Strateginė įmonės plėtra. Organizacijos strategija

Vienas iš pagrindinių strateginės rinkodaros komponentų yra strategija. Strategija – tai ilgalaikė, kokybiškai apibrėžta organizacijos raidos kryptis, susijusi su jos veiklos sfera, priemonėmis ir formomis, organizacijos vidaus santykių sistema, taip pat organizacijos padėtimi aplinkoje, vadovaujant organizacijai. prie savo tikslų. ... Strategijos pasirinkimas ir jos įgyvendinimas sudaro didžiąją dalį strateginės rinkodaros veiklos turinio. Strateginėje rinkodaroje strategija vertinama kaip ilgalaikė, kokybiškai apibrėžta organizacijos raidos kryptis, susijusi su jos veiklos sfera, priemonėmis ir formomis, santykių organizacijoje sistema, taip pat organizacijos padėtimi aplinką. Jei organizacijos tikslai nulemia, ko organizacija siekia, ką ji nori gauti dėl savo veiklos, tai strategija pateikia atsakymą į klausimą, kaip kokiais veiksmais organizacija sugebės pasiekti savo tikslus besikeičiančioje ir konkurencinėje aplinkoje. Toks strategijos supratimas pašalina tikrumą organizacijos elgsenoje, nes strategija, padedanti judėti galutinės būsenos link, palieka pasirinkimo laisvę besikeičiančioje situacijoje.

Įmonės strategijos nustatymas iš esmės priklauso nuo konkrečios situacijos, kurioje įmonė atsidūrė. Visų pirma tai susiję su tuo, kaip firmos vadovybė priima įvairias rinkos galimybes, kokias savo potencialo stipriąsias puses įmonė ketina panaudoti, kokios tradicijos strateginių sprendimų srityje egzistuoja įmonėje ir pan. Tiesą sakant, galime sakyti, kad kiek egzistuoja įmonių, tiek yra ir konkrečių strategijų. Strategijų pasirinkimo praktikos analizė rodo, kad yra bendri strategijos formulavimo požiūriai ir tam tikra bendra struktūra, į kurią strategijos telpa.

Pasak vieno iš pirmaujančių strateginio valdymo srities teoretikų ir specialistų M. Porterio, yra trys pagrindiniai požiūriai į įmonės elgsenos rinkoje strategijos kūrimą.

Pirmasis metodas yra susijęs su lyderiavimu mažinant gamybos sąnaudas. Tokio tipo strategija siejama su tuo, kad įmonė pasiekia mažiausius savo produkcijos gamybos ir pardavimo kaštus. Dėl to ji gali užimti didesnę rinkos dalį dėl mažesnių panašių produktų kainų. Tokio tipo strategiją įgyvendinančios įmonės turi turėti gerą gamybos ir tiekimo organizavimą, gerą technologiją ir inžinerinę bei projektavimo bazę, taip pat gerą produktų paskirstymo sistemą, t. gamybos. Rinkodara pagal šią strategiją neturėtų būti labai išvystyta.

Antrasis strategijos kūrimo metodas yra susijęs su specializacija gaminant produktus. Tokiu atveju firma, norėdama tapti savo produkcijos gamybos lydere, turi vykdyti itin specializuotą gamybą ir kokybišką rinkodarą. Tai lemia tai, kad pirkėjai pasirenka šį prekės ženklą, net jei kaina yra pakankamai didelė. Tokio tipo strategiją įgyvendinančios įmonės turi turėti didelį MTEP potencialą, puikius dizainerius, puikią aukštos kokybės produktų užtikrinimo sistemą ir gerai išvystytą rinkodaros sistemą.

Trečiasis metodas reiškia konkretaus rinkos segmento fiksavimą ir įmonės pastangų sutelkimą į pasirinktą rinkos segmentą. Šiuo atveju įmonė nesiekia dirbti visoje rinkoje, o dirba su savo aiškiai apibrėžtu segmentu, kruopščiai išsiaiškindama tam tikros rūšies produkto rinkos poreikius. Tokiu atveju įmonė gali siekti sumažinti išlaidas arba laikytis specializacijos politikos gaminant produktą. Taip pat galimas šių dviejų metodų derinys. Tačiau trečiojo tipo strategijos įgyvendinimui absoliučiai privaloma, kad įmonė savo veiklą pirmiausia grįstų tam tikro rinkos segmento klientų poreikių analize, t.y. savo ketinimuose turėtų vadovautis ne apskritai rinkos, o gana specifinių ar net konkrečių klientų poreikiais.

Dažniausiai pasitaikančios verslo plėtros strategijos, patikrintos praktikos ir plačiai aprašytos literatūroje, dažniausiai vadinamos pagrindinėmis arba orientacinėmis. Jie atspindi keturis skirtingus požiūrius į įmonės augimą ir yra susiję su vieno ar kelių šių elementų būklės pasikeitimu: produktas, rinka, pramonė, įmonės padėtis pramonėje, technologija.

Pirmąją lyginamųjų strategijų grupę sudaro vadinamosios koncentruoto augimo strategijos. Tai apima tas strategijas, kurios yra susijusios su produkto ir (arba) rinkos pokyčiais ir neturi įtakos kitiems trims elementams. Jei laikomasi šių strategijų, įmonė bando patobulinti savo produktą arba pradėti gaminti naują, nekeisdama pramonės. Kalbant apie rinką, firma ieško galimybių pagerinti savo pozicijas esamoje rinkoje arba pereiti į naują rinką.

Antroji atskaitos strategijų grupė apima tas verslo strategijas, kurios apima įmonės plėtrą, įtraukiant naujas struktūras. Šios strategijos vadinamos integruotomis augimo strategijomis. Įprastai įmonė gali griebtis tokių strategijų, jei yra stipriai veikianti, negali įgyvendinti koncentruotų augimo strategijų, o tuo pačiu integruotas augimas neprieštarauja jos ilgalaikiams tikslams. Įmonė gali siekti integruoto augimo tiek įsigydama nuosavybę, tiek plėsdama iš vidaus. Be to, abiem atvejais pasikeičia įmonės padėtis pramonėje.

Trečioji orientacinių verslo plėtros strategijų grupė – diversifikuotos augimo strategijos. Šios strategijos įgyvendinamos tuo atveju, jei įmonės nebegali vystytis tam tikroje rinkoje su tam tikru produktu tam tikroje pramonės šakoje.

Pagrindiniai veiksniai, lemiantys diversifikuotos augimo strategijos pasirinkimą:

1. Vykdomo verslo rinkos yra prisotintos arba sumažėjusi produkto paklausa dėl to, kad produktas yra miršta;
2. Dabartinis verslas numato poreikius viršijančias pinigų įplaukas, kurias galima pelningai investuoti į kitas verslo sritis;
3. Naujas verslas gali sukurti sinergiją, pavyzdžiui, geriau naudojant įrangą, komponentus, žaliavas ir pan.
4. Antimonopolinis reglamentavimas neleidžia toliau plėsti verslo pramonėje;
5. Galima sumažinti mokestinius nuostolius;
6. Gali būti palengvintas patekimas į pasaulio rinkas;
7. Galima pritraukti naujų kvalifikuotų darbuotojų arba geriau išnaudoti esamų vadovų potencialą.

Pagrindinės diversifikuoto augimo strategijos yra šios:

* Centralizuoto diversifikavimo strategija, pagrįsta papildomų galimybių paieškai ir naudojimui naujų produktų, įtrauktų į esamą verslą, gamybai. Tuo pačiu verslo centre išlieka esama gamyba, o nauja atsiranda remiantis galimybėmis, kurias turi įvaldyta rinka, naudojama technologija ar kitos firmos veiklos stiprybės;
* horizontaliosios diversifikacijos strategija apima augimo galimybių paiešką esamoje rinkoje dėl naujų produktų, kuriems reikia naujos technologijos, kuri skiriasi nuo naudojamos. Taikant šią strategiją, įmonė turėtų orientuotis į tokių technologiškai nesusijusių produktų gamybą, kuri išnaudotų esamas firmos galimybes, pavyzdžiui, tiekimo srityje. Kadangi naujas produktas turi būti orientuotas į pagrindinio produkto vartotoją, tai savo savybėmis jis turėtų būti derinamas su jau pagamintu produktu. Svarbi šios strategijos įgyvendinimo sąlyga – įmonės preliminarus savo kompetencijos naujo produkto gamybos srityje įvertinimas;
* konglomeracinės diversifikacijos strategija yra ta, kad įmonė plečiasi gamindama technologiškai nesusijusius su jau pagamintais naujais produktais, kurie parduodami naujose rinkose. Tai viena iš sunkiausiai įgyvendinamų plėtros strategijų, nes jos sėkmingas įgyvendinimas priklauso nuo daugelio veiksnių, ypač nuo esamų darbuotojų, o ypač vadovų, kompetencijos, rinkos gyvenimo sezoniškumo, reikiamų priemonių prieinamumo. pinigų sumos ir kt.

Ketvirtasis verslo plėtros atskaitos strategijos tipas yra mažinimo strategija. Jie įgyvendinami, kai įmonei reikia pergrupuoti savo pajėgas po ilgo augimo laikotarpio arba kai reikia gerinti efektyvumą, kai ekonomikoje vyksta nuosmukiai ir esminiai pokyčiai, tokie kaip, pavyzdžiui, struktūriniai pertvarkymai ir pan. Tokiais atvejais įmonės imasi tikslinių ir suplanuotų darbuotojų mažinimo strategijų. Šių strategijų įgyvendinimas įmonei dažnai nėra neskausmingas. Tačiau reikia aiškiai suprasti, kad tai yra tos pačios įmonės plėtros strategijos, kaip ir nagrinėjamos augimo strategijos, ir tam tikromis aplinkybėmis jų negalima išvengti. Be to, tam tikromis aplinkybėmis tai yra vienintelės galimos verslo atnaujinimo strategijos, nes didžiąja dalimi atvejų atnaujinimas ir bendras pagreitinimas yra vienas kitą paneigiantys verslo plėtros procesai. Yra keturių tipų tikslinio verslo mažinimo strategijos:

* likvidavimo strategija, yra kraštutinis mažinimo strategijos atvejis ir vykdomas tada, kai įmonė negali vykdyti tolimesnės veiklos;
* „derliaus nuėmimo“ strategija, apimanti ilgalaikės verslo perspektyvos atsisakymą, siekiant maksimaliai padidinti pajamas trumpuoju laikotarpiu. Ši strategija taikoma aklavietėje esančiam verslui, kuris negali būti pelningai parduodamas, bet gali gauti pajamų derliaus nuėmimo metu. Ši strategija apima pirkimų sąnaudų, darbo sąnaudų mažinimą ir pajamų iš esamo produkto pardavimo bei nuolatinio gamybos mažėjimo didinimą. „Derliaus nuėmimo“ strategija skirta pasiekti maksimalias bendrąsias pajamas mažinimo laikotarpiu, palaipsniui mažinant šį verslą iki nulio;
* mažinimo strategija – įmonė uždaro arba parduoda vieną iš savo padalinių ar verslų, siekdama įgyvendinti ilgalaikį verslo ribų pakeitimą. Dažnai šią strategiją įgyvendina diversifikuotos įmonės, kai viena iš pramonės šakų yra prastai derinama su kitomis. Ši strategija įgyvendinama ir tada, kai reikia gauti lėšų perspektyvesniam verslui plėtoti arba pradėti naujus, labiau atitinkančius ilgalaikius įmonės tikslus;
* Sąnaudų mažinimo strategija yra gana artima mažinimo strategijai, nes jos pagrindinė idėja – rasti galimybių sumažinti išlaidas ir imtis atitinkamų priemonių kaštams mažinti. Tačiau ši strategija turi tam tikrų išskirtinių bruožų – labiau orientuota į gana mažų sąnaudų šaltinių pašalinimą, taip pat tai, kad jos įgyvendinimas yra laikinų ar trumpalaikių priemonių pobūdis. Šios strategijos įgyvendinimas siejamas su mažesnėmis gamybos sąnaudomis, padidėjusiu produktyvumu, sumažėjusiu samdymu ir net atleidimu iš darbo, pelningų prekių gamybos nutraukimu ir pelningų objektų uždarymu.

Realiai įmonė vienu metu gali įgyvendinti kelias strategijas. Tai ypač būdinga įvairioms įmonėms. Firma gali būti gaminama firmos ir tam tikra seka įgyvendinant strategijas. ...

Įmonės strategijos ir taktikos kūrimas rinkose

Strategijos pasirinkimo procesas apima šiuos pagrindinius žingsnius: esamos strategijos supratimą; produktų portfelio analizė; firmos strategijos pasirinkimas ir pasirinktos strategijos vertinimas.

Suprasti dabartinę strategiją yra labai svarbu, nes negalite priimti sprendimų dėl ateities neturėdami aiškaus supratimo apie tai, kokios būklės organizacija yra ir kokių strategijų ji siekia. Gali būti naudojamos įvairios dabartinės strategijos supratimo schemos. Manoma, kad norint suprasti įgyvendinamą strategiją, būtina įvertinti penkis išorinius ir vidinius veiksnius.

Išoriniai veiksniai, firmos apimtis ir produktų įvairovės laipsnis, firmos diversifikacija; bendros įmonės pastaruoju metu įsigijusių ir parduodamų jos turto dalies bendrasis pobūdis ir pobūdis; praėjusio laikotarpio firmos veiklos struktūra ir kryptis; galimybes, kuriomis įmonė pastaruoju metu naudojosi; požiūris į išorines grėsmes.

Vidiniai veiksniai: firmos tikslai; išteklių paskirstymo kriterijai ir esama kapitalo investicijų gaminamai produkcijai struktūra; požiūris į finansinę riziką tiek iš vadovybės pusės, tiek pagal faktinę finansų politikos vykdomą praktiką; MTEP pastangų lygis ir koncentracijos laipsnis; atskirų funkcinių sričių (rinkodaros, gamybos, žmogiškųjų išteklių, finansų, tyrimų ir plėtros) strategijos. ...

Marketingo planavimo pagrindas yra įmonės verslo portfelio analizė, kurios metu įvertinama daugybė rodiklių dviejose srityse: pramonės perspektyvos ir komercinės produkcijos patikimumas. Nustatant konkrečios ūkio šakos ateities perspektyvas, rinkos dydį, jos augimo tempą, gaunamo pelno dydį, konkurencijos intensyvumą, verslo veiklos cikliškumą ir sezoniškumą, taip pat galimybę sumažinti atsižvelgiama į prekės vieneto kainą. Komercinės produkcijos patikimumas vertinamas pagal jos rinkos dalį, kainų konkurencingumą, prekių kokybę, pardavimo efektyvumą ir kt.

Analizė taip pat leidžia išsiaiškinti pelningiausią produkciją, siekiant į jas investuoti pagrindinius išteklius ir sumažinti ar net nutraukti investicijas į mažo pelno. ...

Įmonės strategijos pasirinkimą atlieka vadovybė, remdamasi pagrindinių įmonės būklę apibūdinančių veiksnių analize, atsižvelgdama į produktų portfelio analizės rezultatus, taip pat į įgyvendinamų strategijų pobūdį ir esmę. .

Pagrindiniai pagrindiniai veiksniai, į kuriuos pirmiausia reikia atsižvelgti renkantis strategiją, yra šie.

Pramonės būklė ir įmonės padėtis pramonėje dažnai gali turėti lemiamą vaidmenį pasirenkant įmonės augimo strategiją. Pirmaujančios, stiprios įmonės turėtų stengtis maksimaliai išnaudoti ir sustiprinti galimybes, kurias suteikia jų lyderio pozicija. Tuo pat metu svarbu ieškoti verslo diegimo galimybių tose pramonės šakose, kurios įmonei yra naujos ir turi puikių galimybių augti. Pirmaujančios įmonės, priklausomai nuo pramonės būklės, turi pasirinkti skirtingas augimo strategijas. Taigi, pavyzdžiui, jei pramonė smunka, tuomet turėtumėte pasikliauti diversifikavimo strategijomis, tačiau jei pramonė sparčiai vystosi, tada augimo strategijos pasirinkimas turėtų priklausyti nuo koncentruoto augimo arba integruoto augimo strategijos.

Silpnos įmonės turi elgtis kitaip. Jie turėtų pasirinkti strategijas, kurios gali padidinti jų jėgą. Jei tokių strategijų nėra, jie turėtų palikti pramonę. Pavyzdžiui, jei bandymai įgyti stiprybės sparčiai augančioje pramonės šakoje taikant koncentruoto augimo strategijas nesukelia norimos būklės, įmonė turi įgyvendinti vieną iš mažinimo strategijų. Thompsonas ir Stricklandas pasiūlė tokią strategijos pasirinkimo matricą, priklausomai nuo produktų rinkos augimo dinamikos (atitinkančios pramonės augimą) ir konkurencingus įmonės produktus.

Firmos tikslai suteikia unikalumo ir originalumo strategijos pasirinkimui kiekvienos konkrečios įmonės atžvilgiu. Tikslai atspindi tai, ko įmonė siekia. Jei, pavyzdžiui, tikslai nenumato intensyvaus įmonės augimo, tai negali būti pasirinktos tinkamos augimo strategijos, nors tam yra visos prielaidos tiek rinkoje, tiek pramonėje, tiek įmonės potenciale. .

Aukščiausios vadovybės interesai ir nuostatos vaidina labai svarbų vaidmenį renkantis įmonės plėtros strategiją. Vadovybė gali mėgti rizikuoti arba, priešingai, stengtis jokiu būdu išvengti rizikos. Ir toks požiūris gali būti lemiamas renkantis plėtros strategiją. Asmeniniai lyderių simpatijos ar antipatijos taip pat gali turėti didelės įtakos strategijos pasirinkimui.

Įmonės finansiniai ištekliai taip pat turi didelę įtaką strategijos pasirinkimui. Bet kokie įmonės elgesio pokyčiai, tokie kaip, pavyzdžiui, įėjimas į naujas rinkas, naujo produkto kūrimas ir perėjimas prie naujos pramonės šakos, reikalauja didelių finansinių išlaidų, todėl įmonės, turinčios didelius finansinius išteklius arba lengvą prieigą prie jų, renkantis elgesio strategiją daug geresnė padėtis ir turėti daug platesnį pasirinkimo strategijos pasirinkimą nei įmonės, turinčios labai ribotus finansinius išteklius.

Darbuotojų kvalifikacija, taip pat finansiniai ištekliai yra stipriai ribojantis veiksnys renkantis įmonės plėtros strategiją. Darbuotojų kvalifikacijos potencialo gilinimas ir plėtimas yra viena iš svarbiausių sąlygų, užtikrinančių galimybę pereiti į naujas pramonės šakas ar kokybiškai atnaujinti esamą gamybą. Neturėdama pakankamai išsamios informacijos apie kvalifikacijos potencialą, vadovybė negali tinkamai pasirinkti įmonės strategijos.

Firmos įsipareigojimas ankstesnėms strategijoms sukuria savotišką inerciją įmonės vystymesi. Neįmanoma visiškai atsisakyti visų ankstesnių įsipareigojimų, susijusių su perėjimu prie naujų strategijų. Todėl renkantis naujas strategijas būtina atsižvelgti į tai, kad kurį laiką galios ankstesnių metų įsipareigojimai, kurie atitinkamai varžys arba pakoreguos naujų strategijų įgyvendinimo galimybes.

Priklausomybės nuo išorinės aplinkos laipsnis turi didelės įtakos firmos strategijos pasirinkimui. Būna situacijų, kai įmonė yra taip priklausoma nuo savo produkcijos tiekėjų ar pirkėjų, kad negali laisvai pasirinkti strategijos, pagrįstos galimybe visapusiškiau panaudoti savo potencialą. Stiprią išorinę priklausomybę gali lemti ir įmonės elgesio teisinis reguliavimas, pavyzdžiui, antimonopoliniai teisės aktai, socialiniai apribojimai, priklausomybė nuo gamtinės aplinkos, priklausomybė nuo politinių veiksnių ir kt.

Visais strategijos pasirinkimo atvejais reikia atsižvelgti į laiko veiksnį. Taip yra dėl to, kad tiek galimybės ir grėsmės įmonei, tiek planuojami pokyčiai visada turi tam tikras laiko ribas. Kartu svarbu atsižvelgti ir į kalendorinį laiką, ir į konkrečių veiksmų, skirtų strategijai įgyvendinti, įgyvendinimo intervalų laiko trukmę. Įmonė negali įgyvendinti strategijos bet kuriuo metu ir ne bet kuriuo kalendoriniu laiku, o tik tais momentais ir terminais, kuriais tampa įmanoma įgyvendinti strategiją. Labai dažnai sėkmę įgyvendinant strategiją, taigi ir konkuruojant, pasiekia ta įmonė, kuri geriau išmoko atsižvelgti į laiką ir atitinkamai geriau laiku valdyti procesus. ...

Pasirinktos strategijos vertinimas daugiausia atliekamas analizuojant, ar renkantis strategiją atsižvelgiama į pagrindinius veiksnius, lemiančius strategijos įgyvendinimo galimybes, teisingumo ir pakankamumo. Visa pasirinktos strategijos vertinimo procedūra galiausiai priklauso nuo vieno: ar pasirinkta strategija leis pasiekti įmonės tikslus. Ir tai yra pagrindinis pasirinktos strategijos vertinimo kriterijus. Jeigu strategija atitinka įmonės tikslus, tai tolesnis jos vertinimas atliekamas šiose srityse.

Pasirinktos strategijos atitikimas aplinkos būklei ir reikalavimams. Tikrinama, kiek strategija susieta su pagrindinių aplinkos subjektų reikalavimais, kiek atsižvelgiama į rinkos dinamikos veiksnius ir produkto gyvavimo ciklo raidos dinamiką, ar strategijos įgyvendinimas. lems naujų konkurencinių pranašumų atsiradimą ir kt.

Pasirinktos strategijos atitikimas įmonės potencialui ir galimybėms. Šiuo atveju vertinama, kaip pasirinkta strategija siejama su kitomis strategijomis, ar strategija atitinka personalo galimybes, ar esama struktūra leidžia sėkmingai įgyvendinti strategiją, ar strategijos įgyvendinimo programa yra patikrinta 2010 m. laikas ir kt.

Strategijai būdingos rizikos priimtinumas. Rizikos pagrįstumo vertinimas atliekamas trimis kryptimis: prielaidų, kuriomis grindžiamas strategijos pasirinkimas, pagrįstumas; kokias neigiamas pasekmes įmonei gali sukelti strategijos nesėkmė; ar galimas teigiamas rezultatas pateisina nuostolių riziką dėl nesėkmės įgyvendinant strategiją. ...

Marketingo koncepcijos įgyvendinimas įmonėje

Iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad strategijos įgyvendinimas yra beveik tas pats, kas „įprastas“ valdymas. Iš tiesų, kai jau yra apibrėžta firmos strategija, toliau turėtų prasidėti įprastinis jos įgyvendinimo darbas, o tai labai toli nuo strateginės rinkodaros. Tiesą sakant, šiame samprotavime yra didžiulis kliedesys. Norint suprasti strategijos vykdymo etapo vaidmenį ir esmę, labai svarbu nepamiršti šių dalykų. Strategijos įgyvendinimas neatlieka pasyvios jos įgyvendinimo priemonės vaidmens priimtos strategijos atžvilgiu. Svarbi strategijos vykdymo savybė yra ta, kad ji ne tik gali sukelti sunkumų organizacijai dėl blogo geros strategijos įgyvendinimo įgyvendinimo, bet ir tai, kad gerai įgyvendinta ji gali suteikti organizacijai sėkmės galimybę, net ir jei kuriant strategiją buvo padaryta klaidų... Geras strategijos vykdymas turi galimybę kompensuoti neigiamas pasekmes, kurios gali kilti įgyvendinant strategiją dėl jos trūkumų arba dėl nenumatytų aplinkos pokyčių atsiradimo.

Įgyvendinant strategiją, siekiama išspręsti šias tris užduotis. Pirma, tai yra administracinių užduočių prioritetų nustatymas, kad jų santykinė svarba atitiktų strategiją, kurios organizacija sieks. Tai visų pirma taikoma tokioms užduotims kaip išteklių paskirstymas, organizacinių santykių užmezgimas, paramos sistemų kūrimas ir kt. Antra, tai pasirinktos strategijos ir vidinių organizacinių procesų atitikimo nustatymas, siekiant orientuoti organizacijos veiklą į pasirinktos strategijos įgyvendinimą. Atitiktis turi būti pasiekta atsižvelgiant į tokias organizacijos savybes kaip jos struktūra, motyvacijos ir paskatų sistema, elgesio normos ir taisyklės, bendros vertybės ir įsitikinimai, darbuotojų ir vadovų kvalifikacija ir kt. Trečia, tai vadovavimo stiliaus ir požiūrio į organizacijos valdymą pasirinkimas ir derinimas su įgyvendinta strategija. Visi trys pasiekiami per pokyčius. Todėl pokyčiai yra strategijos įgyvendinimo pagrindas. Štai kodėl strategijos eigoje įvykęs pokytis vadinamas strateginiu pokyčiu.

Vykdant pokyčius organizacijoje, susidaro sąlygos, reikalingos pasirinktą strategiją atitinkančiai veiklai įgyvendinti. Pokyčių poreikis ir laipsnis priklauso nuo to, kiek organizacija yra pasirengusi efektyviai įgyvendinti strategiją. Yra situacijų, kai iš tikrųjų nereikia keisti; pasitaiko situacijų, kai strategijos įgyvendinimas suponuoja labai gilią transformaciją. Priklausomai nuo pagrindinių veiksnių, lemiančių poreikį ir pokyčių laipsnį, būklės, pavyzdžiui, pramonės būklės, organizacijos būklės, produkto būklės ir rinkos būklės, galima pakankamai atskirti keturis stabilūs pokyčių tipai, kurie skiriasi tam tikru išsamumu.

Organizacijos atkūrimas apima esminius organizacijos pokyčius, turinčius įtakos jos misijai ir kultūrai. Tokie pokyčiai gali įvykti, kai organizacija keičia savo pramonės šaką ir atitinkamai keičia savo produktą bei vietą rinkoje. Organizacijos pertvarkos atveju didžiausi sunkumai pastebimi įgyvendinant strategiją. Naujos organizacijos kultūros kūrimo darbai nusipelno rimčiausio dėmesio. Labai dideli pokyčiai vyksta technologijų srityje, taip pat ir darbo išteklių srityje.

Radikali organizacijos pertvarka atliekama strategijos įgyvendinimo etape, jei organizacija nekeičia pramonės šakos, tačiau tuo pačiu metu joje vyksta radikalūs pokyčiai, kuriuos sukelia, pavyzdžiui, susijungimas su panašia organizacija. Šiuo atveju skirtingų kultūrų susiliejimas, naujų produktų ir naujų rinkų atsiradimas reikalauja stiprių permainų organizacijos viduje, ypač susijusių su organizacine struktūra.

Vidutinė transformacija įvyksta tada, kai organizacija įeina į rinką su nauju produktu ir bando į jį pritraukti klientų. Šiuo atveju pokyčiai liečia gamybos procesą, taip pat rinkodarą, ypač tą jo dalį, kuri yra susijusi su dėmesio atkreipimu į naują produktą.

Įprasti pokyčiai apima rinkodaros kraštovaizdžio pakeitimą, kad būtų išlaikytas susidomėjimas organizacijos produktu. Šie pokyčiai nėra reikšmingi, jų įgyvendinimas mažai veikia visos organizacijos veiklą.

Nekintamas organizacijos funkcionavimas atsiranda tada, kai ji nuolat įgyvendina tą pačią strategiją. Šis strategijos įgyvendinimas nereikalauja jokių pakeitimų, nes tam tikromis aplinkybėmis, remiantis sukaupta patirtimi, organizacija gali pasiekti gerų rezultatų. Tačiau taikant šį metodą labai svarbu atidžiai stebėti galimus nepageidaujamus išorinės aplinkos pokyčius.

Strateginiai pokyčiai, jei jie įgyvendinami teisingai, yra sisteminiai. Taigi jie turi įtakos visiems organizacijos aspektams. ...

Valdyme strategija yra vertinama kaip ilgalaikė, kokybiškai apibrėžta organizacijos raidos kryptis, susijusi su jos veiklos sfera, priemonėmis ir formomis, santykių organizacijoje sistema, taip pat organizacijos padėtimi. aplinką, vedančią organizaciją į jos tikslus. Strategija yra taisyklių rinkinys, pagal kurį organizacija vadovaujasi priimant valdymo sprendimus, siekiant užtikrinti, kad būtų pasiekta organizacijos misija ir verslo tikslai. Jei organizacijos tikslai nulemia, ko organizacija siekia, ką ji nori gauti dėl savo veiklos, tai strategija pateikia atsakymą į klausimą, kaip kokiais veiksmais organizacija sugebės pasiekti savo tikslus besikeičiančioje ir konkurencinėje aplinkoje.

Naujos strategijos taikymas prasideda nuo pokyčių įmonėje. Juk be jų net pati efektyviausia strategija gerų rezultatų neduos. Pokyčiai įmonėje yra strategijos įgyvendinimo pagrindas. Pokytį galima suprasti kaip vadovybės sprendimą keisti organizacijos struktūrą, tikslus ir uždavinius, nulemtus naujų išorinės ir vidinės aplinkos sąlygų. Norint užtikrinti stabilų įmonės augimą, būtina periodiškai įvertinti atliktų pakeitimų poveikį ir koreguoti plėtros eigą. Labai dažnai pakeitimų poreikis atsiranda tik valdymo sistemos pagalba.

Kiekviena įmonė, kurdama individualią strategiją ar strategijų grupę, savo veiklą stengiasi organizuoti taip, kad visų vidinių procesų efektyvumas būtų didžiausias.

Kad būtų galima nustatyti organizacijos elgesio strategiją ir šią strategiją pritaikyti praktikoje, vadovybė turi giliai suprasti ne tik organizacijos vidinę aplinką, jos potencialą ir plėtros tendencijas, bet ir išorinę aplinką, jos raidą. tendencijas ir organizacijos užimamą vietą joje. Šiuo atveju išorinę aplinką strateginis valdymas tiria pirmiausia tam, kad atskleistų grėsmes ir galimybes, į kurias organizacija turi atsižvelgti apibrėždama savo tikslus ir juos siekdama.

Konkrečios strategijos keitimo krypties pasirinkimas reiškia, kad iš visų galimų įmonei atsivėrusių strategijos koregavimo būdų buvo nuspręsta pasirinkti vieną tinkamiausią kryptį. Nauji veiksmai ir požiūriai parodys galimus būdus pakeisti ir transformuoti esamą strategiją.

Tačiau nėra vienos strategijos visoms organizacijoms. Kiekviena organizacija yra savaip unikali, todėl strategijos kūrimo procesas kiekvienai organizacijai yra skirtingas, nes priklauso nuo organizacijos padėties rinkoje, jos plėtros dinamikos, potencialo, konkurentų elgesio, gaminamų prekių ar teikiamų paslaugų savybių, ekonomikos būklės, kultūrinės aplinkos ir kt.

Taigi įmonės strategijos kūrimas yra neatidėliotina problema ir būtinas uždavinys siekiant kuo efektyvesnės įmonės veiklos.

Darbo objektas – maitinimo įstaigų valdymo sistema.

Dalykas – strateginis valdymas maisto įmonių valdymo sistemoje.

Tyrimo tikslas: maitinimo įmonių plėtros strategijos pagrindimo ir įgyvendinimo metodų sukūrimas.

Tyrimo tikslai:

Išanalizuoti maitinimo įmonių valdymo strategijos formavimo ir įgyvendinimo teorinius ir metodinius pagrindus;

Išanalizuoti maitinimo įmonės valdymo strategiją kavinės „DeMarko“ LLC pavyzdžiu;

Parengti priemones LLC restorano „De Marko“ strategijos ir jos įgyvendinimo efektyvumo didinimui.

Kokiu mastu problema ištirta. Šiuolaikinėje mokslinėje literatūroje pakankamai dėmesio skiriama įmonės strateginės plėtros problemoms. Taigi strategijos kūrimas ir įgyvendinimas bei jos aprūpinimas ištekliais akcentuojamas tokių mokslininkų darbuose kaip: I. Ansoff, A. Strickland, G. Mintzberg, M. Porter, V.R. Vesninas, V.N. Rodionova, A.I. Panovas, V.D. Markova, L.G. Zaicevas, O.S. Vikhansky, A.N. Petrovas, V.N. Parakhina, V.P. Gruzinovas, E.A. Utkinas ir daugelis kitų.

Šio tyrimo teorinis ir metodologinis pagrindas – užsienio ir šalies mokslininkų darbai, kurie savo dėmesį skyrė strategijų kūrimui ir įgyvendinimui, strateginei plėtrai ir pokyčiams, įmonių inovacinei veiklai.

Šio tyrimo informacinė bazė – periodinių leidinių, mokslinės ir mokomosios literatūros duomenys, internete skelbiami duomenys, taip pat autoriaus surinkta medžiaga tyrimo tema.

Darbą sudaro trys skyriai, įvadas ir išvados.

„Strategija – tai ilgalaikė, kokybiškai apibrėžta organizacijos raidos kryptis, susijusi su jos veiklos sfera, priemonėmis ir formomis, organizacijos vidaus santykių sistema, taip pat organizacijos padėtimi aplinkoje, vadovaujančia organizacijai pasiekti savo tikslus“.

„Organizacijos strategija – tai pagrindinis veiksmų planas, kuriame prioritetai nustatomi strateginiams tikslams, ištekliams ir veiksmų sekai strateginiams tikslams pasiekti“.

Yra keturi pagrindiniai strategijų tipai:

Koncentruotos augimo strategijos – rinkos pozicijų stiprinimo strategija, rinkos plėtros strategija, produkto kūrimo strategija.
Integruotos augimo strategijos – atvirkštinės vertikalios integracijos strategija, į priekį vertikalios integracijos strategija.
Diversifikacijos augimo strategijos – sutelkta diversifikavimo strategija, horizontali diversifikavimo strategija.
Sumažinimo strategijos – naikinimo strategija, derliaus nuėmimo strategija, mažinimo strategija, kaštų mažinimo strategija.

Iš esmės strategija yra sprendimų priėmimo taisyklių rinkinys, kuriuo vadovaujasi organizacija savo veikloje. „Tai apima bendruosius principus, kuriais remdamiesi tam tikros organizacijos vadovai gali priimti tarpusavyje susijusius sprendimus, skirtus užtikrinti koordinuotą ir tvarkingą tikslų įgyvendinimą ilgalaikėje perspektyvoje.

Yra keturios skirtingos taisyklių grupės:

Taisyklės, naudojamos vertinant įmonės veiklą dabartyje ir ateityje. Vertinimo kriterijų kokybinė pusė paprastai vadinama etalonu, o kiekybinis turinys – užduotis.
Taisyklės, pagal kurias formuojasi įmonės santykis su išorine aplinka, nulemiančios, kokių rūšių produktus ir technologijas ji kurs, kur ir kam parduoti savo produkciją, kaip pasiekti pranašumą prieš konkurentus. Šis taisyklių rinkinys vadinamas produkto rinkodaros strategija arba verslo strategija.
Taisyklės, pagal kurias nustatomi santykiai ir procedūros organizacijoje. Jie dažnai vadinami organizacine koncepcija.
Taisyklės, pagal kurias įmonė vykdo savo kasdienę veiklą, vadinamos pagrindinėmis veiklos procedūromis.

I. Ansoffas išskyrė pagrindinius skiriamuosius strategijos bruožus:

Strategijos kūrimo procesas nesibaigia jokiais neatidėliotinais veiksmais. Paprastai tai baigiasi bendrų krypčių nustatymu, kurių žengimas į priekį užtikrins įmonės augimą ir pozicijų stiprėjimą.
Suformuluota strategija turėtų būti naudojama kuriant strateginius projektus paieškos metodu. Strategijos vaidmuo paieškoje pirmiausia yra padėti sutelkti dėmesį į konkrečias svetaines ir galimybes; antra, atmesti visas kitas galimybes kaip nesuderinamas su strategija.
Strategijos poreikis išnyksta, kai tik reali raidos eiga organizaciją atveda link norimų įvykių.
Formuojant strategiją negalima numatyti visų galimybių, kurios atsivers rengiant konkrečias priemones. Todėl apie įvairias alternatyvas tenka naudoti labai apibendrintą, neišsamią ir netikslią informaciją.
Kai tik paieškos procese atrandamos konkrečios alternatyvos, pasirodo tikslesnė informacija. Tačiau tai gali suabejoti pradinio strateginio pasirinkimo pagrįstumu. Todėl sėkmingas strategijos panaudojimas neįmanomas be grįžtamojo ryšio.
Kadangi projektams atrinkti naudojamos ir strategijos, ir etalonai, gali atrodyti, kad tai yra tas pats dalykas. Bet tai du skirtingi dalykai. Etalonas yra tikslas, kurį įmonė siekia pasiekti, o strategija yra priemonė tikslui pasiekti. Orientyrai yra aukštesnis sprendimų priėmimo lygis. Strategija, pagrįsta vienu etalonų rinkiniu, nebus tokia, jei pasikeis organizacijos gairės.
Galiausiai strategija ir gairės yra keičiamos tiek tam tikru laiku, tiek įvairiuose organizacijos lygiuose. Kai kurie veiklos parametrai (pavyzdžiui, rinkos dalis) vienu metu gali būti įmonės gairės, o kitu – tapti jos strategija. Be to, organizacijoje kuriant etalonus ir strategijas, susidaro tipiška hierarchija: kas aukštesniuose valdymo lygiuose yra strategijos elementai, žemesniuose lygmenyse virsta etalonais.

Strategijos lygiai organizacijoje:

„Pirmasis lygis – korporatyvinis – yra įmonėse, veikiančiose keliose verslo srityse. Čia priimami sprendimai dėl pirkimo, pardavimo, likvidavimo, tam tikrų verslo sričių perprofiliavimo, skaičiuojami strateginiai atitikmenys tarp atskirų verslo sričių, rengiami diversifikacijos planai, finansiniai ištekliai valdomi globaliai.

Antrasis lygis – verslo sritys – tai nediversifikuotų organizacijų arba visiškai nepriklausomų aukščiausių vadovų, atsakingų už verslo srities strategijos kūrimą ir įgyvendinimą, lygis. Šiame lygmenyje, remiantis įmonės strateginiu planu, kuriama ir įgyvendinama strategija, kurios pagrindinis tikslas – didinti organizacijos konkurencingumą ir jos konkurencinį potencialą.

Trečiasis – funkcinis – funkcinių sričių vadovų lygis: finansų, rinkodaros, MTEP, gamybos, personalo valdymo ir kt.

Ketvirtasis – linijinis – organizacijos ar geografiškai nutolusių jos dalių, pavyzdžiui, atstovybių, filialų, vadovų lygis.

Nediversifikuota organizacija turi atitinkamai trijų lygių strategijas.

Strateginiame valdyme naudojamų strategijų įvairovė labai apsunkina jų klasifikavimą. Tarp klasifikavimo požymių svarbiausi yra šie:

sprendimų priėmimo lygis;
pagrindinė konkurencinio pranašumo siekimo koncepcija;
pramonės gyvavimo ciklo etapas;
santykinis organizacijos pramonės padėties stiprumas;
organizacijos elgesio konkurse „agresyvumo“ laipsnį.

Apsunkinantis veiksnys yra tai, kad daugumos strategijų negalima vienareikšmiškai atpažinti pagal vieną iš požymių.

Zabelinas P.V. ir Moiseeva N.K. siūlo visas strategijas klasifikuoti pagal tris kriterijus:

priklauso penkioms pagrindinėms konkurencinio pranašumo siekimo strategijoms (pasaulinėms strategijoms);
priklausymas verslo sričių portfelio valdymo strategijoms (portfelio strategijos);
priklausantys strategijoms, naudojamoms priklausomai nuo išorinių ir vidinių sąlygų (funkcinės);

Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė

I. Ansoffas knygoje „Strateginis valdymas“ suformuluoja tokius strateginės kontrolės principus:

Dėl neapibrėžtumo ir skaičiavimų netikslumo strateginis projektas gali lengvai virsti tuščia veikla. To nereikėtų leisti, išlaidos turi duoti numatytus rezultatus. Tačiau skirtingai nuo įprastos gamybos kontrolės praktikos, dėmesys turėtų būti skiriamas sąnaudų susigrąžinimui, o ne biudžeto kontrolei.
Kiekviename patikros taške būtina įvertinti kaštų grąžą per naujo produkto gyvavimo ciklą. Kol IG viršija etaloną, projektas turėtų būti tęsiamas. Kai jis nukrenta žemiau šio lygio, reikėtų apsvarstyti kitas galimybes, įskaitant projekto nutraukimą.

„Strategija yra ilgalaikė, kokybiškai apibrėžta organizacijos raidos kryptis, susijusi su jos veiklos sfera, priemonėmis ir formomis, santykių organizacijoje sistema, taip pat organizacijos padėtimi aplinkoje, vadovaujančia organizacijai pasiekti savo tikslus“.

„Organizacijos strategija – tai bendrasis veiksmų planas, nusakantis užduočių prioritetus, žingsnių seką strateginiams tikslams pasiekti“. Yra keturi pagrindiniai strategijų tipai:

1. Koncentruoto augimo strategijos - rinkos pozicijų stiprinimo strategija, rinkos plėtros strategija, produkto kūrimo strategija.

2. Integruotos augimo strategijos – atvirkštinės vertikalios integracijos strategija, į priekį vertikalios integracijos strategija.

3. Diversifikacijos augimo strategijos - centralizuoto diversifikavimo strategija, horizontalaus diversifikavimo strategija.

4. Sumažinimo strategijos – naikinimo strategija, derliaus nuėmimo strategija, mažinimo strategija, kaštų mažinimo strategija.

Yra keturios skirtingos taisyklių grupės:

1. Taisyklės, naudojamos vertinant įmonės veiklą dabartyje ir ateityje. Vertinimo kriterijų kokybinė pusė dažniausiai vadinama etalonu, o kiekybinė – užduotimi.

2. Taisyklės, pagal kurias formuojasi firmos santykis su išorine aplinka, nulemiančios, kokių rūšių produktus ir technologijas ji kurs, kur ir kam parduoti savo produkciją, kaip pasiekti pranašumą prieš konkurentus. Šis taisyklių rinkinys vadinamas produkto rinkodaros strategija arba verslo strategija.

3. Taisyklės, kuriomis nustatomi santykiai ir tvarka organizacijoje. Jie dažnai vadinami organizacine koncepcija.

4. Taisyklės, pagal kurias įmonė vykdo savo kasdienę veiklą, vadinamos pagrindiniais veiklos metodais.

I. Ansoffas išskyrė pagrindinius skiriamuosius strategijos bruožus:

1. Strategijos kūrimo procesas nesibaigia jokiais neatidėliotinais veiksmais. Paprastai tai baigiasi bendrų krypčių nustatymu, kurių žengimas į priekį užtikrins įmonės augimą ir pozicijų stiprėjimą.

2. Suformuluota strategija turėtų būti naudojama kuriant strateginius projektus paieškos metodu. Strategijos vaidmuo paieškoje pirmiausia yra padėti sutelkti dėmesį į konkrečias svetaines ir galimybes; antra, atmesti visas kitas galimybes kaip nesuderinamas su strategija.

3. Strategijos poreikis išnyksta, kai tik tikra vystymosi eiga organizaciją atveda link norimų įvykių.

4. Formuojant strategiją neįmanoma numatyti visų galimybių, kurios atsivers rengiant konkrečias veiklas. Todėl apie įvairias alternatyvas tenka naudoti labai apibendrintą, neišsamią ir netikslią informaciją.

5. Kai tik paieškos procesas atskleidžia konkrečias alternatyvas, pasirodo tikslesnė informacija. Tačiau tai gali suabejoti pradinio strateginio pasirinkimo pagrįstumu. Todėl sėkmingas strategijos panaudojimas neįmanomas be grįžtamojo ryšio.

6. Kadangi projektų atrankai naudojamos ir strategijos, ir gairės, gali atrodyti, kad tai yra tas pats dalykas. Bet tai du skirtingi dalykai. Etalonas yra tikslas, kurį įmonė siekia pasiekti, o strategija yra priemonė tikslui pasiekti. Orientyrai yra aukštesnis sprendimų priėmimo lygis. Strategija, pagrįsta vienu etalonų rinkiniu, nebus tokia, jei pasikeis organizacijos gairės.

7. Galiausiai strategija ir gairės yra keičiamos tiek tam tikru laiku, tiek įvairiuose organizacijos lygiuose. Kai kurie veiklos parametrai (pavyzdžiui, rinkos dalis) vienu metu gali būti įmonės gairės, o kitu – tapti jos strategija. Be to, organizacijoje kuriant etalonus ir strategijas, susidaro tipiška hierarchija: kas aukštesniuose valdymo lygiuose yra strategijos elementai, žemesniuose lygmenyse virsta etalonais.

Strategijos lygiai organizacijoje:

Ketvirtasis – linijinis – organizacijos ar geografiškai nutolusių jos dalių, pavyzdžiui, atstovybių, filialų, vadovų lygis.

Nediversifikuota organizacija turi atitinkamai trijų lygių strategijas.

Strateginiame valdyme naudojamų strategijų įvairovė labai apsunkina jų klasifikavimą. Tarp klasifikavimo požymių svarbiausi yra šie:

· sprendimų priėmimo lygis;

· Konkurencinių pranašumų siekimo pagrindinė koncepcija;

· Pramonės gyvavimo ciklo etapas;

· Santykinis organizacijos pramonės pozicijos stiprumas;

· Organizacijos elgesio varžybose „agresyvumo“ laipsnis.

Apsunkinantis veiksnys yra tai, kad daugumos strategijų negalima vienareikšmiškai atpažinti pagal vieną iš požymių. Zabelinas P.V. ir Moiseeva N.K. siūlo visas strategijas klasifikuoti pagal tris kriterijus:

· Priklausymas penkioms pagrindinėms konkurencinio pranašumo siekimo strategijoms (pasaulinėms strategijoms);

· Priklausymas verslo sričių portfelio valdymo strategijoms (portfelio strategijos);

· Priklausymas naudojamoms strategijoms priklausomai nuo išorinių ir vidinių sąlygų (funkcinis);

Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė

I. Ansoffas knygoje „Strateginis valdymas“ suformuluoja tokius strateginės kontrolės principus:

1. Dėl skaičiavimų neapibrėžtumo ir netikslumo strateginis projektas gali lengvai virsti tuščia veikla. To nereikėtų leisti, išlaidos turi duoti numatytus rezultatus. Tačiau skirtingai nuo įprastos gamybos kontrolės praktikos, dėmesys turėtų būti skiriamas sąnaudų susigrąžinimui, o ne biudžeto kontrolei.

2. Kiekviename patikros taške būtina įvertinti kaštų grąžą per naujo produkto gyvavimo ciklą. Kol IG viršija etaloną, projektas turėtų būti tęsiamas. Kai jis nukrenta žemiau šio lygio, reikėtų apsvarstyti kitas galimybes, įskaitant projekto nutraukimą.

Strategia (senovės graikų ufsbfzgYab – „vado menas“) – karo mokslas, ypač mokslas apie vadą, bendras, nedetalus karinės veiklos planas, apimantis ilgą laikotarpį, būdas pasiekti sudėtingas tikslas, vėliau bet kokia žmogaus veikla...

Strategija (senovės graikų. vadovo stratego egzistavimo sąlygos.

Strategijos uždavinys yra efektyvus turimų resursų panaudojimas pagrindiniam tikslui pasiekti (strategija kaip veiklos metodas tampa ypač reikalingas situacijoje, kai neužtenka turimų išteklių tiesiogiai pagrindiniam tikslui pasiekti).

Taktika yra strategijos įgyvendinimo įrankis ir yra pavaldus pagrindiniam strategijos tikslui. Strategija pagrindinį tikslą pasiekia sprendžiant tarpines taktines užduotis pagal ašį „ištekliai – tikslas“.

Kodėl neįmanoma suformuluoti verslo modelio be strategijos?

Be strategijos įmonė yra įsipareigojimais apkrauto turto sankaupa, neįsivaizduojanti, kas su ja nutiks rytoj, ir iš inercijos įplaukia į šį šviesų rytojų. Analitikai teigia, kad be aiškiai apibrėžtų strateginių tikslų įmonė yra panaši į benamį, kuris kasdien tik ieško kuo pamaitinti, ir nieko daugiau. Pažymėtina, kad konkurentai, kurie kuria ir įgyvendina strategijas, iš karto įgyja pranašumą prieš strategijos neturinčią įmonę.

Strategija leidžia greičiau ir efektyviau pasiekti ilgalaikius įmonės plėtros tikslus. Vieninga įmonės strategija, be to, yra pagrindas įvairių įmonės padalinių veiksmus ir sprendimus sujungti į vieną kryptingą pastangą. Jei strategijos nėra, vadovybė negali suformuluoti verslo modelio, kuris didins įmonės vertę, ir negali priimti ilgalaikių sprendimų, nukreiptų į jos plėtrą. Thompsonas Jr. A.A., Strickland III.A. J. Strateginis valdymas. Sąvokos ir situacijos analizei, 12 leidimas. Maskva ir kt.: Williams, 2005 m

Koks yra pagrindinis strateginio valdymo kokybės kriterijus.

Strateginio valdymo efektyvumas priklauso nuo šių veiksnių:

– tikslų išsikėlimo kokybę, t.y. numatytų tikslų atsakingumas išorinės aplinkos reikalavimams, įmonės personalo galimybėms ir interesams;
- motyvų, skatinančių organizacijos narius siekti tikslų, stiprumas ir susitelkimas;
- pasirinktų strategijų adekvatumas užsibrėžtiems tikslams.

Šiuo metu yra 3 rūšių strateginio valdymo efektyvumo kriterijai: pirmasis tipas, antrasis ir daugiakriteriai.

Pirmojo tipo efektyvumo kriterijai – kontrolės sistemos tikslų pasiekimo laipsnis tam tikroje srityje.

Antrosios rūšies efektyvumo kriterijai – efektyvumo įvertinimas tam tikru keliu siekiant tikslo. Juo galima palyginti ir įvertinti skirtingus sistemos būsenų pokyčius.

Taigi, vadovaujantis strateginio valdymo efektyvumo nustatymo kryptimi, strateginio valdymo efektyvumo kriterijai turi atitikti šias sąlygas: realiai išmatuoti valdymo sistemų efektyvumą; kiekybiškai parodyti valdymo sistemų efektyvumą skaičiumi arba skaičių rinkiniu; aprėpti didžiausią sukurtos valdymo sistemos rezultatų skaičių; skiriasi paprastumu, tačiau atsižvelgiama į rezultatų išsamumą ir išlaidas, susijusias su valdymo sistemų kūrimu.

Kas svarbu renkantis strategiją.

Pagrindiniai pagrindiniai veiksniai, į kuriuos pirmiausia reikėtų atsižvelgti renkantis strategiją, yra šie: Pramonės padėtis ir įmonės padėtis pramonėje dažnai gali turėti lemiamą vaidmenį renkantis įmonės augimo strategiją. . Pirmaujančios, stiprios įmonės turėtų stengtis maksimaliai išnaudoti ir sustiprinti galimybes, kurias suteikia jų lyderio pozicija. Pirmaujančios įmonės, priklausomai nuo pramonės būklės, turi pasirinkti skirtingas augimo strategijas. Taigi, pavyzdžiui, jei pramonė smunka, tuomet reikėtų pasikliauti diversifikavimo strategijomis, o jei pramonė sparčiai vystosi, tuomet reikėtų rinktis koncentruoto augimo strategiją arba integruoto augimo strategiją.

Silpnos įmonės turi elgtis kitaip. Jie turi pasirinkti strategijas, kurios gali padidinti jų jėgą. Jei tokių strategijų nėra, jie turėtų palikti pramonę. Pavyzdžiui, jei bandymai įgyti stiprybės sparčiai augančioje pramonės šakoje taikant koncentruoto augimo strategijas nesukelia norimos būklės, įmonė turi įgyvendinti vieną iš mažinimo strategijų.

Thompsonas ir Stricklandas (p. 97) pasiūlė tokią strategijos pasirinkimo matricą, priklausomai nuo produktų rinkos augimo dinamikos (atitinkančios pramonės augimą) ir firmos konkurencinės padėties (1 pav.).

Strateginio valdymo tikslai

Penki pagrindiniai strateginio valdymo uždaviniai:

strategijos kokybės konkurencinga rinka

1. Verslo apimties apibrėžimas ir vizijos, kuria kryptimi turėtų eiti organizacija, formavimas iš esmės yra tikslo įskiepijimas organizacijoje, ilgalaikės krypties nustatymas ir misijos nustatymas.
2. Misijos pavertimas konkrečiais ilgalaikiais ir trumpalaikiais veiklos tikslais.
3. Tikslų pasiekimo strategijos parengimas.
4. Efektyvus pasirinktos strategijos įgyvendinimas ir vykdymas.
5. Įvertinti veiklą, kritiškai išanalizavus situaciją ir koreguoti misiją, tikslus, strategiją ar įgyvendinimo eigą pagal realią patirtį, besikeičiančias sąlygas, naujas idėjas ir naujas galimybes.

Kas yra strateginis valdymas.

Strateginis valdymas – tai valdymas, pagrįstas žmogiškuoju potencialu kaip įmonės pagrindu, kuris orientuoja gamybą į klientų pageidavimus, lanksčiai reaguoja ir laiku atlieka pokyčius įmonėje.

Strateginio valdymo funkcijos

Yra penkios strateginio įmonės valdymo funkcijos:

1. Strategijos planavimas.
2. Strategijos įgyvendinimo organizavimas.
3. Strategijos įgyvendinimo koordinavimas.
4. Motyvavimas siekti numatytų strateginių rezultatų.
5. Strategijos įgyvendinimo stebėsena.

Kas yra strateginė vizija

Strateginė vizija – tai perspektyvinis organizacijos veiklos plėtros krypties vaizdas, pagrindinė samprata, ką organizacija stengiasi daryti ir ko pasiekti. Misija yra žodžiu išreikštas pagrindinis socialiai reikšmingas funkcinis organizacijos tikslas d/s laikotarpiu (be pelno).

Kodėl jums reikia strateginės vizijos.

Strateginės vizijos dėka kiekviena organizacija turi galimybę atrasti savo misiją, išskirtinumą ir užimti savo, unikalią vietą pasaulinės ekonomikos kaleidoskope. Nuo pat pasaulio įkūrimo vyksta gėrio ir blogio kova. Verslo realybėje tai išreiškiama tuo, kad yra įmonių, kurios yra tamsiojoje jėgos pusėje ir pelnosi iš vartotojų (nekokybiškų prekių, kenksmingų maisto produktų, neveiksmingų vaistų, griūvančių automobilių, batų, buitinės technikos gamintojų, bankai apgaudinėja klientus ir pan.) Šioms įmonėms nereikia strateginės vizijos. Jų tikslas – apiplėšti savo klientus ir dingti, arba persiregistruoti su nauju ženklu. Tai yra pelno kelias kito sąskaita, galiausiai vedantis į įmonės mirtį.

Kuo skiriasi strateginė vizija nuo misijos?

Misija ir vizija dažnai pakeičia viena kitą, tačiau vizija, skirtingai nei misija, visada nustato judėjimo vektorių ir įtvirtina įmonės ketinimus.

O jei misiją galima suformuluoti bendrai, tai vizija turėtų būti itin konkreti. Pavyzdžiui, pasiekite 40% rinkos dalį pramonėje arba pasiekite 1 mln. USD metinę apyvartą.

Misijoje jūs informuojate, kur dabar yra jūsų įmonė. Kur norite būti rytoj, perteikia jūsų viziją – formuoja būsimą jūsų verslo įvaizdį.

Organizacijos misija – tai žodžiu išreikštas pagrindinis socialiai reikšmingas funkcinis organizacijos tikslas (vaidmuo) ilgalaikėje perspektyvoje (be pelno), atspindintis verslo tikslą, jo filosofiją. Šis terminas pažodžiui reiškia „atsakinga užduotis, vaidmuo“.

Misijos formuluotė padeda apibrėžti, ką įmonė iš tikrųjų veikia, sutelkiant dėmesį į vartotoją, o ne į produktą. Todėl misijos apibrėžimas apima atsakymą į klausimą: „Kokią naudą įmonė gali atnešti vartotojams, siekdama didesnės sėkmės rinkoje?

Manoma, kad misija turi būti ryškus, lakoniškas, dinamiškas, lengvai skaitomas (dažnai šūkis).

Misijų pavyzdžiai:

„Du šimtmečių tradicijos – kokybės garantas“ (Foil Rolling Plant, Sankt Peterburgas).

„Taupome jūsų laiką ir pinigus“ („Inkombank“). „Elementams netaikomas“ („Oneximbank“).

Verslo misija turi didelę reikšmę komunikacijai įmonės viduje (leidžia įmonės darbuotojams geriau suprasti jos veiklą, o vadovams – turėti ilgalaikius atskaitos taškus) ir už jos ribų (padeda perduoti informaciją akcininkams, vartotojams ir tiekėjai).

Antrasis etapas. Ilgalaikių ir trumpalaikių organizacijos tikslų nustatymas.

Suformulavus misiją, būtina nustatyti ilgalaikius (3 - 5 m. ir daugiau) ir trumpalaikius (1 - 2 m.) organizacijos tikslus.

Kas yra misija?

Mimsija yra pagrindinis organizacijos tikslas, jos egzistavimo prasmė. Misija yra viena iš pagrindinių strateginio valdymo sąvokų. Įvairūs mokslininkai pateikė skirtingus misijos pareiškimus.

· „Misija yra įmonės raison d'être klientų poreikių tenkinimo, konkurencinių pranašumų realizavimo, įmonės darbuotojų motyvavimo požiūriu“
· „Misija yra pagrindinis bendras organizacijos tikslas – aiškiai išreikšta jos egzistavimo priežastis. Tikslai yra skirti šiai misijai įvykdyti.“ (Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Headry).
· „Misija – tai filosofija ir tikslas, organizacijos egzistavimo prasmė“ (OS Vikhansky).

Organizacijos misija apibrėžiama organizacijos formavimosi etape ir retai keičiasi. Kaip tikrosios pasaulinio lygio įmonės misijos pavyzdį galime paminėti Matsushita misiją, kurią Konosuke Matsushita apibrėžė kaip kovą su skurdu visuomenėje ir jos gerovės gerinimą.