Существуют модели организаций закрытого и открытого типов. К модели закрытого типа относятся организации, выступающие как механистические конструкции, и организации, являющиеся коллективами, построенными на разделении труда. К модели открытого типа относятся организации со сложной иерархической структурой и организации, выступающие в качестве общественных организаций.

Для организаций закрытого типа характерна ориентация на управление внутренними факторами, и поэтому здесь используются преимущественно административные методы в рамках концепции управления производством (человек - "винтик в механизме"):

· В организациях механистического типа все возникающие проблемы решаются за счет интересов организации. Выделяют два типа подобных организаций - бюрократическая, где преобладает управление производством, и демократическая, где на первом месте стоит управление персоналом.
· В организациях, построенных на разделении труда, действует механизм поощрительных мероприятий и управления персоналом. Вертикальное разделение труда - права и обязанности, а также уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим за определенный результат труда. Горизонтальное разделение труда подразумевает координацию. Здесь фиксируются трудовые функции, подразумевающие объем компетенции (закрепление руководителя).

Организации открытого типа:

· Организации со сложной иерархической системой построены на принципах управления по целям. Подчинение в таких организациях осуществляется не только с точки зрения определенной зависимости одного элемента от другого, но и с точки зрения отношения к координации действий. Иерархия - вертикаль власти. Мы видим ее, как правило, трех уровневой - top-менеджмент, middle-менеджмент и low-менеджмент. Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги). В данной модели главным направлением менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды.
· В организациях, построенных по принципу общественных организаций, основными методами являются управление проектами и социопартнерство. Данная модель представляет предприятия как общественные объединения, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий проявляется в том, что они для производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых также удовлетворяются продукцией других предприятий. Цели предприятия трактуются с позиций удовлетворения запросов, связанных с ними групп. Подход означает принятие стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие. Это приводит к необходимости соблюдения баланса между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды. Главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации. Определение эффективности базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации.

Парадигма как система форм меняющейся конструкции применима к формам существования организаций следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости от форм управления ими.

Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рис. 14.4) расположены строго вертикально, а информация по ним поступает преимущественно сверху вниз, поэтому в данной модели борьба за информацию равносильна борьбе за власть.

Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руководителе. Модель хорошо работает, когда удается

Рис. 14.4.

построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть как можно полнее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т.д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды модель может разрушиться, как, например, разрушились предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.

Рассмотренная модель структуры характерна в целом для организаций, работающих в системе с плановой экономикой.

Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны скорее критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.

Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (рис. 14.5) предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы. В такой организации слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять ею.

Рис. 14.5.

Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соответствует типу личности БР. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.

Примером открытой модели управления может быть Британский парламент, в котором все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важна позиция партнерства и работа командой. В организациях подобного рода (графическая модель на рис. 14.6) в управленческой команде (гласно или негласно) расписываются роли членов команды: председатель, навигатор (определяющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист.

Задача председателя в работе такой команды - выслушать все точки зрения, на что тратится много времени. Председатель может выступать как модератор обсуждения (активно участвовать в процессе) или фасилитатор (организовывать процесс, облегчать участие каждого члена команды в выработке решений без своего активного участия).

Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности ТУ/ 7 . Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но, в то же время, склонны закрывать глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.

Организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически двигаются в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движению, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель организации приведена на рис. 14.7.

Руководитель подобной организации должен иметь черты харизматической личности. Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа «идея», соответствует типу личности N1. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.

В процессе жизненного цикла организация может соответствовать всем четырем рассмотренным парадигмам.

Анализируя причины «долгожительства» организаций, исследователи 1 пришли к выводу, что все эти компании похожи друг на друга и имеют четыре общие черты:

чувствительность к окружению (способность компании учиться и приспосабливаться);
сплоченность и идентичность (неотъемлемая способность компании создавать общность и собственную индивидуальность);
толерантность и децентрализацию (способность компании строить конструктивные отношения с другими единицами как внутри, так и вне ее и склонность к экспериментированию);
консервативность в вопросах финансирования как способность компании эффективно финансировать свои собственные рост и развитие путем сохранения части ресурсов, обеспечивающих гибкость.

Такие организации в первую очередь ориентированы на реализацию своего потенциала для продолжения и сохранение себя как «продолжающее жить сообщество» и лишь во вторую очередь - на капитализацию денег, вложенных в бизнес его собственниками.

Руководитель такой «живой» организации должен дать людям возможность расти внутри самой организации и ставить обязательства перед людьми выше заботы о капитале. В таких организациях уважение к новшествам ценится выше преданности утвержденной политике, непрерывное обучение - выше привычных методик, а сохранение сообщества организации - выше других задач.

Гнус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

Проводя аналогию с сообществами животных, ученые выделяют три условия, необходимые для обучения видов (в нашем случае - сообществ организации):

представители вида должны обладать способностью двигаться и использовать ее, нужно сбиваться в стаи и перемещаться, а не сидеть в одиночку на изолированных территориях;
некоторые представители вида должны обладать способностью создавать новые навыки и модели поведения;
внутри вида необходима возможность общения для передачи навыка от одного представителя всему сообществу.

Именно поэтому «живые» организации успешно существуют и адаптируются в мире, который они не в состоянии контролировать. Рассмотрим подробнее этапы организационного развития.

Организация — это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются максимизация прибыли , рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала . Для их достижения с максимальной эффективностью и при минимальных затратах ресурсов необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации должен быть ориентирован в первую очередь на оперативное управление , с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства. В соответствии с этим оценка эффективности функционирования организации производится по экономическому показателю, определяемому как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

«Закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Главное свойство «открытой» модели — совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех.

«Закрытые» модели организации

Наиболее известны следующие «закрытые» модели организации.

Механистическая модель организации (ее также называют моделью рациональной бюрократии) позволяет установить технико-экономические связи и зависимости различных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону. В то же время в ней недостаточно учитываются роль и значение человеческого фактора в эффективной работе организации, а в качестве базы используются такие положения школы научного менеджмента , которые критически оцениваются современной наукой и практикой. Это, например, приоритетная ориентация на крупные организации; завоевание позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста доходов ; широкое использование аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно использовать на практике; стремление к сохранению стабильности (консерватизм); всеобщий контроль и надзор за качеством и выполнением плановых заданий; представление о высших руководителях как о людях, которые «мудрее, чем рынок», и т.п.

Все это создает определенные трудности в использовании механистической модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность , оцениваемую только по экономическим результатам.

Организация как трудовой процесс. Методологической основой этого подхода к измерению и построению организационной системы явилось выделение блока «человек — труд» как первоосновы организации. В рамках этого блока процесс труда максимально размельчался на простейшие элементы с целью задать работнику наиболее оптимальный режим исполнения. Собственно трудовая деятельность принципиально отделялась от управления, которое становилось функцией другого лица.

Под именем тейлоризма эта модель широко известна. Главные ее особенности — полностью, детально «расписанное» поведение работника по рационализированной схеме, а также подход к самому работнику как своего рода «запасной части», годной лишь к определенному месту.

Это прежде всего все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы , торговые организации, общества потребителей, правительственные органы и др.

Кроме того, существует как бы второй ряд переменных внешней среды — социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Важнейшая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным.

Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений (социальных, экономических, политических и пр.), составляющих среду менеджмента. Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Под структурой предприятия понимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и (или) управленческих процессов. В соответствии с этим различают структуру производства и управления . В составе последней чаще всего имеются такие функциональные подсистемы, как маркетинг , управление нововведениями, производством, персоналом, финансами .

Культура организации — это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а следовательно, на процессы и результаты совместной работы.

Ресурсы любая организация получает из внешней среды в виде «входов». Помимо трудовых материальных и денежных в них нередко большое место занимают так называемые неосязаемые ресурсы, которые могут быть представлены, например, в виде особых знаний или умений, общественной поддержки программ и политики предприятия. Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах организаций, они также не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, поскольку организации в своей деятельности зависят от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования . Эта модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов. В центре внимания при оценке эффективности оказываются «входы» в систему, т.е. ресурсы, получаемые из окружающей среды. При этом не исключается ситуация, при которой поддержание непрерывного потока ресурсов в организации может приводить к ухудшению степени достижения ее целей.

Оценивая данную модель, необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение окружающей среды, она лишь определяет правила игры. Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности.

Общественная модель организации

Данная модель представляет предприятие как общественную организацию, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ. Взаимосвязь организаций заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли .

сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом.

Основу этой модели составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы довольно широкого круга партнеров. В качестве границы учета их интересов принимается превышение стоимости приобретаемых организацией услуг по сравнению с ее ресурсными затратами. Данный подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Это приводит к необходимости соблюдения продленного баланса между разными по значению целями: например, объем продаж, прибыль, доходы , интересы персонала и местных органов власти , защита окружающей среды и т.д. Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на его работу социальных норм и ценностей, культурных и моральных установок и внутри системы, и в отношениях с внешней средой. В связи с этим главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела организации лиц, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществе.

Определение эффективности в этих условиях базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации. Поэтому наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности работа организации оценивается и по таким направлениям, как политика увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу , соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом.

Другие модели организации

Политическая модель. Эта модель предложена М. Крозье. В ее основе — представление организации как мини-государства, когда классовая концепция устройства общества переносится на организацию. Центральный предмет исследования — взаимодействие личных и групповых интересов, которые различаются по иерархическим уровням. Основное противоречие в организации — различие интересов по линии «руководство — подчинение», но противоречия возникают и по горизонтали, между группами, находящимися на одном уровне в иерархии (между смежными подразделениями, между группами работников).

Политической модель базируется на представлении о том, что организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы коллег. Согласование интересов — важнейший инструмент развития организаций. Нарушение баланса интересов приводит к конфликтам и кризисам.

Институциональная модель. Модель разработана Д. Портом, Л. Зукером (80—90-е гг. XX в.). Основывается на той идее, что формы и поведение организаций определяются институциями (обычаями, традициями, социальными нормами), действующими в обществе и социальных общностях, в которых организации существуют и развиваются. Норт рассматривает организацию как совокупность исторически сложившихся традиций, обычаев , правил поведения (институций), выступающих регуляторами взаимодействия ее элементов и отношений со средой.

Институции — это набор правил, процедур, которые могут быть неформальными (нормы поведения, традиции, обычаи, разного рода социальные условности) и формальными (конституции , законы , нормы права , судебные прецеденты , административные акты). Неформальные институции образуют как бы подводную часть айсберга, они устанавливаются стихийно как побочный результат взаимодействия многих людей, преследующих собственные интересы. Формальные институции устанавливаются и поддерживаются сознательно, в основном силой государства . Институции выступают фундаментальными факторами функционирования экономических систем, определяющими «правила игры» во взаимоотношениях между людьми. Институциональные ограничения образуют правила пространства, в котором действуют субъекты — организации и граждане .

Организации — это политические органы и учреждения, экономические структуры (фирмы, профсоюзы), общественные и образовательные учреждения. Организации создаются для достижения определенных целей, в процессе движения к цели организации выступают главными агентами институциональных изменений. И если деятельность субъектов направлена на непродуктивные цели, значит, к этому их побуждают институциональные ограничения. Организации также структурируют взаимоотношения между людьми, но это уже не правила игры, а сами игроки, их стратегии.

Эволюционно-экологическая модель (модель естественного отбора). Авторы — М. Хэннон и Д. Фриман. Сформировалась в начале 1980-х гг. Возможности общества зависят от развития новых форм организаций. Если организационных форм много, среди них появляются лидеры, быстрее других приспосабливающиеся к изменениям. Развитие организаций во многом схоже с развитием биологического вида: приспособившиеся к изменениям выживают, не приспособившиеся — погибают. Поэтому современные организации должны находиться в состоянии постоянного изменения и инноваций . Изменения в обществе происходят за счет роста новых организационных форм. Эволюция организаций — не обязательно устойчивый процесс, периоды быстрых изменений сменяются периодами стабильности. Более крупные и богатые ресурсами организации более стабильны. Малые — более активны, изменчивы, но не устойчивы. Эффективность организации определяется ее способностью выжить.

Теория группировки (модель Томпсона). В данной концепции организация рассматривается как рациональный организм, стремящийся к осуществлению своих целей. Деятельность и поведение этого организма рациональны, т.е. направлены на достижение цели и характеризуются предсказуемостью. В то же время организация является открытой системой и функционирует в условиях неопределенности внешней среды, поэтому ее поведение обусловлено логикой несовершенной рациональности. Исходя из этих двух задач, организация выделяет часть своих подразделений на достижение целей, а другую часть — для противостояния внешней среды.

Существует три уровня организации: технологический (осуществление производственной деятельности), управленческий (управление технологическим уровнем) и институциональный (регулирование взаимодействие организации и окружающей среды).

Для достижения своих целей в условиях неопределенности внешней среды организация использует механизмы группировки действий в рамках специализированных подразделений, пересматривая свою организационную структуру для координации деятельности в существующих условиях. Таким образом, координация осуществляется путем проектирования и структуризации организации.

Ресурсная модель организации. Разработана в 1970-е гг. К. Вернерфельтом, в дальнейшем теория была развита Р. Румельтом и другими исследователями. В соответствии с этой моделью фирма — больше чем административная единица, она представляет собой совокупность производительных ресурсов, распределенных между различными пользователями с помощью административных и экономических решений. Это означает, что разнородные и малоподвижные ресурсы создают возможности для фирмы получить экономическую ренту из различных источников.

Данная модель включает следующие виды ресурсов:

информационные ресурсы (информация об организации и окружающей ее среде);
технические ресурсы (сырье, материалы, полуфабрикаты, оборудование, энергия и др.);
технологические ресурсы (методы и технологии преобразования сырья);
финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала , кредиты);
человеческие ресурсы (квалификационный, демографический состав персонала);
ресурсы организационной структуры (гибкость и скорость).

Ресурсная теория отдает приоритет анализу нематериальных ресурсов — таких, как человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал и знания. Данная теория призвана выявить связи и объяснить факторы конкурентных преимуществ, их динамику в категориях ресурсов фирмы. Именно различие в ресурсах, неравномерность их распределения является причиной конкурентного преимущества организаций. Наиболее компетентные фирмы отличаются от других способностью культивировать ресурсы, расширяя границы их обмена,

считая его началом момент изготовления (а не передачи), а концом — момент потребления (а не получения товара).

Кибернетическая модель организации. Разработчики — С. Бир, Д. Форрестер, С. Янг. Подход к рассмотрению организации с позиций классической кибернетики предполагает рассмотрение организации как кибернетической системы.

Кибернетическая система — это целеустремленная система, множество взаимосвязанных элементов которой способно воспринимать, запоминать, перерабатывать и обмениваться информацией. Такие системы обладают особыми системными свойствами, изучение которых и составляет задачу теории организации.

Для кибернетической системы обязательно наличие цели. Управление в такой системе осуществляется по принципу обратной связи. Обратная связь предусматривает сравнение промежуточных, текущих состояний (выходов) системы с основной целью для корректировки деятельности.

Кибернетическая система состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой. Подсистемы находятся в постоянном взаимодействии: управляющая подсистема передает команды управляемой подсистеме, которая, в свою очередь, посылает информацию о своем текущем состоянии (обратная связь). С точки зрения кибернетики, связь — это процесс обмена информацией, который регулирует поведение систем (управляет ими).

Значение такого подхода состоит в том, что кибернетика выявила неразрывную связь информации с процессами организации. Кибернетика определила механизм управления как стержень развития любой системы: благодаря управлению система в процессе своего развития ведет постоянную «антиэнтропийную» деятельность — создает организационный порядок из хаоса.

Выдающийся кибернетик Стаффорд Бир для рассмотрения организации предложил модель жизнеспособной системы, которая подробно рассмотрена в его книгах «Мозг фирмы» (1972), «Сердце предприятия » (1979) и «Системная диагностика организаций» (1985).

Модель жизнеспособной системы отражает поведение эффективной организации и устанавливает принципы, следуя которым организация оказывается «достойной выживания». К таким принципам Бир относит управляемость, обучаемость, а также способность к адаптации и развитию.

Организация рассматривается как система, состоящая из пяти подсистем (основных управленческих функций): осуществление операций, координация, контроль , интеллектуальное развитие и выработка политики. Операции являются основной формой деятельности организации, т.е. они отражают те действия организации, для которых она была создана. Модель выделяет основные операции организации, определяет связи между этими операциями и остальными четырьмя функциями управления, которые их обслуживают. Ключевым является вопрос о законах взаимосвязи, реализуемых в виде контуров управления и передачи информации.

В основе модели жизнеспособной системы лежит закон необходимого разнообразия У. Эшби, который требует, чтобы набор управленческих реакций был не менее богатым, чем набор возможных состояний внешней среды. Однако невозможно учесть все состояния внешней среды, и на помощь приходит свойство самоорганизации системы. В модели грамотно организованной фирмы предусмотрены механизмы, направленные на сужение разнообразия среды («аттентюаторы» — виды деятельности, предназначенные для снижения многообразия). Одновременно происходит расширение разнообразия управленческих возможностей и реакций («усилители» для увеличения, в случае необходимости, влияния тех или иных видов деятельности и «преобразователи» — для изменения формы представления информации, передаваемой, к примеру, от одной системы к другой).

В этой модели применяется закон о том, что все иные организации содержат сами себя. С. Вир называл это рекурсией. Система состоит из нескольких подразделений со своими руководителями, каждое из которых обслуживается управляющими функциями и рассматривается в качестве жизнеспособной системы. Каждой из подсистем организации и каждому подразделению должно быть предоставлено столько автономии, сколько это возможно без нарушения общей целостности.

Конфликтная модель. Данную модель разработал Р. Холл. Организация рассматривается как сложный и противоречивый объект исследования, имеющий множество противоречивых (конфликтующих) целей и действующий в условиях противоречивых установлений (институций). Холл понимал организацию как коллектив с относительно идентифицированными границами, нормативным порядком (уставом), ранжированием власти (иерархией), системами коммуникаций и координации членства (процедуры); этот коллектив существует на относительно постоянной основе в окружающей среде и занимается деятельностью, обычно связанной с набором целей. Цели и интересы членов организации противоречивы, столкновение организационных единиц, в основе которого лежит противоречие, возникающее в одной из институциональных сфер организации, можно назвать организационным конфликтом.

Иногда выделяют также конфликтно-игровую модель, в соответствии с которой организация рассматривается как механизм взаимодействия между различными группировками в рамках «организационной игры». Члены организации — это игроки, действующие по заданным, но постоянно меняющимся правилам. Игроки стремятся к достижению своих целей, вступают в коалиции, конфликтуют и договариваются между собой. Организация, построенная по такому принципу, характеризуется высоким уровнем неопределенности и значительной свободой участников.

Некоторые авторы выделяют также органическую модель организации (Т. Берне, Д. Сталкер) как антипод механистической и бюрократической моделям; проблемную модель организации (В. Франчук), в основе которой — положение, гласящее, что цели организации устанавливаются в зависимости от стоящих перед ней проблем, а не проблемы выявляются в зависимости от характера целей.

Анализ показывает: в действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Чаще всего в них наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим. Например, от модели закрытого типа с ориентацией на оптимальное использование ресурсов к модели, представляющей собой открытую систему, результаты деятельности которой определяются по системному эффекту. В таком случае организация оценивает эффективность по критериям, рекомендованным обеими моделями. В деятельности многих организаций (особенно крупных) можно отметить наличие элементов всех концепций, каждая из которых используется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов.

Согласно общей теории систем, организация обменивается с внешней средой информацией, энергией, веществом. В этом случае мы имеем дело с открытой системой. Если такого обмена не происходит, система закрыта. Для закрытых систем характерна тенденция к энтропии («иссяканию»), В качестве условно закрытой системы можно рассмотреть механический будильник в процессе его работы до окончания завода.

Однако, в отличие, например, от технических систем, социальные системы всегда открыты. Поэтому такое различение открытых и закрытых систем применительно к организациям теряет смысл.

В рамках теории организации различение закрытой и открытой системы означает следующее. Если характеристики входов и выходов - постоянные величины, то система закрытая. Применительно к организациям это значит, что у организации одни и те же поставщики сырья, покупатели выходного продукта и г.д. Такая ситуация имеет место, если внешняя среда стабильна: в этом случае изменения в организации не обусловлены изменениями внешней среды.

Если характеристики входов и выходов - переменные величины, то организация существует в режиме открытой системы. Модель организации как открытой системы предполагает, что организационные процессы не могут быть поняты без учета взаимодействия организации с внешней средой. Организация в этом контексте вынуждена адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы обеспечить свое выживание.

Данное различение схематично изображено на рис. 2.4.

Рис. 2.4.

До конца 1950-х - начала 1960-х гг. бизнес-организации в Западной Европе и США существовали в режиме закрытой системы, поскольку рынок был ненасыщенным, т.е. внешняя среда осознавалась как стабильная. С 1960-х гг. рынок стал насыщенным, ужесточилась конкуренция, что заставляло организацию каким-то образом адаптироваться к новой ситуации: снижать себестоимость продукции за счет использования новых источников ресурсов и оптимизации внутренних ресурсов; разрабатывать новые виды сырья или новые технологии; искать новые рынки сбыта и т.д. Кстати, все это стало толчком так называемой научно-технической революции 1980-х гг.

В СССР период условной стабильности внешней среды продлился вплоть до конца 1980-х гг. - до времени перехода к рыночной экономике, когда государство перестало решать для предприятий проблему, где найти сырье, кому сбыть продукцию и т.д.

Теоретические модели, разработанные до этого времени, трактуют организацию как закрытую систему (классическая школа, школа человеческих отношений).

С 1960-х гг. на Западе и со второй половины 1980-х гг. в СССР (а затем - в России) исследователи фиксируют невозможность адекватного понимания организационных процессов на базе модели закрытой системы. Однако критики системного подхода подчеркнули, что и модель организации как открытой системы не дает возможности понять, как функционирует и изменяется крупная бизнес-организация в динамичной внешней среде.

Это обусловлено тем, что выживание организации, существующей в динамичной среде, зависит от решения двух противоположных задач: с одной стороны, организация должна воспроизвести себя как целостность, что является основой для осуществления коллективной деятельности; с другой стороны, она вынуждена измениться, адаптируясь к изменившейся среде.

Для наиболее полного описания организации, существующей в такой ситуации, по мнению исследователей (П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Томпсон и др.), подходит модель организации как частично (или избирательно) открытой системы. Эта модель подчеркивает, что организация в каких-то частях структуры адаптируется к изменениям внешней среды и существует как открытая система, а в каких-то остается неизменной и существует в закрытом режиме.

По вертикали это проявляется в том, что стратегический уровень управления берет на себя функции взаимодействия с внешней средой и снижения ее неопределенности (модель организации как открытой системы). В то же время нижний управленческий (операционный) уровень существует в режиме закрытой системы, концентрируется на внутренних (собственно производственных) процессах и, в принципе, не должен реагировать на изменения и требования внешней среды (рис. 2.5).

На горизонтальном уровне речь идет о том, что существуют подразделения, которые реагируют на изменения внешней среды и берут на себя функции снижения ее неопределенности, - это прежде всего отделы продаж, маркетинга, PR. Но есть подразделения, которые не должны реагировать на изменения внешней среды, поскольку от них зависит текущая, каждодневная деятельность организации, - это прежде всего отдел производства. Что касается отдела разработок, то, с одной стороны, персонал этого подразделения должен быть в курсе всех новейших разработок, которые существуют во внешнем технологическом пространстве. С другой стороны, функционирование этого подразделения предполагает закрытый режим, поскольку от его работы зависят конкурентные преимущества организации в будущем (рис. 2.6).

Рис. 2.5.

Таким образом, если мы рассматриваем функционирование крупной организации в динамичной внешней среде, то его можно понять только на базе синтеза моделей закрытой и открытой систем.

Рис. 2.6.

Универсалистский и ситуационный подходы. Поскольку предметом организационной теории является структура организации, для исследователей всегда была актуальной проблема, как должна строиться эффективная организация. Вплоть до 1960-х гг. ответ на этот вопрос лежал в плоскости поиска универсальной идеальной структуры - структуры «на все времена». Такой подход к пониманию оптимальной структуры может быть назван «универсалистским» (или «нормативистским», поскольку ищется норма, эталон построения такой структуры).

Попытки найти универсальные способы построения эффективной организации характерны для классической школы. В качестве таких принципов могут быть названы принцип единоначалия, максимального делегирования полномочий, совмещения прав и ответственности и др., предложенный Файо- лем и его последователями (Урвиком и Гьюликом, Муни и Рейли), или принципы бюрократической организации Вебера. Эти принципы лежат в основе формирования высокоформализованной и централизованной структуры.

Универсалистская методология характерна и для школы человеческих отношений. Правда, здесь делается ставка на неформальную организацию как обеспечивающую эффективность организации при условии, что мастеру удастся обеспечить сотрудничество лидера с администрацией, удовлетворенность исполнителей и т.д. Для ранних этапов развития школы человеческих отношений характерны и требования отказа от излишней специализации и иерархии как якобы противоречащих природе организации.

Что касается школы социальных систем, то разработанные здесь модели также характеризуются универсализмом, но уже с элементами антинормативизма . Например, выживание и эффективность организации здесь связываются с набором (универсальных) функций, которые ей необходимо выполнить (у Т. Парсонса это уже упомянутый функциональный реквизит : адаптация, целедостижение, интеграция, латентность). Однако в рамках этой школы ряд исследователей (Г. Саймон, Ф. Селзник) жесткость контроля деятельности, степень централизации организационной структуры связывают с развитостью организационной культуры и характеристиками персонала (степенью идентификации работника с целями организации). Это дает основание утверждать, что здесь присутствуют элементы антинормативизма (отсутствие эталонных принципов построения эффективной структуры).

Критика системного подхода в 1960-е гг. закончилась формированием ситуационного подхода , который может быть охарактеризован как развитый антинормативизм. Основные положения ситуационного подхода были выражены в так называемом ситуационном манифесте Г. Шермана.

Важно запомнить

Ситуационный манифест Г. Шермана.

1. 11евозможио создание таких организационных структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любого времени, целей, ценностей, ситуации и других условий деятельности.
2. Нет хороших или плохих принципов управления, но необходимо определить условия, в которых те или иные принципы приводят к желаемому результату.
3. Прагматизм менеджера заключается не в отбрасывании теорий, а в адекватном их использовании .

На основе этих тезисов вводилось представление об управленческой ситуации.

Под управленческой ситуацией понимается набор факторов внутренней и внешней среды, которые обусловливают требования к оптимальной организационной структуре (см. подробнее: гл. 6-9).

Sherman II. It all depends: a pragmatic approach to organizations. Tuscalossa, AL: Universityof Alabama Press, 1966. Цит. по: Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 167-168.

К достоинствам рассмотренного подхода анализа проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но экспертные оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.

2.5. Задачи разработки стратегии

Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса: как решить имеющиеся проблемы организации и сделать стратегическое видение реальностью?

Выстраиванию стратегической пирамиды (см. рис. 2.5.1.) предшествует анализ многих факторов, влияющих на формирование стратегии. Многофакторность обуславливает многообразие проблем.

О О О О О О О

Примечание:

К - корпоративная стратегия (синергический эффект, перелив ресурсов, дифференциация , улучшение показателей);

Д - деловые стратегии (реагирование на изменения, разработка мероприятий, которые дают преимущества, объединение инициатив, решение актуальных стратегических проблем);

Ф - функциональные стратегии (план текущей деятельности подразделений, конкретизация деловой стратегии, увязка функциональных стратегий);

О - операционные стратегии (для выполнения стратегически важных оперативных задач).

Рис. 2.5.1. Стратегическая пирамида

Социальные факторы и нормы, ограничивающие стратегические действия организации, проявляются:

Рис. 3.4.1. Система целей

Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цель. Подобная «тень» цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленную от среды и взаимодействующую с ней как целое).

Рассуждая аналогичным образом и, исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на разных языках описания характеризующих рассматриваемую цель. Пример подобного описания (конфигуратора целей) приведен на рисунке 3.4.1.

Представленная система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, рассматривая ее в разных плоскостях (А, Б и В – см. графическую модель на рисунке 3.4.2.). Причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.

Таким образом, два последних рисунка иллюстрируют взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяют сделать следующие выводы:

Стратегия есть система достижения цели организации;

Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации;

Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано.

Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.

Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рисунок 3.4.3, из которого, в частности, следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Примечание: А, Б, В - плоскости размещения подсистем;

Цель системы;

Подцели, представленные на разных языках описания

Рис. 3.4.2. Графическая модель целевого конфигуратора

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - .СПб: Изд-во «Питер», 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер с анлг. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 272 с.

Срочность Социально-экономическая ориентация

Направленность целей

Пространство определения целей

Потребление ресурсов

Реализация товаров

Внутренняя

Переработка ресурсов

Управление отношениями

Рис. 3.4.3. Распределение факторов, влияющих на формирование целей

4. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996.

5. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации . – М.: Русская Деловая Литература, 1999. – 320 с.

6. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал с. Стратегический процесс / Пер с англ под ред. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.

7. Попов управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 344 с.

8. Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований / Под ред. , . - М.: Экономика, 1987.

9. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.

10. Стратегическое планирование /Под ред – М.: «ТАНДЕМ», 1998. – 440 с.

Контрольные вопросы

1. Чем характеризуется закрытая модель организации?

2. Поощряется ли инициатива в закрытой модели?

3. В чем сила и слабость закрытой модели организации?

4. Какой тип руководителя соответствует закрытой модели организации?

5. Чем характеризуется модель случайного управления организацией?

6. В чем сила и слабость модели случайного управления организацией?

7. Какой тип руководителя соответствует модели случайного управления организацией?

8. Чем характеризуется открытая модель организации?

9. В чем сила и слабость открытой модели организации?

10. Какой тип руководителя соответствует открытой модели организации?

11. Чем характеризуется модель типа «идея»?

12. В чем особенность модели типа «идея»?

13. Какой тип руководителя соответствует модели типа «идея»?

14. Прокомментируйте содержание модели жизненного цикла системы.

15. Расскажите об особенностях модели развития организации на I этапе?

16. Расскажите об особенностях модели развития организации на II этапе?

17. Расскажите об особенностях модели развития организации на III этапе?

18. Расскажите об особенностях модели развития организации на IV этапе?

19. В каком случае после стадии кризиса система разрашается?

20. В каком случае организация напоминает болото?

21. К чему приводит рост организации без развития?

22. Прокомментируйте модель состава целей организации (внутренне заданных, целей внешней среды и новых целей).

23. Когда благополучие клиентов зависит от организации?

24. Что понимают под системой достижения целей?

25. Какова структура целей организации?

26. Что такое конфигуратор целей организации?

27. Как понимать фразу: тень цели на среде?

28. Чем определяется направленность стратегии?

29. Каковы особенности системы целей программы развития организации?

30. Каковы основные процедуры разработки системы целей программы?

Тема 4. Стратегическое управление организацией

1. Соотношение оперативного и стратегического управления

2. Стратегическое планирование

3. Стратегическое управление

4. Типология стратегий

5. Стратегические модели

4.1. Соотношение оперативного и стратегического управления

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию , появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 70-х годов для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор МГУ, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Новизна подхода заключалась в том, что, если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то стратегическое управление обеспечивало развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Для сопоставления существенных отличий показателей организации при различных подходах к управлению нами составлена таблица 4.1.1, из которой помимо прочего следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного управления.

Безусловно, одного универсального подхода к принятию значительных решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет. Указанный план детализируется в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации.

Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в таблице 4.1.2, содержание которой составлено на основании анализа устоявшихся походов к стратегическому управлению.

Таблица 4.1.1

Сопоставление стратегического и оперативного управления

Наименование показателя	Оперативное управление	Стратегическое управление
1.Предназначение	Получение прибыли за счет производства продукции	Развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой
2.Концентрация внимания	Взгляд обращен во внутрь организации для поиска путей эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации для поиска новых возможностей
3.Фактор времени	Ориентация на ближайшую перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
4.Системообразующие факторы	Функции, техника и технологии	Люди и рыночные отношения
5.Управление персоналом	Взгляд на работников как на один из видов ресурсов	Работник как основная ценность организации
6.Оценка эффективности	Прибыльность	Изменения как реакция на изменение внешней среды

Таблица 4.1.2

Последовательность корпоративного планирования

Наименование стадии планирования	Наименование этапа
1.Определение целей	Формулирование видения и миссии Формулирование целей
2.Системный анализ ситуации	Анализ существующей стратегии Анализ окружающей среды Анализ внутренней ситуации
3.Разработка стратегии	Разработка концепции стратегии Выбор варианта стратегии Конкретизация выбранной стратегии
4.Проведение стратегических изменений	Разработка функциональных стратегий Разработка стратегических мероприятий Проведение изменений

4.2. Стратегическое планирование

Существует сильная взаимосвязь и взаимодействие между процессами стратегического управления (разработкой образа будущего, определением целей, формированием стратегии, осуществлением стратегических изменений и оценкой деятельности).

Почему не все попытки разработать стратегию являются успешными? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому в коллективной монографии. К таким этапам относятся: исследование внешней и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. То есть планирование как бы осуществляется для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.

Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Ханс Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.

Планирование (а в данном случае - стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности людей, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды). Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

Однако, разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и ряд других проблем, связанных со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента Клифф Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана».

Вышесказанное, возможно, является главной причиной срывов в реализации проектов и программ.

Шведские ученые Бенгт Карлоф и Свен Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна в основном лишь с точки зрения затрат. Более того – «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен».

Кроме того, текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и изменениям корпоративной культуры организации в целом.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Кроме того, изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не поспевают в силу нехватки квалификации и времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию.

Само понятие стратегии заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов. Поэтому чаще всего под стратегией понимают «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий,…нет единой программы достижения желаемых результатов».

4.3. Стратегическое управление

Стратегическое же управление заключается в умении моделировать ситуацию; в способности выявлять необходимость изменений; в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя их сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления.

Например, так определяет стратегическое управление. «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Патриарх стратегического управления Игорь Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает голландец Ханс Виссема. В его понимании - это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности . Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании».

Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов .

Причем, важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Об этом с некоторой долей иронии американские специалисты в области стратегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие – создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Вместе с тем существуют и другие два подхода. В первом случае специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому разработка стратегии сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.