Méthode de structuration des objectifs. Les principaux problèmes d'application de la méthode de structuration

Présentation 4
1. Méthode de structuration 7

1.1. Structures hiérarchiques et arbre d'objectifs 7
1.2. Arborescence décisionnelle 9

2. Problèmes de construction d'un arbre 12

2.1. Les notions de "décomposition" et de "critères de décomposition" 12
2.2. Règles de structuration et variantes d'arbre 13
2.3. Niveau de structuration lors de la construction d'un arbre 16
2.4. Construire un arbre 18
2.5. Niveau de détail de l'arbre 22

Conclusion 26
Références 27
Conditions 29

introduction

La description de la relation entre les objectifs et les moyens peut être reflétée dans un schéma spécial (graphique) appelé "arbre des objectifs", qui a été proposé en 1957 par un groupe de scientifiques américains, puis a été utilisé avec succès dans un certain nombre de grands projets militaires. et des programmes industriels aux États-Unis, et est désormais un outil quotidien de presque tous les managers modernes. Pour une préparation réussie des solutions, il est particulièrement important que cette méthode vous permette de diviser un problème complexe et insoluble en un ensemble de problèmes relativement simples, pour la solution desquels il existe des techniques et des méthodes éprouvées. En effet, contrairement à de nombreux autres domaines d'activité, la gestion est associée à la solution de tels problèmes, qui sont causés par un grand nombre de facteurs et de conditions divers, qui ne sont pas toujours exprimés quantitativement. Tout cela rend chaque tâche résolue dans le domaine de la gestion unique à sa manière, sans solution toute faite. La division cohérente du problème à résoudre en sous-problèmes particuliers est une étape importante dans l'analyse du système. Le partitionnement doit se poursuivre jusqu'à ce que la division en sous-problèmes habituels, évidents, résolus par des méthodes éprouvées, soit effectuée. C'est cet aspect de l'analyse du système qui est d'une grande importance pratique pour la prise de décisions managériales.

Après tout, il ne suffit absolument pas, sur la base d'objectifs communs, de déterminer correctement les tâches auxquelles sont confrontés les organes de direction d'une organisation particulière à un certain stade. Il y a toujours des difficultés importantes dans la transition vers des formes pratiques et des méthodes de leur solution. Si un écart est autorisé entre les fins et les moyens, l'organisation ne sera pas en mesure de résoudre les tâches. Ainsi, l'incapacité à utiliser des techniques par lesquelles les objectifs et les moyens sont liés en un seul tout conduit à l'incapacité des managers à réaliser leur mission - à atteindre les objectifs.

La méthode d'analyse du système visant à assurer l'unité de l'objectif choisi et des moyens d'y parvenir est la construction d'un "arbre d'objectifs". Elle débute par une démarche structurante, divisant l'objectif principal en éléments constitutifs, appelés sous-objectifs, dont chacun est un moyen, une direction ou une étape pour y parvenir. Ensuite, chacun des sous-objectifs est considéré à son tour comme un objectif et est divisé en composants. Chacun des éléments résultants doit également être considéré comme un objectif et décomposé en ses éléments constitutifs. Si tous ces éléments sont présentés graphiquement, nous obtenons alors le soi-disant "arbre des objectifs", tourné "couronne" vers le bas. Dans ce cas, l'objectif principal est au niveau supérieur. Le processus de partitionnement doit être effectué jusqu'à ce que le niveau le plus bas de "l'arbre" contienne des moyens dont la mise en œuvre ne pose pas de difficultés et de doutes fondamentaux.

Cette méthode est d'une simplicité apparente, ce qui peut amener à vouloir l'utiliser sans en maîtriser profondément tous les aspects et fonctionnalités, sans l'adapter à l'évolution des décisions de gestion, en tenant compte de leurs spécificités. En pratique, le processus de structuration est très difficile à mettre en œuvre, il demande une rigueur de réflexion particulière, car dans les systèmes réels il existe de nombreuses relations informelles, des interactions complexes difficiles à isoler et à prendre en compte.

L'avantage essentiel de cette méthode réside dans l'unité organique de l'analyse et de la synthèse. L'expérience montre que les organisations utilisent souvent principalement l'analyse au sens étroit du terme, la division des tâches, les situations problématiques en éléments constitutifs. La situation est bien pire avec la synthèse, qui demande une pensée dialectique, une certaine culture philosophique. En même temps, le management requiert une approche synthétique, systématique, puisque le management est une activité qui vise avant tout à fédérer, à synthétiser les intérêts des personnes. L'application de la méthode "arbre d'objectifs" sert à relier le travail analytique et synthétique dans le processus de création d'une décision de gestion. Le processus même de division de l'objectif général en sous-objectifs sert de moyen de les combiner, car non seulement les composants individuels sont révélés, mais également la relation entre eux, le lien avec l'objectif principal. Ainsi, la structuration s'effectue simultanément à l'intégration.

Bien que l'arbre des objectifs ne reflète en aucun cas complètement les structures des systèmes et ne puisse remplacer l'ensemble des procédures d'analyse du système, il aide en même temps à exprimer visuellement l'approche «cible» de l'organisation d'une entreprise moderne, qui est particulièrement important dans un environnement dynamique, affectant constamment les objectifs de l'entreprise.

1 Méthode de structuration

1.1. Structures hiérarchiques et arbre d'objectifs

L'idée de la méthode de l'arbre d'objectifs a été proposée pour la première fois par W. Chermen en relation avec les problèmes de prise de décision dans l'industrie.

Le terme "arbre" implique l'utilisation d'une structure hiérarchique (d'où le nom de "méthode de structuration"), obtenue en divisant l'objectif général en sous-objectifs, et ceux-ci, à leur tour, en composants plus détaillés, qui peuvent être appelés sous-objectifs de niveaux inférieurs soit, à partir d'un certain niveau, - des fonctions. En règle générale, le terme «arbre cible» est utilisé pour les structures hiérarchiques qui ont des relations strictement arborescentes, mais la méthode elle-même est parfois utilisée dans le cas de hiérarchies «faibles». Par conséquent, récemment, le terme «graphe prédictif» proposé par V.M. Glushkov, qui peut être représenté à la fois sous la forme d'une structure hiérarchique arborescente et sous la forme d'une structure avec des connexions «faibles», est devenu de plus en plus répandu.

Lors de l'utilisation de la méthode de l'arbre d'objectifs comme outil de décision, le terme «arbre de décision» est souvent introduit. Lorsqu'ils utilisent « l'arbre » pour identifier et clarifier les fonctions de gestion, ils parlent d'un « arbre d'objectifs et de fonctions ». Lors de la structuration des sujets d'un organisme de recherche, il est plus pratique d'utiliser le terme "arbre à problèmes" et lors de l'élaboration de prévisions - le terme "arbre de direction de développement (ou prévision de développement)" ou le terme "graphe prédictif" mentionné ci-dessus.

La méthode de l'arbre d'objectifs se concentre sur l'obtention d'une structure complète et relativement stable d'objectifs, de problèmes de direction, c'est-à-dire une telle structure qui a peu changé sur une période de temps avec les changements inévitables qui se produisent dans tout système en développement. Pour y parvenir, lors de la construction de variantes de la structure, il convient de prendre en compte les modèles de formation des objectifs et d'utiliser les principes et les méthodes de formation des structures hiérarchiques des objectifs et des fonctions.

Pour appliquer avec succès cette méthode, trois principaux types de données d'entrée sont nécessaires :

1. des buts, des objectifs, des systèmes et leurs composants clairement définis à tous les niveaux ;

2. des critères interdépendants pour mesurer l'importance relative des constituants à chaque niveau ;

3. estimations numériques de la signification selon les critères de chaque niveau.

Il convient de noter que la relation des tâches dans l'arbre des objectifs est établie indépendamment de la probabilité des résultats intermédiaires et des solutions possibles ; cela ne tient pas compte du fait que l'exclusion ou l'ajout de plusieurs liaisons intermédiaires a un impact sur le programme de travail dans son ensemble.

Une autre difficulté sérieuse est liée à la nécessité d'une évaluation numérique et d'une synthèse des diverses caractéristiques techniques, temporelles et de coût des alternatives, ce qui est mal fourni lorsque l'on utilise le principe de l'arbre d'objectifs.

Pour éliminer certaines de ces difficultés de sélection, le principe d'un arbre arborescent, orienté non pas vers les buts, mais vers le processus, peut être utilisé. L'orientation vers le processus fournit une analyse de la dynamique des étapes successives du programme dans le temps, en tenant compte des résultats probabilistes de chacune des étapes.

Cependant, dans la pratique, une partie importante des travaux est qualitativement nouvelle et insuffisamment définie en termes de mise en œuvre technique des coûts et des délais. Dans tous les cas, une situation logique complexe se présente lorsque chaque œuvre est une variable aléatoire, et l'occurrence de chacun des événements de réseau attendus dépend de la probabilité des événements précédents et de conditions externes.

L'analyse de telles situations peut être effectuée à l'aide d'arbres de décision, qui fournissent une modélisation des situations complexes qui surviennent lors du choix des orientations de la recherche scientifique, des options de développement et des investissements en capital. L'arbre de décision comprend des options d'actions, ainsi que des événements possibles et des résultats d'actions qui sont influencés par le hasard et des facteurs indépendants de notre volonté. Naturellement, les résultats des différentes options de décision sont basés sur les informations dont nous disposons au moment de la décision. Malgré le fait que certains de ces événements ne se réaliseront pas, lors du choix, il est nécessaire d'estimer la probabilité de leur occurrence.

Ces scores peuvent être additionnés, ce qui permet de calculer la probabilité conditionnelle de chacun des résultats possibles. Ces résultats dans l'analyse du problème peuvent être exprimés comme le coût prévu de chacune des activités ou des résultats possibles du travail.

De plus, en utilisant un tel arbre dans une chaîne de décision complexe, vous pouvez prendre en compte le facteur temps et les coûts en analysant l'arbre, en commençant par la dernière des décisions dans le sens inverse du temps, jusqu'à la décision d'origine et en évaluant la l'importance relative de chaque nœud de l'arbre comme la différence entre les coûts attendus pour la réalisation et les résultats attendus.

1.2. Arborescence décisionnelle

Les branches d'arborescence sont des arcs (travaux) d'un réseau avec deux ou plusieurs nœuds finaux (événements). Les nœuds sont des états dans lesquels la possibilité de choix se présente, à la fois en raison de l'action du décideur et en raison de l'influence de facteurs externes incontrôlables («nature»). Dans les diagrammes d'arbre de décision, les carrés désignent les nœuds où le choix est fait par le décideur, et les cercles désignent les nœuds où le choix dépend de l'influence des conditions externes.

La séquence de la procédure de sélection des alternatives les plus préférées à l'aide d'un arbre de décision peut être représentée par les étapes principales suivantes :

1. l'analyse du problème, c'est-à-dire l'établissement des solutions possibles qui peuvent être prises, et les facteurs qui peuvent influencer les résultats des décisions ;

2. estimation de la probabilité de chacun des événements du réseau et calcul de la probabilité totale de chaque résultat ;

3. répartition des coûts par types de travaux et évaluation du coût du « retard » ;

4. Réévaluation cohérente des événements, en tenant compte des résultats préliminaires.

Un exemple de structure d'arbre de décision :

En portant

Résultats

Résultats de recherche d'utilisation

Ne peut pas utiliser

Occurrence P5=0,2

Problèmes

P6=0.8 conception spéciale

conduite Р1=0.4

recherche

problème

p6=0.6 ne se produit pas

Remplacement de l'unité

occurrence

Problèmes

Р3=0.5 spécial

Développement

Le problème ne se produit pas

1,2,3,4,5 - résultats possibles

1 - problème résolu, légers retards et dépassements,

2 - problème résolu, surcoûts et délais,

3.5 - le projet est terminé,

4 - problème résolu, gros dépassements de coûts et retards, projet terminé.

Après avoir établi les probabilités des étapes sur chacun des chemins de résolution du problème, il est possible de calculer les probabilités conditionnelles de la mise en œuvre de chacun des résultats possibles.

Ainsi, la probabilité conditionnelle du résultat un sera égale à Р1*Р5=0,4*0,2=0,08, la probabilité du résultat 2 - Р1*Р6=0,4*0,8=0,32 et la probabilité du résultat 3 - 0,6. la probabilité totale de l'alternative associée au travail de recherche est de 0,08+0,32+0,6=1,0. de même, la probabilité totale de l'alternative associée au remplacement d'une des unités par une plus parfaite est également égale à un P3+P4=0,5+0,5=1,0

De plus, en utilisant l'arbre, on peut noter que la réalisation de recherches réduirait la probabilité de retards associés à des coûts supplémentaires en fonds et en temps de 0,5 à 0,32.

Dans les cas où le profit attendu peut être estimé, tous les coûts et revenus (ou pertes) sont actualisés et multipliés par la probabilité de succès de la branche alternative de l'arbre de décision, ce qui vous permet de définir le "coût" attendu de la solution alternative .

2. Problèmes de construction d'un arbre

1.3. Les notions de "décomposition" et de "critères de décomposition"

La décomposition est la décomposition d'un objet en ses composants. Le critère de décomposition est une caractéristique à partir de laquelle la partition est effectuée.

Considérons ces concepts sur l'exemple de la structuration des sphères. Il y a une situation initiale : il y a des boules de deux couleurs - blanche et noire, et ces boules sont faites de matériaux différents - bois et fer. La tâche est donnée : structurer les balles et construire leur arbre hiérarchique. Il existe trois approches pour résoudre ce problème.

La première approche - vous pouvez diviser toutes les boules en blanc, noir, bois, fer et construire un arbre de boules illustré à la fig. une.

Riz. 1. La première version de l'arbre de boules.

Dans la deuxième approche, les balles sont d'abord divisées par couleur en blanc et noir, puis divisées par matériau en bois et fer.

Une troisième approche est également possible. Les balles sont d'abord divisées par matériau, puis par couleur. Dans ces cas, le matériau et la couleur sont les critères de décomposition (Fig. 2.).

Riz. 2. Les deuxième et troisième versions de l'arbre de boules.

Il s'avère que la première approche pour construire un arbre de balles est incorrecte, car les éléments qu'il contient se croisent - chaque balle appartient à deux éléments de l'arbre en même temps. Ceci est dû au fait que dans cette approche, lors de la structuration des boules, deux critères de décomposition ont été appliqués simultanément. Les deuxième et troisième approches sont correctes, car les critères de décomposition y ont été appliqués de manière séquentielle et la différence entre elles est due à la différence dans la séquence de leur application.

1.4. Règles de structuration et options d'arborescence

Deux règles importantes à appliquer lors de la structuration.

Règle 1. Un seul critère de décomposition doit être appliqué à un niveau.

Règle 2. Pour un système, vous pouvez construire plusieurs variantes "d'arbres" en fonction de la séquence différente d'application des critères de décomposition possibles. En même temps, des critères de décomposition plus significatifs devraient être utilisés au niveau supérieur. La notion de "classificateur" est par nature synonyme de la notion d'"arbre". La description des domaines d'activité de l'entreprise se termine par la construction de leur arbre hiérarchique ou classificateur (Fig. 3).

Riz. 3. Arbre hiérarchique / classificateur des métiers

Examinons comment les concepts de "décomposition" et de "critère de décomposition" sont utilisés lors de l'élaboration d'une liste de domaines d'activité. Par exemple, pour la société Evrika, active dans le commerce du thé, de l'habillement et du meuble, une arborescence de métiers composée d'éléments : commerce du thé, commerce de l'habillement, commerce du meuble, a été construite en utilisant le critère de décomposition - produit (Fig. 4).

Riz. 4. Arborescence hiérarchique des métiers de l'entreprise.

Description des secteurs d'activité en plusieurs sections.

Prenons l'exemple d'une entreprise engagée dans la production et la vente de vêtements et de chaussures. Lors de la conception de ses activités, l'entreprise a formulé deux objets importants par rapport auxquels l'entreprise doit être construite : le produit et le marché/client. Pour les divisions de vente, le "marché" était un objet essentiel, puisque chacune d'elles nécessitait sa propre technologie et ses spécificités de travail. À leur tour, les départements de production considéraient le «produit» comme un objet important, car la production lui était étroitement liée sur le plan technologique.

Pour cette entreprise, deux variantes de l'arborescence des métiers ont été construites.

Riz. 5. Description des secteurs d'activité en plusieurs sections pour une entreprise qui produit des vêtements et des chaussures et les vend sur divers marchés.

La première arborescence métier a été construite en utilisant le critère de décomposition - produit, et avait la forme suivante :

Confection et vente de vêtements,

Fabrication et vente de chaussures,

Dessiner sur des vêtements.

Lors de la construction du deuxième arbre, le critère du marché a été utilisé et il se composait des éléments suivants :

Fabrication et vente de produits aux clients ordinaires,

Fabrication et vente de produits aux clients VIP,

Fabrication et vente de produits aux revendeurs.

1.5. Niveau de structuration lors de la construction d'un arbre

Lors de la construction d'un arbre d'orientations commerciales, la question se pose de savoir à quel niveau vous devez descendre lors de sa décomposition. Cette question est particulièrement pertinente pour les entreprises proposant une large gamme de produits.

Dans ce cas, il existe une règle simple. Il est nécessaire d'omettre lors du découpage de l'arbre des métiers tant que les métiers retenus restent technologiquement indiscernables.

Pour chaque domaine d'activité, il existe une technologie pour leur mise en œuvre : une séquence de flux de travail, de responsabilité, d'informations et de matières ou un processus métier pour leur mise en œuvre. Les métiers sont technologiquement distincts si les processus métiers qui les mettent en œuvre ont des technologies différentes.

Prenons l'exemple d'une entreprise engagée dans la fabrication et la vente de produits audio-vidéo et d'équipements commerciaux. L'arborescence métier d'une entreprise se compose des éléments suivants :

Commerce de détail de produits audio-vidéo;

VHS - cassettes vidéo,

CD - disques compacts pour lecteurs de CD,

CD-ROM - disques compacts pour ordinateurs,

DVD - disques compacts au format DVD,

MC - audio - cassettes,

Production et vente de produits audio;

CD - disques compacts pour lecteurs de CD;

MC - audio - cassettes.

Fabrication et vente d'équipements commerciaux.

Équipement commercial 1,

Équipement commercial 2, etc.

Lors de la construction de cet arbre au niveau supérieur, le critère de décomposition a été appliqué - le produit. Lorsqu'une décomposition plus poussée du produit a été effectuée, il s'est avéré que les produits isolés au deuxième niveau sont technologiquement les mêmes.

Riz. 6. Arbre des secteurs d'activité d'une entreprise spécialisée dans la production et la vente de produits audio-vidéo et d'équipements commerciaux

Dans ce cas, lors de la vente au détail de produits audio-vidéo, l'entrepôt a expédié et le vendeur a vendu tous les produits en utilisant une seule technologie. La technologie de livraison des différents produits d'un fournisseur à un entrepôt et d'un entrepôt à des points de vente était également la même, et seul le premier niveau de l'arborescence s'est avéré suffisant pour construire une arborescence métier.

1.6. Construire un arbre

Lors de la construction d'un arbre de travail, il est conseillé d'introduire et d'utiliser les concepts de travail "parent" et "enfant". Ces notions sont relatives et sont définies comme suit. Un travail décomposé en travaux de niveau inférieur est appelé le travail parent des travaux qui le composent. A leur tour, les œuvres issues de la décomposition sont enfants par rapport à l'œuvre qu'elles constituent (fig. 7).

Riz. 7. Arbre de travail

Lors de la construction d'un arbre de travail, les règles suivantes doivent être respectées :

Les emplois de niveau inférieur sont un moyen d'accéder à des emplois de niveau supérieur.

Chaque job parent peut être composé de plusieurs jobs fils dont l'exécution assure automatiquement l'exécution du job parent.

Chaque travail enfant ne peut avoir qu'un seul travail parent.

La décomposition du travail parental en travail enfantin s'effectue selon un critère, qui peut être :

Résultats de performance - produits, marchés, processus,

Ressources et activités fonctionnelles associées,

Éléments de la structure organisationnelle.

Temps, cycles, périodes, etc.

À un certain niveau, les travaux enfants qui décomposent le parent doivent être équivalents. Le critère d'équivalence peut être : le volume, le temps, la complexité du travail, etc.

Lors de la construction d'une structure hiérarchique du travail à différents niveaux, différents critères de décomposition peuvent et doivent être appliqués.

La séquence des critères de décomposition du travail doit être choisie de manière à ce que le plus grand nombre possible de dépendances et d'interactions entre les travaux se trouvent aux niveaux les plus bas de l'arborescence des travaux. Aux niveaux supérieurs, le travail doit être autonome.

La décomposition des ouvrages est terminée lorsque les ouvrages du niveau inférieur satisfont aux conditions suivantes :

le travail est clair et compréhensible pour les employés de l'entreprise - ils sont élémentaires,

comprendre le résultat final du travail et comment y parvenir,

les caractéristiques temporelles et la responsabilité de l'exécution du travail peuvent être déterminées sans ambiguïté jusqu'à l'employé.

Prenons un exemple de construction d'un arbre des principaux processus métier en utilisant l'exemple de la société Evrika. La première version de l'arborescence des processus métier comprend les éléments suivants :

Acheter. Achat de thé; Achat de vêtements; Achat de mobilier.

Espace de rangement. Stockage du thé ; Stockage de vêtements ; Rangement des meubles.

Vente. Vente de thé; Vente de vêtements ; Vente de meubles.

Lors de la construction de cette version de l'arbre des principaux processus métier, au premier niveau de l'arbre, le critère de décomposition a été appliqué - la fonction ", et au deuxième niveau - le produit (Fig. 9).

Riz. 9. La première version de l'arborescence des principaux processus métiers de la société Evrika.

Il s'avère que la construction d'un arbre de processus métier n'est pas une tâche sans ambiguïté et a plusieurs solutions. Pour une même entreprise, vous pouvez construire plusieurs variantes de ces arbres. La deuxième version de l'arbre des principaux processus métier de la société "Evrika" est obtenue en modifiant la séquence d'application des critères de décomposition - fonction et produit.

Le niveau inférieur de la première variante et le niveau supérieur de la deuxième variante de l'arborescence des processus métier Evrika sont un reflet miroir de l'arborescence métier (Fig. 10).

Riz. 10. La deuxième version de l'arborescence des principaux processus métier de la société Evrika.

Quelle option est la meilleure ? La pratique de description et d'optimisation des activités des entreprises a montré l'intérêt d'utiliser la deuxième option, et elle est recommandée. Cela est dû au fait qu'avec la décomposition des produits au niveau supérieur, les activités de l'entreprise peuvent être divisées en un certain nombre de blocs fonctionnels indépendants qui produisent des résultats précieux. Cette approche est également cohérente avec l'un des principes de gestion efficace, selon lequel tout objet ou tâche de gestion complexe doit être divisé en plusieurs objets simples et indépendants.

1.7. Niveau de détail de l'arborescence

Lors de la création d'une arborescence de processus métier, vous devez choisir un niveau de détail auquel le nombre de processus métier sélectionnés ne dépassera pas 20. Pour les grandes entreprises complexes, cette norme est doublée et égale 40. Après la création d'une arborescence de processus métier, chaque processus métier est détaillé dans les travaux dont il se compose. Cette étape s'appelle la description des processus métier.

Lors de la description d'un processus métier, la question se pose de savoir à quel niveau il faut décomposer ou diviser le processus métier. Un fait intéressant est qu'il est possible de détailler et de décrire un processus métier à l'infini. Cela est dû au fait que toute opération, par exemple "Préparer un document", peut toujours être décomposée en étapes plus simples : "Allumer l'ordinateur", "Démarrer un éditeur de texte", etc. Par conséquent, si vous ne formulez pas de critères pour déterminer le degré et la profondeur de la description, le travail de description des processus métier risque de ne jamais s'arrêter. Dans le même temps, il existe les estimations suivantes - afin de décrire en détail toutes les activités de l'organisation et de maintenir rapidement la description développée à jour, puis pour trois employés travaillant dans l'organisation, un spécialiste de la modélisation des processus métier sera nécessaire.

Quand faut-il s'arrêter pour décrire un processus métier ? Quels sont les critères ? Pour répondre à cette question, un concept tel que le but de décrire les processus métier est introduit. Avant de décrire un processus métier, il est nécessaire de formuler clairement l'objectif de sa description : pourquoi vous devez décrire le processus et ce que vous devez obtenir de la description du processus en tant que sortie.

Vous pouvez vous fixer comme objectif de réduire les coûts du processus, vous pouvez prévoir de réduire le temps ou d'améliorer la qualité du processus métier, etc. L'objectif formulé donne un critère de profondeur et de degré de description du processus métier, selon lequel la description doit être effectuée jusqu'à ce que l'objectif formulé, qui doit être mesurable, soit atteint.

En conséquence, la profondeur de la description du processus métier dépend de l'objectif et est individuelle dans chaque cas. Néanmoins, dans les projets sur la description et l'optimisation des processus métier, il a été possible de généraliser les objectifs standard et de trouver des critères standard pour déterminer la profondeur de la description des processus métier. Dans le cas général, le processus doit être décomposé jusqu'à ce que la responsabilité soit délimitée entre des employés spécifiques de l'organisation. Lorsque ce niveau est atteint, vous devez vous arrêter. Comme l'a montré la pratique, les principaux problèmes dans les activités de l'organisation se situent aux jonctions entre les divisions structurelles et les employés. Parallèlement, l'une des principales méthodes d'optimisation des activités est la formalisation de la répartition des responsabilités entre les services et les employés, ainsi que la formalisation des résultats transférés d'un employé ou d'un service de l'entreprise à un autre. Pour économiser des ressources, réduire le temps et augmenter le succès d'un projet d'optimisation, il est nécessaire d'avoir une idée claire du volume et de l'intensité de travail du travail de description des processus métier. Ce travail est assez routinier et peut prendre plusieurs mois pour une organisation moyenne. Vous devez savoir que lorsque vous détaillez un processus métier, la quantité de travail sur sa description augmente considérablement lorsque vous passez à des niveaux inférieurs. Sur la fig. 11 montre l'arbre de travail du processus métier. Selon le critère décrit ci-dessus, seul le travail 3.1.1 doit être détaillé afin de compléter sa description puisque deux postes en sont responsables.

Riz. 11. Arbre de travail des processus métier

La pratique a montré que lors de la division des activités d'une entreprise en un nombre d'opérations supérieur à mille, le travail de description des processus métier devient très difficile, et ici il est nécessaire de s'arrêter et de se souvenir de la loi de Pareto de 20 à 80. Dans la plupart des cas, un tel une profondeur de détail est suffisante.

Considérons le cas où chaque travail du processus métier est divisé en quatre parties. Si vous descendez au troisième niveau, vous obtenez un total de vingt et une œuvres. Si vous descendez six niveaux, le nombre total d'œuvres avoisinera le millier et demi.

Si nous divisons chaque travail du processus métier en six parties, alors quarante-trois travaux seront obtenus au troisième niveau et environ dix mille au sixième (tableau 1).

Tableau 1

Relation entre la décomposition et le nombre total d'œuvres

Niveau de l'arborescence	Nombre total de travaux dans l'arborescence
	Décomposition en 4 œuvres	Décomposition en 6 œuvres

Il y a deux choses à garder à l'esprit lors de la structuration et de la construction d'un arbre.

Tout d'abord, vous devez contrôler soigneusement les niveaux de description et essayer de vous assurer que le nombre total d'opérations ne dépasse pas mille.

Deuxièmement, sans support logiciel, il est difficile de mettre en œuvre ce travail rapidement, à moindre coût et avec une qualité élevée, et dans la plupart des cas, c'est tout simplement impossible.

Conclusion

L'objectif principal de l'étude de la structuration des systèmes est de déterminer l'adéquation et l'efficacité (en d'autres termes, l'efficacité), qui est déterminée par la contribution de la structure à la mise en œuvre de la fonction du système dans son ensemble, ainsi que par sa buts.

L'arbre de décision est un outil assez prometteur pour analyser la structure des décisions associées au choix du plan d'action préféré. L'avantage de cette approche est la possibilité de combiner des méthodes analytiques avec des évaluations d'experts et une description logique de la structure des résultats de décision possibles.

La principale difficulté dans l'utilisation de la méthode est d'assurer la fiabilité des estimations de la probabilité de succès des activités et des événements prometteurs, ainsi que des estimations, des résultats attendus et des coûts. Les estimations peuvent être affinées à l'aide d'une analyse de sensibilité, en faisant varier les valeurs des probabilités de succès à différentes étapes de la réalisation de l'objectif et en analysant l'évolution des résultats finaux. Un problème insuffisamment résolu ici est la dépendance de la probabilité de succès sur les coûts à chaque étape.

L'utilisation d'un arbre de décision suppose que chacun des résultats possibles a une valeur qui ne change pas dans le temps. Un développement ultérieur de cette méthode en vue d'une analyse plus fiable des solutions peut s'appuyer sur l'utilisation de la théorie des jeux et de méthodes de modélisation permettant d'affiner les estimations a priori.

La décomposition des objectifs de gestion est soumise à des règles générales, mais reste en grande partie un art qui demande beaucoup d'expérience. Par conséquent, il est recommandé de développer un "arbre d'objectifs" par des méthodes expertes.

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termes

Paiement anticipé - une somme d'argent ou un autre bien transféré par l'acheteur au fournisseur en raison de paiements futurs pour des biens ou des services.

Agent - une personne qui effectue des opérations pour le compte d'une autre personne à ses frais et pour son compte, sans être son employé.

Agent fiscal - personnes chargées du calcul, de la retenue à la source du contribuable et du transfert des impôts au budget. Par exemple, les entreprises retiennent l'impôt sur le revenu des employés.

Avocat - un avocat qui fournit une assistance juridique professionnelle en conseillant et en défendant l'accusé devant le tribunal.

Un acte juridique réglementaire est un document officiel contenant une certaine règle de droit. Les principaux types d'actes juridiques réglementaires sont les lois et règlements (décrets, résolutions, instructions, etc.)

Actifs - un ensemble de droits de propriété et de non-propriété appartenant à une personne physique ou morale, incl. bâtiments, voitures, titres, dépôts bancaires, espèces, etc.

Banque - une institution financière engagée dans la collecte de dépôts, l'octroi de prêts, les services de règlement pour les personnes morales et les particuliers, les opérations de change, etc.

Le troc est un échange direct non monétaire de biens ou de services.

Bourse - un marché de gros institutionnalisé fonctionnant régulièrement pour des biens homogènes ; une institution dans laquelle la vente et l'achat de titres, de devises ou de biens vendus selon des normes et des échantillons sont effectués.

Titres - documents monétaires certifiant le droit de propriété (actions) ou les relations de prêt (obligations, effets) et prévoyant le paiement de revenus sous forme de dividendes ou d'intérêts. (pauvrement)

Recettes - argent reçu de la vente de biens (travaux, services).

Le projet est un ensemble unique d'activités interdépendantes pour atteindre des objectifs prédéfinis avec certaines exigences concernant le calendrier, le budget et les caractéristiques des résultats attendus.

La gestion de projet est une activité créative professionnelle dans la gestion des ressources humaines et matérielles en appliquant des méthodes, des moyens et un art de la gestion modernes afin d'atteindre avec succès des objectifs prédéfinis avec certaines exigences en matière de calendrier, de budget et de caractéristiques des résultats attendus des projets. menées dans des conditions de marché dans les systèmes sociaux.

Le plan de gestion de projet est le document de base par lequel tout projet doit commencer. Contient une vue documentée du projet convenue par tous les participants.

Base (base de référence du projet) - les paramètres fondamentaux et, fixant leur compréhension convenue par tous les participants, les documents de projet constituent le "point d'appui" pour l'ensemble du développement ultérieur du projet.

Objectifs (portée) - un ensemble de produits et services dont la production est prévue dans le projet [PMO].

Work Breakdown Structure, WBS - une représentation du projet sous la forme d'une structure de travail hiérarchique obtenue par décomposition séquentielle. Le SDR est destiné à la planification détaillée, à l'estimation des coûts et à la garantie de la responsabilité personnelle des artistes interprètes.

Décomposition structurelle du travail - structuration hiérarchique du travail du projet, axée sur les principaux résultats du projet, définissant son domaine. Chaque niveau inférieur de la structure représente un détail de l'élément du niveau supérieur du projet. Un élément de projet peut être soit un produit, soit un service, soit un lot de travaux ou un travail.

Structure hiérarchique du travail - structuration du travail du projet, reflétant ses principaux résultats. Chaque niveau suivant de la hiérarchie reflète une définition plus détaillée des composants du projet.

Compétitivité - la capacité d'un produit ou d'un service à concurrencer sur le marché à égalité avec ses analogues.

Concurrence - rivalité entre producteurs pour les marchés les plus rentables, sources de matières premières.

Contrôle fiscal - les actions des organismes publics autorisés à surveiller le respect par les contribuables et les agents fiscaux de la législation en vigueur en matière d'impôts et de redevances.

Conjoncture - la situation économique actuelle sur le marché, caractérisée par: le rapport entre l'offre et la demande, le niveau des prix, les stocks de matières premières et d'autres indicateurs économiques.

Crédit - un prêt en espèces ou sous forme de marchandises assorti de conditions de remboursement et généralement assorti du paiement d'intérêts.

Un prêteur (prêteur) est une personne qui prête de l'argent.

Taux croisé - le taux d'une devise par rapport à une autre, calculé à partir de leurs taux par rapport à une troisième devise.

Taux de change - le prix de l'unité monétaire d'un pays, exprimé en unités monétaires d'un autre pays.

La structure de répartition du travail est une structure hiérarchique de la décomposition séquentielle du projet en sous-projets, lots de travaux de différents niveaux et lots de travaux détaillés.

Risques du projet (Risques du projet) - la possibilité de situations imprévues ou d'événements à risque dans le projet, qui peuvent affecter négativement ou positivement la réalisation des objectifs du projet.

Le risque est une possibilité potentielle, numériquement mesurable, de situations défavorables et des conséquences qui y sont associées sous forme de pertes, de dommages, de pertes.

Problèmes liés au projet Tout problème fonctionnel, technique ou commercial survenu au cours d'un projet qui doit être étudié et résolu pour que le projet se déroule comme prévu.

Résolution de problèmes - la définition de procédures systématiques cohérentes par lesquelles les situations problématiques sont analysées et résolues.

Tarif - un système de taux de paiement pour certains services fournis par des entreprises et des organisations.

Le taux d'inflation est le taux d'augmentation du niveau général des prix sur une période donnée, exprimé en pourcentage.

Marchandises - tout bien vendu ou destiné à la vente.

Une transaction est une action visant à établir, modifier ou mettre fin à des relations juridiques civiles.

Le système fiscal est un ensemble d'impôts prélevés dans l'État, ainsi que les formes et les méthodes de leur construction.

Evénement assuré - un événement à la survenance duquel une indemnité d'assurance est versée.

Propriété partagée - la propriété commune de plusieurs personnes sur la propriété avec l'établissement de la part de chacun des propriétaires. Un participant à la copropriété a le droit de disposer de sa part de manière indépendante : vendre, donner en gage, léguer, etc.

Propriété commune - propriété indivisible qui appartient à plusieurs propriétaires et dont on ne peut disposer qu'avec le consentement général de tous les propriétaires.

Demande - le besoin de biens et de services sur le marché, limité par les prix actuels et la solvabilité des consommateurs.

Fonds empruntés - fonds reçus par une entreprise ou un citoyen sous la forme d'un prêt pour une certaine période sur une base de remboursement.

Un prêt est un transfert d'argent ou d'actifs matériels par une partie à un accord de prêt à une autre sur une base de remboursement et, en règle générale, moyennant des frais.

Taux d'imposition - le montant des charges fiscales par unité de mesure de l'assiette fiscale.

Taux d'intérêt - le montant du paiement de l'argent prêté ou des ressources matérielles, payé par l'emprunteur au prêteur.

Taux de refinancement - le taux d'intérêt auquel la Banque centrale prend en compte les factures et accorde des prêts aux banques commerciales.

Coût d'inventaire - le coût de remplacement des bâtiments, locaux et structures, en tenant compte de leur usure. Il est déterminé par les organismes d'inventaire technique (BTI).

Valeur marchande - la valeur actuelle des biens, services, devises et autres valeurs, déterminée sur la base du rapport entre l'offre et la demande sur le marché à un certain moment.

Le sujet de droit est un participant à des relations juridiques (possibles ou réelles)

Perte - 1. Pertes exprimées sous forme monétaire, réduction des ressources matérielles et monétaires en raison de l'excédent des dépenses sur les revenus ; 2. les dommages pécuniaires causés à une personne par les actions illégales d'une autre.

Niveau de vie - un ensemble de conditions de vie de la population du pays, correspondant au niveau atteint de son développement économique.

Prix - l'expression monétaire de la valeur des marchandises.

La Banque centrale est une institution de crédit d'État qui a le droit de réglementer la circulation monétaire et le secteur bancaire, d'émettre des billets de banque et de stocker les réserves officielles d'or et de devises.

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1. INTRODUCTION

2. MÉTHODE DE STRUCTURATION

3. CONCLUSION

4. LITTÉRATURE

INTRODUCTION

Le développement de l'analyse de système est inextricablement lié à des concepts tels que "brainstorming", "scénarios", "arbre d'objectifs", méthodes morphologiques, etc. Les termes ci-dessus caractérisent l'une ou l'autre approche pour améliorer l'identification et la généralisation des opinions d'experts expérimentés (le terme "expert" en latin signifie "expérimenté"). Parfois, toutes ces méthodes sont appelées "expert". Cependant, il existe également une classe spéciale de méthodes qui sont directement liées à l'interrogation des experts, la méthode dite des évaluations d'experts (puisqu'il est d'usage de noter les points et les classements dans les enquêtes), par conséquent, ces méthodes et d'autres similaires les approches sont parfois associées au terme « qualitatives » (en précisant la convention de ce nom, puisque lors du traitement des avis reçus des spécialistes, les méthodes quantitatives peuvent également être utilisées). Ce terme, plus que d'autres, reflète l'essence de la méthode à laquelle les spécialistes sont contraints de recourir quand non seulement ils ne peuvent pas décrire immédiatement le problème considéré par des dépendances analytiques, mais aussi ne voient pas laquelle des méthodes de représentation formalisée des systèmes considérés ci-dessus pourraient aider à obtenir un modèle pour la prise de décision.

L'émergence de ces méthodes est généralement associée aux conditions spécifiques de la conduite de la recherche, voire au nom de l'auteur de l'approche. Cependant, les options pour l'application ultérieure des méthodes sont si diverses qu'il est maintenant difficile de parler du caractère unique de l'utilisation des méthodes ci-dessus.

Considérez l'une des méthodes expertes - la méthode de structuration ou la méthode de l'arbre d'objectifs.

MÉTHODE DE STRUCTURATION

L'idée de la méthode de l'arbre d'objectifs a été proposée pour la première fois par W. Chermen en relation avec les problèmes de prise de décision dans l'industrie.

Pour appliquer avec succès cette méthode, trois principaux types de données d'entrée sont nécessaires :

1. des buts, des objectifs, des systèmes et leurs composants clairement définis à tous les niveaux ;

2. des critères interdépendants pour mesurer l'importance relative des constituants à chaque niveau ;

3. estimations numériques de la signification selon les critères de chaque niveau.

Cependant, dans la pratique, une partie importante des travaux est qualitativement nouvelle et insuffisamment définie en termes de mise en œuvre technique des coûts et des délais.

Dans tous les cas, une situation logique complexe se présente lorsque chaque œuvre est une variable aléatoire, et l'occurrence de chacun des événements de réseau attendus dépend de la probabilité des événements précédents et de conditions externes.

Le but de la leçon est développement des compétences des étudiants dans la formulation de la mission et des objectifs de l'entreprise et dans la construction d'un arbre d'objectifs.

Durée - 2 heures.

Buts C'est une spécification de la mission de l'organisation. Ils se caractérisent par les caractéristiques et propriétés suivantes :

- une orientation claire sur un certain intervalle de temps ;

– caractère concret et mesurable ;

– la cohérence et la cohérence avec d'autres objectifs et ressources ;

- ciblage et contrôlabilité.

Sans une formulation claire des objectifs de fonctionnement, il est impossible de résoudre de manière globale un seul problème lié à la construction d'une organisation, à la planification de ses activités et à l'évaluation de son efficacité.

Les objectifs peuvent être classés selon les critères suivants :

– par la période d'établissement: stratégique, tactique, opérationnel ;

– par structure fonctionnelle: marketing, innovation, personnel, production, financier, administratif ;

– en fonction de l'environnement: interne externe;

– par mesurabilité: quantitatif qualitatif;

– par répétabilité: permanent (récurrent), ponctuel ;

– par étapes du cycle de vie: conception et création d'un objet, croissance d'un objet, maturité d'un objet, achèvement du cycle de vie d'un objet.

Arbre d'objectifs- il s'agit d'un ensemble structuré, construit sur un principe hiérarchique (réparti par niveaux, hiérarchisé) d'objectifs du système économique, programme, plan, dans lequel l'objectif général (« sommet de l'arbre » est mis en évidence) ; sous-objectifs des premier, deuxième et niveaux suivants qui lui sont subordonnés ("branches d'arbre"). Le nom "arbre d'objectifs" est dû au fait qu'un ensemble d'objectifs représentés schématiquement répartis sur des niveaux ressemble à un arbre inversé en apparence.

Le concept d '«arbre d'objectifs» a été proposé pour la première fois par C. Churchman et R. Ackoff en 1957. L'arbre d'objectifs vous permet d'identifier les combinaisons possibles qui fourniront le meilleur rendement. Le terme "arbre" implique l'utilisation d'une structure hiérarchique (du plus haut au plus bas) obtenue en divisant l'objectif global en sous-objectifs. La méthode de l'arbre d'objectifs vise à obtenir une structure relativement stable d'objectifs, de problèmes et d'orientations.

Cette méthode est largement utilisée pour prédire les directions possibles du développement de la science, de la technologie, de la technologie, ainsi que pour établir les objectifs personnels, les objectifs professionnels de toute entreprise. L'arborescence des objectifs relie étroitement les objectifs à long terme et les tâches spécifiques à chaque niveau de la hiérarchie. Dans le même temps, l'objectif de l'ordre le plus élevé correspond au sommet de l'arbre, et en dessous, à plusieurs niveaux, il existe des objectifs locaux (tâches), à l'aide desquels la réalisation des objectifs du niveau supérieur est assurée .

arbre graphique implique la construction d'un "arbre d'objectifs" par analogie avec la division logique des concepts, lorsque le concept de plus grand volume est divisé séquentiellement en concepts de moindre volume.

Lors de la conception d'arbres graphiques, il est nécessaire de prendre en compte un certain nombre de modèles qui fournissent la procédure permettant d'obtenir de manière cohérente un résultat donné avec une logique interne et une exhaustivité :

1. Les objectifs du niveau inférieur sont les moyens d'atteindre le niveau supérieur.

2. Il est nécessaire de transférer les objectifs sous-jacents (objectifs directeurs) au niveau des objectifs opérationnels, exprimés sous la forme de résultats de travail individuels.

3. Le processus de déploiement d'un objectif en sous-objectifs a des limites à la fragmentation, causées par les objectifs de l'étude et la nature du système à l'étude.

4. L'objectif peut être représenté par diverses options de structures hiérarchiques.

5. Lors de la division, des règles logiques doivent être suivies.

6. Lors de la formation d'une structure hiérarchique, il convient de prendre en compte les capacités limitées de la mémoire opératoire humaine.

7. Lors de la division des objectifs en sous-objectifs, il n'est pas toujours possible d'afficher les critères d'évaluation dans la formulation. Parfois, en plus de "l'arbre d'objectifs", un "arbre de critères" est construit pour affiner "l'arbre de décision".

Ainsi, une approche systématique en tant que méthodologie d'analyse scientifique dans l'affichage de systèmes complexes devrait viser des objectifs de structuration, ou de décomposition. En conséquence, une approche systématique comme l'intégrité du système, qui comprend de nombreux éléments interdépendants, fournira les méthodes et les méthodes les plus efficaces pour atteindre les conditions de fonctionnement que l'ensemble du système socio-économique dans son ensemble s'efforce d'atteindre.

Situation à analyser

Comment sauver McDonald's

Les 30 dernières années ont donné lieu à diverses théories sur la croissance phénoménale de McDonald's. La prospérité de l'entreprise a été attribuée à des raisons sociologiques ("McDonald's est l'expérience collective américaine"), technologiques ("ils ont apporté des innovations de fabrication au processus de hamburger"), marketing ("ils ont rendu le logo de l'entreprise aussi reconnaissable que le Père Noël"). Toutes ces théories sont intéressantes et, au cours du siècle dernier, McDonald's est devenu le plus grand restaurant du monde. McDonald's est devenu le n°1 mondial car depuis plus de quarante ans ce réseau est un modèle de ce que le consommateur attend de la restauration rapide (restauration rapide). Et depuis le milieu des années 90, l'entreprise a cessé de répondre à des normes élevées. 2002 a été de loin la pire année pour McDonald's en 50 ans depuis l'introduction en bourse de la chaîne de restauration rapide. Au quatrième trimestre, la société a dû déclarer une perte pour la première fois, ce qui ne s'était jamais produit au cours du dernier demi-siècle. Le cours des actions a diminué de moitié en un an, les investisseurs s'inquiètent, les concurrents avancent de toutes parts ; en plus de tous les ennuis, la marque de renommée mondiale est devenue la cible d'attaques pour ceux qui n'aiment pas l'Amérique. Pendant longtemps, l'une des entreprises les plus célèbres et les plus emblématiques d'Amérique n'a vécu que par les chiffres : le nombre de hamburgers commandés et le nombre de restaurants ouverts aux États-Unis et à l'étranger. Cependant, maintenant McDonald's Corr. voit que les indicateurs se déplacent à nouveau "dans la mauvaise direction", comme cela s'est produit plus d'une fois, promet de tout réparer. La raison principale de l'échec semble être la stratégie adoptée depuis le milieu des années 90, lorsque de nouveaux restaurants sont apparus à un rythme astronomique. Jusqu'en 1994, McDonald's ouvrait en moyenne 700 points de vente par an. Le pic est survenu en 1996, lorsque 2 585 restaurants ont été ouverts. De nombreux analystes estiment que des années de croissance effrénée ont conduit à une diminution du contrôle sur les entreprises. Littéralement, tout a été sacrifié au profit de l'efficacité et de la rapidité : de la propreté à la façon dont les hamburgers tiennent sur le gril. De nombreux acheteurs sont mécontents de la détérioration de la qualité du service. De toute évidence, le problème le plus fondamental est l'évolution des goûts des consommateurs car il existe une sélection toujours croissante de produits de haute qualité. Les consommateurs modernes veulent quelque chose de plus qu'un Big Mac avec un shake, de plus en plus de gens s'inquiètent de la santé des aliments. McDonald's, d'un autre côté, essaie d'occuper trop de niche, en essayant de combiner restauration rapide et meilleure nourriture. McDonald's va se sauver en retournant là où l'entreprise a commencé. Cependant, l'entreprise a certainement besoin de quelque chose de plus que de délicieux hamburgers pour résoudre ses problèmes. Pendant des décennies, McDonald's a été un colosse de la restauration rapide américaine et mondiale, le concept de développement d'entreprise a été inclus dans de nombreux manuels de gestion. L'entreprise a donné à des millions de personnes leur premier emploi, a changé la façon dont une nation entière mangeait et est passée d'un petit restaurant de la banlieue de Chicago à une icône de l'Amérique avec des gratte-ciel, la Statue de la Liberté et Hollywood. Aujourd'hui, McDonald's est un géant épuisé qui est inférieur à ses concurrents dans un domaine ou dans un autre. En décembre 2002, après que les actions aient baissé de 60% depuis le début de l'année, le conseil d'administration a limogé le PDG Jack Greenberg. Son mandat a été marqué par l'introduction de 40 nouveaux éléments de menu, dont aucun n'est devenu populaire, et par le rachat d'un certain nombre de chaînes concurrentes. En fait, les critiques ont déclaré qu'en faisant tant de choses à la fois et en faisant chacune d'elles plutôt médiocrement, Greenberg ruinait le cœur de métier de l'entreprise. Des études montrent que le service et la qualité de McDonald's sont loin derrière la concurrence. La décision de l'entreprise a été le retour du vice-président à la retraite James Cantalupo, qui a été témoin de l'expansion internationale réussie de l'entreprise dans les années 1980 et 1990. Cantalupo pourra-t-il inverser la tendance qui a tourmenté McDonald's ces dernières années ? On s'attend à ce que Cantalupo et son équipe se concentrent sur la maintenance et le service, ce qui comprend également l'introduction d'un système de notation de franchise et la cession ultérieure. « Il faut réformer toute la fondation. Il est inutile d'essayer de grandir si les fondamentaux sont trop faibles. Malheureusement, les problèmes de McDonald's vont au-delà de l'amélioration de l'apparence des restaurants et de la mise à jour des menus. Le réseau a subi la pression de tendances à long terme qui laissent peu de place à une expansion ultérieure. L'afflux d'émigrants en Amérique en

dernières décennies et la vulgarisation d'aliments autrefois exotiques comme les sushis ou les burritos ont considérablement fragmenté le marché de la restauration rapide. De plus, la restauration rapide peut maintenant être trouvée partout - dans les supermarchés, les dépanneurs et même dans les distributeurs automatiques de rue. L'un des segments du marché de la restauration à la croissance la plus rapide est devenu "fast casual" avec un menu légèrement plus cher et une nourriture de meilleure qualité. Tout cela, à long terme, pourrait signifier que McDonald's n'est plus une entreprise en croissance. Cantalupo semble l'avoir reconnu lorsque la direction de l'entreprise a dû réduire ses prévisions de croissance des ventes à court terme à seulement 2 % par an, contre 15 % dans un passé récent. Désormais, personne ne se plaint que le taux de change élevé du dollar, ainsi que l'interdiction d'importer du bœuf, limitent les opportunités de l'entreprise en Europe. En 2003, la société a ouvert 250 restaurants en dehors des États-Unis, une diminution de 40 % par rapport à 2002 ; environ 170 des 2 800 restaurants japonais devront également fermer en raison du ralentissement économique en cours.

L'idée de la méthode de l'arbre d'objectifs a été proposée pour la première fois par W. Chermen en relation avec les problèmes de prise de décision dans l'industrie.

Pour appliquer avec succès cette méthode, trois principaux types de données d'entrée sont nécessaires :

1. des buts, des objectifs, des systèmes et leurs composants clairement définis à tous les niveaux ;

2. des critères interdépendants pour mesurer l'importance relative des constituants à chaque niveau ;

3. estimations numériques de la signification selon les critères de chaque niveau.

L'essence de la méthode de structuration est de construire un "arbre de décision" au moyen d'une enquête d'experts en plusieurs étapes utilisant la procédure dite Delphi. À la suite de chaque étape de l'enquête d'experts, des éléments du même niveau de «l'arbre de décision» sont formés, leur évaluation comparative est faite et les éléments qui ne correspondent pas aux indicateurs de sélection acceptés sont rejetés. Les éléments restants sont soumis à une structuration ultérieure à un niveau inférieur. Cette approche permet de prendre pleinement en compte et d'évaluer toutes les propositions d'experts. A chaque fois, les experts se voient proposer d'évaluer les éléments d'un seul niveau de « l'arbre », ce qui réduit la dimension du problème et augmente la validité des jugements des experts. Avec cette approche, le processus de construction d'un "arbre de décision" est accéléré, puisque les éléments de chaque niveau sont évalués en fonction des indicateurs de sélection acceptés, et les éléments qui ne leur correspondent pas sont écartés et non pris en compte dans un examen ultérieur. .

Considérons l'application de la méthode de structuration de la prise de décision en utilisant l'exemple de la détermination de l'étendue des travaux sur de nouveaux problèmes d'une organisation scientifique et de production (OBNL).

Obligatoire:

¨ évaluer les moyens possibles de résoudre le problème, c'est-à-dire déterminer quels travaux de recherche et de conception spécifiques et quelles activités organisationnelles doivent être effectués ;

¨ évaluer les ressources nécessaires pour cela, c'est-à-dire le temps et le coût de la résolution du problème.

Pour comparer les options de résolution d'un problème scientifique et technique, par exemple, deux groupes d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs peuvent être utilisés, indiqués dans le tableau. 7.11, 7.12.

Tableau 7.11.

Indicateurs d'évaluation des éléments de "l'arbre de décision"

Au niveau des sous-problèmes

Indicateur	Valeurs possibles	Évaluation (points)
Conformité avec le profil scientifique de l'ONG h (1)	Conforme Non conforme
Détermination h (2)	Résoudre la tâche principale du problème Contribue à la solution du problème sur un pied d'égalité avec les autres sous-problèmes Ne contribue que peu à la solution du problème
Nouveauté h (3)	Le sous-problème est le développement d'un nouvel objet de technologie ou de recherche scientifique Le sous-problème est l'amélioration d'un objet de technologie ou de recherche scientifique existant
Pénétration h (4)	Les résultats de la résolution du problème peuvent être mis en œuvre : dans l'ensemble de l'industrie dans plusieurs entreprises de l'industrie dans une ONG particulière
Prospect h (5)	Les résultats de la résolution du sous-problème serviront de base à une nouvelle R & D. Les résultats ne sont pertinents que pour résoudre ce problème.

Tableau 7.12.

Indicateurs d'évaluation des éléments de "l'arbre de décision" au niveau de la R&D

La procédure de structuration du problème et son évaluation implique la mise en œuvre des étapes suivantes :

étape] - définition et description du problème;

étape 2 - structurer le problème au niveau du sous-problème ;

étape 3- des sous-problèmes structurants au niveau des thèmes de recherche scientifique ;

étape 4- calcul des caractéristiques techniques et économiques des éléments du troisième niveau de "l'arbre de décision".

La définition et la description du problème sont discutées ci-dessus, passons donc à l'examen de la deuxième étape.

Étape 2. Structurer le problème

au niveau du sous-problème

Étape 1. Un groupe d'experts est formé de manière à inclure des représentants de tous les principaux domaines de travail de cette ONG. Les experts se familiarisent avec le problème et forment des directions de recherche et de développement (sous-problèmes) qui peuvent conduire à une solution au problème considéré.

Étape 2 Le coefficient de compétence de l'expert est calculé.

Chaque expert indique son degré de connaissance du problème sur une échelle de dix points et les sources pour argumenter son opinion. Le raisonnement de l'expert est déterminé à la suite de la sommation des scores selon le tableau de référence. 7.1.

L'expert reçoit un tel tableau sans chiffres et marque (d'un signe) le degré d'influence de chaque source sur son opinion. Après application du tableau de référence, la somme des points de toutes les sources notées par les experts est calculée.

Étape 3. Une liste générale des sous-problèmes présentés par tous les experts est compilée (les problèmes récurrents sont exclus). L'expertise généralisée de l'indicateur de conformité du jème problème avec le profil de l'ONG est calculée :

Si h j - (1)< ½, то j-я проблема исключается из дальнейшего рассмотрения.

Étape 4 Obtenir de chaque expert une évaluation de l'indicateur d'opportunité du sous-problème h (2) peut prendre les valeurs 100, 50, 10 (tableau 7.12). Pour établir le degré d'accord entre les opinions des experts sur la pertinence des problèmes identifiés, le coefficient de concordance est calculé. Pour ce faire, les experts classent les sous-problèmes de manière à ce que le sous-problème qui correspond le mieux à la solution du problème reçoive un rang égal à 1, le suivant - un rang égal à 2, et ainsi de suite. Équivalents, selon les experts, les sous-problèmes reçoivent un rang égal à la moyenne arithmétique. Le degré de concordance entre les avis des experts est caractérisé par le coefficient de concordance w, qui est déterminé par les formules :

où s est la somme des écarts au carré des sommes des rangs obtenus j-ème direction de la recherche, à partir de la moyenne arithmétique des sommes des rangs obtenus par tous les domaines de recherche ;

P- nombre d'experts;

J- nombre de directions ;

rj- le rang attribué par le i-ème expert à la j-ème direction ;

r̅- estimation de l'espérance mathématique.

En présence de rangs liés, le coefficient de concordance (w) est calculé comme suit :

où T je - indicateur des rangs liés dans le ième rang ;

Salut- le nombre de groupes de rangs égaux au ième rang ;

hK - nombre de rangs égaux dans K-th. groupe de rangs liés lors du classement par le ième expert.

Le coefficient de concordance w peut prendre les valeurs 0 £ w 1 £.

Si w< 0.5, puis une deuxième réunion d'experts est organisée afin de parvenir à la même compréhension par eux de l'essence des sous-problèmes, alors qu'ils peuvent changer leur vision du sous-problème, et lors du recalcul de la valeur w Peut augmenter. Si w > 0.5, puis passez à l'étape suivante.

Étape 5 Calcul de l'expertise généralisée de l'indicateur de finalité du j-ième sous-problème h j - (2) :

où h j - (2) est l'appréciation du i-ème expert de l'indicateur d'opportunité du j-ème sous-problème, qui peut prendre la valeur 100, 50, 10 (tableau 7.11).

Si h j - (2) < 30, soit la plupart des experts estiment que le j-ième sous-problème contribue peu à résoudre le problème, alors il est exclu de toute considération ultérieure.

Étape 6 Classement par les experts des valeurs des coefficients de nouveauté (h(3)), d'applicabilité (h(4)), de perspectives (h(5)) par ordre décroissant de leur significativité pour savoir si l'approche des experts à l'évaluation des indicateurs est la même. Dans ce cas, le coefficient de concordance est calculé pour évaluer ce problème, puis chacun de ces indicateurs se voit attribuer des poids en fractions de un

Étape 7 Calcul de la valeur moyenne des coefficients de pondération pour les indicateurs de nouveauté, mise en œuvre, perspectives ():

où je- numéro d'index ( je = 3, 4, 5);

q ij- coefficient de pondération de l'indicateur h (1) donné par le ième expert ;

P- nombre d'experts.

Étape 8 Evaluation par chaque expert du sous-problème en fonction de h(3) , h(4) , h(5) , tandis que h(3) , h(4) peuvent prendre les valeurs 100, 50, 10, et h(5) prend les valeurs 100, 50 (voir tableau 7.11). Les résultats de l'enquête auprès des experts en termes de h (3) , h 4) , h (5) sont commodément présentés sous forme de tableau. 7.13, où x ijl - la valeur de l'indicateur h (1) attribué au j-ième sous-problème par le ième expert.

Étape 9 Calcul de l'indicateur de niveau de signification (х̅ j), c'est-à-dire la valeur généralisée de l'évaluation du sous-problème j en termes de h (3) , h (4) , h (5) . À cette étape, l'opinion du groupe d'experts sur l'importance du j-ème sous-problème dans la résolution du problème dans son ensemble est évaluée :

Tableau 7.13.

Estimations d'experts pour les indicateurs h (1)

où x̅ ̅ j-

q̅̅ j- la valeur moyenne des coefficients de pondération pour chaque indicateur ;

x ijl - la valeur de l'indicateur h (1) attribué au j-ième problème par le ième expert (100, 50, 10).

Étape10. Classement par ordre décroissant de niveau de signification (x̅ jmax = 100, x̅ jmin = 10) et calcul du coefficient d'importance pour chaque sous-problème à bj(en fractions d'unité). Le coefficient d'importance montre l'importance relative du jème problème pour résoudre le problème initial ; lors de son calcul, le niveau de signification du jème sous-problème et le degré de sa finalité sont pris en compte :

où x̅ ̅ j -- niveau de signification du j-ième sous-problème ;

h j - (2) - la valeur moyenne de l'évaluation par l'expert de la finalité du j-ème sous-problème.

Étape 3. Structuration des sous-problèmes au niveau

Sujets de recherche

A ce stade des calculs, les éléments du troisième niveau de "l'arbre de décision" sont déterminés, c'est-à-dire thèmes de recherche directs. Dans le même temps, la composition du groupe d'experts peut changer. Il comprend des spécialistes principalement dans les domaines d'activité qui correspondent aux problèmes choisis pour un examen plus approfondi.

Étape 1. Formation par des experts pour chaque j-ième sous-problème de la liste des sujets de recherche proposés et des résultats attendus. Un expert peut indiquer des sujets de recherche sur un ou plusieurs sous-problèmes et évaluer K je, K a(coefficients de conscience et de raisonnement), comme cela est fait à l'étape 1 de l'étape précédente. Ces données sont nécessaires pour déterminer le coefficient de compétence de l'expert (voir étape 2 de l'étape précédente). De plus, l'expert doit indiquer l'exécuteur proposé (service, exécuteur responsable) pour les sujets de recherche proposés.

Étape 2 Analyse de la liste des sujets proposés pour identifier les résultats attendus adéquats et la composition des interprètes pour identifier les recherches adéquates. Dans le cas de sujets dont le contenu est identique, la formulation est clarifiée et l'un d'entre eux est inclus dans la liste générale des sujets.

Étape 3Évaluation des sujets de recherche en termes de finalité (h (2)) K-ème sujets dans la résolution du j-ème problème ; h(2) peut prendre les valeurs 100, 50, 10 (tableau 7.11). Il convient de présenter les résultats d'une enquête d'experts en termes de h (2>) sous la forme d'un tableau, où x ijk - h<2) , присваиваемое K-ème sujet par le i-ème expert sur le j-ème sous-problème (tableau 7.14).

Étape 4 Détermination d'une évaluation d'expert de groupe de la finalité du K-ème sujet dans la résolution du j-ème sous-problème (A̅ jk):

où X(2) ijk - évaluation de la détermination K-ème les sujets de résolution du j-ième sous-problème donnés par le ième expert ;

K je-- coefficient de compétence du ième expert, normalisé à un ;

i - numéro d'expert ;

j - numéro de sous-problème ;

POUR - numéro de sujet (POUR= 1, 2, ..., L);

A̅ jKmax= 100, A̅ jKmin = 10.