании не ставят галочки - соответствует человек ценности или нет. Важно получить общее впечатление о кандидате. HR спрашивает, например, про планы на ближайший год, главную цель в жизни и предпринимаемые шаги к её достижению. На этой же встрече соискателю подробно рассказывают про условия работы, чтобы некоторые моменты не стали для него сюрпризом после получения оффера. Допустим, не все любят оупенспейс, общение на «ты» даже с руководителем, вознаграждения, основанные не на личных продажах, а командном результате.
Все специалисты по подбору персонала руководствуются одинаковыми принципами подбора по всему миру. Поэтому сотрудники, например, «IKEA Россия» и «IKEA Швейцария» могут быть очень похожи по характеру. Для чего это нужно? В компании рассказывают, что сотрудники могут пробовать себя не только на разных должностях, но и в разных странах. Есть примеры, когда российские сотрудники переезжали работать во Францию, Германию, США или Корею.
Месяц назад завершилась история переезда сотрудника российской IKEA в немецкий офис. До этого в Германии он проработал полгода по специальной программе IKEA. Страна ему очень понравилось, к тому же там нашлись его родственники. «IKEA Германия» была готова принять его на позицию директора магазина. Но когда он начал оформлять документы на рабочую визу, оказалось, что он получил высшее образование по специальности «физик-ядерщик». Из-за этого его заподозрили в шпионаже и не захотели выпускать из страны. Тогда в «IKEA Германия» ему предложили ещё более высокую должность - для того чтобы оправдать переезд.
IKEA
сеть по продаже мебели и товаров для дома
КОЛИЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ: около 500 сотрудников в московской штаб-квартире
Но есть и противоположный принцип подбора сотрудников - культурное разнообразие. «Если бы все были одинаковые, то компания не могла бы развиваться», - считают в IKEA. То, что неприемлемо для соискателей, - это агрессия, хамство и признаки коррумпированности. Рекрутер IKEA рассказывает, что HR иногда предлагают взятку, говорят: «Помоги устроиться, мы не обидим». Но таким сразу отказывают. Вызовут подозрение и соискатели, одетые в строгие деловые костюмы, потому что это не соответствует духу компании. Чтобы пройти собеседование, необязательно быть фанатом IKEA и собирать мебель с закрытыми глазами. Сюда берут и тех, кто равнодушен к обустройству дома. Но со временем, рассказывают в компании, все становятся фанатами домашнего дизайна.
Иногда первый этап беседы с HR заменяется на ассессмент-центр. Например, такой коллективный отбор устраивают для дизайнеров интерьера. Обычно на ассессмент-центре присутствует не больше десяти кандидатов и шесть наблюдателей - сотрудников IKEA. Такой же вид отбора применяют и для внутренних кандидатов перед повышением.
Второй этап - это интервью с непосредственным руководителем. Менеджер проверяет не столько на соответствие ценностям, но и общий кругозор человека и мотивацию, смотрит на его профессиональные навыки. И заключительное собеседование - это интервью с вышестоящим руководителем.
Первые дни работы
Когда человек прошёл все стадии собеседования, ему выдаётся письмо. В нём указано, кто будет его руководителем, описаны условия работы и то, что включено в социальный пакет. Прежде чем выйти на работу, каждый новый сотрудник проходит медосмотр. В первый день работы за новичком закрепляется наставник - buddy. Он помогает разобраться с бизнес-процессами, работой разных программ, знакомит с коллегами и помогает ориентироваться в офисе.
Испытательный срок в компании называют аспирантством, по итогам которого «аспирант» проходит несложную аттестацию: устно отвечает на вопросы, заданные наставником.
В первую рабочую неделю новичков отправляют на интродакшн-тренинг. Он делится на две части: два дня в начале работы и день через два месяца после получения оффера. Тренинги ведут представители разных отделов компании - логистики, дизайна, продаж. Они рассказывают про свою функцию и задачи. Такое обучение помогают понять, как отделы связаны между собой и в чём их главная миссия. В процессе этого тренинга устраивается экскурсия по офису. А потом для новичков устраивают небольшой квест: нужно как можно быстрее найти нужный отдел, сделать селфи на фоне его вывески и спросить у коллег, чем они занимаются. Ещё одно задание: новички делятся на группы и на скорость собирают по инструкции стеллаж или шкаф.
Обучение
Каждый сотрудник два раза в год вместе с руководителем ставит себе цели на полгода вперёд. Это как профессиональные задачи, так и цели по саморазвитию. Чтобы достичь их, можно поучаствовать в тренингах. Их в арсенале IKEA около 200. Однако такой способ не считается самым эффективным. В IKEA принято обучаться в процессе работы и выполнять задания, которые будут способствовать развитию той ли иной компетенции. Например, если сотрудник плохо проводит презентации, то он, скорее всего, будет выступать перед коллегами чаще и в итоге научится это делать хорошо.
В компании активно работает программа для повышения сотрудников по должности - HiPo (High Potential). Она длится восемь-девять недель в течение года. Тренинги могут проходить не только в Москве, но и, например, в Краснодаре или на одной из фабрик. Например, в прошлом году сотрудники ездили на неделю в головное подразделение компании в Эльмхульте, обучались там. Работники не только познакомились с коллегами из других стран, но и смогли пообщаться с основателем IKEA Ингваром Кампрадом.
Работа в офисе
В московской штаб-квартире нет дресс-кода: можно появиться в офисе и в джинсах, и в шортах, и в кедах. Те, кто встречается с клиентами, одеваются в деловом стиле, а работникам магазинов (от специалиста склада до директора) выдают одинаковую форму. Её после смены можно сдать в корпоративную химчистку, а забрать уже чистой и отглаженной. С формой однажды произошёл забавный случай. В магазин на «Тёплом Стане» очень хотела устроиться на работу женщина. Ей было около 55–58 лет, но выглядела она значительно моложе и была очень активной. При этом она понимала, что если напишет в анкете свой возраст, то, скорее всего, рекрутер не пригласит её на встречу. И она решила обойти это препятствие и обратиться к сотрудникам магазина напрямую. Пообщавшись с одним из них, она объяснила, почему хочет работать, и попросила помочь устроить ей встречу с рекрутером. Сотруднику она понравилась, поэтому он позвонил HR. Рекрутер провёл собеседование и решил взять её на работу. И только в первый рабочий день женщина узнала, что тот отзывчивый сотрудник был директором «IKEA Тёплый Стан».
В офисе все работают в оупенспейсе. Встречи с клиентами можно устроить в переговорках, а для отдыха приспособлены зоны для релакса. В одну из таких комнат сотрудники IT-подразделения поставили турник и игровую приставку. На этом же этаже есть и фотостудия. В ней снимают небольшую часть мебели для российского каталога. В штаб-квартире есть ещё комната для тестирования, где специалисты проводят опыты над новой продукцией. В магазине на выставочных кроватях сотрудникам спать нельзя. Но в компании рассказывают, что иногда в сети появляются фото покупателей, которые спрятались и переночевали в IKEA. Хотя, по их словам, сделать это не так просто: ночью магазин тоже работает, постоянно ходят логисты, заполняют полки товаром. Хотя это не помешало 12-летнему подростку провести неделю, прячась от родителей в IKEA.
В московском офисе ненормированный рабочий день, хотя формально он длится с 09:00 до 18:00. У магазинов график жёстко спланирован, в нём точно указано, сколько сотрудников должно быть на рабочем месте в зависимости от времени и дня недели. Иногда офисные сотрудники помогают тем, кто работает в магазинах. Так случилось перед прошлым Новым годом, когда все ринулись скупать мебель и бытовую технику. Кто-то раскладывал товары, кто-то работал на складе, а директор «IKEA Белая Дача» Юхан Сегерстеен, например, собирал на парковке тележки.
Еда в офисе
Фикой в компании называют кофе-пойнт, потому что по-шведски «фика» означает кофе-брейк. Здесь можно перекусить, разогреть еду, принесённую из дома, или поболтать с коллегой в неформальной обстановке. Кофе здесь заварной, гущу после него не выбрасывают, а отдают сотрудникам на дачу. Пообедать можно в столовой на первом этаже. Ассортимент блюд здесь гораздо шире, чем в ресторане IKEA, чтобы за неделю работы одинаковые блюда не приедались. При этом полноценный обед (первое, второе, десерт и напиток) обойдётся всего в 50 рублей. За 15 рублей сотруднику будет доступен салат-бар с неограниченным количеством салата.
Традиции и бонусы
В IKEA можно бесплатно учить английский, если это нужно для работы. Занятия проходят в группах два раза в неделю. Каждому сотруднику компенсируют 9 тысяч рублей на фитнес. Единая скидка для всех есть и на мебель - 15 %. Но размер покупок в год ограничен. Но если кто-то делает ремонт или полностью обновляет мебель в квартире, то можно попросить увеличить лимит.
Кроме традиционных бонусов, в ИКЕА работают программы мотивации сотрудников. Среди них - ежегодное премирование, собственная пенсионная программа и программа «Tack!» (в переводе со шведского означает «спасибо»). Она поощряет тех, кто проработал в компании более пяти лет.
Скандинавские традиции, как оказалось, в IKEA не возведены в культ. Да и в целом корпоративные мероприятия проводятся два раза в год: это новогодняя вечеринка и летняя («Мидсаммер» - праздник летнего солнцестояния). На последней местные шведы танцуют традиционный танец весёлых лягушат, а сотрудники поют национальные песни. Для этого каждому выдают текст с транскрипцией.
Основные ценности бренда - IKEA это, безусловно, социально-ориентированная компания. Окружение и обстановка, в которой вырос основатель компании, Ингвар Кампрад - весьма и весьма небогатое детство на скромной шведской ферме, простые люди «от земли», бережливость, трудолюбие, творческий подход к бытовым вопросам. Именно эти факторы и предопределили основные ценности бренда IKEA : прозрачность, простота и социальная убедительность торговой марки, широкий выбор функций (можно найти все, что нужно для обустройства дома - от комнатных растений и мебели для гостиной до полностью укомплектованных кухонь), широкий выбор стилей (сама компания утверждает, что в их магазинах романтик найдет для себя ничуть не меньше, чем минималист). Особенность разработки и производства товаров также является ценностью бренда - в IKEA сначала создают ценник, а затем работают над тем, чтобы адаптировать товар к его цене.
- · Идентичность бренда - идентичность бренда это прежде всего идея, восприятие бренда, которое компании хотелось бы достичь в глазах потребителя. У хорошего бренда есть идея, которая понята и по достоинству оценена потребителем. «Делать недорогую мебель с несложным, современным и практичным дизайном» -- не может быть такой идеи. В мире существует огромное количество фабрик, избравших для себя подобный путь и не преуспевших на нем. Проблема заключается в том, что эти фабрики рассматривают свой товар как нечто утилитарное, сугубо практичное. Кресло для них -- «предмет, на котором можно посидеть». А ведь к этому вопросу можно подходить как к части жизни человека, к вещи, которая добавляет уюта, частицы удобства в окружающем мире. Идея о том, что надо продавать не мебель, а именно решения для повседневной жизни, и стала той отличительной чертой, которая позволила IKEA разрастись до ошеломительных масштабов.
- · Атрибуты бренда - мы считаем наиболее значимыми атрибутами бренда IKEA хорошую репутацию продукции; отсутствие громких скандалов, негативно влияющих на имидж марки; разумная и доступная цена; широкий ассортимент, представленный исключительно в собственных магазинах; качество продукции (не без единичных негативных случаев, идеального ничего не существует,но в общем и целом). Уникальность IKEA в том, что в их магазинах можно купить все -- начиная от мебели и заканчивая посудой и картинами. Как правило, в подобной ситуации при наличии средств просто невозможно удержаться от покупки.
- · Стратегия позиционирования - как было сказано на лекции, в большинстве своём стратегии позиционирования реализуются через рекламную деятельность. Успех в многом зависит от того, что IKEA, поставив себя как компания "для среднего класса", не прогадала, а наоборот. Средний класс в большинстве стран более или менее идентичен, что позволяет более углубленно изучить свой сектор потребителей и сформировать определенный набор характеристик, которая компания хочет вызвать у людей. IKEA смотрит на рекламу не изолированно, а как на часть коммуникационного плана, каждый элемент которого поддерживает индивидуальность и характер бренда. На прессу, телевидение и наружную рекламу IKEA тратит всего лишь треть рекламного бюджета, а остальные две трети уходят на изготовление и рассылку каталогов. Их позиция - из каталога покупатель лучше поймет, подойдут ли ему товары. Рекламные кампании IKEA демонстрируют умелый баланс между семейными ценностями и стильностью, новаторским взглядом на жизнь. Они всегда отличались юмором и некоторой провокацией, но никогда не теряли здравого смысла, точной привязки к продукту и не выходили за рамки дозволенного. Одна из нашумевших кампаний гласила, что довольно большой процент детей в мире зачат на кровати IKEA. По нашему мнению, это создает выгодное, положительное восприятие у потребителей.
- · Целевая аудитория - обычная семья со средними доходами, которая живет в ничем не примечательной квартире с ограниченной жилплощадью. Проще говоря -- типичная, ничем не примечательная ячейка общества. Большинство компаний для этой непримечательной ячейки предлагают такой же невыразительный продукт. IKEA пошла другим путем - при всей массовости производимой продукции они стараются подчеркнуть индивидуальность. С самого начала в центр стратегии бизнеса были поставлены относительно низкая цена и выгода, получаемая покупателями.
- Ш Интересный факт : Кампрад болен дислексией, и таким образом решил упростить себе процесс запоминания. Например, многие названия вещей для гостиной названы в честь городов и поселков Швеции, а для ванной - рек или озер.
Раньше: В 1943 году молодой предприниматель Ингвар Кампрад основал компанию IKEA, которая торговала пишущими принадлежностями. Идея заняться мебелью пришла в 1948 году. И мебель эта должна была быть именно недорогой, чтобы ее мог позволить себе обыватель с невысоким достатком. Мебель в те годы была не роскошью, но очень дорогим товаром. Тогда же и родилась идея максимально упростить сборку и доставку мебели, сделав ее сборной, вроде своеобразного конструктора. И хотя это и требовало некоторых усилий со стороны потребителей, они остались довольными, поскольку доставлять покупку домой стало куда проще для них, а цена ее еще больше снизилась, потому что компания экономила на аренде больших складских помещений и сборка не входила в конечную стоимость товара. К концу 50-х годов по всей стране начинают появляться магазины IKEA, в которых можно было не только приобрести мебель и другие товары, но и выпить чашечку кофе. А цены просто радовали глаза. Все магазины отличались большими размерами и были расположены за чертой города.
Сейчас: По сути, состояние текущей ситуации изложено в ответе на вопрос 1. На сегодняшний день IKEA является одной из крупнейших корпораций розничной торговли. Ее торговые точки находятся в 41 стране по всему миру. Каталоги продукции издаются сотнями миллионов экземпляров на различных языках. Мебель до сих пор не собирается, а доставляется для самостоятельной сборки (либо за доп. плату) потребителям. Это помогло компании снизить цены на продукцию (уменьшение за счет этого занимаемого места помогло сэкономить на складах для хранения) Ассоциации с названием бренда вызывают у большинства потребителей положительные эмоции по отношению к цене и продукции в целом.
Ш Интересный факт: Логотип IKEA c 1951 года за время существования компании претерпел существенные изменения, но вариант, принятый в 1967 году, по сей день остается символом бизнеса.
В кейсе дана информация по состоянию на 2006 год, ответ на вопрос мы будем давать по состоянию на 2016 год. В отличии от информации кейса, IKEA уже успешно функционирует на рынке России и Китая (первый магазин открылся там как раз в 2006 году).
Страны, в которых представлена IKEA, показаны на следующем рисунке (по состоянию на 2015-2016 год):
Синим показаны страны, на которых компания уже успешно укрепилась, а оранжевым показаны страны, на которых компания относительно недавно. бренд атрибут рынок потребитель
Возможности по выходу на новые рынки и культурные различия (исходя из информации с картинки):
- 1. Страны Африки - характеризуются крайне низким уровнем жизни (за исключением некоторых стран, например, ЮАР), бедностью, низкой вовлеченностью потребителей в выбор предметов домашнего интерьера. Хотя ценовая политика компании довольно демократичная, на этом рынке она вряд ли успешно укрепится в ближайшее время. Вывод: возможности по выходу на этот рынок у такой крупной компании конечно же есть, однако на основании проделанной работы мы предположили, что для компании это не выгодно, потому что, с одной стороны, ее доходы каждый год растут, а с другой, выход на этот рынок может затратить большие ресурсы, и такой спрос на продукцию, как в более развитых странах, поддержать не получится.
- 2. Япония и некоторые азиатские страны - В этих странах у компании в общей сложности 50 магазинов. Осваивать азиатский регион компании дорого - требуется слишком много средств. Но потенциал у этого региона такой, что отказываться от присутствия в нем компания уже не могла себе позволить. В Японии IKEA столкнулась и с такими трудностями, как логистика и особые требования к качеству продукции, а также особые условия корпоративной истории.
- 3. Мексика и некоторые страны Латинской Америки - компания только осваивает этот рынок (первые магазины открылись в Бразилии несколько лет назад), основная сложность для выхода на этот рынок - довольно высокий уровень бедности большинства населения, влияние монопольного бизнеса в некоторых странах (например, в Мексике очень дешевая рабочая сила, и ключевое место в производстве мебели там занимает Китай), особое отношение к предметам домашнего интерьера, высокий консерватизм населения этим стран (не очень любят менять даже старую мебель). Компания, с ее ресурсами, может выйти на этот рынок, но это будет требовать серьезных финансовых ресурсов и, как мы считаем, не окупится, так как высокого спроса там ожидать не приходится.
Как компания справляется с культурными различиями: В компании IKEA существует аналитический отдел, который на основе анализа культуры разных стран помогает эффективно продавать конкретную продукцию, а также избегать возможных проблем. Вот несколько интересных фактов о том, как с помощью этого отдела компания справилась с некоторыми интересными особенностями:
- · Есть вещи, которые лучше продаются в какой-то определенной части света, но это относится в большей степени к каким-то мелким вещам. Например, кастрюля для варки риса, конечно, хорошо продается в Азии, в Европе - уже меньше, в Швеции ее уже почти не покупают. В России - огромный рынок постельного белья, российские клиенты покупают его гораздо больше, чем в какой-либо другой стране.
- · Также есть отличия в способе хранения и размещения обуви. Из-за особенностей шведского климата люди привыкли разуваться внутри. Точно так же поступают в Китае. Так что, как и шведам, китайцам нужно много места для хранения обуви и одежды в коридоре. В Америке и Италии все наоборот. Там холл является визитной карточкой всего дома, обувь и верхнюю одежду хранят в другом месте. Один из предметов коллекции IKEA - лавка с местом для хранения обуви. Это типичная для Швеции вещь. И она будет хорошо работать и в Китае. А в Америке или в Италии люди поставят ее в другое помещение. А, может быть, даже будут использовать ее совсем по-другому, например как журнальный столик.
- · Разные культурами также отличаются «размерами». Например, в Америке люди крупнее, в Китае - меньше. IKEA предлагает разные виды стульев или кресел, чтобы иметь успех в разных концах света.
- Ш Интересный факт: Сотрудникам магазина запрещено предлагать самим помощь и навязываться Покупатели пассивно-агрессивного типа, наверняка, будут разочарованы в магазине IKEA. Сотрудникам выдают указания: «Если клиенту нужна помощь, он должен сам обратиться к продавцу-консультанту. Нужно объяснять что-либо клиентам только в том случае, если они сами попросят об этом».
Перед ответом на вопрос, предлагаем взглянуть на следующий график, демонстрирующий совокупный доход за период с 2004 по 2015 год:
Выручка компании линейно растет, отсюда встречный вопрос - а есть ли серьезные проблемы у бренда? Мы считаем, что серьезных проблем бренд не испытывает, однако несколько предположений у нас есть:
- 1. Компания у большинства людей ассоциируется с компанией "среднего класса". По факту - так и есть. Однако есть сектор потребителей, для которых важен "престиж". Одна из возможных проблем в этом. как вариант решения - создание особой линейки (как суббренд) элитной мебели, с соответствующими ценами. Компания может использовать выделенное помещение в своих магазинах под эту линейку продукции.
- 2. Массовость. Это может быть как плюсом, так и минусом. Компания стремится к уникальности и ярким, интересным решениям в своей продукции, однако общую тенденцию массовости избежать не получается (когда какая-то вещь присутствует у большого количества людей, она перестает быть уникальной). Вариант решения как раз исходит из пункта 1 - создание новой линейки, суббренда, подразделения.
- 3. Отсутствие явных суббрендов. Вся продукция компании представлена под единым брендом - IKEA. В случае скандала или проблемы с каким-то товаром негативное впечатление о всей компании (а не линейке продукции, если бы она выпускалась под какой-то отдельной категорией). Как пример - единичные скандалы с компанией о том, что в своей продукции они не докладывают гайки, шурупы, гвозди и т.д. Такие случаи случались довольно часто и создало некую отрицательную характеристику для компании в глазах определенного числа потребителей.
- Ш Интересный факт: Рождественские подарки. Компания IKEA довольно хорошо известна тем, что предоставляет хорошие льготы своим работникам по итогу года. Часто раздаются подарки -- от электроники до авиабилетов в любую точку мира.
Перспективы развития бренда - частично ответ на этот вопрос появляется из проблем вопроса 4 (введение "элитной" линейки продукции для частичного изменения восприятия компании, создания суббрендов). Также, у нас есть идеи несколько других перспектив:
- 1. Использование имеющихся ресурсов для входа на новые отрасли . Самый логичный и выбираемый многими организациями вариант. Компания плотно закрепилась на большинстве рынков. Популярность и признание потребителей может позволить ей попробовать свои силы в других отраслях (пищевой, возможно промышленной). Плюсом является уже имеющаяся известность и наличие ресурсов. Например, большое наличие у компании финансовых и человеческих ресурсов может позволить им диверсифицироваться в разных сферах (пищевая, тем более, что у компании уже есть собственная сеть столовых внутри магазинов).
- 2. Шведская промышленность. В Швеции, начиная с 60х годов и по настоящее время развита металлургическая промышленность. Как возможный вариант - поглощение и развитие под крылом бренда IKEA , благо ресурсов у компании для этого достаточно.
- 3. Заимствование удачных идей у компаний-конкурентов. Это современная и популярная в мире практика. IKEA, являясь преимущественно компанией-консерватором, вполне успешно может осуществить какие-то интересные и удачные идеи других компаний. Как пример удачного заимствования - основатель компании IKEA заимствовал идею размещения отдельных магазинов за пределами города у американской компании Metro Cash and Carry. И эта идея себя вполне оправдала.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Общая характеристика и история развития исследуемой компании, анализ основных показателей ее деятельности. Динамика стоимости акций. Принципы и структура корпоративного управления. Содержание соответствующего Кодекса и социальная ответственность.
контрольная работа , добавлен 18.04.2016
Общие понятия корпоративного имиджа и репутации. Анализ влияния корпоративной философии на социально ответственную политику компании и репутацию на примере ОАО "Восход". Миссия и стратегическая цель компании. Кодекс корпоративного поведения компании.
курсовая работа , добавлен 17.11.2014
Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.
дипломная работа , добавлен 16.10.2010
Комплекс взаимоотношений между менеджментом корпорации, советом директоров, акционерами и заинтересованными участниками. Внедрение международных стандартов корпоративного управления в России. Механизмы ответственности совета директоров перед акционерами.
презентация , добавлен 03.12.2013
Принципы корпоративного управления. Трехуровневая структура управления акционерным обществом. Общее собрание как высший орган управления корпорацией. Основные направления компетенции совета директоров. Образование коллегиального исполнительного органа.
контрольная работа , добавлен 12.09.2010
Проблематика корпоративного управления в российских государственных компаниях. Анализ управления компанией, находящейся в собственности государства на примере ОАО "РЖД": стратегические цели, корпоративная структура и особенности управления предприятием.
курсовая работа , добавлен 29.06.2010
Основные составляющие эффективной системы управления компанией. План действий по модернизации корпоративного законодательства и повышению стандартов корпоративного управления в странах Евросоюза. Влияние корпоративных скандалов на систему управления.
дипломная работа , добавлен 02.06.2015
Общая характеристика предприятия по строительству автомобильных дорог. Преимущества линейно-функциональной организационной структуры. Особенности российской модели корпоративного управления. Изучение комплекса корпоративной идентичности компании.
практическая работа , добавлен 10.09.2011
В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной или корпоративной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры.
Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
- · принятая система лидерства;
- · стили разрешения конфликтов;
- · действующая система коммуникации;
- · положение индивида в организации;
- · принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагает рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:
Т осознание себя и своего места в организации;
Т коммуникационная система и язык общения;
Т внешний вид, одежда и презентация себя на работе;
Т что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
Т осознание времени, отношение к нему и его использование;
Т взаимоотношения между людьми;
Т ценности и нормы;
Т вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
Т процесс развития работника и учение;
Т трудовая этика и мотивирование
Такие признаки позволяют формировать первое впечатление: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.
Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него
В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.
Выделяют следующие типы корпоративной культуры:
Т клановую
Т адхократическую
Т рыночную и
Т иерархическую
Эта типология выделена на основе следующих ориентиров - фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью, индивидуальностью или стабильностью/ контролем.
Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.
Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».
Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.
Иерархическая (бюрократическая) культура - это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.
Для каждого типа должностей есть оптимальный преобладающий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и - на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания. В противном случае, возникает организационный недуг - например, когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами.
Процесс и проблемы корпоративной культуры.
Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от руководства компании. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.
Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.
Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:
- - определение миссии организации, базовых ценностей;
- - формулирование стандартов поведения членов организации;
- - формирование традиций организации;
- - разработка символики.
Формирование культуры включает в себя:
Формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);
Формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;
Разработка мотивационной политики;
Организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;
- - организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;
- - дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;
- - организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;
- - сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;
Проблемы формирования корпоративной культуры
ў отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;
ў разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;
ў дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;
ў отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;
ў отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.
Традиции бывают очень разные, культура также. Главное -- сделать для себя правильный выбор: руководителю -- создать корпоративную культуру в компании, а сотрудникам -- определить для себя оптимальный тип поведения на работе
Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Корпоративная культура связывает воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления.
При проектировании и оптимизации системы управления необходимо формировать правильное отношение к этим мероприятиям со стороны сотрудников компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.
Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение -- это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.
Рассмотрим корпоративную культуру на примере компании IKEA.
IKEA -- нидерландская производственно-торговая компания владелец одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома. Штаб-квартира находится в Нидерландах. Основатель компании - Ингвар Кампрад. корпоративная культура мотивационный деловой
Приведу некоторые из принципов руководства фирмы «ИКЕА»:
Т Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;
Т Удовлетворение выполненной работой - лучшее снотворное;
Т Большую часть задуманного еще предстоит выполнить - это чудесное будущее!
Т Позитивно настроенные люди всегда побеждают;
Т Победа еще не означает чье-то поражение;
Т Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;
Т Делать ошибки - привилегия решительных людей;
Т Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;
Т Простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;
Т Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.
«Деловая философия IKEA определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир»
Таким образом, на начальном этапе деятельности компания выжила благодаря тому, что извлекала из проблем новые возможности. С тех пор владелец компании считает проблемы двигателем прогресса.
Собрания проходят в ИКЕЕ в течение рабочего дня каждую секунду в разных подразделениях. Подразделение располагает обычно парой "переговорок" - отдельных комнат, оборудованных видеоаппаратурой и доской с пишущими принадлежностями. На несколько отделов для больших заседаний есть конференц-залы. Помимо переговоров с поставщиками, постоянно идут встречи по обмену опытом с представителями офисов ИКЕИ в других странах, с журналистами и гостями компании.
Кроме постоянно возникающих то здесь, то там локальных посиделок, существуют два главных корпоративных мероприятия - празднование Рождества и начала нового финансового года. Рождественский праздник проводится в специально освобождаемом и украшаемом по этому случаю огромном складе, куда приходят сотрудники ИКЕИ вместе с семьями. Говорят, что по традиции, каждый год на Рождество в Эльмхульт (где был открыт первый магазин) приезжает сам отец-основатель компании Ингвар Кампрад. Он произносит благодарственную речь, пожимает каждому присутствующему руку и дарит подарок, стоимость которого согласно внутренним документам не должна превышать 30$.
Семьи работников в компании так же почитаемы и уважаемы, как и сами сотрудники. В ИКЕЕ говорят, что "счастливый работник - эффективный работник". И чтобы сотрудники почувствовали себя таковыми, их семьи постоянно находятся в фокусе внимания менеджмента компании. Для них издается специализированный журнал "Family" ("Семья"), им предлагаются скидки на товары в магазинах ИКЕА, льготы на медицинское обслуживание и посещение спортивных клубов.
Простота и демократизм пронизывают все стороны жизни компании. По словам Ингвара Кампрада, сложные правила сложно исполнять, они парализуют, приводят к бюрократии и способны погубить корпорацию. Может быть поэтому, простота признается в компании добродетелью и хорошей традицией. Простота во всем - в поведении, в ежедневных рутинных делах, в отношениях с коллегами, поставщиками и клиентами. Изысканные деловые костюмы, дорогие часы, роскошные отели, представительские лимузины - не в духе ИКЕИ. Из одежды приняты свитера и джинсы. Мебель в офисах дешевая, но удобная и функциональная, так, например, за любым столом можно работать сидя и стоя. Кабинетов практически нет, все работают на открытом пространстве в рабочих зонах, что позволяет сэкономить деньги - на дверях и время - на их открывании. Обычно людей в зале немного - кто в командировке, кто на собрании, поэтому тихо. Между собой народ практически не общается, в основном все заняты своими компьютерами и телефонными разговорами. Но в 9 утра (рабочий день обычно начинается с восьми) и в 3 часа дня - все как по команде встают из-за столов и направляются на "кофе-брейк". Кофейный перерыв длится по традиции около получаса и проходит в местах, всем своим видом напоминающим кухню - с плитой, раковиной, кофеварками и термосами. Чай, отличный вареный кофе, бутерброды, печенья и фрукты - все за счет компании, и время таких пауз тоже считается рабочим.
МАРКЕТИНГ, ЛОГИСТИКА, СФЕРА УСЛУГ
ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ ИКЕА
Бутов Александр Владимирович
кандидат экономических наук, доцент кафедры организационно-управленческих инноваций РЭУ им. Г. В. Плеханова.
Адрес: ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: [email protected]
В статье исследованы принципы мотивации компании ИКЕА, в том числе важности выполняемой работы, признания и поощрения ее результатов, доверия к сотрудникам, их единства и сплоченности, предоставления возможности обучения, развития и карьерного роста, а также отсутствия краткосрочных опционных программ для руководителей компании. Особое внимание автором уделено важнейшему элементу системы мотивации персонала - ее крепкой корпоративной культуре, все элементы которой (вдохновляющая миссия и корпоративные ценности) имеют не менее важное значение для стимулирования сотрудников, чем система материального вознаграждения. Результаты исследования позволяют провести комплексную оценку эффективности основных факторов успешного развития компании - системы мотивации и корпоративной культуры ИКЕА, а также открывают возможности использования ее передового опыта отечественными торговыми компаниями.
Ключевые слова: мотивация, миссия, корпоративная культура, корпоративные ценности, опцион, стимул.
PRINCIPLES OF PERSONNEL MOTIVATION AND CORPORATE VALUES OF THE IKEA COMPANY
Butov, Alexander V.
PhD, Assistant Professor of the Department for Organization-Management Innovations of the PRUE.
Address: Plekhanov Russian University of Economics, 36 Stremyanny Lane, Moscow, 117997,
Russian Federation.
E-mail: [email protected]
The article studies motivation principles of the IKEA company, including the importance of work being done, recognition and awarding the results, trust in employees, their unity and consolidation, possibility to study, develop and be promoted and absence of short-term optional programs for executives. Special attention is paid to the most important element of the motivation system, i. e. its sound corporate culture, whose components (encouraging mission
statement and corporate values) are as significant for employees as the system of material incentives. Research findings allow us to estimate the efficiency of key factors of the company successful development - the motivation system and corporate culture of the IKEA company and provide an opportunity to use its advanced experience by Russian trade companies. Keywords: motivation, mission statement, corporate culture, corporate values, option, stimulus.
С задачей привлечения и удержания сотрудников сталкивается любая торговая компания. Здесь имеются хронические проблемы высокой текучести кадров, переманивания лучших руководителей у конкурентов и антипатии персонала к работе в розничной торговле из-за напряженных рабочих графиков и низкой оплаты труда. Поэтому тема представленной статьи, посвященной поиску эффективной системы стимулирования персонала, является актуальной.
Улучшить ситуацию можно, опираясь на опыт компании ИКЕА, которая сегодня считается одной из самых известных международных торговых компаний с оборотом в 35,1 млрд евро, 325 магазинами в 41 стране и 155 тыс. сотрудников. Ее успех непосредственно связан не только с эффективной бизнес-моделью, но и с оптимальной системой мотивации, которая заслуживает пристального изучения.
В компании размер зарплат находится на среднерыночном уровне, а годовые премии не превышают четырех размеров месячной заработной платы. Хотя размер оплаты здесь остается на достаточно скромном уровне, но хороших сотрудников компания не теряет. ИКЕА имеет целый ряд преимуществ, привлекательных для сотрудников, включая высокую известность бренда, международный статус компании, предоставление широких перспектив карьерного роста, возможности обучения и развития, достойные условия труда и сильную корпоративную культуру.
Высокие зарплаты в ИКЕА не являются основным фактором привлечения и удержания сотрудников компании. Бывший СЕО компании ИКЕА А. Дальвиг пишет: «На мой взгляд, стремление заплатить
большие деньги - опасный путь. Вы рискуете получить людей, которым изначально важны только деньги, и они откажутся от вас, как только появится кто-то пощедрее. Что касается компенсаций - в большинстве случаев я предпочитаю работать с фиксированной зарплатой. Я верю в благотворную силу участия руководства в бизнесе компании, поэтому хорошие сотрудники имеют немалые шансы стать акционерами. Однако если это будет происходить в виде опционных программ, велика возможность нарушить баланс, проявив излишнюю щедрость в короткие сроки. Зачастую ограниченный уровень собственных вложений - а значит и ограниченный риск в сочетании с достаточной краткосрочностью программы (часто это три года) - могут повредить преданности делу и способности стратегически мыслить и действовать. Обширные программы премий и опционов для топ-менеджеров, на мой взгляд, имеют слишком много недостатков. Мне кажется, что существует риск того, что менеджеры окажутся отчужденными от сотрудников, которые будут считать, что их зарплаты постоянно урезают, а руководителям платят лишнее. Существует множество доказательств, что обширные премиальные программы ведут к тому, что мышление и образ действий теряют стра-тегичность. Обильные премии обычно приводят к негативному восприятию компании клиентами, прессой, властями и другими заинтересованными лицами» .
А. Дальвиг так формулирует принципы мотивации компании ИКЕА :
Важность того, что я делаю. Невозможно эффективно работать, если не знаешь, насколько важны результаты твоего труда. Для выявления значимости работы
каждого сотрудника в компании разрабатывается подробный план работы, чтобы любой сотрудник смог увидеть в нем свое место и понять, какую пользу может принести лично он;
Признание результатов работы - самый значимый мотив любой деятельности, основа развития личности и общества. Потребность в признании бесконечна, но не всем удается ее удовлетворить. Менеджерам важно уделять больше внимания подчиненным, учитывая, что признание может принимать разные формы. Помимо материального вознаграждения важно давать сотрудникам ответственные задания и возможность работать самостоятельно;
Доверие к сотрудникам, единство и сплоченность с ними. Чувство принадлежности и общности в группе - базовая потребность человека, по мнению А. Маслоу и Д. МакЛеланда. Доказательством этому служит наше отношение к семье или общению с друзьями. Когда люди увольняются, они чаще сожалеют о расставании с коллегами, чем с прежней работой. Каждый менеджер должен сделать важным приоритетом создание доверительных отношений и сплоченности в коллективе. И добиться этого можно только создав единую систему ценностей, приоритетов и целей;
Учиться и развиваться во время работы. В быстро развивающейся компании каждому сотруднику приходится решать разнообразные задачи. И если корпоративная культура поощряет применение новых идей и принятие ответственности, у каждого сотрудника будет много возможностей для развития и обучения.
И еще одно правило компании ИКЕА: только в том случае, если руководитель стремится создать дружный коллектив, у сотрудников неизбежно появятся силы и желание работать. Главное, чтобы они чувствовали, что работа стоит того, чтобы прилагать к ней максимум усилий, что их заслуги ценят и чтобы сотрудники доверяли и поддерживали друг друга.
Вместе с тем, безусловно, одним из основных факторов успеха компании ИКЕА в деле привлечения и удержания лучших сотрудников является сильная корпоративная культура. Компании, которые развивают свою корпоративную культуру, создавая собственные корпоративные ценности, стандарты и правила поведения, получают значительные конкурентные преимущества. Сильная корпоративная культура создает чувство сопричастности и близости, объединяет сотрудников, влияет на их отношения друг с другом и окружающими. Четкие моральные принципы руководят поведением и действиями сотрудников в любой ситуации. В этом состоит их надежная защита от коррупции и мошенничества, более эффективная, чем должностные инструкции и договоры о материальной ответственности .
В большинстве крупных торговых компаний корпоративная культура служит в основном утилитарным целям, прежде всего решению проблемы высокой текучести кадров, вызванной интенсивной нагрузкой, напряженным и неудобным рабочим графиком, связанным с работой в выходные и праздничные дни, а также низкой оплатой труда. В компании ИКЕА построению сильной корпоративной культуры уделяется особое внимание. Она предназначена для решения значительно более широкого круга задач. В сущности, именно корпоративная культура стала фундаментом превращения компании ИКЕА в крупнейшего международного ретейлера.
Корпоративная культура компании является наиболее важным элементом внутренней среды организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность, внутреннюю сплоченность и адаптивность к изменениям внешней среды, гибкость и оперативность. Она определяет характер организации, ее отличительные черты от других компаний.
Разрабатывая основные элементы корпоративной культуры, основатель компании Ингвар Кампрад в своем манифесте «Завещание торговца мебелью», опубли-
кованном в 1976 г., пишет: «Большинство людей обладают ограниченными материальными возможностями. Мы хотим служить большинству. Поэтому наше основное правило - это действительно низкий уровень цен. Но мы не вправе добиваться снижения цен в ущерб качеству или функциональности.
Нельзя жалеть сил на создание низкоценовой ниши. Мы всегда должны значительно опережать наших конкурентов и предлагать самые выгодные цены. В каждой группе товаров нужно иметь предложение, от которого у покупателя захватывает дух. Наш ассортимент никогда не должен вырастать до такого размера, чтобы подвергать опасности ценовую картину. Концепция низкой цены предъявляет повышенные требования ко всем нашим сотрудникам. К дизайнерам, конструкторам, закупщикам, сотрудникам офисов и складов, продавцам, да и вообще ко всем, кто может влиять на наши закупочные цены и все остальные затраты. Без снижения затрат мы не справимся со своей задачей. Наша концепция - служить людям - не может быть изменена» .
Исходя из этого он сформулировал миссию компании следующим образом: изменить к лучшему жизнь большинства людей, открывая путь людям с ограниченными доходами в мир высокого дизайна и выдающегося качества.
Ингвар Кампард считает, что ИКЕА создана не для обогащения акционеров и руководителей компании, а прежде всего для решения социальных проблем, что компания должна расширяться не только в развитых, но и развивающихся странах, чтобы стать максимально доступной для малообеспеченных слоев населения. Поэтому ИКЕА одной из первых начала развивать розничную торговлю в странах Восточной Европы и в России, несмотря на высокие риски реализации этих проектов.
Кроме того, чтобы избежать потенциального конфликта между стремлением акционеров к максимальному обогащению и достижению социальных, экологических
и других долгосрочных целей в соответствии с миссией компании, И. Кампард принял решение не размещать акции компании на фондовой бирже.
Поскольку миссия и ценности разрабатывались с подлинным намерением им следовать, они оказывают основное влияние на выбор стратегии, направлений работы и принятие решений в компании ИКЕА. Но важнее всего, что они стали важной мотивирующей силой, привлекающей, удерживающей и вдохновляющей сотрудников компании, а также позволили наладить доверительные отношения с клиентами и добиться уважения в обществе.
Помимо миссии важным элементом организационной культуры являются корпоративные ценности компании ИКЕА, к которым относятся:
Простота в общении. Здесь речь идет об отношении сотрудников друг к другу вне зависимости от занимаемых ими должностей, об отсутствии барьеров в их взаимоотношениях. Все сотрудники компании обедают в одной служебной столовой, паркуются на одной стоянке и придерживаются неформального дресс-кода. Компания избавилась от любых символов власти и привилегий, создала доверительные отношения между руководителями и подчиненными;
Делегирование полномочий и принятие ответственности. В ИКЕА принято наделять сотрудников значительными полномочиями и ответственностью с самого начала их карьеры. Здесь создается атмосфера, в которой управляющий магазином и его подчиненные обладают широкими полномочиями, обеспечивающими возможности влиять на работу и развитие предприятия. Для большинства из них чувство свободы и ответственности за свой магазин - важная весомая причина, удерживающая их в компании. И. Кампард отмечает: «Истинный дух ИКЕА до сих пор строится на энтузиазме, на нашем постоянном стремлении к обновлению, на нашем осознании расходов, на нашем желании брать на себя ответственность и помо-
гать другим, на нашей скромности в достижении целей и на простоте нашего образа жизни. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Работа никогда не должна быть просто средством к существованию. Без увлеченного отношения к работе пропадает третья часть нашей жизни, и ее нельзя заменить ежевечерним просмотром программы новостей» ;
Смелость в принятии решений. Несмотря на то, что работа сотрудников магазина однообразна и носит исполнительский характер, компания ИКЕА поощряет эксперименты и поиск новых решений, предоставляет возможность всем сотрудникам участвовать в обсуждении и проведении изменений. Именно отказ от традиционных методов торговли и устаревших технологий позволил компании обрести неповторимые конкурентные преимущества;
Постоянная адаптация к изменениям во внешней среде. Мониторинг бизнес-окружения, обязательные посещения магазинов и поставщиков сотрудниками компании относятся к ее фундаментальным ценностям. В ИКЕА регулярно проводятся антибюрократические недели, когда все менеджеры и работники административных подразделений должны отвлечься от обычных обязанностей и поработать в магазине, пообщаться с покупателями и сотрудниками. Важность полного погружения в бизнес-процессы компании является важным требованием при продвижении по карьерной лестнице. Поэтому в ИКЕА не ищут топ-менеджеров на стороне: если менеджер не стал экспертом во всех сферах деятельности компании, он не сможет стать ее полноценным руководителем. Как пишет А. Дальвиг: «Я лично убежден, что нужно досконально все изучить, прежде чем начать руководить этим» ;
Внимание к затратам. Экономия всех затрат необходима, если ваша бизнес-модель основана на низких ценах. Эта основополагающая ценность компании поддерживает ее миссию и бизнес-модель.
Значительное внимание уделяется тому, чтобы сделать заботу об оптимизации расходов частью повседневной работы каждого сотрудника.
И. Кампард пишет по этому поводу: «Разбазаривание ресурсов - это смертный грех в ИКЕА. Трудно назвать искусством достижение целей без учета расходов. Любой дизайнер может спроектировать стол, который будет стоить 5 000 крон. Но только высококвалифицированный специалист может создать красивый и функциональный стол, который будет стоить 100 крон. Дорогостоящие решения любой проблемы обычно предлагают посредственности» .
Основные ценности компании связаны не только с покупателями и эффективностью работы, но и с принципами взаимодействия сотрудников, которые служат основой системы мотивации персонала.
Как правило, ценности компании представляют собой сочетание потребностей бизнеса и ценностей основателя компании. Безусловно, ценности ИКЕА были заложены ее основателем Ингваром Кампрадом. Однако сегодня компания дополняет перечисленные ценности новыми, более соответствующими реалиям современной бизнес-среды и новому поколению ее сотрудников. Среди новых ценностей корпоративной культуры ИКЕА можно назвать признание важности и активное участие компании в решении экологических и общественно значимых проблем.
В 80-90-е гг. ХХ в. ИКЕА подвергалась серьезной критике за повышенное содержание формальдегида в производимой мебели и использовании детского труда на фабрике поставщика из Пакистана. После этих инцидентов ИКЕА заняла жесткую позицию в работе с поставщиками и сделала социальную и экологическую деятельность важнейшим приоритетом в рамках своих долгосрочных программ. С тех пор компания стала тесно сотрудничать с различными негосударственными организациями (Greenpeace, WWF) по контролю за экологическими параметрами работы
собственных производственных предприятий и поставщиков, реализации программ по развитию лесоводства и др. .
В компании значительное внимание уделяется укреплению корпоративной культуры. В процессе отбора персонала во всех подразделениях компании производится оценка кандидатов на их соответствие корпоративным ценностям. В ИКЕА подчиненные повсеместно оценивают ре-
зультаты работы своих руководителей, в том числе по соответствию ценностям компании.
Четкие и ясные принципы мотивации в сочетании с сильной корпоративной культурой создают особую атмосферу, крайне привлекательную для персонала, и служат основой стимулирования, удержания и развития лучших сотрудников компании ИКЕА.
Список литературы
1. Дальвиг А. ИКЕА: собери свою мечту. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.
2. Колесников А. В. Методика количественной оценки миссии организации // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2017. - № 5 (95). -С. 119-125.
3. Петрова Л. П., Финогенова Ю. Ю. Управление бизнес-стратегией компании // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2016. - № 1 (85). - С. 95-100.
4. Стенебу Ю. Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда. - М. : РИПОЛ классик, 2014.
5. Ушакова О. А. Сущность стратегической конкурентоспособности организаций сферы услуг // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. -2016. - № 2 (86). - С. 114-121.
6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб. : Питер, 2008.
1. Dalvig A. IKEA: soberi svoyu mechtu . Moscow, Mann, Ivanov & Farber, 2012. (In Russ.).
2. Kolesnikov A. V. Metodika kolichestvennoy otcenki missii organizatcii . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2017, No. 5 (95), pp. 119-125. (In Russ.).
3. Petrova L. P., Finogenova Yu. Yu. Upravlenie biznes-strategiey kompanii . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2016, No. 1 (85), pp. 95-100. (In Russ.).
4. Stenebou Yu. Vsya pravda ob IKEA. Chto skryvaetsya za uspekhom megabrenda . Moscow, RIPOL klassik, 2014. (In Russ.).
5. Ushakova O. A. Sushchnost" strategicheskoy konkurentosposobnosti organizatciy sfery uslug . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2016, No. 2 (86), pp. 114-121. (In Russ.).
6. Shein E. Organizatcionnaya kul"tura i liderstvo . Saint Petersburg, Piter, 2008. (In Russ.).