Situation problématique. Situation problématique, ses caractéristiques ; types de situations problématiques; façons de créer

Récemment, en théorie et en pratique, l'opportunité et les perspectives d'utilisation d'un tel outil pédagogique en tant que situation pédagogique ont été prouvées.

Bespalko V.P. interprète la situation pédagogique comme « un ensemble de moyens, de méthodes et de processus interdépendants nécessaires pour créer une influence pédagogique organisée et ciblée sur la formation d'une personnalité dotée de qualités données ».

La situation pédagogique éducative agira comme un moyen d'enseignement si elle est créée par l'enseignant à dessein et résout des problèmes didactiques.

Situation problématique (Veksler S.I., Makhmutov M.M., Matyushkin A.M. et autres)

Une caractéristique essentielle de l'apprentissage par problèmes est de * poser des questions problématiques, * définir des tâches problématiques et * créer des situations problématiques, qui, ensemble, vous permettent non seulement de maîtriser les connaissances et les compétences nécessaires au processus d'apprentissage, mais développent également l'indépendance, la créativité, l'activité , et surtout - vous permet de maîtriser vous-même le processus d'obtention des connaissances, leur analyse et leur systématisation.

Les questions sont problématiques, s'ils causent des difficultés intellectuelles chez les élèves, et que la réponse n'est pas contenue dans les connaissances antérieures de l'élève. Vous devez le trouver vous-même.

Une tâche problème est une tâche cognitive contenant des difficultés intellectuelles à trouver un mode d'action inconnu. Il contient : * l'état du problème, * une indication de l'inconnu, et aussi * la méthode d'action est inconnue.

Types de tâches problématiques: * problèmes avec une question non formulée,

* avec des données manquantes, * avec des données redondantes, * avec des solutions multiples, * avec un contenu changeant, * des problèmes de preuve, * pour des esprits rapides, * des problèmes de logique.

L'essence situation problématique est un choc de connaissances à la disposition des étudiants ignorants, dont l'écart doit être comblé de manière indépendante. Les principaux types de situations problématiques :

1) - si les élèves ne savent pas comment résoudre le problème, ils ne peuvent pas répondre à une question problématique, donner une explication à un fait nouveau dans une situation éducative ou de vie ;

2) - lorsque les étudiants sont confrontés à la nécessité d'utiliser les connaissances acquises antérieurement dans de nouvelles conditions pratiques ;

3) - s'il existe une contradiction entre la manière théoriquement possible de résoudre le problème et l'impraticabilité pratique de la méthode choisie ;

4) - lorsqu'il y a des contradictions entre le résultat pratiquement atteint de l'achèvement de la tâche éducative et le manque de connaissances des étudiants pour une justification théorique.

Façons de créer des situations problématiques et organisation de l'apprentissage par problèmes :

1. Encourager les étudiants à une explication théorique des phénomènes, des faits, des incohérences externes entre eux. Cela provoque l'activité de recherche des étudiants et conduit à l'assimilation active de nouvelles connaissances.

2. L'utilisation de situations éducatives et de vie qui surviennent lorsque les élèves effectuent des tâches pratiques à l'école, à la maison ou au travail. Une situation problématique survient lorsque les étudiants essaient d'atteindre leur objectif pratique de manière indépendante.

3. Organisation de tâches pédagogiques pour expliquer des phénomènes ou trouver des solutions pratiques. Par exemple, des travaux de recherche sur un site expérimental, dans des ateliers, etc.

4. Encourager les élèves à analyser les faits et les phénomènes de la réalité, dans lesquels se manifeste la contradiction entre les idées de tous les jours et l'explication scientifique des faits et des phénomènes.

5. Faire des hypothèses (hypothèses), formuler des conclusions et les tester expérimentalement.

6. Encourager les élèves à comparer, contraster et contraster des faits, des phénomènes, des règles à la suite desquels une situation problématique survient.

7. Encourager les élèves à généraliser au préalable de nouveaux faits. On demande aux élèves d'examiner certains faits, phénomènes contenus dans des éléments nouveaux pour eux, de les comparer avec des faits connus et de faire une généralisation indépendante.

8. Familiarisation des élèves avec des faits qui semblent inexplicables et qui ont conduit dans l'histoire des sciences à la formulation d'un problème scientifique.

9. Organisation de communications interdisciplinaires. Souvent, le matériel du sujet ne prévoit pas la création d'une situation problématique, puis d'autres sciences «aident».

10. Varier les tâches, reformuler les questions.

CPC 6 : sur le matériel du sujet, préparer des exemples de problèmes a) questions, b) tâches, c) situations de jeu.

Situations à caractère humanitaire (Danilchuk V.I., Simonov V.M. et al.).

La situation créée par l'enseignant, dans laquelle les aspects valeur-sémantique et valeur-émotionnel sont posés, quel que soit le contenu de la matière. Une telle situation devient l'environnement d'apprentissage dans lequel l'étudiant devient demandé en tant que matière, en tant que personne qui exécute une activité de manière significative. En même temps, il existe plusieurs manières d'introduire une composante humanitaire dans la situation créée :

Explicite - utilisation directe de textes et de matériels à caractère humanitaire,

Implicite - par des moyens procéduraux indirects d'inclure l'étudiant dans la perception et l'expérience de la valeur émotionnelle du matériel étudié.

Allouer:

1) Situations humanitaires thématiques.

Ils visent le développement des connaissances par les étudiants et la capacité de les appliquer. En même temps, une attitude sémantique des valeurs envers la connaissance se forme, la connaissance est "réfractée" à travers soi-même, sa propre expérience et sa propre attitude. Une motivation intrinsèque, un intérêt cognitif personnel se forment. Il y a une prise de conscience de la nécessité d'une intégration interdisciplinaire des connaissances.

2) Situations humanitaires orientées vers la pratique.

Ce sont des situations dans lesquelles la possibilité d'utiliser les connaissances dans la vie réelle est comprise. Un certain modèle de réalité (économique, professionnel, etc.) est en train de se créer, et il est nécessaire de résoudre le problème dans le cadre d'un groupe d'étude, assumant un rôle conditionnel.

3) Situations humanitaires axées sur la recherche.

L'inclusion des étudiants dans la recherche, les activités expérimentales.

4) Situations à caractère humanitaire.

Ils visent à sensibiliser les élèves à la liberté d'action et à la responsabilité de leurs actes, permettent de prendre conscience de la valeur intrinsèque de l'homme et de la nature, etc. Il faut : - donner un contenu de connaissances interdisciplinaire intégratif ; -organiser des activités collectives et individuelles pour résoudre le problème; - prévoir la possibilité de réalisation de soi de chaque élève. Vous pouvez utiliser des tâches-projets, des tâches avec une expérience de pensée, etc.

CPC 7 : Connaître les particularités de l'organisation du travail en groupe problématique dans le domaine de l'interaction éducative :

Polyakov S.D. Technologies de l'éducation.-M. : 2002, p.46-58. Prenez des notes, préparez-vous pour la discussion ou rejouez.

Enseignement (il existe des variations selon le sujet d'étude, voir ci-dessous)

Veuillez vous souvenir d'une des situations problématiques auxquelles vous avez dû faire face dans votre activité professionnelle (difficultés d'actions, de réflexion, désaccords avec des collègues, incompréhension d'idées, rejet d'exigences, etc., survenue de manière inattendue). Après cela, effectuez la série de tâches suivante :

1. Décrivez brièvement la situation (ce qui s'est passé, votre réaction à ce qui s'est passé, les conditions de ce qui s'est passé, la réaction de votre adversaire) :

2. Quelle était, selon vous, la nature problématique de la situation, qu'est-ce qui vous a poussé à chercher exactement une issue ?

3. Quelle solution a été trouvée, et sur quel critère vous êtes-vous guidé dans votre recherche de cette solution ? Avez-vous cherché une issue ou l'avez-vous trouvée plus tard ? Qu'est-ce qui était important pour vous lors de la résolution de la situation (maintenir une relation, avoir l'air favorable, etc.)

4. La situation à l'avenir (immédiate, lointaine) a-t-elle eu des conséquences, si oui, quelles ?

Tableau 1 Algorithme pour comprendre une situation stressante

Noter: Les sujets doivent écrire non pas une, mais plusieurs situations-problèmes de leurs différentes sphères d'activité professionnelle (relations avec des structures supérieures, par exemple, la direction, avec des collègues, avec des clients (parents), avec des élèves (enfants, étudiants).

Traitement« Situation problème » se fait de plusieurs manières : traitement individuel, groupe., Expert et auto-évaluation.

1. Traitement de groupe peut être utilisé lorsque la recherche est effectuée en équipe, et il est nécessaire d'identifier les problèmes communs de l'équipe, les orientations du travail psychologique, ou de suivre la version initiale et finale du travail avec l'équipe (dynamique des changements) au cours du travail effectué. Le traitement s'effectue en analysant les situations présentées dans la description et en les regroupant en groupes les plus fréquemment rencontrés.
2. Options de traitement personnalisées dépendent des objectifs de l'étude: détermination du niveau de réflexion pédagogique professionnelle (critères de Kashapov MM), identification expresse du niveau de compétence professionnelle (critères de justesse de la décision. SA Gilmanova), l'échelle des niveaux de décision par EK Osipova (basé sur le concept de I A. Ponomarev sur le développement du plan d'activité interne), analyse psycholinguistique du texte (interprétation de la méthodologie de Kuhn "Qui suis-je?")
3. Auto-évaluation individuelle de la résolution de situations problématiques.

Critères de justesse de la décision. S.A. Gilmanova :

1) très réussi et original (résultat élevé, atteint l'objectif) - 4 points ;

2) tout à fait possible, correct (il n'est pas toujours facile d'interpréter le résultat) - 3 points ;

3) décision controversée et vague (il est difficile de déterminer le respect de l'objectif, il est difficile de prouver l'exactitude ou l'inexactitude de la décision) - 2 points;

4) incorrect : incohérence avec le but de l'activité pédagogique, résultat négatif, réaction négative des élèves) - 1 point.

Critères situationnels-sursituationnels (Kachapov M.M.)

Sept paramètres d'analyse, sept qualités de pensée, qui peuvent se manifester dans la résolution d'une situation problématique, sont mis en évidence. Pour la présence de cette qualité dans la description d'une situation problématique, 1 point est attribué.

Variations SIV : Analyse finale (somme des points) :

1-2 points - c'est la prévalence de la pensée situationnelle, 5-7 - la pensée sursituationnelle, la capacité de réflexion, d'introspection, de prévision des conséquences immédiates et lointaines de leurs propres actions.

Pour plus de clarté, nous avons quelque peu simplifié les paramètres et en avons concrétisé certains, supprimé l'accent pédagogique, rendu tout simplement professionnel.

1. Adéquation, justesse de l'analyse de la situation ( mettre en évidence les principales, principales contradictions, le degré de corrélation de la solution proposée avec effet positif attendu : une attitude positive envers la résolution de la situation, la capacité de voir « l'essence »).

2. La profondeur de l'analyse a été appréciée en fonction du degré de compréhension des contradictions constatées ; découvrir les raisons contribuer à leur apparition, trouver des fonds suffisants résoudre les principales contradictions (réponses aux questions et pourquoi cela pourrait arriver, analyse des actions pour résoudre la situation).

3. L'exhaustivité de l'analyse a été établie sur la base des sujets en tenant compte de l'apparition et du développement de contradictions fondamentales et non fondamentales (le nombre, la variabilité de trouver et de mettre en évidence diverses causes de la situation).

4. Efficacité de l'analyse - opportunité d'établir des contradictions dans le processus de résolution de la situation, rapidité (vitesse de prise de décision, adoption même ou rejet de toute décision)

5. La suffisance de l'analyse a été caractérisée par reconnaissance succès signes d'une situation pédagogique complexe avec un poids diagnostique élevé.

6. Originalité de la solution - manque d'impératif méthodes d'influence (souvent répétées et inefficaces) (mouvement non standard, solution intéressante, solution constructive)

7. Caractère raisonnable de la décision - argumentation lui sur les causes de cette situation et comment la résoudre.

FORMATION DE SOLUTIONS

Pour analyser la situation problème, il faut tout d'abord formuler clairement l'essence du problème et décrire la situation dans laquelle il se déroule.

1) détermination de l'existence du problème, c'est-à-dire établir si le problème est réel ou imaginaire;

2) détermination de la nouveauté de la situation problématique ;

3) établir les causes de la situation problématique ;

4) déterminer la relation avec d'autres problèmes;

5) déterminer le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations sur la situation problématique ;

6) détermination de la possibilité de résolution du problème.

Un large éventail de méthodes heuristiques et formelles sont utilisées pour analyser une situation problématique. L'induction et la déduction, la classification, le regroupement, la systématisation, la généralisation et d'autres méthodes de traitement et d'analyse de l'information fournissent l'exhaustivité et la profondeur nécessaires pour résoudre la situation problématique. Comme sources d'informations sur la situation problématique, administratives (décrets, arrêtés, arrêtés, etc.), de reporting et de documentation statistique, de résultats d'observations, de recherches et d'expérimentations scientifiques, les avis d'experts sont utilisés.

Considérons plus en détail le contenu de l'analyse d'une situation problème.

Déterminer l'existence d'un problème implique de vérifier la véracité ou la fausseté de l'énoncé du problème et de son appartenance. La pratique montre qu'il y a des cas fréquents où des problèmes farfelus ou des problèmes sont soulevés qui n'appartiennent pas à la compétence de cet organe directeur.

Il faut vérifier l'existence d'un problème par le critère d'efficacité économique pour un système donné (industrie, service, association, entreprise). Vérifier selon ce critère permet de déterminer clairement l'appartenance du problème, c'est-à-dire « Possible » ou « à quelqu'un d'autre » est un problème.

Déterminer la nouveauté d'une situation problématique est nécessaire pour identifier des précédents ou des analogies possibles. Si des précédents ou des analogies sont établis, il est alors possible d'analyser l'applicabilité des solutions passées à la situation actuelle du problème. En règle générale, la présence d'une expérience passée facilite grandement le travail de prise de décision du décideur. Dans le cas d'une nouveauté fondamentale de la situation problème, il est nécessaire de résoudre le problème de la prise de décision à nouveau, sans utiliser d'information a priori. Cependant, une fois résolue, cette tâche crée un précédent qui peut être utilisé à l'avenir.

Les informations sur les précédents sont principalement stockées dans la mémoire des gestionnaires et se reflètent dans une faible mesure dans la littérature.

Dans les documents administratifs, en règle générale, la situation problématique n'est pas décrite en détail; même si le problème est formulé, la situation qui lui est associée n'est pas enregistrée, puisqu'on considère que les conditions dans lesquelles le problème survient sont connues. De plus, les documents administratifs n'expliquent pas pourquoi il est nécessaire de le faire, et pas d'une autre manière, c'est-à-dire. il n'y a pas d'analyse de solutions alternatives au problème dans ces documents. Par conséquent, les documents administratifs sont une très mauvaise source d'informations sur les précédents de situations problématiques et les tâches décisionnelles associées.

À cet égard, il serait souhaitable de créer une bibliothèque de précédents pour les problèmes de prise de décision.

Cependant, la mise en œuvre de cette proposition est associée à de grandes difficultés, y compris d'ordre psychologique.En effet, la notion de « problème » est souvent interprétée comme un défaut, une omission. Une description claire de la situation problématique détermine sans ambiguïté le ciblage du « coupable » de cette omission. De plus, une description complète de la tâche décisionnelle, d'une part, permet d'identifier les erreurs et les compétences insuffisantes du décideur, et d'autre part, elle ne permet pas de cacher les objectifs et motivations propres du manager. de comportement. Ces circonstances conduisent à la réticence des gestionnaires individuels à documenter le processus de prise de décision.

La formation des raisons de l'émergence d'une situation problématique vous permet de mieux comprendre les modèles de fonctionnement de l'objet de contrôle, de révéler les facteurs les plus importants affectant la réalisation des objectifs. Ceci est facilité par la détermination de la relation de ce problème avec d'autres problèmes. Il y a une perception que les problèmes surviennent soudainement, de manière inattendue. Cette vue est incorrecte et est due au fait que souvent dans le processus de gestion, la fonction d'identification des problèmes n'est pas exécutée. Cette fonction doit être exercée en permanence par la direction dans tout système organisationnel. Pour mettre en œuvre la fonction d'identification des problèmes, il est nécessaire d'organiser une collecte systématique d'informations sur l'état du système et de l'environnement extérieur et d'analyser le degré de réalisation des objectifs.

Prévoir l'apparition de problèmes à l'avenir est d'une grande importance. La prévision des problèmes supprime le caractère inattendu de leur apparition et, par conséquent, augmente le temps disponible pour préparer des solutions.

Dans de nombreux cas, l'analyse d'une situation problème révèle tout un ensemble de problèmes interdépendants. En même temps, il devient nécessaire de classer ces problèmes en majeurs et mineurs, généraux et particuliers, urgents et non urgents.

Lors de l'analyse d'une situation problématique, il est nécessaire d'établir les interrelations possibles du problème considéré avec d'autres problèmes connus. La détermination de telles interrelations permet d'identifier plus clairement et plus profondément la relation causale du problème analysé et contribue à l'élaboration d'une solution globale.

Déterminer le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations sur une situation problématique est d'une grande importance dans l'analyse. Pour effectuer une telle analyse, il est nécessaire de décrire la situation problématique selon un certain système, dont l'essence est la structure de l'information et la séquence logique de son attachement.

Même le philosophe de la Rome antique Quintilien a soutenu que toute situation arbitrairement complexe peut être entièrement décrite, guidée par les sept questions suivantes : quoi, où, quand, qui, pourquoi, dans quel but, dans quelles conditions. Ces questions déterminent la structure de la présentation de l'information et permettent de détailler la description de la situation problématique.

Les principaux éléments de la description de la situation problématique doivent être :

L'essence du problème;

L'émergence et le développement d'une situation problématique ;

Les principaux facteurs et conditions de la situation ;

L'urgence et l'urgence de résoudre le problème ;

Le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations.

Dans le cas d'informations complètes et fiables, il n'est pas difficile de formuler directement l'essence du problème et l'ensemble des conditions qui le caractérisent. Ces informations servent de point de départ pour la formulation ultérieure d'objectifs, de contraintes et de solutions alternatives.

S'il y a une incertitude dans l'information, alors deux alternatives possibles doivent être envisagées. La première alternative consiste à effectuer un ensemble de mesures pour obtenir les informations manquantes. La deuxième alternative est d'abandonner la tentative d'obtenir des informations supplémentaires et de prendre une décision face à l'incertitude existante. Le choix de l'une ou l'autre alternative est déterminé par la possibilité d'obtenir des informations supplémentaires, le temps et les ressources disponibles pour prendre une décision. Il peut s'avérer que la réduction de l'incertitude nécessite un tel investissement en temps et en ressources que l'augmentation de l'efficacité de la solution ne rapporte pas du tout.

L'obtention des informations nécessaires est considérée dans la littérature scientifique comme une expérience.

Dans le cas où la deuxième alternative est choisie, la situation problématique est décrite de manière incomplète et, éventuellement, de manière inexacte. Par conséquent, il devient nécessaire de redéfinir la situation problème en formant des situations hypothétiques. La réalisation de ce travail fait l'objet de la deuxième procédure du processus décisionnel.

La formation de nombreuses situations hypothétiques est un processus créatif qui nécessite des connaissances particulières, une vaste érudition et une vaste expérience dans le domaine considéré. Par conséquent, des experts hautement qualifiés devraient être impliqués dans la formulation de situations alternatives possibles.

Existe-t-il des méthodes pour générer des situations alternatives ? Malheureusement, il n'y a pas de telles méthodes générales. Il n'y a que quelques recommandations dont le contenu est le suivant. Les situations hypothétiques alternatives (hypothèses, versions) doivent être indépendantes et former un groupe complet, c'est-à-dire inclure toutes les variantes possibles des événements / situations sont décrites de manière significative et peuvent inclure des caractéristiques quantitatives. Une caractéristique importante de la fiabilité est la probabilité d'une situation. La somme des probabilités de situations indépendantes qui forment un groupe complet est égale à un. Si des difficultés surviennent pour déterminer le groupe complet, la situation "toutes les autres situations inconnues" est formée, à laquelle une certaine probabilité est attribuée. À l'avenir, cette situation pourra être clarifiée et divulguée sous la forme d'un certain nombre de situations spécifiques.

La formation d'un ensemble de situations hypothétiques alternatives permet de diminuer l'incertitude initiale, puisqu'une liste complète de situations devient claire, dont l'occurrence est considérée comme aléatoire, mais avec certaines probabilités.

Une partie importante de l'analyse d'une situation problématique consiste à déterminer le degré de résolvabilité du problème. Même à la première étape de l'étape de formation de solutions, il est nécessaire d'estimer au moins approximativement la possibilité de résoudre le problème, car cela n'a aucun sens de développer une solution pour un problème manifestement insoluble.

Une analyse de haute qualité d'une situation problématique contribue à un travail plus efficace des décideurs et des experts dans la formation des options de décision et le choix de l'optimale, ce qui conduit à une diminution de la probabilité d'actions erronées dans la prise de décision traiter.

1. La description de la situation problématique doit être complète, précise, concise et analytique.

2. Décrivez les conditions : lieu, moment et essence du problème (réponses aux questions : où ? Quand ? Quoi ?).

3. Décrire un ensemble de conditions et analyser les causes de l'émergence et du développement d'une situation problématique (dans quelles conditions ? Pourquoi ?).

4. Déterminez le problème (qui ?).

5. Évaluer la pertinence, l'urgence et la nouveauté du problème (dans quel but ? Quand doit-il être décidé ? Est-ce déjà arrivé ?).

6. Déterminer la relation avec d'autres problèmes (qu'est-ce qui affecte ?).

7. Évaluer le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations sur la situation problématique (dans quelle mesure les données sont-elles complètes et exactes ?).

8. Évaluer la possibilité de résoudre le problème en tenant compte des conditions existantes (peut-il être résolu ?).

9. Donnez une formulation concise et succincte de la situation problématique.

2. Description de la situation problématique

Il existe plusieurs technologies qui permettent une analyse complète du problème et de ses détails. Fondamentalement, ces technologies sont utilisées pour résoudre les problèmes auxquels est confrontée une organisation spécifique et la considérer du point de vue d'un système qui a à la fois des problèmes internes et un environnement externe. Par exemple, lors de l'analyse de problèmes complexes et de l'élaboration de projets pour leur élimination, une approche logique-structurée (LSP) est utilisée, également appelée planification cible. Le LSP utilise la technologie d'analyse SWOT. C'est un appareil assez efficace qui permet de prendre en compte tous les aspects du problème existant.

Une analyse SWOT est un outil d'évaluation qui analyse une organisation (un problème) sous quatre angles :

Forces - qualités internes positives de l'organisation ;

Faiblesses - caractéristiques négatives internes de l'organisation ;

Les opportunités sont des facteurs externes qui améliorent les perspectives d'une organisation ;

Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent compromettre le succès futur d'une organisation.

En règle générale, l'analyse SWOT est effectuée avec la participation de toutes les parties intéressées. Les résultats de cette analyse sont enregistrés dans un tableau de quatre cellules. Considérons le problème ci-dessus de l'inefficacité des activités de la ZAO AKSIT (tableau 1). La construction d'un tel tableau facilite grandement la compréhension du problème et permet de prendre en compte tous les aspects possibles au moment de le détailler. Cette vue est utile pour construire un arbre à problèmes (objectifs), car elle vous permet de prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes.

2.1 Analyse SWOT des activités du CJSC "AKSIT"

Tableau 1

Forces	Faiblesses
3. Capacité à innover	4. Coûts élevés 5. Base matérielle faible
Opportunités	Des menaces
1. Croissance des revenus de la population 2. Disponibilité de segments de marché inoccupés

Mais l'effet le plus important est obtenu en utilisant la matrice d'analyse SWOT de base. Cette matrice permet à partir du premier tableau décrivant les forces et les faiblesses de l'organisation et l'influence de l'environnement extérieur, d'aller directement à un ensemble d'activités qui doivent être mises en œuvre pour résoudre le problème. Cette matrice est utile pour la mise en œuvre de la deuxième étape du schéma logique d'analyse des systèmes - le choix des moyens d'atteindre les objectifs, c'est-à-dire définir un ensemble de ces travaux et activités, dont la mise en œuvre contribuera à résoudre le problème auquel nous sommes confrontés.

Cette matrice se concentre à dessein sur la génération de quatre types d'activités obligatoires (tableau 2).

2.2 Matrice d'analyse SWOT

Tableau 2

	Forces 1. Compétitivité sur le marché pour des types d'activités tels que la production de travaux de finition et la production de planches de parquet 2. Ingénierie et techniciens hautement qualifiés 3. Capacité à innover 4. Bonne réputation de l'organisation en tant qu'employeur	Faiblesses 1. Absence de stratégie de développement pour l'organisation 2. La situation financière difficile de l'organisation 3. Manque de compétitivité de ce type d'entreprise, comme la production de blocs de fenêtres 4. Coûts élevés 5. Base matérielle faible 6. Relation insatisfaisante avec les sous-traitants 7. Dépendance croissante vis-à-vis du capital emprunté
Opportunités 1. Croissance des revenus de la population. 2. Disponibilité de segments de marché inoccupés.	Activités à entreprendre pour tirer parti des forces pour augmenter les opportunités : 1. Pénétrer de nouveaux segments de marché avec des types de production tels que les travaux de finition et la production de planches de parquet. 2. Augmenter le volume des travaux de finition et des planches de parquet. 3. En raison des hautes qualifications des ingénieurs et des techniciens et de leur capacité à innover, élargir la gamme de services fournis. 4. En raison de la bonne réputation de l'organisation en tant qu'employeur, organiser un recrutement de travailleurs hautement qualifiés, ce qui élargira la ligne de production	Activités à réaliser, surmonter les faiblesses, en utilisant les opportunités offertes : 1. L'élargissement de la gamme de produits et la pénétration de nouveaux marchés augmenteront les bénéfices de l'entreprise et amélioreront donc sa situation financière. 2. Réduire la production de produits non compétitifs. 3. En élargissant la ligne de production, réduisez les coûts dus à l'échelle de production. 4. Renforcer la base matérielle de l'entreprise
1. La possibilité d'émergence de nouveaux concurrents 2. Évolution des besoins et des goûts des consommateurs 3. Augmentation des impayés entre entreprises	Activités qui utilisent les forces de l'organisation pour éviter les menaces : 1. Une augmentation de la production de produits concurrents empêchera l'émergence de nouveaux concurrents. 3. Développer un système de règlements avec les consommateurs utilisant un système de remises.	Mesures qui minimisent les faiblesses pour éviter les menaces : 1. Réduire les coûts de production 2. Conclusion de contrats à durée indéterminée avec les fournisseurs 3. Réduire la dépendance aux capitaux empruntés en réinvestissant les bénéfices 4. Renforcement de la base matérielle de l'entreprise

Lors de la prise de décision, il est nécessaire d'utiliser la division des facteurs en internes et externes, contrôlables et incontrôlables. Cette distinction peut être faite à l'aide de la matrice de classification (tableau 3)

2.3 Matrice de classification des facteurs d'une situation problème

Tableau 3

	Géré	Incontrôlable
Externe	1. Relations insatisfaisantes avec les sous-traitants. 2. Dépendance croissante vis-à-vis du capital emprunté.	1. Compétitivité sur le marché pour des types d'activités tels que la production d'ouvrages de finition et la production de panneaux de finition. 2. Croissance du marché. 3. Pression concurrentielle croissante. 4. L'évolution des besoins et des goûts des consommateurs.
Interne	1. Ingénierie et techniciens hautement qualifiés. 2. Capacité à innover. 3. Bonne réputation de l'organisation en tant qu'employeur. Augmentation de la gamme de biens et services fournis Entrer dans de nouveaux segments de marché. Extension de la ligne de production Absence de stratégie de développement pour l'organisation. La situation financière difficile de l'organisation.
	Manque de compétitivité de ce type d'entreprise, comme la production de blocs de fenêtres. Niveau de coûts élevé. Base matérielle faible.

Au stade de la réflexion sur les problèmes existants, il est nécessaire de diviser les problèmes en parties, de mettre en évidence les caractéristiques principales et secondaires du problème, d'établir des relations de cause à effet pour toutes les solutions possibles au problème, et il est également nécessaire élaborer des recommandations d'action. Ces informations sont nécessaires afin d'établir une liste spécifique des facteurs qui ont causé le problème, pour cela, il est nécessaire de construire un "arbre à problèmes" (Fig. 1)

Image 1

Les tâches principales de l'analyse du système sont la définition et le détail des objectifs et des moyens de les atteindre dans leurs éléments constitutifs, l'identification des interrelations existant entre eux, la fourniture d'une certaine logique pour résoudre le problème (objectifs - moyens d'atteindre les objectifs - ressources ) .La solution de ces tâches est considérablement facilitée par l'utilisation de la méthode de structuration. La méthode de structuration est basée sur la division du problème à l'étude en ses éléments constitutifs avec une éventuelle évaluation numérique ultérieure de leur importance relative. Cette procédure est souvent appelée construction d'un arbre d'objectifs (Figure 2). L'une des tâches principales de la construction d'un arbre à objectifs est d'établir un ensemble complet d'éléments à chaque niveau et de déterminer les relations et la subordination entre eux (aspect qualitatif). Une autre tâche est la détermination ultérieure du coefficient d'importance relative (ROC) des éléments de chaque niveau de l'arbre des objectifs (aspect quantitatif).

Image 2

Le principal problème pour AKSIT CJSC étant les ressources financières limitées, il est nécessaire de hiérarchiser les mesures proposées. Pour cela, nous utilisons des méthodes d'évaluation d'experts.

L'expérience pratique de l'utilisation des méthodes d'analyse des systèmes a montré que la préférence devrait être donnée, dans la mesure du possible, à des méthodes assez simples. Cette disposition s'applique également aux méthodes expertes.

Les méthodes expertes sont largement utilisées pour déterminer les coefficients d'importance relative (ROC) dans les arbres de relations et, en général, lorsqu'il est nécessaire de sélectionner uniquement l'essentiel, le plus important dans l'ensemble spécifié de propriétés et de relations. Il faut aussi recourir à l'aide d'experts afin de hiérarchiser les biens et relations considérés mais selon leur degré d'importance et de matérialité.

Il convient de noter que dans l'analyse des systèmes complexes, certaines propriétés et interrelations essentielles ne permettent pas du tout de description quantitative, ou il n'est pas possible d'obtenir des données quantitatives à leur sujet au moment considéré. Par conséquent, dans ces cas, il est nécessaire, avec l'aide d'experts, d'obtenir des informations de nature qualitative, basées sur l'expérience et l'intuition de spécialistes. Ces évaluations qualitatives sont appelées évaluations d'experts.

Pour l'utilisation rationnelle des informations reçues des experts, il est nécessaire de les transformer en une forme pratique pour une analyse plus approfondie. Les possibilités de formalisation de l'information dépendent des caractéristiques de l'objet d'analyse, de la fiabilité et de l'exhaustivité des données disponibles.

Il est important pour la formalisation de l'information qu'un expert dispose d'un système de préférence, c'est-à-dire la capacité de l'expert à comparer et évaluer les valeurs possibles des caractéristiques de l'objet d'analyse en attribuant un certain nombre à chaque caractéristique. Selon l'échelle sur laquelle ces préférences sont fixées, les expertises contiennent plus ou moins d'informations.

Les méthodes les plus courantes dans la pratique des évaluations d'experts sont les méthodes par questionnaire et les méthodes d'examen de groupe. Dans les méthodes par questionnaire, selon l'échelle utilisée, on distingue la méthode de classement (échelle de rang) et la méthode normalisée (échelle d'intervalle). Dans ce travail, la méthode de classement sera utilisée.

Méthode de classement. Les méthodes de questionnaire les plus courantes sont le classement et le rationnement. La méthode de classement consiste à demander à l'expert d'attribuer des rangs numériques à chacun des facteurs indiqués dans le questionnaire. Un rang égal à un est attribué au facteur le plus important, de l'avis d'un expert, un rang égal à deux est attribué au facteur suivant le plus important, etc. Envisagez l'utilisation de méthodes expertes pour résoudre notre problème.

Les experts ont été invités à classer les activités proposées et à les classer de 1 à 12. La matrice de l'enquête est présentée dans le tableau 4.

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Le coût des biens et services a augmenté à un rythme plus rapide que le produit des ventes, ce qui a entraîné une diminution de la rentabilité de l'entreprise.

En général, on peut conclure que l'efficacité de l'entreprise a diminué.

FIXER DES OBJECTIFS ET CONSTRUIRE UN ARBRE D'OBJECTIFS

Description de la situation problématique

Il existe plusieurs technologies qui permettent une analyse complète du problème et de ses détails. Fondamentalement, ces technologies sont utilisées pour résoudre les problèmes auxquels est confrontée une organisation spécifique et la considérer du point de vue d'un système qui a à la fois des problèmes internes et un environnement externe. Par exemple, lors de l'analyse de problèmes complexes et de l'élaboration de projets pour leur élimination, une approche logique-structurée (LSP) est utilisée, également appelée planification cible. Le LSP utilise la technologie d'analyse SWOT. C'est un appareil assez efficace qui permet de prendre en compte tous les aspects du problème existant.

L'analyse SWOT est un outil d'évaluation qui analyse l'organisation (le problème) sous quatre angles :

Forces - qualités internes positives de l'organisation ;

Faiblesses - caractéristiques négatives internes de l'organisation ;

Les opportunités sont des facteurs externes qui améliorent les perspectives d'une organisation ;

Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent compromettre le succès futur d'une organisation.

En règle générale, l'analyse SWOT est effectuée avec la participation de toutes les parties intéressées. Les résultats de cette analyse sont enregistrés dans un tableau de quatre cellules.

Considérons le problème ci-dessus de l'inefficacité des activités de la ZAO AKSIT (tableau 1).

La construction d'un tel tableau facilite grandement la compréhension du problème et permet de prendre en compte tous les aspects possibles au moment de le détailler. Cette vue est utile pour construire un arbre à problèmes (objectifs), car elle vous permet de prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes.

Tableau 1

Forces et faiblesses du CJSC "Axit", opportunités et menaces de l'environnement extérieur

Forces	Faiblesses
3. Capacité à innover	4. Coûts élevés 5. Base matérielle faible
Opportunités
4. Croissance du marché

Mais l'effet le plus important est obtenu lors de l'utilisation de la matrice principale de l'analyse SWOT. Cette matrice permet à partir du premier tableau décrivant les forces et les faiblesses de l'organisation et l'influence de l'environnement extérieur, d'aller directement à un ensemble d'activités qui doivent être mises en œuvre pour résoudre le problème. Cette matrice est utile pour la mise en œuvre de la deuxième étape du schéma logique d'analyse des systèmes - le choix des moyens d'atteindre les objectifs, c'est-à-dire définir un ensemble de ces travaux et activités, dont la mise en œuvre contribuera à résoudre le problème auquel nous sommes confrontés.

Cette matrice se concentre à dessein sur la génération de quatre types d'activités obligatoires (tableau 2).

Tableau 2

Matrice d'analyse SWOT

	Forces 1. Compétitivité sur le marché pour des types d'activités tels que la production de travaux de finition et la production de planches de parquet 2. Ingénierie et techniciens hautement qualifiés 3. Capacité à innover 4. Bonne réputation de l'organisation en tant qu'employeur	Faiblesses 1. Absence de stratégie de développement pour l'organisation 2. La situation financière difficile de l'organisation 3. Manque de compétitivité de ce type d'entreprise, comme la production de blocs de fenêtres 4. Coûts élevés 5. Base matérielle faible 6. Relation insatisfaisante avec les sous-traitants 7. Dépendance croissante vis-à-vis du capital emprunté
Opportunités 1. Augmentation de l'éventail des biens et services fournis 2. Pénétrer de nouveaux segments de marché 3. Extension de la ligne de production 4. Croissance du marché	Activités à entreprendre pour tirer parti des forces pour augmenter les opportunités : 1. Pénétrer de nouveaux segments de marché avec des types de production tels que les travaux de finition et la production de planches de parquet. 2. Augmenter le volume des travaux de finition et des planches de parquet. 3. En raison des hautes qualifications des ingénieurs et des techniciens et de leur capacité à innover, élargir la gamme de services fournis. 4. En raison de la bonne réputation de l'organisation en tant qu'employeur, organiser un recrutement de travailleurs hautement qualifiés, ce qui élargira la ligne de production	Activités à réaliser, surmonter les faiblesses, en utilisant les opportunités offertes : 1. L'élargissement de la gamme de produits et la pénétration de nouveaux marchés augmenteront les bénéfices de l'entreprise et amélioreront donc sa situation financière. 2. Réduire la production de produits non compétitifs. 3. En élargissant la ligne de production, réduisez les coûts dus à l'échelle de production. 4. Renforcer la base matérielle de l'entreprise
1. Une pression concurrentielle croissante 2. La possibilité d'émergence de nouveaux concurrents 3. Évolution des besoins et des goûts des consommateurs 4. Augmentation des impayés entre entreprises	Activités qui utilisent les forces de l'organisation pour éviter les menaces : 1. Une augmentation de la production de produits concurrents (travaux de finition, planches de parquet) empêchera l'émergence de nouveaux concurrents. 3. Développer un système de règlement avec les consommateurs utilisant un système de remises	Mesures qui minimisent les faiblesses pour éviter les menaces : 1. Réduire les coûts de production 2. Conclusion de contrats à durée indéterminée avec les fournisseurs 3. Réduire la dépendance aux capitaux empruntés en réinvestissant les bénéfices 4. Renforcement de la base matérielle de l'entreprise