Kaizen е японска дума за непрекъснато усъвършенстване. Kaizen се състои от два йероглифа. KAI означава промяна. ZEN означава „за по-добро“. Заедно те се превеждат като „непрекъснато подобрение“.
Появи се кайзен системаи е използван за първи път през следвоенните години от редица японски компании за възстановяване на производството и подобряване на вътрешните процеси в предприятието. постепенно кайдзен философияе интерпретиран и разпространен в повечето развиващи се страни. И след като книгата "Кайдзен: Ключът към конкурентния успех на Япония" от Масааки Имаи "Кайдзен: Ключът към успеха на японските компании" беше публикувана през 1986 г., терминът "кайдзен" стана известен по целия свят и се превърна в обозначаване на едно от основните понятия.теория на управлението.
Ако разглеждаме философията на кайдзен като система за личностно усъвършенстване, тогава тя предполага системно усъвършенстване във всички области на човешкия живот: работа, социална и лична. Ако говорим за прилагането на принципите на kaizen в работата на предприятието, тогава този термин трябва да се разбира като система за подобряване на дейността, както на цялата компания, така и на нейните структурни подразделения. В същото време, без привличане на външни инвестиции, изключително за сметка на вътрешните резерви.
Целите на въвеждането на кайзен в предприятието или използването на тази система в живота на индивида са: устойчиво и стабилно развитие; въвеждане на иновации; получаване на максимална печалба; повишаване на производителността и елиминиране на загуба на време, усилия, ресурси и средства и др.
Благодарение на какви правила и принципи кайзен системата придоби такава огромна популярност и се разпространи по целия свят? Ако се опитате да сведете многото методи и правила на японската система за управление на компании и лични ресурси до общи принципи, тогава в концентриран вид те ще изглеждат така (инфографика, създадена от студиото за производство на GoVisual за интернет портала Lifehacker):
Ясно е, че философията на кайдзен е обширна и добре структурирана система от знания, която не може да бъде описана подробно в една статия. Ако се интересувате от тази система и искате да я изучите подробно, за да използвате допълнително тези знания за подобряване на работата на компанията или отдела, който управлявате, купете книги и изучете опита на различни предприятия.
Основното нещо, което можете да подчертаете за себе си по отношение на личностното развитие, е, че кайдзен практикува постепенен подход към промяната - вместо революция, еволюция. Целите се постигатна малки стъпки (тук не може да не се припомни правилото за 20 минути), без потрепване. Правилата на Kaizen предупреждават за големи и резки промени и обещават деградация по време на експлозивни трансформации. По-добре да промените сто неща с един процент, отколкото да се опитате да подобрите едно нещо със сто. Такива подобрения са по-малко трудоемки, по-устойчиви и по-ефективни.
5 принципа, които гарантират успеха на японския модел на управление и продължават да подобряват света
Японците винаги са били, са и ще бъдат много последователни. Когато гледах документалния филм "Джиро мечтае за суши", бях много впечатлен от него. Особено историята на Джиро Оно, че смятат за чест да доведат всеки бизнес до съвършенство. Дори да работите като портиер, не бива да се оплаквате от съдбата, а трябва да доведете работните си умения до съвършенство. Японците не скачат от работа на работа в търсене на идеалната; те могат да направят работата на мечтите си от всяка работа. Защото всичко е свързано с подхода.
Защо да не се научим отново от японците и да опитаме техния метод на управление, който те използват в управлението си, прилагайки го не само в работата, но и върху себе си? Потърсих информация за тази система в Интернет и се опитах да изградя по-индивидуален подход от корпоративния подход.
Kaizen, kaizen (японски 改善 kaizen ?, Romaji Kaizen; понякога грешна версия на "kaizen") е японска философия или практика, която се фокусира върху непрекъснатото подобряване на производството, развитието, поддържането на бизнес и управленски процеси и всички аспекти на живота.
Основата на метода Kaizen се състои от 5 ключови елемента, "5 S":
- Сейри- точност
- Сейтон- поръчка
- Seiso- чистота
- Сейкецу- стандартизация
- Шицуке- дисциплина
Тези принципи могат да бъдат коригирани, за да отговарят на вашата работа, както и на вашия живот. След края на Втората световна война именно благодарение на прилагането на тази техника много японски компании, включително Toyota, успяха бързо да се възстановят и да наваксат загубения капацитет.
Работете
Ако решите да опитате да приложите 5-те принципа на Kaizen към вашата работа, тогава тези 5 точки трябва да заемат своето гордо място точно пред носа ви и да висят там, докато тяхното изпълнение не стане в основата на вашата работа.
1. Сортиране.Трябва да седнете, да помислите добре и да направите списък с това, което искате да подобрите и какво смятате, че ви пречи да бъдете по-ефективни. Този принцип гласи, че служителят не трябва да прави нищо излишно, да не си върши работата. Кой от случаите е най-малко свързан с основната ви работа?
Някои части могат да бъдат сведени до минимум (проверка на поща, работа с документи), някои могат да бъдат делегирани на този, с чиято специализация са по-свързани.
Например, в някои фирми е обичайно мениджърите по продажбите сами да изчисляват цената на продадените услуги, да издават фактури и да съставят договори. Въпреки че всъщност фактурите и себестойността са въпрос на счетоводство, а договорите са правен отдел или, отново, счетоводство. Понякога изглежда, че ако направите всичко това сами, ще бъде по-бързо и няма да ви се налага да бягате, за да се поклоните на счетоводителите. Тази част по някаква причина разстройва всички, а понякога дори плаши най-много. Но всъщност, ако организирате процеса правилно и предадете на тези отдели, че всъщност това е тяхна работа, нещата ще вървят много по-бързо.
Помислете какво е ненужно и се отървете от него. И помислете за някои прости промени, които можете да направите в работния си процес. Точно както океанът е направен от капки, така глобалната промяна започва с малки промени.
2. Подреждане и установяване на редСлед като изхвърлите всичко ненужно, можете да рационализирате работния процес, като организирате случаите в необходимия ред. Ще бъде добре, ако поне първите няколко седмици водите нещо като работния си дневник, в който записвате изпълнените задачи, времето, в което са изпълнени, времето, необходимо за изпълнението им, и отбелязвате техните приоритет. В резултат на това може да се окаже, че най-важните неща ви отнемат най-малко време, а рутината изяжда най-много, въпреки че понякога изглежда, че е по-лесно първо да седнете, например, да направите планове за деня ( седмица, месец) да се люлее, а след това вече загрят, за да направи най-важното нещо. В резултат на това може да се окаже, че отново нямате време да завършите най-важното.
Ако знаете, че обикновено имате 2-3 трудни важни задачи, по-добре е да ги поставите в момент, в който продуктивността ви е на върха. Вече публикувахме статия за "префронталните понеделници" и може би тази опция е точно за вас.
3. Почистване или „полиране”.След края на работния си ден не забравяйте да почистите бюрото си и да поставите всичко на мястото си. Много по-лесно е да намерите необходимите неща и документи, когато всичко е там, където трябва да бъде.
Трябва да подредите нещата не само на работния плот, но и в главата си. За да направите това, ще бъде по-добре да отделите няколко минути, да погледнете в работния си дневник и да направите равносметка, да си направите необходимите бележки и ... да забравите за работата, когато се окажете извън прага на вашия офис. Защото на следващата сутрин трябва да дойдете на работа с чиста глава и свежи мисли. Също така писахме повече от веднъж за ползите от отвличането на вниманието от задачата и връщането към нея след известно време. По този начин е много по-вероятно да намерите интересно и свежо решение.
4. Стандартизация (систематизация).След като се отървете от задачи, които не са част от вашите отговорности, изградихте своя работен процес и разположихте всичко по рафтовете не само на работното място, но и в главата си, е време да направите система от това. Тоест всяка сутрин трябва да правите всичко по тази изградена схема. Следвайте го и ще видите резултати.
5. Поддържане на практика.Когато първите 4 процеса са завършени, те се превръщат в нов начин на работа за вас. Трябва да останете на път и да не се връщате към старите навици и методи.
Докато мислите за нов метод, е по-вероятно да мислите как можете да направите други промени, за да подобрите ефективността. И така ще прегледате отново първите 4 аспекта, като правите промени в процеса. По този начин постоянно подобрявате методите си на работа. И това е правилният път, защото основната цел на Кайзен е постоянно, непрестанно съвършенство.
Достатъчно е да си само една крачка напред. Постоянно
Между другото, кайзен гуруто Масааки Имаи, чиято книга „Кайдзен: ключът към успеха на японските компании“ все още е бестселър на бизнес литература, говори за приложението на този метод в бизнеса в интервюто си пред руски читатели. Фрагмент от това интервю, публикувано от сп. "Свой бизнес", изяснява много.
Според кайзен системата подобряването на всички процеси в компанията трябва да става непрекъснато. Защо подобренията трябва да се правят ежедневно?
Всъщност има ръководители, които предпочитат епизодични подобрения. Вярваме: ако сме направили нещо вчера, тогава веднага трябва да си зададем въпроса: „Какво ще подобрим днес? Или утре?".
В Toyota системата кайдзен започва преди 60 години. Оттогава всички негови служители правят подобрения всеки ден. Представете си какви висоти можете да постигнете, ако правите нещо всеки ден в продължение на десетилетия, което ще повиши ефективността на работата ви! Опитът на Toyota потвърждава това: компанията постигна невероятен бизнес успех.
Компанията се превърна в лидер в своя сектор и днес е много трудно да се конкурира с нея. Напоследък потребителите стават все по-взискателни. Поради това условията, в които работят компаниите, се затягат. И в бъдеще ще се сблъскаме с още по-тежка конкуренция. Следователно тези, които искат да успеят, имат само едно нещо: винаги да вървят една крачка пред конкурентите.
В тази връзка се сещам за един анекдот за американски и японски бизнесмени, които отидоха на сафари в Африка. Те дойдоха в саваната и започнаха да снимат местни красавици. Увлечени от това, те се отдалечиха от колата си. Когато бизнесмените щяха да се върнат, иззад храстите в далечината изскочи огромен лъв. Японецът, без да обръща внимание на лъва, извади маратонките му и започна да се сменя.
"Какво правиш?!" — попита изненадано американецът. — Не виждаш ли — сменям си обувките! - спокойно отговори японецът. Американецът е на загуба: „Вижте колко далеч е нашата кола! За да ни настигне лъвът, не трябва да сменим обувките си, а да бягаме!" На което японците отговарят: "За да се спася, трябва да те изпреваря само с една крачка!" Кайдзен системата помага да се постигне това.
- Наистина ли е възможно да се измислят и прилагат някои сериозни подобрения всеки ден?!
Подобренията може да са малки и всяко поотделно може да не е толкова забележимо. Но заедно те ще имат значителен ефект. Нека ви дам пример.
В една от фабриките на Matsushita големи чайници бяха поставени на всички маси по време на обяд и всеки служител можеше да пие толкова от напитката, колкото иска. Сервитьорките на компанията забелязаха, че количеството чай, консумиран на различните маси, варира значително. След това установиха, че е обичайно едни и същи клиенти да седят на определени места. След събиране и анализиране на данните в продължение на няколко дни, сервитьорките установяват колко точно чай трябва да се сервира на всяка маса. В резултат на това са намалили наполовина консумацията на пивоварни. Що се отнася до спестените пари, спестяванията бяха незначителни. Въпреки това в края на годината тези сервитьорки получиха златни медали от президента на корпорацията.
В крайна сметка, точно тези подобрения стъпка по стъпка водят заедно до значителни стратегически победи. В най-лошите компании служителите са фокусирани единствено върху поддържането на съществуващи процеси – те правят едни и същи операции ден след ден, без да мислят за подобряването им. В компаниите, които използват кайзен, нещата са различни.
Всеки път, когато човек види възможност да си свърши работата по-добре, той трябва да приложи тези промени и съответно да промени стандартите за извършване на отделни операции. Ако компанията използва kaizen, тогава броят на персонала може да бъде по-малък с 10-20%, а понякога и с 50%.
Повечето компании предпочитат да правят подобрения не постепенно, а незабавно – извършвайки глобални трансформации чрез иновации. Какви са недостатъците на този подход?
Ежедневните подобрения не изискват сериозни финансови разходи. За да правите кайзен, всичко, от което се нуждаете, е хората да използват ума си и да се съсредоточат върху работата, която вършат. В същото време кайдзен процесите често са незабележими или фини и резултатите им рядко се появяват веднага. Глобалните иновации винаги изискват големи инвестиции за закупуване на нови технологии, оборудване...
Ето защо, преди да мислите за иновации, най-добре е първо да се възползвате от съществуващия потенциал чрез въвеждане на kaizen. В много японски компании висшите мениджъри казват на работниците: „Не можем да отделим голям бюджет за изпълнение на вашите предложения. Но все пак трябва да направите тези подобрения."
През 70-те години Toyota се ръководи от много талантлив топ мениджър, г-н Тайичи Оно. Той винаги вярваше в силата и таланта на своите подчинени и беше уверен, че ако им дадете необходимите пълномощия, те ще могат да разрешат всякакви проблеми. Той често използва този подход. Например, Toyota си постави за цел да произвежда 100 бройки на час. Тогава Оно даде на своите инженери такива ресурси, че могат да произведат само 90 единици, но изискваше от тях да произведат всичките 100. Тъй като не можеха веднага да направят това, те или трябваше да работят извънредно, или спешно да измислят някакво подобрение, за да се справят с възложената задача . Когато инженерите най-накрая намериха решение на проблема, той извади десет процента от работниците от тази производствена линия и ги прехвърли в друга зона. И от останалата част той отново поиска да произведе 100 единици продукти.
Това означава ли, че иновациите се отхвърлят като такива в кайдзен системата? Гледайки водещите японски компании, не можете да кажете същото ...
Една компания се нуждае както от кайзен система, така и от иновации, за да расте. Именно комбинацията от тези два подхода ви позволява да постигнете най-добри резултати. Представете си: с помощта на кайдзен постепенно се издигате. След това правиш голям скок – внасяш иновации. След това от тази нова височина отново продължавате постепенно движение нагоре - и отново правите тире.
В резултат на това вие сте над тези, които прилагат само иновативен подход и се движат само на скокове и граници. Освен това системата, създадена в резултат на въвеждането на иновации, неизбежно се влошава, ако не положите усилия първо да я поддържате, а след това да я подобрявате. Ефектът от иновациите постепенно намалява поради интензивната конкуренция и остаряването на стандартите. Kaizen, от друга страна, помага да се осигури стабилен ръст.
Същите тези „5S“ могат да бъдат персонализирани, за да отговарят на всеки аспект от живота. Например, искате да започнете да водите здравословен начин на живот.
Първото "S".Сядаш, разделяш листчето на две части и пишеш в една колона всичко, което те притеснява, а във втората – какво помага.
Второ „S“.След като идентифицирате всички положителни и отрицателни точки, правите график за себе си, в който включвате всичко полезно (разходка в парка, излизане на разходка на обяд и т.н. и т.н.). Освен да направите „здравен график“, можете просто да направите списък с това, което трябва да започнете да правите. Например, направете график за себе си, за да намалите приема на нездравословна храна до минимум и постепенно да въведете здравословни храни в ежедневната си диета. Това трябва да се прави постепенно, в противен случай тялото и след него силата на волята просто ще се бунтуват, изисквайки доза захар и прости въглехидрати, с които е свикнала.
Трето „S“.Честно казано ми е трудно да начертая аналог на това S, но ако го направих за себе си, просто бих включил този елемент като "Почистване". Поддържането му чисто и подредено е много важно, независимо какво се опитвате. Това важи както за работата, така и за живота. Тъй като в затрупана стая човек губи сила и желаното отношение. Освен това почистването може да се превърне в начален етап на физическо упражнение или да се превърне в медитативен процес, когато трябва да се съсредоточите изключително върху физически дейности и напълно да изчистите главата си от мисли.
Четвърто „S“.Сега е време да превърнем всички промени в система. Просто се придържайте към графика, който сте създали и той ще се превърне във вашия обичаен начин на живот.
Пето „S“.Погрижете се за себе си и се отървете от изкушенията да се върнете към стария си по-лесен живот. В началото здравословният начин на живот не е лесен, защото наоколо има толкова много изкушения, че е трудно да се устои. И усъвършенствайте себе си, намирайки все повече и повече нови начини да направите живота си по-добър.
След като препрочетох огромно количество материал, разбрах, че системата Kaizen може да се коригира за всичко. Основното нещо е да следвате основните правила - да се отървете от ненужните неща, да изградите система и постоянно да я подобрявате!
справка
Компаниите, които използват тази система, повишават рентабилността и конкурентоспособността на своя бизнес без големи капиталови инвестиции. Това ви позволява да повишите производителността на труда с 50-100% или повече. Тази система се нарича "кайзен" (от японските думи KAI - "промяна" и ZEN - "добро", "за по-добро"). Kaizen е постоянен стремеж към подобряване на всичко, което правим, въплътено в специфични форми, методи и технологии. Този метод се използва от известни компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
(японски 改善) - японска философия / практика, която се фокусира върху непрекъснато усъвършенстванепроцеси на производство, развитие, управление и всички аспекти на живота.
Терминът "кайзен" стана широко известен благодарение на едноименната книга на Масааки Имаи "Кайдзен. Ключът към успеха на японските компании ”(1986, Kaizen: Ключът към конкурентния успех на Япония), който вече премина през няколко издания на руски език:
Започнах да практикувам философията на kaizen – непрекъснато усъвършенстване – много преди да се запозная със самия термин, след като прочетох книгата на Имай. По принцип отношението към живота като процес на непрекъснато усъвършенстване е характерно за голям брой хора. В същото време дефиницията на kaizen ви позволява да систематизирате такова отношение към живота, да разкриете нови страни, да сравните вашата философия и практика с подхода на Imai.
Изтеглете кратко резюме във формат Word2007
Необходимо ли е в руската реалност да използваме този термин или може би да се опитаме да го заменим с нещо по-в съответствие с нашия слух? Някои автори смятат, че един неразбираем японски термин може да изплаши потенциалните последователи, но аз вярвам, че използването на думата "кайзен" ви позволява да запазите корените и улеснява процеса на обучение с помощта на оригинал (в смисъл, преведен на английски или руски :) ) материали.
Защо kaizen не е намерил широко приложение в Русия? Според мен отговорът се съдържа в думите на В. А. Лапидус, казани в предговора към книгата на Имай: „Кайзен е отлична стратегия за честен бизнес и порядъчни хора, които градят успеха на основата на партньорство и доверие. За останалото, моля: не се тревожете за дреболии." За съжаление у нас ДРУГИТЕ са мнозинство...
Защо кайзен е в състояние да победи доминиращата парадигма на управление? Тъй като светът се промени, външните условия за правене на бизнес са се променили. Ето какво пише той за това в предговора към книгата на Имай Ю.П. Адлер: „... става ясно, че не е изгодно за бизнеса... да разглежда служителите като обект на експлоатация. Той може да разчита на нещо повече, ако направи служители... свои партньори...“. Този подход корелира с разбирането, че никой не си знае работата по-добре от изпълнителя. Наивно е да се мисли, че един мениджър може да "достигне" до всички нюанси на работата, ако изпълнителите не му сътрудничат. Наскоро се натъкнах на друг начин за разглеждане на същия проблем: използвайте подхода „попитайте“ вместо остарелия (и по-малко ефективен) подход „кажи“ за подобряване на ефективността (продуктивността). Включете служителите в процеса на усъвършенстване, вместо да го налагате.
Що се отнася до японския опит, те обикновено говорят за „пет големи системи за създаване на отношения между човек и организация“ (Ю.П. Адлер):
- Система за доживотно набиране на персонал
- Система за обучение на работното място
- Ротационна система
- Система за заслуги
- Система за възнаграждение
Има ли нещо в този списък, което не може да се приложи в домашния бизнес? Може би най-спорният въпрос е „заетостта през целия живот“. Не мисля, че човек трябва да довежда идеята до крайност. Е, не за цял живот... но ако изградите отношения със служителите като с хора, наети за дълго време, тогава това ще ви позволи да представите кайдзен. И там, видите ли, и заетостта през целия живот няма да изглежда странно. Например баща ми е работил през целия си трудов живот (30 години) в един изследователски институт! Съгласен съм, че в съветско време беше по-малко изненадващо, отколкото сега.
Какви други елементи на новата парадигма повдигат въпроси, когато за първи път опознаете кайдзен? (Ю.П. Адлер):
- Служителите не могат да бъдат наказани.Това изобщо не е благодат. Това е последният опит на ръководството да спаси бизнеса си. Страхът от наказание поражда лъжи, а лъжата прави невъзможно вземането на навременни ефективни решения, което прави съдбата на бизнеса под въпрос.
- Служителите не се нареждат.С тях се консултират, помагат им, обясняват им се, обучават се, с тях се вземат решения. По този начин можете да гарантирате, че служителите работят с ефективност близо 100%! Това означава, че те са ангажирани и за тях няма пречки. Както разбирате, съвременните методи за управление ви позволяват да работите с ефективността на парен локомотив, която е около 3-10% ...
Глава 1. Концепция за кайзен
Основната идея на kaizen е, че не трябва да минава ден без подобрение в компанията. Kaizen не е само една техника, това е чадърът, под който живеят повечето от „уникалните за Япония“ практики:
Японското разбиране за управление се свежда до това: придържайте се към стандартите и ги подобрявайте. Ролята на ръководството в поддръжката е да гарантира, че всеки в компанията е в състояние да следва стандартна оперативна процедура. Ако служителите не са в състояние да следват стандартната процедура, ръководството трябва или да ги обучи, или да преразгледа и измени стандарта по такъв начин, че да стане възможно да се действа в съответствие с него. Колкото по-високо е нивото на управление, толкова повече време той отделя за подобряване на:
Отправната точка за подобрение е признаването на проблема. Самодоволството и самодоволството са врагът на кайдзен. Ето защо . Приемайки, че жалбата е свързана с проблем, вие получавате шанс да подобрите качеството на продукта/услугата. Като отхвърлите оплакването, губите този шанс.
Най-важният елемент на kaizen е. Също така важен инструмент за управление на качеството е цикълът на Деминг-Шухарт:
Най-важното в този цикъл е това. Управление с отворен кръг - езда със завързани очи... 🙁
Японското ръководство ангажира служителите в кайдзен чрез система за предложения. Всяка въведена иновация води до ревизия на стандарта. Но тъй като новият стандарт се определя от волята на работника, те се гордеят с него и охотно се придържат към него. Ако човек е принуден да следва стандарт, определен от ръководството, той или тя ще работи с по-малко ентусиазъм.
Kaizen поражда мислене, ориентирано към процеса, защото за да постигнете по-добри резултати, първо трябва да подобрите процеса. Оценявайки представянето на служителите, японският мениджмънт обръща специално внимание на отношението на човека към работата. Процесно-ориентираният мениджър (P-критерии) се интересува от: дисциплина, управление на времето, развитие на умения, съучастие и участие, морал, комуникация:
Глава 2. Култивиране на Изток и Запад
Практикуващите Kaizen вярват, че стандартите по своята същност са временни. Друга особеност на kaizen е изискването на всяко лично усилие. Ръководството трябва да полага съзнателни и постоянни усилия, за да поддържа дух на подобрение. Kaizen е ориентиран към човека, а иновациите са насочени към технологиите и парите. Най-значимото погрешно изчисление на западния мениджмънт е липсата на философия за подобрение.
Изпълнението е един показател, а не реалността. Въпреки това, в нашето търсене на „тайната“ на производителността, ние действаме така, сякаш ключът е как да го измерим. Това напомня поведението на човек, който след като установи, че стаята е твърде студена, поглежда термометъра в търсене на причина... По подобен начин се държат и мениджърите, ориентирани към резултата. Те гледат на крайния резултат и се опитват да го подобрят! Единственият възможен начин е да се подобри производствения процес. Реалността е усилието за подобряване на качеството и производителността.
Американските мениджъри на срещи защитават собствените си идеи и само от време на време разчитат на мнението на другите. Kaizen се основава на вярата в човешкото желание за качество и постижения.
Глава 3. Кайзен и тотален контрол на качеството
Тоталният контрол на качеството (TQC) се фокусира върху качеството на хората. Да променяш човек капка по капка – това винаги е бил основният принцип на TQC. Първо, трябва да научите служителите как да идентифицират проблемите и след това да овладеете методите за решаването им. Следващата стъпка е да се стандартизират резултатите, за да се предотврати повторение на проблемите. Целта на TQC може да се формулира като: да помогне за реализирането на потенциала на служителите за постигане на целта на компанията, с акцент върху аспекти като внедряване на политики и доброволни действия. TQC означава статистически и систематичен подход към кайдзен и решаване на проблеми. Неговата методологична основа е статистическото прилагане на концепцията за контрол на качеството, включително използването и анализа на статистически данни. TQC е начин на мислене, който може да се обобщи така: „Нека подобрим процесите!“
На Запад процесите се подобряват от опитни инженери. В Япония се извършва огромна работа, за да се предостави това знание на всички, включително на производствените работници, което подобрява способността им да решават текущи проблеми. Контролът на качеството започва с обучение!
Говорете с данни.
Качеството на първо място, а не печалбата. Основните елементи, които трябва да се управляват, са качество (продукти, работи, услуги), количество, доставка (време), безопасност, разходи и морал на служителите.
Управлявайте предишния процес. Следващият процес е вашият потребител. Работници от съседен цех са консуматори на вашите продукти. TQC е ориентиран към клиента, а не към производителя. Разбийте бариерите между дивизиите!
Взаимовръзка на циклите SDCA (стандартизирайте - правете - контролирайте - действайте) и PDCA (планирайте - ...):
Поддържането помага за стабилизиране на процеса (намаляване на вариациите), а кайдзен го подобрява.
Кайзен означава, че всеки, независимо от ранг и позиция, трябва открито да признае грешки.
Там, където няма стандарти, не може да има подобрение. Работата на всеки трябва да бъде регулирана от стандарти и отговорност на мениджъра е да гарантира, че всеки работи в съответствие с установените стандарти. Това се нарича дисциплина.
Ако ръководството не може да гарантира, че персоналът спазва установените правила и разпоредби, той не е способен на нищо.
TQC лозунги в PENTEL:
- Този, който извършва следващата технологична операция, е вашият потребител.
- Там, където няма проблеми, подобрението е невъзможно.
- Нека да завъртим PDCA колелото и да променим начина, по който вършим работата.
- Хроничните проблеми могат да ви научат повече от внезапните.
- Корекция и монтаж - Проблеми, произтичащи от ръчни пропуски. Решението на тези проблеми вече не е управление, а манипулация.
- Направете заключения въз основа на надеждни данни. Не разчитайте на интуицията или вътрешния си глас.
- По-важно е да се премахнат вариациите, отколкото да се подобри средната стойност.
- Класификацията помага за по-доброто разбиране.
- Обучете се да идентифицирате въпросите, за които сте лично отговорни, за разлика от тези, за които другите са отговорни, и започнете с решаването на собствените си проблеми.
- Не бъркайте причината за проблема с неговото проявление.
- Качеството трябва да бъде вградено в процеса. Проверката не създава качество.
- Не забравяйте за стандартизацията. Нуждаем се от методи, за да надградим този успех.
- Личният опит трябва да се споделя с цялата компания.
- Приятната и смислена работа в работилницата започва с активен QC кръг, който насърчава взаимното учене и саморазвитие.
Глава 4. Кайдзен практика
На Запад, ако служителят, който е направил предложението, не може да гарантира икономическия ефект от изпълнението, предложението се отлага. Изпълнението на кайдзен инициатива започва, когато здравият разум диктува, че инициативата ще доведе до подобряване на процеса.
Греъм Сперлинг, управляващ директор на Mitsubishi Motors Australia: „Твърдо вярвам, че японският работник не е по-ефективен и всеотдаен от своя австралийски колега, но е по-умело ръководен и по-добре контролиран. Управлението в японските фабрики работи по-добре, с което работникът е свикнал и го оценява. Най-добрите лидери осигуряват най-добрата мотивация и по-добро обучение, което повишава производителността и качеството на продукта."
Taiichi no (Toyota) класифицира разходите, както следва:
- Свръхпроизводство
- Загуба на машинно време
- Загуби, свързани с транспортирането на продукти
- Загуба при обработка
- Загуби на инвентара
- Загуба, свързана с ненужно движение
- Загуба под формата на дефектни части
Taiichi Ȯno предложи система за изтегляне (вместо система за натискане), използвайки kanban (таг). Jidoka (автономност) - оборудване, чийто дизайн предполага автоматично спиране на механизма в случай на неизправност. Визуализирано управление - карти / табла / други устройства, чрез които може да се контролира процесът.
Информацията също е развалена. Ако се събира, но не се използва правилно, се разваля изключително бързо. Проблемът за много мениджъри е, че те виждат информацията като източник на власт и се опитват да контролират своите подчинени, като я използват монополно.
Ръководството трябва да насочи усилията си към подобряване на системите (това е най-важната задача на кайдзен за управлението).
След като се отказа от традиционния контрол на качеството, който беше преди всичко проверка, японският мениджмънт се зае с решаването на този проблем по време на производствения процес и на етапа на разработване на продукта. Сега понятието за контрол на качеството се разбира още по-широко, тъй като включва включването на доставчици и подизпълнители в неговия обхват.
Тъй като бизнесът става все по-сложен, мениджърите откриват, че не винаги разполагат с цифрите и фактите, от които се нуждаят, за да планират, издават поръчки и проследяват резултатите. Тъй като текущите производствени дейности се извършват от работници, които са много по-близо до тези проблеми, често им е по-лесно да вземат решение, отколкото мениджър... Ако работниците не предлагат идеи, най-вероятно това не е техен проблем, а на управителя.
Кръговете за контрол на качеството работят само около 10% от работата на TQC. Работниците са доволни, ако им се даде възможност да участват в кръга за контрол на качеството и да видят как техните предложения се прилагат на практика. Някои хора дори казват, че сега с удоволствие отиват на работа и се задълбочават в нея.
Инженерите не винаги знаят какво се случва в цеха. Съществуващите насоки и процедури често са остарели или, от гледна точка на работниците, не са лесни за употреба. Дори ако ръководството за експлоатация е актуализирано, хората, които са принудени да го използват, често го критикуват. Въпреки това, след като инструкциите се пренаписват по инициатива на работниците и по този начин се превръщат в свои, те се използват с удоволствие.
Индивидуален кайдзен.Отправната точка е положителното отношение към промяната и подобряването на начина, по който работите. Ръководството не очаква ползите от всички предложения. Ако мениджърът иска подчинените му да станат „мислители”, стремящи се към непрекъснато подобряване на методите на работа, той трябва да бъде внимателен и съпричастен. Системата за предложения обикновено преминава през три етапа:
- Подаване на идеи, дори и най-простите
- Акцент върху ученето; за да подават качествени предложения, служителите трябва да могат да анализират проблемите в своята среда, а това изисква специално обучение
- Анализ на икономическия ефект от постъпилите предложения
Кенджиро Ямада, управляващ директор, Японска асоциация за човешки отношения: „...предложенията помагат за преодоляване на разликата между способностите на човека и работата, която се извършва. Следователно те показват, че квалификацията на служителя е по-висока, отколкото се изисква от работата им."
Глава 5. Кайзен управление
От гледна точка на TQC, управлението има два аспекта:
1) поддържане на текущото ниво на функциониране на бизнеса, което гарантира получаването на резултати и печалби
2) кайзен управление, насочено към подобряване на процесите и системите.
Мениджмънтът се фокусира върху кайзен и управление, насочено към поддържане на:
Междуфункционалното управление (качество, разходи, дисциплина на доставка) и внедряване на политики са две от най-важните управленски концепции, които поддържат стратегията за TQC.
Ако потребителят не получи продуктите, от които се нуждае, в точния обем и навреме, системата се срива. Това е смисълът на дисциплината за изпълнение и постигането на целите, свързани с дисциплината, изисква огромни междуфункционални усилия. Едва след като целите на доставките бъдат решени, компанията може да премине към факторите, влияещи върху нейната конкурентоспособност – качество и разходи. Междуфункционалните цели трябва да бъдат дефинирани преди дефинирането на целите на отдела.
Toyota: всички сериозни дефекти в системата за управление се проявяват в качеството; лошото качество - резултат от несъвършено управление - е невъзможно да се скрие.
Внедряването на политиката (на японски: hoshin kanri) се отнася до процеса на прилагане на приета кайзен програма на всички нива на компанията, от горе до долу. Важен аспект на внедряването на политиката е приоритизирането (Парето). Разгръщане на политика - препредаване на програмата, планирана от висшето ръководство, към по-ниските нива на организационната йерархия. Условия за внедряване на политики:
1) ясно разбиране на ролята на всеки мениджър за постигане на целите, поставени пред компанията и за подобряване на нейната дейност (кайзен)
2) ясно разбиране (между мениджърите на различни нива) за точките на управление и контролните точки, установени за постигане на целите
3) наличието в компанията на стабилна система за ежедневно управление, насочена към поддържане на съществуващото статукво
Контролът се извършва с помощта на: когато открием точки извън установените граници, трябва да идентифицираме факторите, довели до аномалията. Преминаваме от резултат към причина и коригираме или елиминираме факторите, довели до проблема.
Контролната точка се управлява от данни, а точката на контрол се управлява от техните подчинени. Контролна точка - P-критерий, контролна точка - P-критерий:
Всяка цел трябва да бъде придружена от средство за нейното постигане. Всичко, което един мениджър може да направи без тях, е да каже на подчинените си: „Надявам се, че ще дадете всичко от себе си“ или „Трябва да работите усилено!“ Когато мениджърът и неговите подчинени разработят конкретни средства за постигане на цел, той е в състояние да им даде ясни насоки в замяна на обаждания.
Целта тук е контролната точка, а средствата са контролните точки. Целта е ориентирана към резултата, а средствата са ориентирани към процеса. Разгръщането на политики е революционно, защото включва ангажиране на низови мениджъри в поставянето на цели и тяхното прилагане. Това се основава на убеждението, че екипната работа допринася значително за преследването на цел. Разгръщането на политиката върви от цели (контролни точки или -критерии) до средства (точки на контрол или P-критерии), като се започне от висшето ръководство и завършва с бригадири и работници в цеховете.
Един от проблемите на ръководството е, че служителите са готови да се примирят с ниските стандарти на своите продукти. Предимството на структурирането (внедряването) на функцията за качество е да се подобри комуникацията между персонала по продажбите и маркетинга и персонала за разработка и производство.
Глава 6. Кайдзен подходът за решаване на проблеми
В ежедневието първият импулс, когато се сблъскате с трудности, е желанието да се скриете или игнорирате, вместо открито да признаете съществуването им. Това е така, защото „самото съществуване на проблем е проблем“ и никой не иска да бъде обвиняван, че го е създал. Въпреки това, като възприемем положителна гледна точка на мисленето, можем да превърнем всеки проблем, който трябва да бъде разгледан, в ценна възможност за подобрение. Там, където има проблем, има и потенциал за подобрение.
Трябва твърдо да се разбере, че е невъзможно прехвърлянето на нерешен проблем към следващия етап. В TQC терминът Varusa-Kagen е много популярен, обозначаващ състояние на нещата, когато изглежда все още няма проблем, но вече не може да се каже, че всичко върви добре. Мениджърите трябва да насърчават работниците да идентифицират Varusa-Kagen. В западния мениджмънт много възможности се пропускат просто защото нито работникът, нито мениджърът обичат неприятностите.
Повечето от проблемите на управлението възникват в междуфункционални области. Японските мениджъри са много чувствителни към изискванията на други отдели. В западните компании междуфункционалните проблеми се възприемат и третират като конфликти.
Производителността е концепция за непрекъснат напредък, както материален, така и духовен. За да увеличите производителността, трябва да привлечете подкрепата на работниците, да осъществявате взаимодействие въз основа на сътрудничество.
Ако kaizen не се счита за основен приоритет, всеки опит за прилагането му е обречен. Kaizen трябва да бъде представен и направляван отгоре надолу. Предложенията за подобрение обаче трябва да идват отдолу нагоре.
Глава 7. Промяна на корпоративната култура
От гледна точка на kaizen, удовлетвореността на клиентите се определя от такива понятия като качество, разходи, дисциплина на доставка. Дефектите се измерват в ppm (части на милион). Директор, работещ с интерес, място в музея.
Корпоративната стратегия не трябва да бъде монополизирана от шепа висши ръководители. Тя трябва да стане основа за комуникация между всички лица в бизнес структурата. Стратегията трябва да бъде свързана с техните нужди и мотивирана за работа. Създаването на атмосфера на сътрудничество и нова корпоративна култура е неразделна част от kaizen.
Ако ръководството разглежда печалбата като единствената мярка за ефективност, то няма да е склонно да използва P-критерии.
Приложения
3- MU- контролен списък с кайзен действия (muda - действия, които консумират ресурси, но не създават стойност, muri - претоварване, работа със стрес, mura - отклонение от процеса): човешки ресурси, технология, метод, време, оборудване, устройства и инструменти, материали , обем на производство, наличности, място, начин на мислене.
5- С- подреждам, подреждам, внасям чистота, лична чистота, дисциплина.
5- У + 1- Х- кой, какво, къде, кога, защо, как.
5- М- оператор, оборудване, материал, метод на работа, измерване.
Кайзен инструменти:Диаграми на Парето, причинно-следствени диаграми, стълбови диаграми, контролни диаграми, диаграми на разсейване, графики, контролни списъци.
Вече писах за важността на дефинициите. Ето какво казва Робин Уилямс за това: „Ако можете да назовете нещо, ще го осъзнаете. Вие печелите власт над него. Вие го притежавате. Държиш го под контрол."
В книгата на Имай има четири предговора ... Дж
В книгата на Робин Стюарт-Коце „Ефективност. Тайните на ефективно поведение"
Един от 14-те принципа на Деминг.
Възможно ли е да се постигне съвършенство в работата или личното саморазвитие? Това е труден въпрос и отговорите на него понякога са много категорични. Скептиците казват, че идеалът не е осъществима мечта, за която е приятно да се мисли, но която не може да бъде реализирана. Но тези, които знаят каква е философията на kaizen, могат уверено да отговорят на постигането на идеала, може би просто трябва да се научите как да постигнете целта, като обръщате внимание дори на най-малкия детайл.
Кой и защо създаде тази философия
За първи път методът kaizen е приложен в следвоенния период (Втората световна война) в няколко компании в Япония, сред които Toyota е най-яркият пример за успеха на тази философия. Прилагайки всички негови правила, без изключение, предприятията не само успяха да преминат през периода на възстановяване много бързо, но и да постигнат по-високо ниво по отношение на организацията на работата, предоставянето на услуги и нивото на общия доход на компанията.
Самият термин kaizen (може да използвате и вариант на kaizen) получи и консолидира името си, след като основателят на Cambridge Corporation и KAIZEN Institute Consulting Group lean-guru Масааки Имаи публикува книгата „Kaizen: Ключът към успеха на японските компании “ през 1986 г.
Произходът на термина kaizen произлиза от комбинацията от две думи. Кай означава промяна, промяна, дзен означава към по-добро, а заедно на японски означава непрекъснато развитие (постоянно подобрение). Основната цел на тази философия е преходът към бережливо производство и непрекъснато подобряване на всички процеси на предприятието от премахване на дребни проблеми до пълна промяна на подхода към управлението и повишаване на ефективността.
5S, значение и принцип на действие
Kaizen има не само ясна дефиниция и послание, но и безупречно опростено ръководство за действие. Той включва няколко етапа, насочени към непрекъснато подобряване на цялостната работа на компанията и се нарича 5S или 5 защо. Тяхното значение (приложимо в обща и индивидуална работа, личен живот):
Seiri (сортиране, подреждане)
- работа:
За успех и постигане на резултати в работата, първото нещо, което трябва да направите, е да промените подхода към работата си. Направете списък, посочващ какво прави човекът в момента, какво би искал да промени, за да подобри изпълнението на работата си. Зачеркнете ненужните действия от списъка. Научете се да вършите изключително работата си, като делегирате задължения, които не са включени в кръга на неговите трудови дейности, на специалисти по тези въпроси.
- Личен живот:
В този случай също трябва да използвате лист и химикал, за да направите списък, изброяващ всичко, което помага и пречи на човека в постигането на целите му. След това внимателно проучете и вижте проблема, изтрийте ненужните и възпрепятстващи процеса на действия от живота.
Seiton (рационално подреждане)
- работа:
Във втората стъпка трябва да отделите важните въпроси от второстепенните. Приоритизирайте списъка и правете спешни неща в най-продуктивния момент за служителя.
- Личен живот:
Тук се нуждаете и от списък, в който трябва да вземете предвид всичко полезно, което вече е било и продължава да се използва за постигане на желания. След това трябва да се добави списък с нови действия, за да се улесни по-бързото и по-добро изпълнение на плана.
Seiso (почистване, почистване)
- работа:
Никога не трябва да оставяте бюрото си в безпорядък след края на деня си. Всички неща трябва да се поставят на местата си, а излишните да се изхвърлят. Също така е важно да имате дневник, където всеки ден ще бъде възможно да се обобщават резултатите от днешната работа, като се вземе предвид всичко, което е направено и какво трябва да се направи следващия път. Правене на корекции и бележки там. След това не си спомняйте за работа до друг работен ден.
- Личен живот:
За да постигнете това, което искате, трябва да премахнете всичко, което може да разсее и да повлияе негативно на постигането на целта. Подреждането на нещата у дома и в личните дела е предпоставка за успех във всякакви начинания. На този етап всичко се изисква да намери своето място и да се отърве от боклука, който пречи на напредъка.
Seiketsu (систематизация и стандартизация на работата)
- работа:
4S е система, предназначена да поддържа всички предишни стъпки. Човек трябва да се научи да изпълнява всички горепосочени точки винаги, без да ги пропуска или забравя, само тогава е възможен положителен резултат.
- Личен живот:
За да консолидирате по-добре първите 3S, трябва да създадете списък със задачи и да го следвате ясно всеки ден.
Шицуке(дисциплина, непрекъснато подобрение)
Това действие се появи в системата по-късно от останалите и стана крайният елемент.
- работа:
След преминаване на 4S, служителят развива стабилен навик, който може да подобри в процеса. Основното нещо е дисциплината и стриктното спазване на всички правила на кайдзен. Неизпълнението на дори една точка означава връщане към неефективно производство, което пречи на успеха в работата.
- Личен живот:
На етап 5S човек вече има добре дефинирана стратегия за постигане на успех в начинанията си. Сега той трябва да консолидира тези знания, да може да отсече ненужните действия и да въведе нови стъпки, които му позволяват да се подобри и да постигне това, което иска по-бързо.
Този списък е обобщение на източната философия и подчертава основните правила. Kaizen на работа няма да донесе положителен резултат, ако всички служители, от мениджър до обикновен работник, не се придържат към него. Само пълното взаимодействие и ясното разбиране на системата 5S могат да доведат до желаните резултати.
Чрез въвеждането на кайзен в работата като постоянна система, предприятието може да увеличи доходите си и да повиши нивото на труда, без да губи излишни ресурси (както физически, така и материални).
За японската философия всяка грешка е просто възможност за израстване. Нямат разделение на висши и по-ниски, всеки служител е равен и си върши работата. Тяхната цел е бережливо производство и за да го постигнат, те използват вътрешния си потенциал, като решават грешки от малки до големи, а не правят веднага глобални скъпоструващи промени (често нерентабилни).
Принципът на 1 минута (като начин да оживите кайдзен)
Хората не винаги имат достатъчно сила и воля, за да постигнат някакви глобални промени. Често, дори ако човек започне да постига с максимален разход на собствените си ресурси, след известно време желанието и мотивацията напълно изчезват и целта отново остава недовършена.
Пример. Искайки да научи чужд език, момичето първоначално започва да се принуждава да учи по 2 часа всеки ден, след известно време, поради такова темпо (трудно за начинаещ), желанието да учи напълно изчезва и поради това, може дори да се развие стабилен отказ от по-нататъшно образование.