Один из ключевых факторов успешности бизнеса — способность к активным преобразованиям. Решиться на этот шаг бывает очень непросто, и, вступив на тропу преобразований, порой хочется повернуть обратно. Но выигрывает всегда тот, кто дошел до поставленной цели. Переход к новой организационной структуре — сложный процесс, но, несмотря на это, Издательство «ЭКСМО» встало на путь преобразований, выбрав дивизиональную модель.

Изменения неизбежны
Издательство «ЭКСМО» присутствует на российском рынке с 1991 г. и с тех пор регулярно вносит коррективы в свою деятельность, поскольку отчетливо понимает, что без изменений невозможно удержать лидирующее положение на рынке. С течением времени менялись задачи, функции, процессы, структура компании. На сегодняшний день бизнес издательства приобрел серьезные масштабы, и руководство компании пришло к решению, что изменения необходимо предвидеть, готовиться к их проведению заранее. Такая ситуация связана прежде всего с тем, что любое незначительное изменение в одном бизнес-процессе или структурном подразделении приводит к потребности в модификации бизнес-процессов в смежных подразделениях. В результате компания комплексно взглянула на собственную стратегию развития и процесс управления изменениями в долгосрочном периоде.
По итогам анализа ситуации на российском и мировом рынке выяснилось, что зарубежные издательства, как правило, выпускают значительно меньший ассортимент книг и не имеют жестко централизованной системы управления, при которой за конечный результат отвечает исключительно глава компании (генеральный директор, собственник). В западном издательском бизнесе зоны ответственности за различные показатели деятельности (в том числе финансовые) распределены.
С точки зрения своих компетенций, сегодня издательство является универсальным и работает практически во всех представленных на рынке жанровых сегментах с различной степенью углубления в отдельные ниши. Стратегия развития бизнеса предусматривает дальнейшее усиление позиций издательства в различных направлениях. Для достижения лидерских позиций одновременно в нескольких сегментах необходимо обладать уникальными компетенциями: так, например, специфика работы в жанре детективной литературы не подходит для выпуска профессиональной или детской литературы. Существующая на сегодняшний день бизнес-модель компании, в рамках которой редакторский состав отвечает за выпуск любой книги, интересующей читателей, имеет ряд положительных сторон, но может стать серьезным препятствием в свете реализации намеченной стратегии развития.
Универсальная редакция обладает широкими, но в то же время менее конкретными знаниями — компетенции каждого из редакторских блоков размыты. Исходя из этого руководство издательства приняло решение о необходимости проведения организационных изменений и переходе к дивизиональной структуре управления.
В соответствии с ней каждая редакция становится дивизионом, который, во-первых, несет ответственность за финансовые показатели и наделен для этого соответствующими полномочиями. Во-вторых, отвечает за результаты работы в закрепленном за ним сегменте, не «распыляясь» на множество жанровых направлений (рис. 1). Для формирования полноценной зоны ответственности в рамках дивизиона его необходимо наделить соответствующими компетенциями, полномочиями, знаниями, возможностями.

Еще одной причиной перехода к дивизиональной схеме работы является желание сформировать максимально прозрачную структуру управления, когда ключевые результаты деятельности издательства не зависят от здоровья или настроения одного-двух сотрудников.

Первые шаги
Внедрение дивизиональной модели управления было решено проводить на фоне централизации продаж. Результаты бенчмаркетинга показали, что на западном рынке дивизионы издательского бизнеса сами управляют и своими продажами, централизованными остаются только функции стратегического развития и брендинга. Однако Издательство «ЭКСМО» на сегодняшний день не имеет открытого доступа к сформированным каналам продаж, и потому наличие сильного централизованного канала продаж было рассмотрено как конкурентное преимущество.
Параллельно решается еще одна стратегическая задача — развитие региональной сети продаж, создание логистических центров во всех крупных регионах. Сегодня издательство управляет четырьмя дистрибуционными центрами: в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Киеве и Казани; еще три центра планируется запустить в этом году. Также одной из основных задач развития дистрибуции является выстраивание работы напрямую с крупными розничными сетями и оптовиками. При текущем ассортименте, выпускаемом как Издательством ЭКСМО, так и другими издательствами, большой объем продукции оседает на складах в Москве. Российские регионы не имеют мощностей для того, чтобы донести выпускаемый ассортимент до книжных магазинов, в результате чего многие книги остаются невостребованными.
В соответствии с принятой концепцией каждый формируемый дивизион будет отвечать за определенные сегменты (ниши) рынка. Несмотря на то, что на сегодняшний день сегментация деятельности дивизионов проведена, в ряде случаев отдельные аспекты сегментов пересекаются. Переход к новой системе управления предполагает плавный уход от политики ведения бизнеса, когда понравившаяся рукопись автора может быть издана любой редакцией, независимо от жанра и тематики. Предположительно данный процесс займет два-три года.
В конце каждого года планируется подводить итоги деятельности и в зависимости от достигнутых результатов осуществлять корректировку. Сначала изменения затронут уровень ниш, затем — более значительный уровень сегментов. Дивизиону, показавшему наилучшие результаты, будет передана ответственность за этот сегмент. Так, на сегодняшний день уже сформирован дивизион профессиональной литературы. Он несет полную ответственность за образовательную и профессиональную литературу, выпускаемую издательством.
Что касается системы маркетинга, то и в данном направлении перед издательством стоит не менее амбициозная задача. Ранее существовавший маркетинг был централизован (в рамках дирекции по маркетингу и стратегическому развитию). Теперь единую службу маркетинга предстоит разделить на три составляющие: операционный маркетинг (передается в редакции, работающие в определенных сегментах и нишах); торговый маркетинг (передается в дирекцию по продажам); централизованный маркетинг, который останется в прямом подчинении у генерального директора издательства. К функциям операционного маркетинга редакций будут относиться: изучение потребителей, конкурентов, подготовка кампаний продвижения, взаимодействие со специализированными каналами продаж, своевременное получение и анализ информации о книжных новинках. В задачи централизованного маркетинга будут входить планирование, проведение и расчет эффективности федеральных рекламных и PR-кампаний, реализация программ продвижения, взаимодействие со СМИ, брендинг.
Определенные функции будут делегированы и в отдел торгового маркетинга дирекции по продажам. К ним относятся исследования, связанные с каналами продаж, работа торговых представительств, мерчендайзинг.
Данное разделение системы управления маркетингом реализуется уже сегодня. Редакторы умеют создавать книги и до сих пор связывали свои компетенции только с этой задачей. С переходом на новую систему управления от редакторов требуются знания финансов, экономики, маркетинга, брендинга. Для решения вопроса образования проводятся различные формы обучения, в том числе разработана и реализуется программа обучения маркетингу и брендингу совместно со Стокгольмской школой экономики, в которой участвуют более 20 сотрудников.

Распределение функций в дивизионах
В структуре каждого дивизиона происходит формирование своей службы маркетинга (см. рис. 2). Дивизион обеспечивает формирование маржинальной прибыли и рентабельность инвестиций. Ответственность за данную задачу несет директор дивизиона, имеющий полномочия формировать бюджет и распоряжаться им, согласовывая ключевые показатели деятельности дивизиона и его сотрудников (см. рис. 3, 4). В идеале предполагается обеспечить единообразную структуру всех дивизионов издательства (безусловно, с учетом специфики деятельности каждого из них). Среди основных задач дивизионов можно выделить: планирование выпуска продукции (как новых книг, так и переизданий), определение ценовой политики на каждую единицу продукции, взаимодействие с авторами (включая проведение переговоров, финансовые взаимоотношения, заключение договоров и проч.).
Для подобных изменений есть определенный фундамент. В отличие от других издательств редактор «ЭКСМО» всегда отвечал за всю производственную цепочку: решал, как будет оформлена книга, на какой бумаге напечатана и т. д. Таким образом, он всегда являлся ключевой фигурой бизнеса, что изначально было конкурентным преимуществом Издательства ЭКСМО. Поэтому переход на новую дивизиональную структуру не окажет существенного влияния на процесс управления и не будет для нас чем-то сверхсложным.
Текущие бюджеты издательства распределяются по заявкам с учетом предыдущих запросов. В связи с проводимыми изменениями бюджет делится на операционный и инвестиционный. Инвестиционный бюджет включает в себя авансовые платежи авторам и бюджет развития (организационное развитие, введение новых штатных единиц и т. д.). Критерии разделения бюджетов стали учитывать с недавних пор. Косвенные издержки издательского дома на дивизионы не распространяются. Эффективность работы дивизионов оценивается исходя из маржинальной прибыли, учитывая прямые затраты на производство книг и непосредственно затраты дивизиона. Общие затраты издательства включаются в себестоимость продукции.

Сегодня на долю издательства приходится более 10% общероссийского объема российского книжного производства. Авторский портфель издательства насчитывает более 1500 авторов и является крупнейшим в России.
«ЭКСМО» располагает собственной полиграфической базой, являясь акционером ряда ведущих предприятий полиграфической отрасли, отличается развитой дистрибуторской сетью, налаженными отношениями более чем с 2 тыс. партнеров по всей стране и за рубежом, которым обеспечивает максимально выгодные условия работы.

Необходимость любого крупного изменения в компании должна быть объяснена каждому сотруднику. Стратегия преобразований обсуждалась со всеми ключевыми сотрудниками издательства, проводились как групповые, так и индивидуальные обсуждения.
Понимание со стороны персонала налицо. Однако любая перестройка сопряжена с временной потерей операционной эффективности, и случай Издательства «ЭКСМО» — не исключение. Тем не менее, руководство и сотрудники компании понимают, какого результата хотят добиться в конечном счете, и планируют проводить изменения достаточно плавно и постепенно в течение двух лет.
Хочется также отметить, что, когда начиналась работа по стратегии, казалось: структура издательства если и не идеальна, то близка к идеалу, и поэтому никакой революции устраивать не придется. Изначально планировалось создать коммерческий департамент с централизованными функциями маркетинга и продаж. Этот департамент стал бы для редакции заказчиком продукции, выясняя, что и в каком объеме необходимо произвести, и формируя ассортимент.
Но в итоге компания пришла к абсолютно иному решению: надо идти от книги, от создаваемого продукта, «лицо» которого определяет редактор. Он же определяет объемы производства и ассортимент книг, а отдел продаж выполняет технологическую функцию. Централизованный маркетинг при этом оказывает сервисные услуги, проводя рекламные кампании и обеспечивая PR-поддержку издаваемых авторов (см. рис. 5).

Изменения вторичного порядка
На основании поставленных перед издательством стратегических целей были определены ключевые показатели эффективности работы для руководителей верхнего и первого уровня. На сегодняшний день информация по этим показателям формируется на уровне директоров, а также ведется разработка следующего уровня системы показателей и мотивации для ведущих специалистов и начальников отделов.

Издательство постепенно осваивает новые ниши. Выделенное в отдельный дивизион направление профессиональной литературы генерирует объем продаж, меньший по сравнению с другими дивизионами. Тем не менее, решение о выделении было принято исходя из того, что в данном сегменте есть большой потенциал, который издательство планирует развивать.

Организационный план

Этот план определяет основные направления кадровой политики. Одним из них является формирование организационной структуры издательства. Форма организации частного издательства выбирается его учредителями, поскольку они, как правило, входят в состав руководства (директор, главный редактор). Структура издательства зависит от многих факторов: от его типа, объема выпускаемой продукции и характера изданий, от организации редакционно-издательского процесса, созданной системы маркетинга и т.д.

Организационная структура издательства

Существуют два типа издательств: универсальные и типизированные (специализированные). Универсальное издательство выпускает несколько видов продукции (книги, журналы, альбомы по искусству) и литературу различной тематики. Специализированное издательство выпускает один вид продукции (например, книги) и вид литературы (художественная).

Издательства первого типа (как правило, большие по размеру) имеют разветвленную организационную структуру, сложные и многообразные связи с книготорговыми организациями, рекламными службами и средствами массовой информации. Таковы, например, издательства <ЭКСМО>, <ТЕРРА>, <АСТ>, <ИНФРА-М>.

Издательства второго типа (чаще всего среднего и небольшого размера) ориентированы на профессионального читателя, на определенные возрастные группы или неоднородные целевые группы, которые определяются по потребностям, религиозным, национальным или культурным интересам. Организационная структура таких издательств строится по принципу производимого продукта, т.е. зависит от специфики книжного продукта. Примером таких издательств являются <Финансы и статистика>, <Юристъ>, <ЮНИТИ>.

У малых предприятий, только начинающих свою коммерческую деятельность, организационная структура достаточно примитивна, но и в ней должны быть заложены основы для дальнейшего роста и дифференциации.

Конкуренция государственных и коммерческих издательств при выпуске одних и тех же видов литературы показывает, что более приспособлены к рыночным условиям небольшие структуры. Они более подвижны, гибки, быстрее реагируют на изменение конъюнктуры книжного рынка, легче переносят сезонные изменения в объеме реализации продукции, от которых зависит благополучие издательства. Непременным требованием рыночной структуры издательства является универсализм, который включает гибкость структуры, т.е. возможность ее быстрой и безболезненной перестройки, и многопрофильность подготовки сотрудников (наличие у одного специалиста знаний всех или нескольких сторон издательского процесса).

Что касается организационной структуры, то обычно издательство состоит из следующих основных отделов:

· редакции;

· производственный отдел;

· отдел художественного оформления.

Таким образом, вся деятельность издательства, связанная с созданием произведений, редакционной обработкой и художественно-технической подготовкой к изданию, сосредоточена в этих трех отделах. Наряду с основными отделами в издательствах действует ряд обслуживающих отделов: бухгалтерия; отдел материального снабжения; отдел маркетинга и рекламы; отдел реализации; отдел транспортных перевозок; административно-хозяйственный отдел).

Единой организационной структуры, пригодной для всех издательств, не существует, поэтому выбор ее для конкретной фирмы является сложным процессом. Структура формируется руководством издательства и управленческим персоналом в соответствии с общим предназначением, целями, задачами фирмы. Одновременно устанавливается соотношение иерархий и подсистем управления, чтобы издательство функционировало и развивалось как единое целое.

Организация - сложный процесс, требующий от менеджеров учета всех факторов производства и управления. Особенно это касается работы с персоналом, поскольку от правильной расстановки кадров и умелого руководства ими во многом зависит успех бизнеса.

Организационная структура издательства должна соответствовать характеру издательского процесса и обеспечивать выпуск продукции высокого качества.

На сегодняшний день ОАО «Издательство «Слово» является одним из крупнейших полиграфических предприятий региона, оказывающее широкий спектр полиграфических услуг своим клиентам не только на территории Саратовской области, но и далеко за ее пределами. Издательство оказывает услуги по изготовлению полиграфической продукции 1 любой сложности: газет, журналов, книг, брошюр в мягких переплетах, буклетов, плакатов, флексографических и офсетных этикеток и многого другого.

Так как советская классическая система организации полиграфического предприятия очень затратная, функции многих цехов объединены. Например, ремонтно-строительный и столярный цехи объединены в механическую службу.

Можно выделить три основные составляющие части издательства:

газетный цех, включающий участки допечатных, печатных и послепечатных процессов;

имущественный комплекс (вторым видом деятельности «Слово» является сдача складских и офисных помещений в аренду);

управленческие и вспомогательные отделы и службы: бухгалтерия, экономическая служба, отдел материально-технического снабжения, автотранспортный цех и т.д.

Данная структура отражена в организационно-структурной схеме управления, приведенной в Приложении 1.

Бухгалтерия и экономическая служба являются достаточно традиционными структурными подразделениями в издательстве, ведут учет денежных средств и материальных ценностей, расчеты по договорам с сотрудничающими с издательством организациями, а также с сотрудниками издательства, отслеживают себестоимость издательской продукции, процессы ценообразования и т.д.

До недавнего времени юридические службы (или юрисконсульт) имелись лишь в крупных издательствах и решали они зачастую лишь технические вопросы, связанные с договорными обязательствами издательства. Сегодня ситуация существенным образом изменилась. Связано это с возросшими юридическими требованиями к обеспечению издательской деятельности. Множество новых проблем появилось у издателей и в сфере арендных, налоговых, финансовых отношений. Более тщательного юридического подхода требуют взаимосвязи с партнерами по издательскому бизнесу. Отсюда необходимость наличия в структуре издательства юридической службы. В ОАО «Издательство «Слово» есть штатный юрисконсульт.

Организационная структура издательства гибкая, она меняется в зависимости от конкретной ситуации в самом издательстве и на потребительском рынке. В соответствии со сложившейся политикой управления организационная структура управления ежегодно пересматривается и утверждается приказом исполнительного директора. Особое внимание уделяется формированию грамотного, высококвалифицированного коллектива сотрудников, способного решать поставленные задачи.

В штатной численности ОАО «Издательство «Слово» произошли некоторые изменения, связанные с оптимизацией. С целью наведения порядка в администрировании и учете существовала необходимость в реформировании всей вертикали управления организацией, с 1998 года штат сотрудников сократился в 6 раз.

Особенностью организаций издательско-полиграфического профиля является наличие фрилансеров и совместителей. Всего на постоянной основе работает 63 сотрудника, а с учетом совместителей, работающих на договорной основе и регулярно размещающих свои материалы на гонорарной основе на производстве изданий задействовано 150-180 человек.

Основные принципы кадровой политики ОАО «Издательство «Слово»:

● Результативность;

● Командная работа;

● Взаимодействие;

● Доверие;

● Стремление быть лучшими;

● Креативность;

● Профессиональная гордость;

● Защита интересов предприятия.

Одной из важнейших задач кадровой политики компании является создание эффективной системы оплаты труда и мотивации, способствующей развитию заинтересованности сотрудников в качественном выполнении своих должностных обязанностей, в проявлении инициативы и творчества в работе. Одним из важнейших и эффективных методов стимулирования труда, а также влияния на результативность работы сотрудников является создание достойной системы оплаты труда.

Необходимость закрепления имеющихся и привлечения новых высококвалифицированных сотрудников напрямую связано с размерами должностных окладов, объемом и обоснованностью гонорарных выплат, размером премиального фонда, принципами премирования, общим размером фонда оплаты труда.

Целью системы мотивации персонала посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование сотрудников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры компании и, как следствие, достижение ее стратегических целей.

Организационный план

Издательства первого типа (как правило, большие по размеру) имеют разветвленную организационную структуру, сложные и многообразные связи с книготорговыми организациями, рекламными службами и средствами массовой информации. Таковы, например, издательства «ЭКСМО», «ТЕРРА», «АСТ», «ИНФРА-М».

Издательства второго типа (чаще всего среднего и небольшого размера) ориентированы на профессионального читателя, на определенные возрастные группы или неоднородные целевые группы, которые определяются по потребностям, религиозным, национальным или культурным интересам. Организационная структура таких издательств строится по принципу производимого продукта, т.е. зависит от специфики книжного продукта. Примером таких издательств являются «Финансы и статистика», «Юристъ», «ЮНИТИ».

Что касается организационной структуры, то обычно издательство состоит из следующих основных отделов:

редакции;

производственный отдел;

отдел художественного оформления.

Основные положения кадровой политики

При разработке концепции управления любой организацией, в том числе и издательством, необходимо учитывать следующие факторы:

человеческий потенциал - совокупность таких качеств, как интеллектуальный уровень, образование, физическое и душевное здоровье, творческие способности, умение адаптироваться в коллективе;

мотивация - побуждение человека к сознательной и плодотворной деятельности, исходя из его потребностей и целей организации;

отбор, обучение, аттестация - поддержание общего качественного уровня персонала путем конкурсного отбора при приеме на работу, повышения квалификации, использования системы качественной и количественной оценки результатов труда;

планирование численности - определение затрат времени на выполнение каких-либо функций (нормирование), использование метода совмещения обязанностей, изучение конъюнктуры рынка с целью сохранения рационального штатного состава;

организация управления персоналом - изучение форм, методов и процедур, обеспечивающих результативную работу всего персонала.

Разработка кадровой политики издательства включает в себя комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

подбор сотрудников (редакторов, менеджеров, верстальщиков, других специалистов и работников) в соответствии с выбранной стратегией;

подготовка и адаптация персонала;

анализ и оценка профессиональных качеств работников;

обеспечение рациональных условий труда, создание оптимальной социально-психологической атмосферы в коллективе;

планирование заработной платы, премий и других вознаграждений;

мероприятия по обеспечению профессионального и административного роста;

профилактика и ликвидация конфликтов в коллективе.

При подборе персонала менеджер должен четко знать требования, предъявляемые к специалисту в данной области, чтобы точно оценить способности кандидата и их соответствие целям издательства, учесть его профессионализм и личные качества, которые помогут ему вписаться в специфический коллектив: редакторский, художественный, производственный и любой другой отдел. Это очень сложная задача, для решения которой менеджер по персоналу должен знать основы социальной и личностной психологии, владеть методами кадровой политики, а также хорошо представлять творческую направленность издательства.

Чтобы избежать ошибок при найме персонала на работу, менеджеры используют следующие приемы:

собеседование - личное общение, в ходе которого претендент отвечает на ряд вопросов об опыте его предыдущей работы, получает интересующую его информацию, проверяется на коммуникабельность;

тестирование - оценка технических и трудовых навыков, а также психологических особенностей человека;

проверка на профессионализм - претендент получает творческое задание, которое он должен выполнить качественно и в срок, чтобы получить работу по специальности.

От правильного проведения кадровой политики в значительной степени зависит будущее организации, т.е. сохранение стабильности и получение прибыли. С этой целью руководство издательства и менеджеры должны четко решить, сколько работников, какой квалификации и на каких участках потребуется принять на работу, как оценивать профессионализм персонала в соответствии с организационной структурой, каковы издержки на его содержание и как они соотносятся с прибылью. Каждый сотрудник издательства должен иметь соответствующие должностные инструкции, четко регламентирующие его деятельность, т.е. знать свои права и обязанности.

Очень важной является такая процедура управления персоналом, как оценка профессиональной деятельности. Своевременная и адекватная оценка каждого работника способствует повышению его заинтересованности в творческом труде, в достижении поставленных целей, помогает достичь лучшего взаимопонимания между руководством издательства и подчиненными.

При положительных результатах руководство может использовать материальные или другие виды поощрения. Самая распространенная форма вознаграждения - повышение заработной платы, выплата премий. Кроме того, работник, регулярно получающий наилучшую оценку своего труда, может быть продвинут по служебной лестнице, т.е. назначен на более престижную и высокооплачиваемую должность.

Функции управления персоналом издательства в зависимости от влияния внешней среды (инфляционные процессы, активизация действий конкурентов и т.д.) и потребностей производства (сокращение или увеличение тиражей, выпуск новых серий книг) могут меняться в достаточно широком диапазоне. Соответственно, трансформируется организационная структура издательства, меняются численность и функциональные обязанности кадрового состава.

Команда управления

Команда управления является ключом к внедрению хорошей идеи в успешный бизнес. По исследованиям факторов банкротств мелких фирм в США 98% неудач объясняются скверным управлением, в том числе:

45% - некомпетентность менеджера;

9% - отсутствие опыта в производстве;

18% - недостаток управленческого опыта;

20% - узкий профессионализм;

3% - невыполнение взятых на себя обязательств;

2% - обман;

1% - стихийные бедствия, которые могли быть предугаданы.

И лишь 2% банкротств объясняются причинами, не зависящими от управления фирмой.

Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки. Обычно этот раздел бизнес-плана вызывает первостепенный интерес у потенциальных инвесторов и оказывает определяющее влияние на их решение об участии в проекте. Поэтому в данный раздел необходимо включить описание ключевого управленческого персонала и его основных функций, организационную структуру и состав Совета директоров.

Список ключевых управленческих должностей и лиц, предлагаемых на каждую из них, можно представить в виде таблицы, включающей образование, опыт, послужной список и достижения работника в выполнении сходных функций. Успехи должны определяться конкретно, например, полученная благодаря данному сотруднику высокая прибыль, увеличение объема продаж, хорошее управление, высокие производственные и технические показатели, способность к выполнению определенных функций и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост заработной платы, продвижение по службе и т.д.

Вероятность получения финансирования на начальном этапе мала, если команда руководителей, создающих проект, не готова удовольствоваться довольно скромным первоначальным жалованьем. Если основатели требуют для себя слишком высокого вознаграждения, это выглядит как их приоритетная цель, и потенциальный инвестор сделает вывод, что их амбиции слишком велики, чтобы вести вместе с ними серьезный бизнес. Поэтому необходимо указать жалованье каждого конкретного члена администрации и сравнить его с тем, которое он получал на предыдущем месте работы. Управление персоналом является камнем преткновения для многих фирм, вследствие чего в бизнес-плане желательно указать специалиста по системе управления, найму и подготовке кадров (менеджера по персоналу).

Кроме этого, следует отметить сильные и слабые стороны предлагаемой администрации и Совета директоров, обсудить порядок и время обучения управленцев, а также необходимость техническихи управленческих консультаций в первые три года осуществления проекта и стоимость каждой консультации.

Любому инвестиционному проекту, в том числе и в издательском бизнесе, необходима поддержка профессиональных услуг. Мощные, обладающие высокой репутацией и хорошо известные организации (юридические, бухгалтерские, рекламные, страховые, банковские, маркетинговые) могут обеспечить не только непосредственно прямую профессиональную поддержку, но и принести проекту кредит доверия. Кроме того, тщательно выбранные профессиональные организации помогают установить хорошие деловые связи, определить потенциальных инвесторов и помочь с получением финансирования.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

курсовая работа , добавлен 27.03.2008

Понятие, принципы построения и прогнозирования организационной структуры управления, классификация и характеристика ее типов и видов. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием, рекомендации по ее усовершенствованию.

дипломная работа , добавлен 20.04.2011

Организационная структура управления предприятием ОАО "Амур-пиво" в условиях рынка. Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием. Методы управления на предприятии. Анализ функций управления структурного подразделения.

дипломная работа , добавлен 20.03.2008

курсовая работа , добавлен 18.12.2012

Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

курсовая работа , добавлен 26.09.2011

Характеристика организационной структуры предприятия, принципы ее создания и факторы воздействия, достоинства и недостатки. Функции управления предприятием, их характеристика на примере ЗАО "БКЦ". Моделирование процесса принятия управленческого решения.

контрольная работа , добавлен 04.01.2011

Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.

дипломная работа , добавлен 21.10.2008

Сущность и основные компоненты структуры управления организацией на современном этапе. Особенности построения организационной структуры ОАО "Ростовская трикотажная фабрика", ее оценка. Мероприятия по усовершенствованию структуры управления предприятием.

дипломная работа , добавлен 05.08.2010