Бюджетиране в 1C: UPPна първо място е необходимо за планиране и анализиране на дейността на предприятието. Позволява ви да създавате почти всякакви отчети, както планирани, така и реални.
Бюджетирането в 1C: UPP е сравнително затворена и изолирана подсистема в 1C: Manufacturing Enterprise Management, тя живее свой отделен живот:
- Разполага със собствени документи и счетоводни книги, собствен сметкоплан;
- Разполага със собствена методика за отразяване на бизнес транзакции;
- Има свои собствени отчети.
Бюджетиране в 1C: UPPе сякаш далеч от общото счетоводство. Тази подсистема позволява с помощта на описаните правила да "дърпа" информация в себе си. Това може да бъде действителна счетоводна информация или информация, която влияе на данните за планиране. Всъщност фактът и планът в бюджетирането се различават само в едно - фактът се съхранява с ПРАЗЕН скрипт. Затегнете действителните данни може лесно и просто чрез документа „Отчитане на действителните данни по бюджети“ и планираното „Изчисление по модела на бюджетиране“. Но за това е необходимо да се разберат „правилата“, които в 1C: UPP се наричат „източници на данни за изчисления на бюджета“.
Те ви позволяват да получите достъп до всяка подсистема 1C: UPP и можете да напишете произволна заявка.
Бюджетиране в 1C: UPP свързан с други подсистеми само чрез:
- Механизъм за свързване на източник на данни
- Няколко общи директории (Например, една директория на сценарии се използва за подсистеми за бюджетиране и планиране на обеми)
Специфика на подсистемата бюджетиране в 1C: UPP отчасти поради факта, че самият метод на бюджетиране е симбиоза на два значително различни метода: многовариантно планиране за бъдещето и методът на двойно вписване, използван в посмъртното счетоводство.
Целта на подсистемата бюджетиране в 1C: UPP
- Планиране за всеки период от движението на средствата и финансовото състояние на компанията като цяло:
* В контекста на оборотите по бюджетни позиции
* В контекста на салда по сметкоплана за бюджетиране
- Бюджетиране на компанията:
* Бюджет на приходите и разходите,
* Бюджет на паричния поток,
* Прогнозен баланс,
* Други работни бюджети
- Контрол на планираните и действителните данни:
* Анализ на отклонения на планови и фактически данни
* Спазване на поставените цели
- Контрол на изразходването на средства
* Съответствие на текущите планове с работния план за периода
* Анализ на изпълнението на бюджетни заявки
- Съставяне на консолидирана отчетност
Основни принципи за организиране на съхранение на данни в подсистемата за бюджетиране в 1C: UPP
Има три основни единици на счетоводство и анализ за дейностите по планиране:
- Статии за оборот
* Необходим за обозначаване на определени финансови транзакции, които се регистрират по време на бюджетиране
- Центрове за финансова отговорност (CFR)
* Определете подразделенията или други бизнес звена, отговорни за изпълнението на списъка с бюджетни показатели
* Определя структурата на ресурсите на предприятието, които са важни за бюджетиране
Планиране в подсистемата за бюджетиране в 1C: UPP
Планирането се извършва за предприятието като цяло, без да се отчита разделянето на организации
Обектът на планиране на подсистемата за бюджетиране в 1C: UPP е бюджетна операция. За всяка операция може да се посочи различна валута.
За всеки тип операция има обект, който го описва - оборотна позиция по бюджети .
Операциите по същия начин, както в BU променят състоянието на сметките. Само в подсистемата за бюджетиране 1C: UPP е моята сметкоплан , които потребителят може да персонализира по свое усмотрение и транзакциите също се конфигурират от потребителя за всяка позиция на оборотите.
И вече от позициите на оборота и сметките, подредени в правилния ред, се формират бюджети, например BDDS или BDR. Това ви позволява да въведете еднократно оборота за артикул (например "Получаване на плащане от купувачи") и тази цифра веднага ще бъде включена в няколко бюджета.
Елементите на оборота могат да зависят една от друга. Например, ако сме закупили продукт, трябва да платим на доставчика.
Планирането може да бъде детайлизирано от следните аналитични раздели:
* В подсистемата за бюджетиране в 1C: UPP е организирана поддръжка сценарии за планиране... Това дава:
Възможност за съхраняване на варианти и версии на планове
Възможност за планиране с различни подробности за времето (ден, седмица, месец, тримесечие, година)
За всеки сценарий е възможно да се използва отделна валута и/или независимо редактируем линейка на валутните курсове
* Справочникът се използва за съхраняване на информация за артикулите на оборота
Когато изберете съответните квадратчета за отметка в позицията обороти, се конфигурира отчитане по количество, сума, контрагенти и номенклатура. Освен това можете да изберете стойности, които ще се използват от системата като стойности по подразбиране: за количествено счетоводство можете да изберете мерна единица, за общо счетоводство - валута, за счетоводство по контрагенти - основен контрагент, за отчитане по артикул - вещ.
На отметка Публикациие посочен начинът на отразяване на оборотите по позиции в сметкоплана за бюджетиране. Сметките и съотношенията се въвеждат, за да се получат стойностите за сумата и количеството в транзакция въз основа на сумата и количеството на бюджетната транзакция. Въз основа на тези данни се генерират транзакции при извършване на бюджетна транзакция.
Няколко транзакции могат да бъдат посочени едновременно.
*Указател Центрове за финансова отговорност (CFR)е предназначен за съхраняване на информация за центровете на финансова отговорност - структурни подразделения на организацията.
За CFD можете да посочите неговия тип в директорията Types CFD.
* Провеждане на анализи за Проективи позволява да увеличите степента на детайлизиране на бюджетирането, да сравните в този контекст данните за бюджетиране, планиране на обема и действително счетоводство.
Управлението на проекти в програмата 1C: UPP се задава в настройките на счетоводните параметри.
* Провеждане на бюджетни операции за Контрагентви позволява по-точно да посочите планираните обороти. Например, планираните обороти на паричните разходи могат да се поддържат с разбивка по доставчици.
* Като съкращения на анализа Номенклатурасе използват елементите на каталозите Номенклатура и Номенклатурни групи в зависимост от детайлизирането на сценария на планиране. При бюджетиране в 1C: UPP анализите не се използват по характеристики или серии от елементи.
Благодаря!
Конфигурацията предоставя удобно средство за съставяне на финансови планове.
Паричните потоци на предприятието се планират чрез въвеждане бюджетни операции .
Бюджетната транзакция е подобна на счетоводна транзакция. Основната разлика между тях е, че счетоводното записване доста точно отразява вече осъществено събитие в икономическия живот на предприятието, а бюджетната транзакция отразява бъдещо събитие или няколко бъдещи събития и с по-малка точност.
Бюджетната операция не посочва подробности, които не са от съществено значение за финансовото планиране: конкретни банкови сметки за сетълмент на предприятието, от които и към които ще се постъпват средства, конкретни отчетни лица и др. Достатъчно е да се посочи датата с точност на периода на планиране, като обикновено се посочва първата дата на периода. В същото време бюджетната транзакция записва стойностите на следните аналитични аспекти:
- сценарий на планиране;
- оборотна позиция;
- валута на транзакцията;
- център за финансова отговорност (CFR);
- проект;
- контрагент;
- номенклатура.
Сценарий на планиране е инструмент за разделяне на няколко варианта на финансови планове в система. В контекста на сценарии се извършва планиране на продажби, производство, покупки. Това ви позволява да съпоставите бюджетните данни с данните от системата за планиране.
Скриптът дефинира следните параметри:
- детайлно планиране (мащабно планиране или планиране с точност до елементите на аналитичното счетоводство);
- честота (интервал от време, който определя детайлите на планирането по календарни периоди: година, тримесечие, месец, седмица, ден);
- метод на планиране (циклично планиране за няколко последователни периода с една и съща продължителност наведнъж, подвижно планиране, когато следващият период на планиране се отваря, докато предишният завършва, планиране за определен интервал от време);
- валута за планиране;
- знак за използване на отделен владетел на валутните курсове за сценарий (което дава възможност да се изготвят няколко сценария за развитие на ситуацията, в зависимост от различните прогнози на динамиката на промените в обменните курсове на транзакциите).
Статия за оборота е средство за класифициране според видовете парични потоци. Стоките на оборота се характеризират със следните параметри:
- признаци за водене на отчетност по количество и по количество;
- признаци за поддържане на обороти за номенклатурата и контрагентите;
- източници за получаване на действителни данни (посочващи връзката между позицията на оборота и детайлите на управлението и счетоводството, което е необходимо за автоматично сравнение на планирани и действителни показатели)
Статията от оборота на бюджетната операция; съответства на комбинация от дебитна и кредитна сметка бюджетни сметки или набор от такива комбинации, които са зададени в свойствата на оборотната позиция.
Един оборот съответства на една или няколко бюджетни транзакции, характеризиращи движението на средства между сметките на бюджетния сметкоплан. Освен това, в случай на използване на няколко бюджетни записа, общият размер на оборота се разпределя между тях пропорционално на коефициентите, посочени в свойствата на оборотната позиция.
Бюджетните сметки са средство за съхраняване на информация за планираната структура на средствата и източниците на финансиране. Представена е съвкупността от тези сметки бюджетиране на сметкоплан .
Бюджетният сметкоплан наподобява опростен сметкоплан за счетоводство.
Бюджетните сметки се използват за отразяване на планираните остатъци от средства. Оборотните позиции се използват за отразяване на планирания оборот на средствата. Но можете да започнете да работите по финансово планиране, без да се налага да се занимавате с съответствието между позициите на бюджетния оборот и бюджетните сметки: конфигурацията съдържа необходимия брой бюджетни сметки и позиции за оборот с установени връзки между тях. Можете да добавяте нови сметки за бюджетиране и нови позиции на оборота само при необходимост.
Център за финансова отговорност (CFR) - Това е подразделение на предприятието, което е самостоятелен обект на бюджетния процес. Конфигурацията предвижда няколко вида CFD: център на доходите, разходен център и т.н. CFD е един от реквизитите на единицата. Можете да посочите на конфигурацията, че даден отдел е център на финансова отговорност, като посочите един от видовете CFD в съответния реквизит на предприятието.
Конфигурацията предоставя удобни средства за автоматизирано генериране на бюджетни транзакции.
Нови бюджетни транзакции могат да се формират на базата на предварително записани бюджетни транзакции и въз основа на действителни управленски и счетоводни данни.
Нови бюджетни транзакции могат да се формират чрез просто копиране на съществуваща информация с прехвърляне към друг период от време. Алгоритъмът за формиране може да бъде сложен, по-специално сумите могат да бъдат преизчислени пропорционално на нарастващия или намаляващ коефициент. Въз основа на наличните обобщени данни могат да бъдат генерирани няколко нови бюджетни транзакции за сценарий с по-кратък период на планиране. В същото време е възможно както равномерно разпределение на паричните суми между бюджетни операции, отнасящи се за различни периоди, така и разпределение по т.нар. профилът на промяната на плановете по периоди ... Посоченият профил е набор от коефициенти, пропорционално на които се разпределя автоматично сумата пари, когато е детайлизирана.
Конфигурацията може да бъде зададена зависимости между бюджетните операции .
Когато записвате нова бюджетна транзакция или променяте по-рано записана бюджетна транзакция с оборот, зададен като влияещ, зависими бюджетни транзакции се генерират автоматично.
За извършване на сложни изчисления и формиране на групи от бюджетни транзакции на тяхна основа можете да използвате документа "Изчисление по модела на бюджетиране".
В съвременната вътрешна бизнес практика концепциите за финансова структура, центрове на финансова отговорност (CFR) са широко разпространени. Внедряването и регулирането на финансовата структура е възможно с помощта на програмата 1C: UPP 8 в рамките на управленското счетоводство и бюджетиране.
Основното внимание при анализа на силните и слабите страни на използването на CFD се отделя на анализа и планирането - в това отношение възможностите на конфигурацията 1C: UPP 8, в сравнение с конфигурацията 1C: 7, представляват много по-големи данни раздел.
Икономическият смисъл на управлението на CFD може да се разкрие чрез следните функции.
Планиране.
В структурата на Централния федерален окръг всеки от тях планира дейността си в стойностно изражение по позиция. В същото време консолидирането на много показатели ви позволява да формирате бюджети за предприятието като цяло.
Утвърденият от ръководителя консолидиран бюджет е директивният план за развитие за следващия оперативен период. Следователно всеки централен федерален окръг има необходимия списък от показатели, които са задължителни за него.
Контрол.
Възможностите за конфигурация на 1C: SCP 8 предполагат възможността за сравняване на реалното изпълнение на бюджета на CFD с плана, за да се контролират установените показатели.
Имайки тази възможност, ръководството на Централния федерален окръг, подобно на висшето ръководство на предприятието, има възможността да контролира изпълнението и анализа на бюджета и да анализира отклоненията.
Отчитане.
В програмата 1C: UPP 8 е възможно в края на отчетния период да се изготвят отчети за реалното изпълнение на бюджета във формат на планирано-действителни отклонения. Анализират се всички отклонения, идентифицират се причините за възникването им, подготвят се мерки за отстраняването им.
Мотивация.
След анализ на изпълнението на бюджета по отделни ДЗР, мениджърът или ръководителят на предприятието, работещ в програмата, има възможност да проследи насоченото постигане на поставените цели.
За това е възможно в програмата да се установи зависимостта на материалното възнаграждение от спазването (неизпълнението) на бюджета, което трябва да мотивира ръководството и персонала на Централния федерален окръг за постигане на точно изпълнение (или подобряване) на бюджетните показатели .
В 1C: UPP 8 са реализирани следните силни страни на управление от центрове за отговорност
Увеличено време за стратегическо планиране и възможност за използване на два формата за формиране на BDR (бюджет на приходите и разходите):
- на функционална основа (по бизнес процеси или области на дейност), когато отговорността за разходни позиции в консолидирания MDR е възложена на функционалните директори. Подразделенията, обединени в Централния федерален окръг, отговарящи за група функции, поемат отговорност за разходите, свързани с изпълнението на тези функции, в рамките на техните правомощия;
- Според ресурсния принцип, когато се съставя ресурсен бюджет, който отразява общата цена на изразходваните ресурси. Финансовата информация се групира и събира не в контекста на изпълняваните функции в Централния федерален окръг, а по видове ресурси.
Има възможност за избор на един или друг формат за формиране на BDR, което зависи от естеството на структурата на управление на предприятието (линейна, функционална, линейно-функционална или матрична).
В новата конфигурация концепцията за управление на отклоненията намира ефективно приложение, тъй като в този случай се знае предварително кой от подразделенията генерира приходи или прави определени разходи; висшето ръководство може да контролира дейността на Централния федерален окръг и обективно да оценява качеството на работата на техните ръководители, което се прилага в програмата.
1C: UPP 8 също така предоставя разумен избор на базата за разпределение на общите бизнес разходи за CFD / CP (центрове на печалба), което е основата за създаване на управленско счетоводство с помощта на системата за директни разходи.
В същото време слабостите са, че ръководителите на Централния федерален окръг са склонни да разглеждат само своята бизнес област, а не организацията като цяло, което може да противоречи на принципа на колегиалност на бюджетния процес - следователно в 1C: UPP 8 е възможно да се проследи ръста на разходите за получаване на допълнителна информация от ръководителите на Централния федерален окръг, както и увеличаване на документопотока.
Възможно е също така да се намали времето за изготвяне, съгласуване и одобряване на бюджета, което е породено от голям брой участници в бюджетния процес, поради взаимодействието на програмните подсистеми.
В 1C: UPP 8 е възможно да се оцени ефективността на дадена единица (степента на постигане на поставените цели), да се сравни представянето на различни звена във финансово отношение. Има и възможност да се привлече вниманието на висшето ръководство на предприятието към онези области на дейност, където е най-необходимо, децентрализацията на бизнеса.
В подсистемата 1C: UPP има възможност за подобряване на системата за мотивиране на служителите на Централния федерален окръг чрез тяхното изпълнение на планираните показатели, използване на вътрешно (трансфертно) ценообразуване, което е особено важно за големите холдингови компании с разнообразни асортимент от продукти, списък на работите, услугите.
Преходът към управление на бюджета не е толкова труден и скъп - достатъчно е да си поставите цел, да проучите механизма на бюджетиране, да включите програмист в тази работа, за да създадете допълнителни отчети в 1C. На първия етап това ще бъде достатъчно за получаване на действителни данни за разходите на всеки център за финансова отговорност (наричан по-долу CFR). След това добавете планирани данни към действителните данни - и можете да съставите консолидиран бюджет за предприятието. Ръководството незабавно ще одобри това и ще поиска максимално подробности. На този етап ще може да се говори за закупуване на допълнителен софтуерен продукт. Като начало финансово-икономическият отдел трябва да разбере и правилно използва механизма за бюджетиране, да включи персонал (включително ръководителите на Централния федерален окръг) в този въпрос и да включи точка за изпълнението на бюджетни показатели в мотивационните програми на всеки участник в процеса. И ако мотивационните програми все още не са разработени, тогава бюджетирането може да послужи като основа за тяхното създаване.
Бюджетиране(управление на бюджета) - оперативна система за управление на компанията от центрове на отговорност чрез бюджети, която позволява да се постигнат поставените цели чрез най-ефективно използване на ресурсите.
Всяко предприятие може да има свои собствени специфики на бюджетиране. Зависи както от обекта на финансовото планиране, така и от системата от финансови и нефинансови цели. Следователно, говорейки за възлагане на бюджетиране, трябва да се помни, че във всяка компания, като технология за управление, тя може да преследва собствените си цели и да използва собствени средства и инструменти.
Бюджети могат да се съставят както за предприятието като цяло, така и за неговите подразделения.
Основен (общ) бюджете работен план на предприятието като цяло, координиран във всички отдели и функции, обединяващ блокове от отделни бюджети и характеризиращ информационния поток за вземане и контролиране на управленски решения в областта на финансовото планиране.
Основният бюджет определя количествено бъдещите печалби, паричните потоци и поддържащите планове. Основен бюджетпредставлява резултат от множество дискусии и решения за бъдещето на компанията, осигурява както оперативно, така и финансово управление.
Извършените изчисления в процеса на формиране на бюджета на предприятието позволяват пълно и своевременно да се определи необходимия размер на средствата за изпълнение на взетите решения, както и източниците на тези средства (собствени, кредитни, инвеститорски средства и др.).
Освен това функциите на бюджета се променят в зависимост от това в коя фаза на формиране и изпълнение се намират. В началото на отчетния период бюджетът е план за продажби, разходи и други финансови операции през следващия период. В края на отчетния период той играе ролята на измервател, който ви позволява да сравнявате резултатите с планираните показатели и да коригирате по-нататъшните дейности.
Разпределете три основни подходакъм процеса на бюджетиране:
- отгоре надолу;
- нагоре;
- отдолу нагоре / отгоре надолу.
Подход отгоре надолуозначава, че висшето ръководство изпълнява процеса на бюджетиране с минимално участие на ръководителите на подразделения и отдели на по-ниски нива. Този подход дава възможност за пълно отчитане на стратегическите цели на компанията, намаляване на изразходваното време и избягване на проблемите, свързани с координацията и агрегирането на отделните бюджети. В същото време недостатъкът на този подход е слабата мотивация на нисшите и средните мениджъри по отношение на постигането на целите.
Подход нагореизползва се в големи предприятия, където ръководителите на отдели съставят бюджетите на секциите, техните отдели, които след това се обединяват в бюджетите на цеха, производството и завода, съответно. В този случай средните и висшите мениджъри ще трябва да съгласуват и координират различни бюджетни показатели. Един от недостатъците на този подход е, че планираните показатели за разходи могат да бъдат надценени, а за приходите да бъдат подценени, за да се получи горе-долу очаквания резултат, ако не бъдат изпълнени.
Подход отдолу нагоре / отгоре надолуе най-балансиран и избягва негативните последици от двата си предшественика. При този подход висшето ръководство предоставя общи насоки за целите на компанията, а линейните и средните мениджъри изготвят бюджет за постигане на целите на компанията.
В общия случай може да се различи четири етапа на създаване на система за бюджетиране.
Етап I. Утвърждаване на организационната структура.По правило някои предприятия не обръщат необходимото внимание на създаването и утвърждаването на организационната структура и това е важен документ за прехода към управление на бюджета. Задачата на този етап- одит на организационната структура и утвърждаване на нейния състав и форма от генералния директор. За удобство на работа, той е представен във формата йерархичен списък.
Пример 1
Търговско-производственото предприятие произвежда хранителни продукти и ги продава на едро на различни групи купувачи. Фирмата също така предоставя консултантски услуги и отдава под наем помещения. Предприятието разполага с:
- производствена площ;
- склад за съхранение на суровини и готови продукти;
- собствена логистична услуга.
Административните функции (управление на персонала, секретариат, правна служба, счетоводство, финансов отдел и др.) се осъществяват централизирано за всички видове бизнес. Решението за придобиване на нетекущи активи в предприятието се взема от Съвета на директорите.
Организационната структура на това предприятие е показана на фиг. един.
Фигура 1. Организационна структура на търговско-производствено предприятие
II етап. Формиране на финансовата структура.Целта на втория етап (формиране на финансовата структура) е да се разработи модел на структурата, който позволява да се установи отговорност за изпълнението на бюджетите и да се контролират източниците на приходи и разходи. Разработва се въз основа на финансовата структура. В рамките на тази работа Централният федерален окръг се формира от организационни единици (подразделения). Въз основа на разделянето на Централния федерален окръг по видове приходи / разходи, които се определят въз основа на функционалните дейности на центъра, пет основни типа CFD:
1) инвестиционни центрове(CI);
2)центрове за печалба(ПРОЦЕСОР);
3) центрове на марж на печалба(CMD);
4) центрове за доходи(CD);
5) разходни центрове(CZ).
Всяко ДЗР осъществява дейността си в съответствие с бюджета на приходите и/или разходите, планирани за текущия период. Основната задача CFD е изпълнението на производствените цели в рамките на определените от бюджета показатели. Всяко CFD работи въз основа на собствените си разпоредби относно CFD.
За обединяване на Централния федерален окръгима определени правила във финансовата структура (фиг. 2). Едно от правилата за бюджетиране: режийните разходи се отписват съгласно системата за "директни разходи". Система за директни разходи- разпределение на режийните разходи по определена база, която е приложима за управленско счетоводство, но не е приложима за управление на бюджета.
Фигура 2. Финансовата структура на сливането на CFD
Финансовата структура показва как да управлявате бизнес с помощта на CFD (Таблица 1).
Таблица 1. Управление на бизнеса с помощта на CFD
| P / p No | Връзка за организиране | Видове CFD | QI | Процесор | CMD | CD | CZ |
| 1 | Борд на директорите | + | - | - | - | - |
|
Търговско дружество | ||||||
|
Продажба на продукти | ||||||
|
Продажби по дестинация | ||||||
|
Производствен номер 1 | ||||||
|
Производствен номер 2 | ||||||
|
Техническо обслужване | ||||||
|
Технологично обслужване и QCD | ||||||
|
снабдяване | ||||||
|
Разходи за продажба | ||||||
|
Отдел продажби | ||||||
|
Отдел логистика | ||||||
|
Доход от наем | ||||||
|
Разходи за наем | ||||||
|
Контрол | ||||||
|
администрация | ||||||
|
Счетоводство и ФЕО | ||||||
|
Отдел Човешки ресурси | ||||||
|
Правно обслужване | ||||||
След това се създава директория на центровете за финансова отговорност ( Централен федерален окръг) с назначаване на отговорно лице към всеки централен федерален окръг. В базата данни 1C се добавя допълнителна директория и при въвеждане на документ се избира съответният CFD (Таблица 2).
Таблица 2. Указател на Централния федерален окръг
| Тип Централен федерален окръг | Име на Централен федерален окръг |
Отговорен служител (позиция) |
|
|
Борд на директорите |
Председател на Съвета на директорите | ||
|
Търговско дружество |
Управител | ||
|
Продажба на продукти |
Търговски директор | ||
|
Продажби по дестинация |
Началник отдел продажби | ||
|
Производствен номер 1 |
Оперативен директор | ||
|
Производствен номер 2 |
Оперативен директор | ||
|
Техническо обслужване |
Главен машинен инженер | ||
|
Началник на склад | |||
|
Технологично обслужване и QCD |
Главен технолог | ||
|
снабдяване |
Началник отдел „Доставки“. | ||
|
Разходи за продажба |
Ръководител на маркетинг отдел | ||
|
Отдел продажби |
Началник отдел продажби | ||
|
Отдел логистика |
Ръководител на логистичен отдел | ||
|
Търговски директор | |||
|
Доход от наем |
Търговски директор | ||
|
Разходи за наем |
Търговски директор | ||
|
Предоставяне на консултантски услуги |
Управител | ||
|
Консултантски доходи |
Управител | ||
|
Консултантски разходи |
Управител | ||
|
Контрол |
Управител | ||
|
администрация |
Управител | ||
|
Счетоводство и ФЕО |
финансов директор | ||
|
Отдел Човешки ресурси |
Началник отдел ЧР | ||
|
Правно обслужване |
Ръководител на правния отдел | ||
|
Отдел информационни технологии |
Началник отдел Информационни технологии |
Чрез леко усложняване на отчитането е възможно да се получат отчети в контекста на Централния федерален окръг и позициите на разходите. За да направите това, при въвеждане в базата данни на 1C такива документи като банково извлечение, парични документи, движение на материали, услуги на организации на трети страни, счетоводни сертификати и други документи, свързани с разходната част или паричния поток, се попълват допълнителни анализи :
- разходна позиция (доход);
- Ставка на ДДС (ако е необходимо).
Важно е!Счетоводството може да се организира за няколко юридически лица. Обобщеният отчет при избор на групиране по CFD и разходна позиция ще изглежда така (вижте Таблица 3).
Пример 2
През януари компанията е направила следните разходи:
- закупен е електрически мотокар - 1 милион рубли;
- платено за комуникация с отдела за продажби - 1 хил. рубли;
- платено за комуникация със складовата услуга - 1,5 хиляди рубли;
- наем на офис площи - 50 хиляди рубли;
- производство на електроенергия - 10 хиляди рубли;
- счетоводен семинар - 3 хиляди рубли.
За месеца получаваме следния отчет.
Таблица 3. Отчет за направените от предприятието разходи за месеца
Индикатор |
CI "Съвет на директорите" |
CZ "Търговски отдел" |
CZ |
CZ "Продукт- |
CZ "Склад" |
ЧЗ „Счетоводство |
Придобиване |
||||||
клетъчна |
||||||
Офис под наем |
||||||
Електричество |
||||||
Консултиране |
||||||
Обща сума |
1 000 000 |
За да генерирате приходи, трябва да създадете указател на доходите и да публикувате банково извлечение в съответствие с позициите на дохода и CFD.
По този начин, след като събрахме приходи и разходи, съставяме бюджет на паричния поток за групата компании.
III етап. Определяне на видовете бюджети.В хода на третия етап се определят видовете бюджети, които трябва да се поддържат от предприятието, определят се връзките между тяхното формиране, нивата на консолидация и вътрешната им структура на базата на справочниците по бюджетни позиции. На този етап се определя общата схема за формиране на консолидирания бюджет на предприятието.
Всичко Централният федерален окръг формира своите бюджетипо позиции на разходите въз основа на реално получените данни, които вече можем да получим от 1C, и в съответствие с целите на предприятието, те се създават на тяхна база три основни прогнозни бюджета:
1) бюджет на паричните потоци (БДДС) - управление на ликвидността;
2) бюджет на приходи/разходи (BDR) - управление на рентабилността;
3) балансов бюджет (management balance sheet) - управление на стойността на бизнеса.
Тези прогнозни отчети на етапа на планиране позволяват да се представи в конкретни стойности състоянието на предприятието, до което ще стигне, ако е възможно да се изпълнят всички планирани решения за постигане на целите. Ако ръководството чрез анализ се убеди, че такъв резултат го устройва, тогава плановете се приемат за изпълнение, ако не, процесът се повтаря, докато се намери оптималният вариант. Изготвеният и съгласуван прогнозен бюджет, след анализ за съответствие с поставените цели, се одобрява от ръководството и се превръща в директив документ, който трябва да се спазва за целия Централен федерален окръг и за предприятието като цяло.
Етап IV. Разработване на вътрешни счетоводни политики, системи за планиране, анализ и регулиране.В резултат на четвъртия етап се формира счетоводната и финансова политика на организацията, тоест правилата за поддържане и консолидиране на счетоводството, производството и оперативното счетоводство, в съответствие с ограниченията, приети при изготвянето и контрола (мониторинга) на изпълнение на бюджета. Редът за планиране се определя- от формиране на план за продажби до одобряване на основния бюджет на предприятието, посочващ участниците в процеса на планиране, правилата за техните действия, формата на документите и времето за тяхното разработване, координиране и одобрение.
Анализът се извършва на всички етапи от управлението на бюджета- първо се анализират плановете, след това се анализират отклоненията, които възникват в текущия режим. Последният анализира отчитането на реалното изпълнение на бюджета на Централния федерален окръг и на цялото предприятие както на междинни етапи (седмица, месец, тримесечие), така и след края на бюджетния период (година).
Данните от анализа се използват за вземане на управленски решения – в текущия режим; след края на бюджетния период и формиране на нов бюджет - за коригиране на планове за следващия планов период. Необходимо е да се разработи бюджет за следващата година, след което стъпките се повтарят.
Целият процес приключва изготвяне на нормативни документи(вътрешно законодателство):
- Регулиране на финансовата структура;
- Правила за центрове за финансова отговорност;
- Наредба за бюджетите;
- Наредба за счетоводната политика;
- Правила за планиране;
- Наредба за финансово-икономически анализ.
Желателно е тези документи да бъдат разработени и процесът да се извършва независимо от промените в персонала на финансовия отдел или ръководителите на ДЗР. Когато процесът е отстранен, формализиран и ясно представен (например в табличен вид), тогава разходите за време са минимални, а точността и резултатът са максимизирани.
История на въпроса
Състоянието на съвременните системи за управление в руските предприятия се характеризира с търсене на подходи и инструменти за подобряване на ефективността на бизнес дейностите. Трудно е да се каже дали наистина е приключил периодът на първоначално натрупване на капитал, който се характеризира с трудни методи за преразпределение на собствеността и сферите на влияние, а не с подобряване на управлението. Но така или иначе се появяват все повече мениджърски екипи, които се стремят да организират дейността на поверените им бизнеси с най-голяма възвращаемост. В този смисъл местните мениджъри следват път, подобен на този на чуждестранните им колеги в историческа ретроспекция, макар и в много по-кратък период от време. Подобно темпо, от една страна, компенсира сериозно дългосрочното изоставане в управленската култура, а от друга страна води до липса на разработка на най-важните управленски технологии. Те просто нямат време да преосмислят, да се адаптират в съответствие с реалностите на местната икономика и психология и да ги обосноват теоретично. Много методологии и техники, внимателно шлифовани в други страни, се тестват в Русия веднага на ниво внедряване и експлоатация, „в битка“.
Първите елементи на редовното управление в националната практика бяха част от функционалния подход към управлението, тъй като този подход по принцип беше едно от основните наследства на системите за управление преди пазара (ако вземем предвид текущото управление, а не идеологически, анти- криза в областта на индустриализацията или дизайна в науката, това са отделни теми). В тази и следващите статии концепцията често ще се използва „Функционален контрол". Предлага се да се разбира като система за постигане на целевите настройки на компанията чрез разработване и изпълнение на планове за действие като част от изпълнението на функциите, възложени на съответната организационна единица (служба, отдел, клон и др.). С други думи, основният лост за управление във функционалния подход е контролът върху физическото изпълнение на определени действия.
Сам по себе си, функционален подход е необходим за всяка организация, тъй като нейните дейности са последователно изпълнение на определени действия, чието изпълнение и ефективност трябва да бъдат наблюдавани. Това може да се види в исторически контекст: функционалният подход се оказа първият (и това вече говори много за неговата необходимост) от плеядата на технологиите за управление. Но „необходимо“ не означава „достатъчно“. И в историята на управлението функционалният подход бързо беше допълнен от алтернативни възгледи за системата за управление.
Днес могат да се назоват десетки подобни алтернативни възгледи. Сред тях са процесният подход, управление на проекти, аутсорсинг, управление на веригата за доставки, управление на взаимоотношенията с клиентите и др. Всяка от методологиите всъщност предлага свои сложни и условно „достатъчни“ инструменти за управление на предприятието. С други думи, с известна степен на надеждност, можем да кажем, че като изберете някой от тях като приоритет, можете ефективно да управлявате бизнеса си.
В тази поредица бих искал да откроя системата за управление на предприятието чрез финансовия компонент на дейността му – т.нар управление на бюджета(или бюджетиране), а сред причините за внимание към бюджетирането са:
1. Финансово-икономическите показатели са универсален език за оценка на ефективността на бизнеса и критерий за сравняване на бизнесите един с друг. Ако те не могат да бъдат еднозначно признати за достатъчни, тогава те са безспорни.
2. По много причини методологията на бюджетиране се оказа първата сериозна алтернатива на функционалния подход в новата история на руското управление.
3. Развитието на системите за бюджетиране днес е един от най-търсените продукти на пазара на консултантски услуги както в света като цяло, така и в Русия (и този пазар до известна степен е индикатор за общ интерес към конкретна система за управление) . Така, според резултатите от изследване, проведено в университета в Манчестър, бюджетирането беше най-търсената технология за управление в повечето западни компании през 1996-2001 г. (до 82% търсене в сравнение с други технологии в анкетираните компании), като същата тенденция ще продължи и в бъдеще (поне до 76% до 2006 г.).
За да се разбере мястото на управлението на бюджета в съвременните възгледи за управлението, е необходимо, наред с други неща, да се разбере историята на развитието на технологиите за управление. Накратко това развитие може да бъде представено под формата на таблица. 1 (виж „Наръчник на икономиста”, бр. 8, 2006 г.).
Всичко описано в табл. 1 фактори (особено големият мащаб, сложността и териториалното разпределение на бизнеса) са подложени на преоценка и виждания за това какво е ефективен лост за управление. Принципът на функционалното подчинение, който се е доказал добре в контекста на непосредствената близост на администрацията до производството и относителната простота на счетоводството, сега започна да функционира неправилно, тъй като не свързва пряко резултатите от дейността на предприятието (финансови и икономически показатели) с мерки за постигането им (физически действия за изпълнение на планове).
С разрастването на предприятията и появата на мощни бизнес линии в структурите на компаниите, които изискват известна степен на независимост за изпълнение на цялостните им дългосрочни планове, стана ясно, че едноизмерната организационна структура вече не осигурява ефективност на бизнеса.
Първоначално този проблем беше решен с помощта на модификации в организационната структура, а именно:
а) преход от чисто функционални структури към структури на дивизии по продукт, регион или пазар, с разграничаване на бизнес области и общи услуги;
б) преход от едномерни структури към матрични, при които функционалните области на дейност се проектират върху продукти или бизнес проекти.
Работата между дивизионни и матрични структури значително увеличава гъвкавостта организиране на събитияв западните компании обаче проблемът се появи в другата крайност.
Забелязва се противоречие: собствениците и управителите искаха да видят редица финансови показатели(приходи, рентабилност, възвръщаемост на инвестициите и т.н.), докато всъщност те контролираха изпълнението физически действиятехните подчинени. Изправени пред това, изследователите на управлението в Съединените щати разработиха алтернативна идеология, която в допълнение към функционален изгледза предприятието е възникнало друго измерение за планиране, наблюдение и анализ на неговите дейности - финансови... Търсенето на нови ефективни технологии доведе до разработването на система бюджетиране- делегиране на правомощия въз основа на финансово планиране и счетоводство на различни нива на корпорациите (на т.нар. центрове на финансова отговорност) чрез бюджетни системи.
Сравнителен анализ на функционални и бюджетни подходи за управление
Ако си представим система за управление за всеки обект (включително предприятие) под формата на цикъл: Поставяне на цели à Планиране à Внедряване à Контрол à Анализ à Корекции на действие (предлагаме този цикъл да се разглежда като универсален за всяка технология за управление), тогава този цикъл може да предостави сравнителен анализ на функционалния подход и управлението на бюджета (табл. 2, виж „Наръчник на икономиста“, № 8, 2006 г.).
Горното сравнение по никакъв начин не определя функционалния подход като остарял, нямащ място в системата за управление на модерно предприятие.
Напротив, тъй като функционалните цели на отделите, плановете за действие за постигане на целите и оценката на ефективността и ефикасността на дейностите винаги ще бъдат неразделна част от управлението на предприятието, тогава винаги ще е необходим функционален подход. Въпросът е: до каква степен е препоръчително да се използва функционалният подход като изолиран от другите или (в най-добрия случай) метод за управление на приоритети?
Според нас, когато се използва функционалният подход в изолация (което е типично за много руски предприятия), има несъответствие на целитедейности на предприятието (най-често те са формулирани на финансово-икономически език: печалба, доход, ниво на разходите, ликвидност и т.н.) и методи за постигането им(техният език е функционален: „необходимо е да се подобри качеството на продуктите“, „предлага се сключване на такова и такова споразумение“, „необходимо е да се обучат служители по определена технология“ и т.н.). В ситуация, когато формулирането на целите и разработването на планове за постигането им звучат различно, предприятието губи от поглед перспективите за своето развитие, следователно управляемостта намалява.
Какво е управление на бюджета?
Нека дефинираме „управление на бюджета“, тъй като ще го използваме за нашата поредица от статии.
управление на бюджета,или бюджетиране(Бюджетиране на английски език) е технология за управление, базирана на разпределението на отговорността чрез финансовия компонент на дейността на предприятието.
Вече обсъдихме концепцията за "технология за управление" по-горе, всичките й общи свойства се отнасят и за бюджетирането. Система за разпределение на отговорностите, от своя страна се състои от:
а) финансовата структура на предприятието -йерархия на специфични връзки (т.нар. центрове за финансова отговорност (CFR));
б) бюджетната структура на предприятието -системата за финансово планиране и отчетна документация (бюджети) на предприятието за различни области на неговата дейност и поделения (CFD).
Отличителни черти на управлението на бюджета са:
1. Делегиране на отговорност за конкретни финансови и икономически показатели на ниво предприятие, където тези показатели се формират директно.
2. Изборът в резултат на различни финансови показатели, а не успеха на дейностите (както при функционалния подход).
3. Планиране на финансови резултати и отчитане на реалното им постигане в същата форма и структура.
4. Анализ на финансовите показатели (на първо място чрез планово-действителни отклонения) и проверката им за съответствие с поставените финансови цели.
CFD и финансова структура
Център за финансова отговорност (CFR)е специфична структурна единица на предприятие, която в хода на своята дейност оказва пряко въздействие върху икономическите резултати от тази дейност и е предназначена да отговаря за планирането и постигането на
Това определение трябва да бъде допълнено със спомагателни, но важни определения:
· Финансово-счетоводен център (CFU)- специфична структурна единица на предприятие, която в хода на своята дейност оказва определено влияние върху икономическите резултати от тези дейности и е предназначена да отчита правилно тези резултати.
· Разходен център (разходен център)- отделен обект като част от предприятие, което генерира определено ниво на разходи чрез своето съществуване и функциониране, и отговорността за който се носи във висшия централен федерален окръг (или счетоводството се води в Централния федерален окръг).
Като пример за разходен център можем да посочим технологичен обект (производствена линия, електрическа подстанция, монтажен обект и др.), който има специфичен набор от разходи, но не е достатъчно значим от гледна точка на управление, за да да бъдат разделени в независима структурна единица - Централен федерален окръг (или Централен федерален окръг) ...
Терминът "CFD" трябва да се свързва с понятието "финансова структура".
Финансова структура- е йерархична система от Центровете за финансова отговорност на предприятието, която определя тяхното гнездене и икономическа подчиненост и е предназначена за интегрирано управление на икономическите резултати на предприятието.
CFD класификация
Бюджетните теоретици и практици, благодарение на разнообразието от различни подходи, разграничават различни класификации на CFD, но ние бихме искали да изберем най-универсалната от тях. Критерият за такава класификация може да бъде естеството на икономическите показатели, вменени в отговорност на съответните центрове. Този критерий изглежда е инвариантен спрямо сферата, индустрията и мащаба на бизнеса, което определя неговата универсалност.
Нека откроим само 5 основни типа икономически индикатори (като се твърди, че всички други показатели, използвани в практиката на управление на предприятието, са аналитични и произлизат от посочените):
- разходи за периода;
- доходи за периода;
- междинни финансови резултати - "печалба" от бизнес линии, клонове, продуктови линии и други относително автономни бизнес единици - като разлика между приходите от тези линии и техните преки разходи. Нека го наречем условно "маржин доход" за периода;
- печалба като разлика между всички приходи на едно предприятие (група предприятия) и всички негови разходи за периода;
- възвръщаемостта на инвестирания в предприятието капитал, изразена чрез съотношението на печалбата и стойността на всички активи на предприятието, генерирало тази печалба.
Ако приемем такава класификация на показателите, тогава въз основа на нея възниква следното разделение на Центровете за финансова отговорност:
1. Разходен център (CZ)носи отговорност за направените разходи. Най-често срещаните примери са: производство, закупуване, администрация, скъпи отдели за търговски услуги (маркетинг и др.).
2. Център на доходите (CD)отговаря за генерирането на доходи за бизнес линия или цялото предприятие, например магазин, склад на едро, отдел продажби, мениджър продажби.
3. Център за пределен доход (CMD)отговаря за печалбата (маржа) от бизнес линията. CMD е задължен да се състои от поне един централен център, където се формират преките разходи за това направление, и поне един централен център, който получава приходи за посоката (също CMD може да се състои от няколко CMD от по-ниско ниво, ако, например отделни продуктови групи се разграничават в рамките на бизнес линията). От гледна точка на организационната структура, CMD може да се състои както от отделно звено (отдел, магазин, търговски екип), така и от набор от независими организационни единици (част от търговския отдел, свързан с цехове, които произвеждат определен продукт) .
4. Център за печалба (CPU)отговаря за печалбата, изчислена като всички приходи минус всички разходи. Най-често това е отделно предприятие или група от предприятия. CPU е съвкупност от всички CSD и CZ (за моно-предприятия) или няколко CMD и CZ с общо предназначение (за предприятие с бизнес линии).
5. Инвестиционен център (CI)- образование, което има право да инвестира и деинвестира (тоест да променя състава на нетекущите активи на предприятието) и отговаря на показателите за ефективност на тяхното функциониране, например чрез коефициента на ROI (възвръщаемост на инвестициите). Финансово CI е набор от CP, а организационно - предприятие, група предприятия, холдинг (но, подчертаваме, не само самата управляваща компания, както, за съжаление, често се разбира, но и всичко, което е част от холдинга). Много често срещан случай е, че CI и CI съвпадат (независимо предприятие, което прави печалба и прави инвестиция).
Пример за изграждане на финансова структура
Нека илюстрираме описаните по-горе принципи за изграждане на финансова структура с примера на определено условно предприятие.
Структурата на предприятието е показана на фиг. 2 (вж. „Наръчник на икономиста”, бр. 8, 2006 г.).
На този етап действията могат да бъдат разделени на следните стъпки:
· Изготвяне на пълен списък с организационни връзки;
· Изграждане на всички отдели по реда на подчинение „отгоре надолу”, тоест, като се започне от горните нива на йерархията (генерален директор, ръководители на служби) до по-ниските нива (цехове, отдели, секции, сектори, екипи, индивидуални изпълнители);
Номериране на всички организационни единици под формата на многостепенен списък, указващ всички нива на влагане:
1.1. Управител
1.1.1. Обслужващ персонал
1.1.1.1. Отдел човешки ресурси
1.1.2. Маркетингова услуга
1.1.2.1. Маркетингов отдел
1.1.2.2. Отдел продажби
1.1.2.3. Отдел покупки
1.1.2.5. централен склад
1.1.3. Производствена услуга
1.1.3.1. Работилница No1
1.1.3.2. Работилница No2
1.1.3.3. Отдел на тези. осигуряване
1.1.3.4. Транспортен отдел
1.1.3.5. Отдел покупки
1.1.4. Финансова служба
1.1.4.1. Счетоводен отдел
1.1.4.2. Финансов отдел
1.1.5. Административно обслужване
1.1.5.1. Отдел за сигурност
1.1.5.2. Правен отдел
1.1.5.3. секретариат
1.1.5.4. Административно-икономически отдел (AXO)
Въз основа на анализа на организационната структура и дейностите на предприятието се идентифицират направленията на дейност (бизнеси) на предприятието.
За разпределението на организационните единици в Централния федерален окръг е необходимо:
1. Изградете таблица (Таблица 3) - директория с организационни връзки с редове и колони; въведете видовете CFD в колоните, а организационните единици в редовете (в съответствие с реда на справочника).
Таблица 3. Справочник на организационните връзки
2. За да класифицирате организационната единица: движейки се по колоните на матрицата, определете към какъв тип CFD може да бъде приписана всяка организационна единица в зависимост от нейното функционално предназначение; задайте знака за съответствие (+) в клетката в пресечната точка на "организационна единица / тип CFD".
3. Формирайте състава на Централния федерален окръг.
Анализирайте организационните единици, присвоени на всеки тип CFD и ги групирайте в съответствие с избраната характеристика в CFD (Таблица 4). Присвоете следните имена на Централния федерален окръг, получен по този начин:
- Инвестиционни центрове - Фирма;
- Центрове за печалба - Фирма;
- Приходни центрове - Отдел продажби (като част от Маркетинговата служба);
- Разходни центрове - Маркетингово обслужване (с изключение на приходната част на отдел продажби), Обслужване на персонала, Производствено обслужване, Финансово обслужване, Административно обслужване.
Таблица 4. Разпределение на организационните единици в Централния федерален окръг
4. Формиране на йерархичен списък от CFD с групиране по видове CFD
Следващата стъпка е да се състави пълен списък на Централния федерален окръг, като се вземе предвид тяхното подчинение един на друг:
1. КИ "Фирма"
1.1 КП "Дружество"
1.1.1 CD "Продажби и маркетинг"
Организационни връзки
Отдел продажби
1.1.2. CZ "Продажби и маркетинг"
Организационни връзки
- Маркетингов отдел
- Отдел продажби
- Отдел покупки
- Рекламен отдел
- централен склад
1.1.3. CZ "Производство"
1.1.3.1. CZ "Растение"
Организационни връзки
- Магазин No1
- Магазин номер 2
1.1.3.2 КП "Инфраструктура"
Организационни връзки
- Отдел за техническа поддръжка
- Транспортен отдел
- Отдел покупки
1.1.4. CZ "Финанси"
Организационни връзки
- Счетоводен отдел
- Финансов отдел
1.1.5. CZ "Администрация"
Организационни връзки
- Управител
- Отдел човешки ресурси
- Отдел за сигурност
- Правен отдел
- секретариат
Първо, за всеки централен федерален окръг се определя длъжностно лице, което ще отговаря за него. След това се съставя списък на отговорните лица, идентифицирани са отговорните за Централния федерален окръг. Данните са обобщени в таблица (Таблица 5, виж "Наръчник на икономиста", № 8, 2006 г.).
По-нататъшната работа по изграждане на управление на бюджета е да се създаде система от бюджети, но това е тема на следващата ни публикация.
П. Боровков, Началник Бюджетиране и управленско счетоводство, Група компании ИНТАЛЕВ