Prise de décision en gestion. Décisions de gestion : modes de prise de décision, processus d'élaboration et d'évaluation

UNE. Asaul, I. P. Knyaz, Yu. V. Korotaeva Théorie et pratique de la prise de décision sur la sortie des organisations de la crise Éd. honoré Construit. Fédération de Russie, docteur en économie sciences, prof. UNE. Asaula. - Saint-Pétersbourg: ANO "IPEV", 2007. -224p.

Chapitre 1. Méthodologie de prise de décision managériale

1.1. Décisions de gestion: essence, classification et technologie d'adoption

« Le paradigme de gestion moderne suggère que les systèmes de gestion doivent développer et utiliser de manière globale des technologies de pointe, qui sont basées sur les processus de prospective et de prévision scientifiques. La gestion efficace de tout système (objets) en relation avec diverses sphères de l'activité humaine est aujourd'hui impossible sans prévoir par son sujet à la fois les obstacles eux-mêmes sur le chemin de l'objectif et les conséquences de sa réalisation. L'expression bien connue « gérer, c'est prévoir » fait référence aux activités de spécialistes dans divers domaines et est chargée d'un contenu plus lourd en termes de responsabilité.

Toutes les sciences de gestion qui se sont développées au milieu du XXe siècle sont largement interconnectées et leurs noms spécifiques déterminent, en premier lieu, les aspects du processus de gestion sur lesquels l'accent est mis.

Les décisions, en tant que réponse organisationnelle à des problèmes émergents, sont une forme universelle de comportement pour un individu et des groupes sociaux, et s'expliquent par la nature consciente et déterminée de l'activité humaine. Une décision est un guide d'action, choisi parmi une variété d'alternatives, sous la forme d'un plan de travail. En pratique, un grand nombre des décisions les plus diverses avec des caractéristiques différentes sont prises. Cependant, certaines caractéristiques communes permettent de classer cet ensemble d'une certaine manière (annexe A). Ce sont les décisions prises par les dirigeants de toute organisation qui déterminent non seulement l'efficacité de ses activités, mais aussi la possibilité d'un développement durable, la survie dans un monde en développement rapide.

Faire des décisions, ainsi que l'échange d'informations, est partie intégrante de toute fonction managériale. Le besoin de prise de décision apparaît à toutes les étapes du processus de gestion, est associé à tous les participants et aspects de l'activité de gestion et en est le summum. C'est pourquoi il est si important de comprendre la nature et l'essence des décisions.

Solution- le résultat des actions économiques, des mesures prises par les dirigeants de l'État, des régions, des régions, des organisations à la suite de l'analyse de plusieurs options. En même temps, ces personnes sont guidées par des considérations d'opportunité et tiennent compte des ressources et des facteurs disponibles.

La science moderne de la gestion, et avec elle la théorie des décisions managériales, est née après l'apparition de l'organisation au sens moderne.

Décision organisationnelle- le choix fait par le chef, appliqué par lui dans le processus de mise en œuvre des fonctions de gestion dans la résolution des problèmes d'organisation. La décision organisationnelle contribue à la progression vers les objectifs fixés.

Décision de gestion- choix directif de l'impact ciblé sur l'objet de contrôle, qui est basé sur une analyse de la situation et contient un programme pour atteindre l'objectif.

Prendre une décision de gestion- la décision principale dans le cycle technologique de contrôle. La décision de gestion est prise par le supérieur hiérarchique autorisé dans les limites des droits qui lui sont accordés, des normes de la législation en vigueur et des instructions des organes supérieurs de gestion. Les caractéristiques distinctives des décisions managériales (organisationnelles) sont qu'elles ont les caractéristiques suivantes : objectifs, conséquences, division du travail et professionnalisme.

Décision de gestion- il s'agit d'un certain processus économique réalisé dans le cadre de la gestion d'une organisation, qui comporte trois étapes - la préparation, l'adoption et la mise en œuvre de décisions de gestion, qui comprennent, outre l'identification d'un problème, la formulation de tâches, la comparaison de solutions alternatives, l'élaboration mise en place d'un plan de mise en œuvre de la solution et pilotage opérationnel de la mise en œuvre des solutions.

L'objet des décisions de gestion sont les types d'activités des organisations :

Développement technique de l'organisation;

Organisation de la production principale et auxiliaire ;

Activités de gestion ;

Activités de marketing;

Développement économique et financier;

Organisation des salaires et primes;

développement social;

Activités comptables ;

Personnel et autres activités.

Les décisions de gestion peuvent être classées selon divers critères, par exemple :

1. gestion du temps (stratégique, tactique, opérationnel);

3. selon le degré de participation du personnel (individuel, corporatif).

La classification selon la dernière caractéristique, à savoir selon le degré de participation du personnel, est présentée à la Fig. 1.1.

Un problème est un écart entre les valeurs réelles ou prédites des paramètres du système contrôlé et les objectifs de gestion.. Trois raisons peuvent conduire à une situation problématique :

Déviation des paramètres réels par rapport aux paramètres cibles ;

La possibilité d'un tel écart à l'avenir en cas de non-prise de mesures préventives ;

Modification des objectifs de gestion.

Il existe différents types de problèmes. La plus appropriée à nos fins est la classification proposée par G. Simon, selon laquelle tous les problèmes sont divisés en trois classes :

1. problèmes bien structurés ou quantifiés dans lesquels les dépendances essentielles sont si bien clarifiées qu'elles peuvent être exprimées en nombres ou en symboles, c'est-à-dire exprimées dans une évaluation numérique;

2. problèmes non structurés ou exprimés qualitativement contenant uniquement une description des ressources, caractéristiques et caractéristiques les plus importantes, dont les relations quantitatives entre elles sont totalement inconnues;

3. Problèmes faiblement structurés ou mixtes qui contiennent à la fois des éléments qualitatifs et quantitatifs, les aspects qualitatifs, méconnus et incertains des problèmes ayant tendance à dominer.

Bien que cette classification ne soit pas bien établie et que certains problèmes puissent changer leur appartenance à une certaine classe au fil du temps, cela permet de comprendre beaucoup de choses.

Chaque décision de gestion individuelle est unique, mais le processus de leur formation et de leur mise en œuvre est soumis à une logique interne, souvent appelée "cycle de prise de décision" .

Dans le processus de prise de décision dans une organisation, diverses sources distinguent un nombre différent d'étapes, par exemple :

1) identification du problème à résoudre (définition de la situation problématique) ;

2) la collecte et le traitement des informations pour prendre une décision de gestion ;

3) organisation de son exécution.

A ces grandes étapes d'élaboration des décisions de gestion vous pouvez ajouter les éléments suivants : obtenir des informations sur la situation, développer un système d'évaluation, développer des scénarios pour l'évolution de la situation.

Des étapes similaires peuvent être trouvées dans une grande variété d'articles et de livres - partout où il s'agit d'une approche cohérente de l'examen de problèmes complexes. Les recettes générales des "inventeurs" de solutions créatives à des problèmes fondamentalement nouveaux sont également très similaires. Fondamentalement, les différences se posent sur la question de l'inclusion dans le processus de l'étape associée à la mise en œuvre de la décision.

Sur la Fig. 1.2 montre la classification des types de décisions de gestion selon 12 critères, qui comprend plus de 40 types.

Le processus de gestion est multiforme, mais un système d'actions y émerge clairement, que l'on peut conditionnellement appeler technologie de prise de décision. La préparation, l'adoption et la mise en œuvre des décisions en tant que processus de travail de gestion d'un leader disposent d'une certaine technologie - un ensemble de techniques et de méthodes appliquées de manière cohérente pour atteindre les objectifs de l'activité de gestion. Dans le même temps, le gestionnaire responsable du développement du système est confronté à de nombreux objectifs possibles et à un nombre important de méthodes et de moyens concurrents qui peuvent être utilisés pour atteindre chaque objectif individuel. Mais, tout d'abord, il est nécessaire d'établir le contenu des tâches qui assurent la réalisation des objectifs. Ces tâches peuvent être représentées sous la forme d'un "arbre des tâches".

Lors de la préparation d'une solution, vous devez vous assurer que toutes les ressources nécessaires à sa mise en œuvre sont disponibles, tout en vous concentrant sur les buts et objectifs prédéterminés de l'organisation.

Recueillir les données nécessaires(tableau brut de faits et de chiffres provenant de diverses sources) et obtenir, sur la base de leur traitement et de leur analyse, des informations sur des solutions alternatives. Les informations doivent contenir des informations sur les ressources disponibles (terrain, capital, etc.) et leur besoin pour la mise en œuvre de chaque alternative, les exigences légales et les autres matériaux nécessaires. Une information de haute qualité n'est pas bon marché, vous devez donc équilibrer les coûts d'obtention avec l'effet escompté.

Évaluer les conséquences possibles de la mise en œuvre de solutions alternatives. Dans de nombreux cas, le bon sens et l'expérience pratique du gestionnaire peuvent remplacer les informations manquantes ou inutilement coûteuses ;

Le temps consacré à l'analyse des alternatives dépend de la formation, de l'expérience et de l'éducation et s'apparente à un art. Mais il existe des cas où le choix d'une alternative est prévu par une décision prise antérieurement.

Décider correspondant aux buts et objectifs de l'organisation.

Mettre en œuvre une solution. La mise en œuvre du plan nécessite une certaine compétence et capacité de la part du gestionnaire. Dans des conditions d'incertitude ou de manque d'information, chaque décision spécifique peut avoir un effet différent en fonction de facteurs qui dépassent la compétence du gestionnaire. Les résultats possibles de l'adoption peuvent être prédits à l'aide de méthodes mathématiques.

Assumer la responsabilité de votre décision et non seulement pour pouvoir se réjouir des résultats de leurs actions réussies, mais aussi pour être en mesure d'évaluer sobrement et d'accepter calmement les conséquences néfastes de leurs propres erreurs. Souvent, l'inactivité du leader découle de sa réticence à assumer la responsabilité de la décision prise. Le responsable moderne de l'organisation doit clairement se rendre compte qu'il est responsable à la fois de ses actes et de l'inaction manifestée.

Responsabilité sociale - un trait de personnalité acquis à la suite de l'éducation et de la prise en compte des normes morales de la société. Le processus de formation de la responsabilité sociale est influencé par :

La capacité et la capacité de l'individu à bien exécuter la tâche et la capacité de faire face aux problèmes;

Disponibilité des ressources pour accomplir la tâche ;

Degré de responsabilité assigné pour les résultats.

La responsabilité sociale du dirigeant se reflète dans ses décisions. Les paramètres importants de la responsabilité sociale sont l'étendue, l'intervalle de temps, l'importance attachée, l'implication du personnel.

Latitude définit l'éventail des fonctions pour lesquelles la responsabilité sociale est assumée. Intervalle de temps peut être illimité ou limité à une période spécifique. Importance attachée peut être suivi par les priorités des ressources allouées, c'est-à-dire quand et combien sont dépensés à des fins sociales. L'implication du personnel reflète le niveau de sa participation à la mise en œuvre des objectifs sociaux. La responsabilité sociale est évaluée par l'opinion publique et introduite comme paramètre d'un nouveau paradigme de gestion. Le choix des décisions managériales dépend non seulement du potentiel intellectuel, mais aussi du potentiel moral et éthique de l'individu.

L'image morale du chef comprend un système de qualités qui se divisent en général : patriotisme, humanisme, justice ; spécifiques : conscience civile, volonté, collectivisme, responsabilité, courage et adhésion aux principes ; spécifique : diligence, modestie, générosité, optimisme, gentillesse. Le niveau de développement des qualités morales dépend de la culture générale du leader .

La responsabilité morale du manager dans la prise de décision réside dans la prise en compte la plus complète de tous les avis - spécialistes, collectifs, instances collégiales, ce qui permet d'exprimer une opinion commune sur le problème à résoudre, favorisant un intérêt et une responsabilité communs pour la mise en œuvre des décisions .

D'un point de vue technologique, le processus décisionnel peut être représenté comme une séquence d'étapes et de procédures qui ont des liens directs et de rétroaction entre elles. Dans de nombreuses sources étrangères, l'ensemble du processus de prise de décision dans une organisation est considéré comme une fonction du problème, des alternatives et de la mise en œuvre de la décision (Fig. 1.3). le processus de préparation, d'adoption et de mise en œuvre de la décision à toutes ses étapes principales inclut nécessairement la personne qui prend la décision.

Au stade de la préparation d'une décision de gestion une analyse économique de la situation est effectuée aux niveaux micro et macro, y compris la recherche, la collecte et le traitement de l'information, ainsi que les problèmes à résoudre sont identifiés et formés.

Au stade de la décision développer et évaluer des solutions alternatives et des pistes d'action basées sur des calculs multivariés ; les critères de choix de la solution optimale sont sélectionnés ; choisir et prendre la meilleure décision.

Au stade de la mise en œuvre de la solution des mesures sont prises pour préciser la décision et la porter aux exécuteurs, suivre l'état d'avancement de sa mise en œuvre, apporter les ajustements nécessaires et évaluer le résultat obtenu de la mise en œuvre de la décision.

Pour améliorer l'efficacité de la mise en œuvre des décisions de gestion adoptées, il est recommandé de suivre les recommandations suivantes :

1) évaluer objectivement l'expérience et le professionnalisme des artistes interprètes;

2) motiver les artistes interprètes pour la mise en œuvre qualitative des décisions de gestion ;

3) assurer la stricte exécution du plan de mesures organisationnelles et techniques pour l'exécution de la décision.

Chaque décision de gestion a son propre résultat spécifique, de sorte que l'objectif de l'activité de gestion est de trouver les formes, méthodes, moyens et outils qui pourraient aider à atteindre le résultat optimal dans des conditions et circonstances spécifiques.

"Cependant, notre réalité moderne regorge de faits sur les conséquences" imprévues "des décisions prises à différents niveaux de gouvernement - du ménage à l'Olympe politique. Les raisons sont très différentes, mais le résultat est le même : la perte de ressources humaines et matérielles. Tout cela témoigne inexorablement du fait que c'est précisément la capacité de prévoir qui aujourd'hui est exactement ce qui manque à un spécialiste, à un manager et à une personne en général. Bien qu'il existe de nombreux faits de ce type, lorsque les dirigeants individuels effectuent des prévisions principalement à un niveau empirique et intuitif et obtiennent de bons résultats en même temps. Mais leurs activités pourraient être plus efficaces si la prospective managériale de ces spécialistes avait une base systématique et méthodologique. .

Les décisions de gestion peuvent être justifiées, prises sur la base de l'analyse économique et du calcul multivarié et de la prospective comme composante essentielle de l'activité professionnelle.

Il est évident qu'à chaque instant le manager se trouve à différentes étapes du processus de prise de décision sur les problèmes qu'il considère simultanément. De plus, chaque situation de prise de décision peut varier en fonction de l'ampleur des gains ou des pertes possibles, de l'urgence de l'action ou du degré de liberté de manœuvre. Par conséquent, le dirigeant d'une organisation qui utilise un schéma de prise de décision ordonné et cohérent est plus susceptible d'obtenir de bons résultats. (Fig.1.4).

Un certain nombre de méthodes scientifiques ont maintenant été développées pour préparer les décisions afin que les gestionnaires puissent prendre des décisions éclairées en choisissant la meilleure option possible. Cependant, ces méthodes ne sont toujours pas activement utilisées dans les pratiques de gestion. Cela est dû au fait qu'une partie importante des managers, s'appuyant sur leur expérience et leurs compétences managériales, n'accordent pas l'attention voulue à l'étude et à la mise en œuvre de méthodes scientifiques de management. En fait, il est clair que c'est l'utilisation simultanée de méthodes et d'approches artistiques et scientifiques qui donne des performances élevées dans les activités de gestion.

La littérature scientifique spécialisée décrit plusieurs options étendues pour le processus de gestion. À notre avis, cette question a été développée de manière suffisamment détaillée par Yu.S. Solnyshkov dans son livre "Justification des décisions" .

Dans les affaires et la science, le terme "prise de décision" est interprété comme un acte ponctuel de choix final, l'approbation de l'une des options d'action possibles. Sans aucun doute, la prise de décision n'est que l'achèvement d'un processus complexe en plusieurs étapes dans lequel la nécessité d'influencer l'objet de contrôle a d'abord été établie, puis diverses méthodes d'action ont été développées et évaluées. Ce processus s'appelle l'élaboration d'une décision de gestion (Fig. 1.4.).

Il existe deux définitions de la théorie de la décision : étendue et étroite. Dans la définition élargie, la prise de décision est identifiée à l'ensemble du processus de gestion. . Dans un sens étroit, la prise de décision est comprise comme le choix de la meilleure des nombreuses options alternatives. Certains auteurs ne sont pas d'accord avec la définition étroite de la théorie de la prise de décision, ils jugent nécessaire d'inclure dans ce processus l'exécution des décisions prises. Le contrôle et l'analyse des résultats de performance ne se limitent pas au choix de la meilleure solution pour un impact ciblé sur l'objet de contrôle, qui est basé sur une analyse de la situation et contient un programme pour atteindre l'objectif.

Le processus de prise de décision des gestionnaires à différents niveaux est presque toujours un processus formalisé, qui comprend nécessairement des éléments tels que les problèmes, les objectifs, les alternatives, les décisions et la responsabilité des décisions prises.

Riz. 1.4. – Les grandes étapes de l'élaboration des décisions de gestion

Le choix de l'objectif est l'étape la plus importante dans le processus d'élaboration et de prise de décisions managériales. Conformément à l'objectif choisi, la stratégie de développement de l'organisation, des tactiques sont formées, des prévisions et des plans d'action sont élaborés, les résultats des décisions prises et des actions entreprises sont évalués. En d'autres termes le but est le noyau autour duquel se forme l'activité managériale.

La tâche la plus simple consiste à prendre des décisions basées sur des calculs mathématiques, si possible. Mais le plus souvent, le leader n'est pas capable d'analyser et de comprendre clairement la décision prise intuitivement. Il est ici utile d'utiliser un schéma logique qui utilise de manière exhaustive des modèles normatifs et descriptifs : construction de modèles complexes de justification des décisions combinant l'utilisation de méthodes complémentaires de structuration, de caractérisation et d'optimisation ; une combinaison de méthodes formelles et informelles de justification des décisions, impliquant la généralisation des expertises et des procédures homme-machine pour préparer et prendre les décisions.

Dans la pratique des affaires, il existe différents types de restrictions qui entravent l'adoption effective des décisions de gestion. Par exemple : réduction des pouvoirs des membres de l'organisation, manque de ressources financières, nombre insuffisant d'employés possédant les qualifications et l'expérience requises, etc. Pour un choix alternatif de décision de gestion, le gestionnaire doit déterminer les normes selon lesquelles évaluer. Ces normes sont appelées critères de décision.

Cinq caractéristiques principales caractérisent les décisions (Fig. 1.5).

Riz. 1.5. – Les principales caractéristiques qui caractérisent les solutions

Importance est déterminé par la taille du profit (ou de la perte) attendu(e). La fréquence- certaines décisions sont prises une fois dans une vie , d'autres sont quotidiens. Urgence- il y a des problèmes qui nécessitent une solution immédiate, tandis que d'autres peuvent attendre longtemps leur tour. fixabilité- certaines décisions peuvent être facilement corrigées, d'autres sont soit irréparables, soit leur changement est associé à des pertes importantes. Nombre d'alternatives- il y a souvent des problèmes qui n'impliquent que deux solutions possibles (oui - non, acheter - ne pas acheter), mais il y a des situations où il existe de nombreuses alternatives .

Décrivant les niveaux de décisions prises, les experts en distinguent deux principaux : individuel- caractérisé par la logique interne du processus lui-même, et collectif - où l'intérêt se déplace vers la création d'un environnement autour du processus de prise de décision et est réalisé avec l'aide d'équipes spécialement créées composées de groupes de spécialistes de divers domaines d'activité. La prise de décision dans un tel groupe conduit à l'émergence d'une certaine ligne de conduite pour les interprètes et les managers. . Toute créativité collective est basée sur des processus de réflexion individuels, les solutions développées sont évaluées et comparées ensemble.

Une décision collective est préférable à une décision individuelle dans les cas suivants :

Si, pour des raisons éthiques, la décision ne peut être prise en coulisses ;

Si leur examen indépendant par les pairs est utile pour prendre une décision ;

Lorsque le dirigeant a du mal à proposer des solutions alternatives en quantités suffisantes, etc.

La prise de décision en groupe a un côté négatif :

Peut conduire à l'apparition de conformisme et "d'unanimité de groupe" ;

Optimisme excessif et illusions d'indépendance de l'équipe ;

Effort collectif pour balayer toutes les objections opposées au groupe ;

La foi inconditionnelle dans les principes adoptés par le collectif, la pression ouverte sur ceux qui résistent à l'opinion du groupe, l'illusion de l'unanimité selon le principe d'une majorité écrasante, etc.

Afin d'éviter ces conséquences négatives et l'émergence d'un "consensus de groupe", le leader doit encourager les opinions différentes et ne pas supprimer la voix de la minorité, il vaut mieux adopter une position neutre et maintenir l'impartialité.

Gradation des décisions prises par le nombre d'alternatives, basée sur le développement de L. Plunkett et G. Hale , peut être représenté sous la forme suivante :

1) décision binaire (il existe deux alternatives d'action - "oui" ou "non");

2) une décision standard, dans laquelle une petite sélection d'alternatives est considérée ;

3) une solution multi-alternative (il existe un nombre très important mais fini d'alternatives) ;

4) une solution continue, dans laquelle le choix est fait parmi un nombre infini d'états de variables contrôlées changeant continuellement.

Dans le processus d'identification et de limitation des alternatives, les exigences suivantes doivent être prises en compte :

Alternatives mutuellement exclusives ;

Assurer les mêmes conditions de description des alternatives ;

Complétude de l'ensemble des alternatives .

Leur création et leur fonctionnement efficace nécessitent un temps et des coûts financiers importants, une approche créative et de grandes quantités d'informations déterminent l'utilisation des technologies informatiques modernes.

Les principaux points qui compliquent le processus de développement et de prise de décision :

Manque et biais d'information ;

Erreurs de sa propre expérience et de ses préférences ;

Faibles propres capacités de gestion ;

Incapacité à organiser les processus de prise et de mise en œuvre des décisions.

1) Pour assurer l'efficacité du processus d'élaboration et de prise de décision, les recommandations suivantes doivent être suivies :

1) les gens ne prennent jamais volontairement la responsabilité, et cela ne devrait pas être attendu d'eux;

2) les processus de coordination à toutes les étapes, y compris les réunions et les sessions, ne doivent pas être laissés au hasard afin d'éviter que des facteurs perturbateurs n'interfèrent dans ce processus ;

3) vous ne pouvez jamais compter sur la mémoire pour tout, beaucoup de choses doivent être enregistrées dans un cahier, des ordinateurs portables;

4) Considérant que le plus haut niveau de compétences en matière de prise de décision est requis pour les politiciens, les stratèges, les militaires et les spécialistes en administration des affaires, il est nécessaire de maîtriser et de reconstituer les connaissances en théorie du développement des décisions de gestion pour atteindre ce niveau.

Les décisions de gestion dans les activités économiques de l'organisation sont basées sur des informations planifiées, réglementaires, technologiques, comptables et analytiques. L'évaluation des résultats des décisions de gestion et la responsabilité de leur mise en œuvre sont vérifiées selon un reporting interne. Des calculs analytiques, effectués à l'aide de techniques spécifiques, sont utilisés pour planifier et coordonner le développement futur de l'organisation. Les décisions prises doivent nécessairement être fondées sur des informations fiables, actuelles et prévisibles, une analyse de tous les facteurs influençant les décisions, en tenant compte de la prévision de ses conséquences possibles.

Pour comprendre la technologie de développement et d'adoption des décisions de gestion, il est nécessaire de former les exigences fondamentales pour l'information à l'appui des décisions de gestion (tableau 1.1).

La totalité de toutes les informations nécessaires à la prise de décisions managériales est appelée Système d'Information. Il se compose généralement des sous-systèmes suivants :

informations privilégiées ;

informations externes ;

Collecte d'informations primaires ;

Analyse des informations.

Les données primaires sont des informations qui viennent d'être obtenues pour résoudre un problème spécifique ou une question faisant l'objet d'une enquête. Ils sont nécessaires dans les cas où une analyse approfondie des informations secondaires ne fournit pas les informations nécessaires.

Les principales méthodes de collecte des informations primaires sont :

1. Structuré et non structuré.

2. Caché et non caché.

3. Personnel (entretiens) et non personnel (questionnaires, ordinateurs).

Avant la collecte proprement dite des données primaires, il est nécessaire d'élaborer un cadre ou un plan à utiliser dans la collecte d'informations.

Les informations secondaires sont des données collectées précédemment à des fins autres que celles liées à la résolution du problème à l'étude.. Qu'elle soit suffisante ou non pour une solution, son faible coût et sa disponibilité relativement rapide exigent que les données primaires ne soient pas collectées tant qu'une recherche approfondie d'informations secondaires n'a pas été effectuée.

En pratique, ces sous-systèmes sont souvent considérés comme des systèmes d'information indépendants. Les types d'informations pour prendre une décision managériale sont présentés dans la Fig. 1.6.

Information utilisé dans les systèmes de contrôle, devrait satisfaire certaines exigences. Ces exigences comprennent :

1. nécessaire et suffisant quantité et qualité des informations, et le côté qualitatif est dominant.

2. Fiabilité et exactitude des informations. Si les informations sont insuffisantes ou approximatives, une décision peut être prise avec des conséquences désastreuses. Par conséquent, il est totalement inacceptable d'utiliser des informations non fiables et inexactes. La contradiction réside dans le fait qu'il n'existe pas d'informations absolument fiables et précises, et que les informations qui s'en approchent sont peu utiles pour prendre des décisions managériales - elles deviennent rapidement obsolètes. Le manque de fiabilité de l'information est déterminé non seulement par les sources de sa réception, par une méthode de traitement incorrecte ou inefficace, mais également par les objectifs de sa transformation, l'interprétation de son application.

3. Délai d'obtention des informations. L'exigence d'une présentation plus précoce des informations peut souvent être associée à des coûts matériels et financiers importants (augmentation de la vitesse de traitement informatique et de la bande passante des canaux de communication, traitement expert des tableaux d'informations, etc.). D'autre part, une information tardive n'a pas non plus d'intérêt pratique.

4. Complétude des informations. A la disposition du chef devrait être fourni des informations suffisantes pour assurer la solution efficace de tous les problèmes. Des informations réduites (tronquées) peuvent réduire considérablement l'efficacité de la gestion ou même conduire à des erreurs de gestion. Dans le même temps, l'exigence d'exhaustivité des informations peut frôler leur redondance. L'exhaustivité de l'information et son incomplétude n'ont pas de critères objectifs ni de limites, qui ne devraient pas être attribuées aux avantages ou aux inconvénients de l'information. C'est une contradiction objective, qui est résolue dans le processus de travail créatif du leader.

5. Utilité des informations. Pour prendre une décision, certaines informations spécifiques sont nécessaires, le reste forme un bruit d'information. Extraire des informations utiles du bruit est un travail analytique complexe et coûteux.

6. Informations sur les caractéristiques technologiques, qui devrait inclure la densité de son placement, la capacité d'économiser dans diverses conditions, la vitesse de traitement, de récupération, d'impression, de présentation, les formes de service, etc. Amélioration technique et technologique des systèmes, unification de la terminologie, procédure de compilation les documents et leur présentation sont très importants ici. Les informations doivent être divisées par niveaux et liens de gestion, ainsi que par domaines normatifs-référentiels, calcul-analytiques et autres. Une caractéristique importante est l'immunité au bruit des informations - la capacité de résister aux interférences actives et passives. Une immunité élevée au bruit assure un contrôle stable, sa nécessaire confidentialité (préservation des secrets commerciaux et d'État). Le coût de l'information dans les systèmes de gestion ne cesse d'augmenter, ce qui nous oblige à rechercher une amélioration continue de l'efficacité de sa réception et de son utilisation.

La construction de tout système de contrôle comprend trois étapes obligatoires :

Création de l'espace d'information nécessaire pour déterminer les actions de contrôle ;

Développement d'une méthodologie de synthèse de gestion (dans notre cas, décision de gestion automatisée);

Création de formulaires (y compris écrans) pour présenter des informations sur les décisions de gestion recommandées et la justification des recommandations formulées.

En l'absence d'informations suffisantes pour un calcul précis, la prévoyance peut aider. Naturellement, le cadre de la prospective n'apparaît pas dans le sujet de la gestion « à partir de rien ». Il se pose sur la base de l'accumulation constante de connaissances et d'expérience de recherche.

« Bien que le réglage de la prospective soit réalisé à un niveau intuitif, il a aussi un côté logique vraiment « ressenti ». Sa signification est la manifestation d'une attitude envers la pensée dialogique, c'est-à-dire la formation de réponses à des questions subconscientes: est-il possible de modifier un composant du système en modifiant ses paramètres quantitatifs et qualitatifs, ses fonctions, sa forme, son mode de déplacement, sa vitesse, couleur, etc... autres)? Que peut-on augmenter (réduire) dans un objet ? Que peut-on remplacer dans un objet - un ingrédient, un processus, une source d'énergie, une direction de mouvement, un design ? Qu'est-ce qui peut être transformé dans un objet - la relation des composants, la disposition, la séquence des opérations, le mode de fonctionnement ? Que peut-on attacher à un objet ? Les réponses à de telles questions sont le matériel nécessaire à la formation du primaire. image problèmes, modifiés plus tard dans image situation problématique" .

Il convient de noter que toute technologie n'est qu'un outil qui aide à réaliser une vision holistique des objectifs vers lesquels l'organisation se dirige.

Au cours des 20 dernières années, le prix Nobel d'économie a été décerné à deux reprises pour ses travaux sur l'amélioration du concept généralement accepté de prise de décision - en 1978 à G. Simon pour ses recherches sur le processus de prise de décision (l'idée principale est de trouver des décisions dans des organisations économiques acceptables pour tous) ; en 1986 à J. Buchan pour avoir développé les fondements de la théorie de la prise de décision économique et politique (l'idée principale de prendre des décisions en fonction des intérêts des personnes impliquées dans ce processus)

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Ici, il convient de noter qu'il ne faut pas permettre la substitution (identification) du concept de "prévoyance" avec le concept de "prédiction", "prophétie", etc.

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Dans toute équipe créative, comme le montrent les recherches, il y a environ 5 % d'individus créatifs, 25 % d'érudits, 20 % d'analystes et 50 % d'artistes ordinaires. Les chefs de groupe créatifs sont caractérisés comme des démocrates, des pessimistes, des dictateurs ou des organisateurs.

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Les méthodes de prise de décision de gestion sont des actions et des méthodes réglementées pour résoudre les problèmes de gestion du choix des alternatives. Un ensemble de méthodes interdépendantes de prise de décisions de gestion visant à résoudre une certaine classe de tâches de gestion est appelée technologies de gestion, outils méthodologiques pour organiser et réguler les processus métier et constitue l'élément principal du processus de gestion. La prise de décision est précédée de l'étape de diagnostic des problèmes et le processus est complété par l'étape de mise en œuvre des décisions managériales.

Dans la théorie et la pratique de la prise de décision, il existe les méthodes suivantes pour l'élaboration et l'adoption des décisions de gestion :

1. La méthode du "brainstorming", ou "brainstorming", est utilisée, en règle générale, lorsqu'il est nécessaire de prendre une décision urgente, complexe liée à une situation extrême, nécessitant une réflexion ferme et la compétence des dirigeants. Le remue-méninges est attribué à Alex Osborne.

Étapes du remue-méninges :

• 1. Énoncé du problème. L'étape préliminaire, au début de laquelle le problème est clairement formulé. Les participants à l'assaut sont sélectionnés, le chef est déterminé et les autres rôles des participants sont répartis en fonction du problème posé et de la méthode choisie pour mener l'assaut.
• 2. Génération d'idées. La scène principale, dont dépend en grande partie le succès de l'ensemble du brainstorming. Par conséquent, les règles suivantes sont respectées :

L'essentiel est le nombre d'idées - plus il y en a, plus la perspective de choisir l'alternative la plus correcte est grande;

• - une interdiction totale de la critique et de toute appréciation (y compris positive) des idées exprimées ; cela détourne l'attention de la tâche principale et renverse l'ambiance créative;
• - les idées insolites voire absurdes sont les bienvenues ;
• - combiner et améliorer les idées.

Le succès du brainstorming dépend fortement de l'atmosphère psychologique et de l'activité de la discussion, de sorte que le rôle du leader dans le brainstorming est très important. C'est lui qui peut « sortir de l'impasse » et insuffler une nouvelle énergie au processus.

• 2. Méthode "Delphi" - questionnement à plusieurs niveaux. La méthode consiste dans le fait que le leader annonce le problème et offre aux subordonnés la possibilité de formuler des alternatives. La première étape de formulation des alternatives se déroule sans argumentation, c'est-à-dire chaque participant se voit proposer une solution. Les experts évaluent et invitent les subordonnés à considérer un ensemble donné d'alternatives. A la deuxième étape, les salariés doivent argumenter leurs propositions, leurs solutions. Ainsi, l'enquête est répétée plusieurs fois jusqu'à ce que la solution la plus optimale soit choisie.
• 3. La méthode "Kingisho" est un système de prise de décision en anneau japonais, dont l'essence est qu'un projet d'innovation est en cours de préparation pour examen. Il est soumis pour discussion aux personnes selon la liste dressée par le responsable. Chacun devrait examiner le projet proposé et donner ses commentaires par écrit. Après cela, une réunion est organisée, à laquelle sont invités les employés dont l'avis n'est pas tout à fait clair ou va au-delà de la décision habituelle.
• 4. La méthode "Arbre d'objectifs" est un ensemble structuré, construit sur un principe hiérarchique (réparti par niveaux, hiérarchisé) d'objectifs du système économique, programme, plan, dans lequel l'objectif général ("sommet de l'arbre" est Souligné); sous-objectifs des premier, deuxième et niveaux suivants qui lui sont subordonnés ("branches d'arbre"). Le nom "arbre d'objectifs" est dû au fait qu'un ensemble d'objectifs représentés schématiquement répartis sur des niveaux ressemble à un arbre inversé en apparence.

Le concept d '«arbre d'objectifs» a été proposé pour la première fois par C. Churchman et R. Ackoff en 1957. Cela permet à une personne de mettre de l'ordre dans ses propres plans, de voir ses objectifs en groupe. Qu'elles soient personnelles ou professionnelles.

5. La méthode Six Hats of Thinking est probablement l'une des méthodes de pensée les plus populaires développées par Edward de Bono. La méthode des six chapeaux permet de structurer et de rendre beaucoup plus efficace tout travail mental, tant personnel que collectif.

Chapeau blanc : Information Le chapeau blanc est utilisé pour attirer l'attention sur l'information. Dans ce mode de pensée, nous ne nous intéressons qu'aux faits. Nous posons des questions sur ce que nous savons déjà, sur les autres informations dont nous avons besoin et sur la manière dont nous pouvons les obtenir.

Red Hat : Sentiments et Intuition En mode Red Hat, les participants à la session ont la possibilité d'exprimer leurs sentiments et leurs intuitions sur le problème en cours, sans entrer dans les explications sur les raisons, qui est à blâmer et quoi faire.

Chapeau noir : Le chapeau noir permet de laisser libre cours aux appréciations critiques, aux peurs et à la prudence. Il nous protège des actions imprudentes et irréfléchies, indique les risques et les pièges possibles. Les avantages d'une telle réflexion sont indéniables, à moins, bien sûr, d'en abuser.

Chapeau jaune : positif logique Le chapeau jaune nous oblige à porter notre attention sur la recherche des mérites, des avantages et des points positifs de l'idée en question.

Chapeau vert : créativité.

Sous le chapeau vert, nous proposons de nouvelles idées, modifions celles existantes, recherchons des alternatives, explorons les possibilités, en général, donnons le feu vert à la créativité.

Chapeau bleu : contrôle de processus. Le chapeau bleu diffère des autres chapeaux en ce qu'il est conçu non pas pour travailler avec le contenu de la tâche, mais pour gérer le processus de travail lui-même. En particulier, il est utilisé au début de la session pour déterminer ce qui doit être fait, et à la fin pour résumer ce qui a été réalisé et identifier de nouveaux objectifs.

6. Méthode "Cinq pourquoi?" Il est utilisé dans divers domaines de l'activité humaine dans le processus d'analyse des problèmes et de recherche des causes profondes de leur apparition. Assurer la recherche des véritables causes du problème considéré afin de les résoudre efficacement. Cinq "pourquoi?" - un outil efficace qui utilise des questions pour explorer les relations de cause à effet sous-jacentes à un problème particulier, identifier les facteurs de causalité et identifier la cause première. Considérant la logique dans le sens du "Pourquoi?", nous révélons progressivement toute la chaîne des facteurs de causalité successivement interconnectés qui influencent le problème. Tout en rendant hommage à l'intérêt porté au principe des cinq pourquoi, il convient de noter que cette technique n'est pas nouvelle. Depuis l'enfance, afin de clarifier quelque chose d'incompréhensible, nous posons constamment la question "Pourquoi?".

Les origines de l'utilisation de la question "Pourquoi?" pour analyser le problème et rechercher la cause profonde de son apparition, on les retrouve dans l'héritage des philosophes des IVe-IIIe siècles. AVANT JC. Il est juste de dire que l'auteur du concept causal utilisé en logique pour toute preuve est considéré comme Socrate.

Cependant, le premier à proposer de réduire ou d'éliminer les coûts et d'augmenter la productivité dans les usines de Toyota a été d'utiliser le principe des "cinq pourquoi ?", qui a gagné en popularité dans les années 70 du XXe siècle.

7. Méthode Ringi. De nombreuses entreprises ont utilisé dans une certaine mesure le système de prise de décision Ringi, permettant une élaboration et une coordination approfondies des décisions. La procédure classique "ringi" prévoyait une approbation multiple de la décision préparée à plusieurs niveaux de gestion, en commençant par les employés ordinaires (l'un d'eux est chargé de rédiger un avant-projet de décision) et se terminant par les cadres supérieurs qui approuvent la décision adoptée toutes les étapes d'approbation. La coordination comprend des consultations au niveau des employés ordinaires de divers services (elles sont effectuées par un agent chargé de préparer un avant-projet de décision), au niveau des chefs de services et d'autres unités (réalisées sous forme de diffusion d'un projet décision à tous les départements concernés par cette question), puis plus de hauts dirigeants - adjoints et chefs de départements ou de départements. À la fin de la circulation, le projet de document est endossé par les sceaux personnels de dizaines de chefs de divers grades. En cas de désaccord lors de la préparation d'une décision à un niveau ou à un autre, des réunions consultatives des dirigeants du niveau correspondant sont organisées, au cours desquelles une position convenue est élaborée. Cette pratique de préparation des décisions est assez compliquée et longue, mais la plupart des entreprises japonaises ralentissent la prise de décision, s'appuyant sur le fait que la procédure "ringisei", qui assure la coordination des actions au stade de la prise de décision, facilite la coordination de leurs mise en œuvre ultérieure.

Le système présente des avantages indéniables. Cependant, il n'est pas sans quelques défauts. On pense que la procédure devrait garantir la circulation des nouvelles idées et la liberté d'opinion lors de la discussion des décisions. Mais ce n'est pas toujours le cas. Parfois, dans des conditions de hiérarchie rigide et de respect des supérieurs, un tel processus se résume à des tentatives des subordonnés d'anticiper l'opinion des dirigeants, plutôt que de promouvoir leur point de vue indépendant. Sous cette forme, le système "ringi" s'est souvent transformé en un mécanisme complexe et pas toujours utile qui prenait beaucoup de temps aux managers et aux employés de différents rangs pour coordonner les décisions.

Par conséquent, il y a une réduction progressive de la sphère d'influence de la méthode de prise de décision "ringi". Cela est dû à un certain nombre de raisons, notamment l'utilisation généralisée des méthodes de planification et de budgétisation dans les entreprises japonaises (de ce fait, il n'était pas nécessaire de prendre des décisions sur de nombreuses questions par la méthode traditionnelle). Considérant que la planification à long terme est utilisée, selon les données disponibles, par 83 % des entreprises japonaises, l'ampleur de ces changements est tout à fait tangible. Dans 63% des entreprises japonaises, le pouvoir de décision des individus s'est renforcé, ce qui a encore conduit à une réduction de la sphère "ringi".

8. Méthode 635. Un groupe de six participants analyse et formule une situation (problème) donnée. Chaque participant entre dans le formulaire trois propositions pour résoudre le problème (en 5 minutes) et passe le formulaire à un voisin. Le formulaire de remplissage prend note des propositions de son prédécesseur, et sous eux, dans trois champs, entre trois autres de ses propres propositions. Ces propositions peuvent être utilisées dans le développement ultérieur de solutions enregistrées, mais de nouvelles peuvent être avancées. Le processus se termine lorsque les participants ont traité tous les formulaires.

• 9. Théorie des jeux. Cette méthode est utilisée pour modéliser l'évaluation de l'impact de la décision sur les concurrents. Il a été développé à l'origine par les militaires afin de prendre en compte les actions possibles de l'ennemi dans la stratégie. La théorie des jeux est utilisée moins fréquemment que d'autres modèles car les situations du monde réel sont très complexes et changent fréquemment. Mais, néanmoins, la théorie des jeux est utile pour déterminer les facteurs les plus importants qui doivent être pris en compte dans une situation de prise de décision dans un environnement concurrentiel. Grâce à l'application de cette théorie, l'organisation peut prédire les actions des concurrents, ce qui est un avantage et augmente la compétitivité.
• 10. Méthode BATNA. BATNA est l'acronyme de l'expression suivante : "Meilleure alternative à un accord négocié", c'est-à-dire "la meilleure alternative à un accord négocié" ou "le concept de la meilleure alternative".

Les idées de base du concept BATNA ont été formulées par le célèbre lauréat du prix Nobel, le mathématicien John Nash. Ce modèle de gestion a finalement été formalisé plusieurs décennies plus tard par les scientifiques de Harvard Roger Fisher et William Ury.

L'essence de ce modèle est d'obtenir de meilleurs résultats qu'ils n'en ont réellement. BATNA est la norme à laquelle la solution proposée est comparée. Si la solution est pire que BATNA, vous devriez envisager de commencer le développement d'une nouvelle solution.

11. "Cause-effet" ou "arêtes de poisson". Elle parle d'un outil pour trouver la véritable cause d'un problème qui aide à effectuer une analyse structurelle de toutes les causes possibles et à en identifier la principale.

Le diagramme de cause à effet, également appelé diagramme en arête de poisson, a été inventé par Kaori Ishikawa dans les années 1960. Il est visuel et facile à utiliser.

Il permet:

• - permet de visualiser la structure du problème,
• - aide à identifier toutes les causes possibles du problème,
• - indique quelles informations doivent être collectées,
• - grâce à l'analyse structurelle, il permet de déterminer la cause principale du problème survenu.

Chaque "os" désigne des éléments qui sont pris en compte lors de l'élaboration et de la prise d'une décision de gestion efficace.

12. "Matrice gagnant / gagnant." Dans la théorie des jeux, il existe une chose telle qu'un jeu à somme nulle, lorsque les ressources sont fixes et qu'un joueur ne peut gagner qu'aux dépens des autres, "mordant la plus grosse part du gâteau". Dans la vraie vie, il n'y a pratiquement pas de jeux à somme nulle, la vie est multifactorielle, deux personnes ou deux entreprises ne peuvent pas avoir exactement les mêmes besoins ou des priorités identiques.

Ce modèle est conçu pour trouver un terrain d'entente dans la résolution d'un problème. La personne qui prend la décision de gestion peut avoir un point de vue différent sur la question que celui de la direction. Un manager a un objectif, par exemple, résoudre un problème dans son département, secteur, la haute direction a des objectifs complètement différents, ils sont plus globaux, par exemple, augmenter la compétitivité de l'organisation, augmenter les profits, etc.

Un cas particulier de ce modèle est un jeu avec une somme non nulle, une bonne aide pour résoudre un tel problème commercial est la connaissance du modèle «gagnant / gagnant» («gagnant-gagnant»). Graphiquement, cela ressemble à ceci :

Riz. sept.

13. Principe de Pareto. En 1906, l'économiste italien Vilfredo Pareto a créé une formule mathématique pour décrire la répartition du capital dans son pays et a constaté que 20 % des citoyens possèdent 80 % du capital national. À la fin des années 40, le Dr Zhuran, le créateur du concept de gestion de la qualité, a appelé la règle des 80/20 le principe de Pareto. Ce principe s'applique aussi bien à l'analyse macroéconomique qu'à la microéconomie d'une petite entreprise, voire à la solution de problèmes particuliers.

La valeur de la règle de Pareto réside dans le fait qu'elle permet de prioriser correctement le travail et de toujours savoir qui ou quoi est inclus dans les 20% de ressources qui apportent 80% des résultats. Ou, à l'inverse, ce que 20% de la zone d'activité est à l'origine de 80% des problèmes.

L'analyse de Pareto, comme tout outil de gestion, a ses limites. Il est inefficace si :

• - le nombre de catégories analysées est inférieur à quatre ;
• - la position dans le classement des catégories analysées n'a pas d'importance ;
• - les statistiques ne sont pas stables, sujettes à de fortes fluctuations.

Malgré sa simplicité, l'analyse de Pareto est un outil puissant pour résoudre les problèmes et améliorer les systèmes.

14. Matrice Pew. La matrice a été inventée par Stuart Pugh et est également appelée la méthode Pugh. En Russie, elle est mieux connue sous le nom de technique de pondération ponctuelle ou de méthode d'évaluation des alternatives. Le plus souvent, cette matrice sert à sélectionner une solution technique ou un produit. Il est indispensable lors du choix d'un fournisseur et de la sélection d'un candidat pour un poste vacant. La portée de cette matrice est très large.

Algorithme de compilation matricielle :

• 1. faire une liste des alternatives possibles ;
• 2. établir une liste de critères sur la base desquels la meilleure option sera sélectionnée, déterminer le poids de chaque critère. Le critère le plus important se voit attribuer le poids maximum, le moins important - le minimum, et les critères restants sont répartis entre eux selon leur préférence ;
• 3. remplir le tableau en évaluant chacune des alternatives sur un système en cinq points ;
• 4. additionner les scores obtenus par chaque alternative en multipliant chaque score par le poids du critère ;
• 5. analyser les chiffres finaux, les comparer aux impressions subjectives attendues.

La matrice est remplie en fonction des alternatives sélectionnées et des critères qui leur sont fournis, comme indiqué dans le tableau 2 :

Tableau 2. Matrice de Pugh

Les principaux avantages de ce modèle décisionnel :

• - l'influence des facteurs subjectifs sur la décision est minimisée, elle devient plus objective ;
• - la validité mathématique de la décision et la visibilité de cette justification aident à convaincre les autres de la justesse de la décision ;
• - nous savons exactement quelle est la deuxième meilleure option et pouvons y recourir en cas d'échec avec la meilleure alternative.
• 15. Le modèle normatif de Simon. Elle est le modèle intuitif le plus célèbre. C'est un modèle mathématique avec beaucoup de formules.

Ce modèle est basé sur le postulat que le décideur a des limites de temps sérieuses, la quantité d'informations à l'appui et d'autres facteurs influençant la décision. Cet état du décideur est scientifiquement appelé « rationalité limitée ». Le modèle normatif suppose que dans ce cas, trois facteurs influencent la décision :

• - limitations dans le traitement de l'information ;
• - heuristique subjective (connaissance et jugement basés sur la pratique antérieure) ;
• - le principe de suffisance raisonnable.

Si vous devez prendre une décision dans des conditions de rationalité limitée, c'est-à-dire dans 90% des cas, vous ne devriez pas essayer d'embrasser l'immensité, comme l'a dit Kuzma Prutkov. Cela ne fonctionnera pas d'être 100% logique et d'analyser 100% des informations - cela ne réussira pas.

En recourant à ces modèles de prise de décision managériale, il est possible d'augmenter l'efficacité de leur adoption et d'atteindre ainsi les objectifs stratégiques et tactiques fixés.

Dans la théorie de la prise de décision managériale, une variété de méthodes sont utilisées, parmi lesquelles la programmation analytique, statistique, mathématique, heuristique, experte, situationnelle et un certain nombre d'autres. Chaque méthode est basée sur l'utilisation de modèles spécialement conçus. Ainsi, par exemple, les méthodes analytiques sont basées sur des modèles qui représentent l'ensemble requis de dépendances analytiques, les méthodes topologiques utilisent des éléments de la théorie des graphes - un modèle de réseau.

Méthodes analytiques reposent sur le travail d'un manager ou d'un spécialiste avec un ensemble de dépendances analytiques. Ces dépendances déterminent la relation entre les conditions d'exécution de la tâche et ses résultats sous forme de formules, de graphiques, de relations logiques. Dans les activités de l'organisation, il existe de nombreuses dépendances typiques de nature objective:

La relation entre l'offre et la demande;

La dépendance du cycle de vie des produits au temps ;

Dépendance de la productivité du travail sur la qualification du personnel ;

La dépendance du style de management à la nature des activités de l'entreprise ;

Dépendance de la qualité des décisions de gestion sur l'exhaustivité et la valeur de l'information.

Bien que presque tous les dirigeants aient un ensemble de ces dépendances (soit développées intuitivement, soit apprises à la suite d'une formation), de nombreuses dépendances efficaces restent inconnues d'un certain nombre de managers. Un grand ensemble de dépendances efficaces est une ressource précieuse et est généralement déclarée comme information confidentielle d'une organisation particulière.

Méthodes statistiques reposent sur l'utilisation d'informations sur l'expérience réussie passée d'un certain nombre d'organisations pour l'élaboration et la mise en œuvre de décisions de gestion. Les données nécessaires aux méthodes statistiques peuvent être obtenues à la fois à partir des résultats d'actions réelles et par modélisation statistique (c'est-à-dire générées artificiellement).

méthode mathématique(méthode de programmation mathématique) permet de calculer la meilleure version de la décision de gestion selon les critères d'optimalité spécifiés. Le décideur saisit dans l'ordinateur un ensemble de situations à modifier et de critères. Sur la base de relations mathématiques, le programme informatique correspondant permet soit de développer une nouvelle solution, soit de choisir celle qui convient parmi un ensemble de solutions alternatives.

La méthode de programmation mathématique fonctionne bien lorsqu'il y a un objectif bien défini.

La solution d'un certain nombre de problèmes de gestion complexes se caractérise par le fait que de nombreuses variables incluses dans le problème sont de nature qualitative, symbolique ou de nature générale, la solution de ces problèmes dans la plupart des cas est basée sur la utilisation de méthodes de résolution heuristiques.

Méthode de résolution heuristique se compose de trois parties principales : la première classe le type de problème à résoudre, la deuxième décompose le gros problème en problèmes plus petits si le gros problème ou le problème principal ne peut pas être résolu, et la troisième se concentre sur l'application de la technique de résolution de problème appropriée.

Dans l'application classique des programmes heuristiques pour résoudre des problèmes, une bibliothèque d'astuces est créée pour résoudre les classes de problèmes correspondantes. De manière générale, la méthode heuristique se caractérise par ce qui suit :

Le principal problème est identifié.

Le type de problème principal est déterminé.

Des techniques de résolution de problèmes appropriées sont appliquées qui peuvent être appropriées pour le type de problème.

Si cela ne se produit pas, alors des sous-problèmes sont distingués, qui sont classés selon les types et les méthodes de résolution correspondantes utilisées pour chacun de ces types. Si chacun des sous-problèmes peut être résolu, alors il existe une solution générale au problème principal.

Si chaque sous-problème ne peut pas être résolu, les problèmes qui ne peuvent pas être résolus sont à leur tour divisés en sous-problèmes de la classe inférieure, qui sont à nouveau divisés en types conformément à la technique de résolution existante. La procédure de solution ci-dessus peut être poursuivie jusqu'à :

Résoudre des problèmes à tous les niveaux ne fournira pas de solutions au problème principal ;

Il n'est pas établi que le problème principal ou une partie connue de celui-ci soit en principe insoluble.

Il convient de noter que les méthodes de résolution heuristique ne garantissent pas une solution au problème de gestion dans tous les cas. De plus, la solution pouvant être obtenue ne sera pas nécessairement la solution optimale, puisque le but de la méthode n'est pas tant de choisir la meilleure option parmi plusieurs possibles, mais de trouver une solution en utilisant l'une ou l'autre méthode connue. Dans le même temps, nous appliquons souvent, sans le savoir, des méthodes heuristiques pour trouver une solution, tester différentes approches d'un problème de gestion, le diviser en parties et trouver des solutions à des parties individuelles dans le cas où le problème dans son ensemble ne peut pas être résolu. .

Lors de l'élaboration de décisions de gestion, il est largement utilisé méthode de script, ce qui permet d'évaluer le déroulement le plus probable des événements et les conséquences possibles des décisions prises.

La méthode des scénarios implique la création de technologies de développement de scénarios qui offrent une probabilité plus élevée de développer une solution efficace dans les situations où cela est possible, et une probabilité plus élevée de minimiser les pertes attendues dans les situations où les pertes sont inévitables.

Les scénarios d'évolution de la situation analysée, élaborés par des spécialistes, permettent, avec un certain niveau de certitude, de déterminer les tendances d'évolution possibles, la relation entre les facteurs agissants, de déterminer l'image des états possibles dans lesquels la situation peut arriver.

D'une part, des scénarios élaborés par des professionnels permettent de déterminer plus complètement et plus clairement les perspectives d'évolution de la situation, tant en présence d'actions de contrôle qu'en leur absence. D'autre part, les scénarios permettent de reconnaître à temps les dangers qui peuvent résulter d'actions de gestion infructueuses ou d'évolutions défavorables.

Activation des méthodes ont plusieurs utilisations pratiques. Les méthodes d'activation comprennent deux groupes de méthodes :

Méthodes d'activation psychologique;

Méthodes de connexion de nouvelles sources intelligentes.

Les méthodes psychologiques comprennent:

Conférences d'idées;

Méthodes de remue-méninges ;

Méthodes de questions et réponses.

Les méthodes de connexion de nouvelles sources intellectuelles reposent sur l'initiation d'une personne à la pensée collective sous le contrôle d'un spécialiste hautement qualifié ou d'une intelligence artificielle. Ceux-ci inclus:

Méthode de la théorie des jeux ;

Méthode de mentorat ;

Travailler avec des consultants.

Décrivons brièvement quelques-unes de ces méthodes.

La méthode de conférence d'idées est basée sur la stimulation du processus de réflexion au niveau de la conscience. Les règles de base pour organiser une conférence d'idées sont les suivantes :

Toute critique est interdite ;

Le nombre de participants est limité (4-12 personnes) ;

1-2 tâches indépendantes sont formulées ;

Le temps de discussion est limité (30-50 minutes) ;

Toutes les propositions sont enregistrées sans exception.

La méthode de remue-méninges est basée sur la stimulation de la pensée au niveau subconscient. On croit que l'esprit subconscient est une source inépuisable d'émergence inconsciente d'idées brillantes. Les règles de base du brainstorming sont à peu près les mêmes que dans la méthode de la conférence d'idées. Les différences se manifestent dans l'essence de la méthode - la solution de deux problèmes:

Générer de nouvelles idées ;

Analyse et évaluation des idées proposées.

En conséquence, deux groupes différents sont formés : un groupe de générateurs d'idées et un groupe d'analystes. Le groupe de générateurs d'idées se compose de 4 à 15 personnes, mais il peut y en avoir plus. Il est utile d'inclure dans le groupe des personnes avec une imagination riche, dont les professions sont loin d'être résolues. Dans le processus de brainstorming, l'évaluation des idées exprimées, qui est effectuée ultérieurement par un groupe d'analystes, est exclue.

La méthode des questions et réponses est basée sur la compilation préalable d'un ensemble de questions dont les réponses peuvent constituer une nouvelle approche du problème à résoudre. Les questions d'activation pour cette méthode doivent être bien pensées et conçues de manière à vous permettre de trouver de nouvelles directions pour résoudre le problème.

La méthode de la théorie des jeux est utilisée avec une grande quantité d'informations, la difficulté de les traiter et le manque de temps pour résoudre le problème. Cette méthode repose sur la création d'un système homme-machine pour développer des solutions. L'utilisation d'un grand potentiel intellectuel sous la forme de logiciels et d'aides à l'information pour l'aide à la décision nous permet de qualifier ce système de fructueux. De plus, après chaque session de jeu, la méthode théorique du jeu vous permet d'apporter les ajustements nécessaires au modèle du système de contrôle - le modèle informatique de l'organisation.

Ce modèle est un ensemble des données suivantes :

Actes législatifs;

Donnée de référence;

Modèle de simulation d'organisation ;

Méthodes de calcul et de prévision économiques ;

Banque de données sur les décisions prises dans des situations similaires (dans cette organisation et d'autres organisations).

Les participants à la session de jeu entrent leurs exigences maximales dans l'ordinateur en fonction de la tâche à résoudre. Après traitement de ces données, l'ordinateur délivre une solution à chaque participant à la réunion. Si, par rapport au modèle d'origine, cette option n'est pas réalisable, alors les participants reçoivent des recommandations sur les modifications souhaitées des exigences initiales. Après discussion et ajustements, le processus se poursuit soit jusqu'à ce qu'un consensus soit atteint, soit jusqu'à ce qu'une décision générale négative soit prise sur la question.

Étant donné que tout modèle formel d'une organisation appauvrit son aspect de contenu et ne prend pas pleinement en compte les caractéristiques de développement, l'expérience d'un leader professionnel sert de source supplémentaire d'ajustement du modèle.

Les méthodes de prise de décision de gestion sont des moyens spécifiques par lesquels un problème peut être résolu. Il y en a plusieurs, par exemple :

• 1. décomposition - présentation d'un problème complexe sous la forme d'un ensemble de questions simples ;
• 2. diagnostics - la recherche des détails les plus importants du problème, qui sont résolus en premier lieu. Cette méthode est utilisée lorsque les ressources sont limitées.

Il faut distinguer les méthodes de prise de décisions managériales basées sur la modélisation mathématique et les méthodes basées sur les méthodes psychologiques de travail en groupe.

Méthodes d'aide à la décision de gestion basées sur la modélisation mathématique

Méthodes expertes de prise de décisions managériales. Un expert est une personne qui est considérée par le décideur ou le groupe d'analyse menant l'examen comme un professionnel d'un niveau suffisamment élevé dans une matière. Des experts sont invités à procéder à un examen.

Examen - un groupe de spécialistes compétents mesurant certaines caractéristiques afin de préparer une décision. L'expertise réduit le risque de prendre une décision erronée. Problèmes typiques nécessitant une expertise : détermination des objectifs auxquels est confronté l'objet de la gestion (recherche de nouveaux marchés, changement dans la structure de gestion) ; prévision; développement de scénarios ; génération de solutions alternatives; prendre des décisions collectives, etc.

Les experts distinguent les principales étapes suivantes de l'examen:

• 1. formulation du but de l'examen ;
• 2. construction des objets d'évaluation ou de leurs caractéristiques (cette étape peut ne pas exister, mais cela signifie qu'elle est déjà simplement complétée) ;
• 3. constitution d'un groupe d'experts ;
• 4. détermination du mode d'expertise et du mode d'expression par les experts de leurs appréciations ;
• 5. conduite d'un examen;
• 6. traitement et analyse de ses résultats ;
• 7. tours d'examen répétés, s'il y a un besoin de clarifier ou de faire converger les avis des experts ;
• 8. formation d'options pour les recommandations.

Lors de la conduite des examens, des évaluations d'experts sont utilisées, qui sont de plusieurs types. Donnons une brève description de chaque type d'expertise.

Expression quantitative de préférence (estimation) - comparaison des valeurs de différentes estimations selon le principe: de combien ou de combien de fois une estimation est supérieure à l'autre.

Les échelles suivantes sont utilisées : les ratios (par exemple, lorsque l'on compare le ratio des marques de voitures avec le prix) ; intervalles (par exemple, le signe "date d'émission" ou température selon différentes échelles de température); différences (par exemple, la chronologie); absolu (par exemple, le nombre d'élèves dans la classe). Les estimations quantitatives correspondent, en règle générale, à des mesures objectives d'indicateurs objectifs.

Les estimations ponctuelles caractérisent les opinions subjectives. Les notes scolaires en sont un exemple. Les valeurs de l'échelle de points sont un nombre limité de nombres équidistants les uns des autres. Il existe deux types de scores. Les estimations du premier type sont faites selon un critère objectif, selon une norme généralement admise. Il s'agit notamment des notes dans l'arbitrage sportif ou des règles d'attribution des catégories de travail - ce sont des notes sur une échelle de points. Les estimations ponctuelles du deuxième type sont des estimations faites dans des cas où il n'existe pas de critères d'évaluation généralement acceptés. Dans ce cas, on parle d'échelle ordinale (ou de rang). Les estimations faites sur une échelle de classement ne sont comparées qu'en termes de "plus - moins". L'échelle de classement est utilisée en cuisine pour comparer le goût de différents plats.

Classement -- l'ordre des objets en fonction de leur préférence dans l'ordre décroissant. Dans ce cas, il est permis d'indiquer l'équivalence de certains objets (par exemple, déterminer les gagnants du concours, déterminer les meilleures banques fiables).

Comparaison par paire -- spécifiant l'objet préféré dans chaque paire d'objets. Parfois, il est acceptable de déclarer des objets o6oirx égaux ou incomparables (par exemple, le chocolat est préféré à la crème glacée, le chocolat est préféré au gâteau, la crème glacée est préférée au gâteau).

Les échelles verbales numériques sont utilisées pour obtenir et traiter des informations qualitatives d'experts par des méthodes quantitatives.

Méthode Delphi - tire son nom du nom de la ville grecque de Delphes, dont les prêtres étaient célèbres pour leur capacité à prédire l'avenir (oracles de Delphes). La méthode se caractérise par trois caractéristiques principales : anonymat, rétroaction régulée, réponse de groupe. L'anonymat est obtenu en utilisant des questionnaires spéciaux ou d'autres méthodes d'enquête individuelle. Une rétroaction réglementée est effectuée en effectuant plusieurs tours de l'enquête. Les résultats de chaque tour sont traités à l'aide de méthodes statistiques et communiqués aux experts. Le résultat du traitement des notes individuelles sont des notes de groupe. La méthode repose sur les prérequis suivants :

• 1. les questions posées doivent permettre des réponses sous forme de chiffres ;
• 2. les experts doivent être suffisamment informés ;
• 3. la réponse de chaque expert doit être motivée par lui.

Ce qui suit est une description d'un exemple d'utilisation de la méthode Delphi.

Première tournée. Les experts qui ne se connaissent pas reçoivent le premier questionnaire. Il peut permettre toutes réponses aux questions qui y sont posées liées à la solution du problème. Le but de ce questionnaire est de compiler une liste d'événements à des fins de prévision dans un domaine de l'économie ou un secteur de l'économie nationale, de la science et de la technologie, etc. L'organisateur de l'examen combine les prévisions reçues. La liste combinée des événements qui en résulte devient la base du deuxième questionnaire.

Deuxième tour. Les experts évaluent le moment de la mise en œuvre des événements et donnent les raisons pour lesquelles ils considèrent que leurs évaluations sont correctes. Selon les appréciations portées et leurs justifications, l'organisateur de l'examen, parfois en collaboration avec des mathématiciens, procède à un traitement statistique des données obtenues, regroupe les avis d'experts, étudie les points de vue extrêmes. Les résultats de ce travail de l'organisateur sont communiqués aux experts, qui peuvent changer d'avis (le travail des experts est réalisé de manière anonyme). Habituellement, l'opinion d'une minorité d'experts (points de vue extrêmes) est portée à l'opinion de la majorité. La majorité doit soit accepter cette décision, soit la réfuter.

Troisième tour. Les experts reçoivent le troisième questionnaire, qui contient une liste d'événements, des caractéristiques statistiques, des dates d'événements, des données récapitulatives (arguments) sur les raisons des estimations antérieures ou ultérieures. Les experts doivent considérer tous les arguments; formuler de nouvelles estimations de la date prévue de survenance de chaque événement ; justifier votre point de vue en cas de déviation significative par rapport à celui du groupe ; commenter anonymement les points de vue opposés. Les estimations révisées et les nouveaux arguments sont retournés à l'organisateur, qui les traite à nouveau, synthétise l'ensemble des arguments et établit un nouveau pronostic sur cette base.

Quatrième tour. Les experts se familiarisent avec les nouvelles prévisions du groupe, les arguments, les critiques et font une nouvelle prévision. Si le groupe ne parvient toujours pas à un consensus et que l'organisateur s'intéresse aux arguments des deux parties, il peut alors réunir des experts pour une discussion en face à face.

Si la majorité n'est pas d'accord avec l'avis de l'organisateur, ses arguments sont transférés à la minorité et analysés. Ce processus est répété jusqu'à ce que tous les experts arrivent à la même opinion, ou que des groupes se démarquent qui ne changent pas leur décision.

Méthodes non expertes de prise de décisions managériales. La méthode non spécialisée est une méthode dans laquelle le problème est résolu par des personnes qui n'ont jamais traité ce problème, mais qui sont des experts dans des domaines connexes.

La programmation linéaire est une méthode dans laquelle les problèmes d'optimisation sont résolus dans laquelle la fonction objectif et les contraintes fonctionnelles sont des fonctions linéaires par rapport aux variables qui prennent n'importe quelle valeur à partir d'un certain ensemble de valeurs. Un exemple de problème de programmation linéaire est le problème de transport.

La modélisation par simulation est un moyen de prendre une décision dans laquelle le décideur parvient à un compromis raisonnable entre les valeurs de divers critères. Dans ce cas, l'ordinateur, selon un programme donné, simule et reproduit le déroulement du procédé étudié avec plusieurs options de commande possibles qui lui sont données, les résultats obtenus sont analysés et évalués.

La méthode de la théorie des probabilités est une méthode non experte.

La méthode de la théorie des jeux est une méthode dans laquelle les problèmes sont résolus dans des conditions d'incertitude complète. Cela signifie la présence de telles conditions dans lesquelles le processus d'exécution d'une opération est incertain ou l'ennemi contrecarre consciemment, ou il n'y a pas de buts et d'objectifs clairs et précis pour l'opération. La conséquence de cette incertitude est que le succès d'une opération dépend non seulement des décisions de ceux qui la font, mais aussi des décisions ou des actions d'autres personnes. "Le plus souvent, en utilisant cette méthode, vous devez résoudre des situations conflictuelles. Ainsi, la théorie des jeux est la théorie des modèles mathématiques de prise de décision dans des conditions de conflit. Les tâches résolues à l'aide de la méthode de la théorie des jeux comprennent les éléments suivants : les opérations commerciales ; analyse et conception des structures hiérarchiques de gestion et des mécanismes économiques, lutte concurrentielle La théorie des jeux est conçue pour obtenir des solutions dans des jeux qui ne sont joués qu'une seule fois. En cas de répétition de la situation, il est plus approprié d'utiliser des méthodes statistiques.

La méthode par analogie est la recherche de solutions possibles à des problèmes basés sur des emprunts à d'autres objets de contrôle.

Méthodes de prise de décisions managériales basées sur la pensée créative (méthodes psychologiques)

Le processus de pensée créative comporte cinq étapes :

1. Préparation - collecte de preuves. La pensée convergente (analytique) est utilisée. Problème défini

de différentes perspectives, dans différentes formulations.

• 2. Efforts mentaux - l'utilisation d'une pensée divergente, qui conduit soit à une solution possible au problème, soit à la frustration (déception). (La frustration est un facteur important, généralement suivi par le développement de très bonnes idées.)
• 3. Incubation - le problème reste dans le subconscient, tandis que la personne fait d'autres choses. Pendant ce temps, l'inhibition émotionnelle et l'opposition aux nouvelles idées s'affaiblissent, et il devient également possible de percevoir de nouvelles idées qui peuvent surgir pendant cette période.
• 4. Illumination - un "flash" qui permet de résoudre le problème considéré.
• 5. Évaluation - une analyse de toutes les idées reçues dans les étapes précédentes.

Les étapes de préparation et d'évaluation nécessitent une réflexion analytique, tandis que l'effort mental, l'incubation et la perspicacité nécessitent une liberté créative et une relaxation.

Toutes sortes d'idées folles sont encouragées, le but des méthodes utilisées est la quantité d'idées, pas la qualité. Avec une abondance d'idées, de nouvelles idées deviennent le développement de celles précédemment exprimées. La clé d'une pensée créative réussie est une séparation sensée et ciblée de la génération d'idées et de l'évaluation des idées.

L'une des méthodes les plus courantes de pensée créative d'un manager est la méthode du "Brainstorming", ou "Brainstorming" ("Brainstorming"). Contrairement aux méthodes qui visent à trouver la seule solution correcte à un problème, l'intérêt de la méthode Brainstorming est de proposer aux collaborateurs le maximum d'idées sans les évaluer ni les sélectionner.

Le manager peut utiliser le Brainstorming :

• 1. trouver une solution innovante ;
• 2. au début de la rencontre pour « briser la glace » entre les participants ;
• 3. renforcer l'équipe.

Il existe deux manières de mener un brainstorming : verbalement et par écrit. La préférence est donnée à l'oral, car il prend moins de temps, mais l'écrit est plus approfondi.

Pour mener à bien un Brainstorming réussi, le manager doit respecter certaines règles :

• 1. Il est nécessaire de respecter des délais stricts. Cela signifie qu'il doit être court (30 minutes - avec la méthode orale, 1 heure - avec la méthode écrite) ;
• 2. Le nombre de participants doit être optimal : 6 à 12 personnes. (avec la méthode orale) et 8 à 12 personnes. (avec une méthode écrite);
• 3. vous devez impliquer autant de personnes différentes que possible, mais n'oubliez pas que la présence de la haute direction peut interférer ;
• 4. Il est préférable de s'asseoir en demi-cercle et non à des tables (dans la méthode orale) ou à des tables disposées sous la forme d'une lettre latine (dans la méthode écrite). Le président peut s'asseoir n'importe où et l'administrateur doit se tenir devant l'affiche (avec la méthode orale). Ces fonctions peuvent être réalisées par une seule personne (avec une méthode écrite).

Comme le montre la pratique, en une séance d'1h, on peut obtenir plus de 200 idées (avec la méthode écrite), en une séance orale de 30 minutes, le groupe expérimental peut proposer jusqu'à 200 idées.

Le problème est considéré et les idées sont générées dans une atmosphère de détente et de facilité. Le jugement est abandonné et encouragé par toutes les idées, surtout les folles. Ce sont précisément ces idées qui, en substance, servent de points de départ pour le développement de quelque chose de nouveau, d'une grande importance pratique. Les idées s'expriment librement, il y a un échange bienveillant d'opinions.

L'avantage de cette méthode est qu'elle est étrangère aux préjugés, à la routine, aux stéréotypes de pensée, à la peur des critiques et au scepticisme de la direction. L'expérience de cette méthode montre qu'il est plus facile pour les non-experts de générer des idées car ils sont capables d'aborder la solution en dehors des sentiers battus. Toutes les idées et suggestions sont prises en compte, quel que soit leur auteur.

L'objectif principal est de développer le maximum d'options possibles pour résoudre le problème.

Le principal inconvénient de la méthode Brainstorming est le fait que vous devez évaluer toutes les idées, et beaucoup d'entre elles sont assez stupides ou complètement sans rapport avec le problème à résoudre, et vous devez les jeter pour en laisser quelques-unes vraiment valables. .

Avec la méthode orale, l'organisateur, qui en est également le président, est tenu :

• 1. arrêter la discussion si tout le monde parle en même temps ;
• 2. laisser parler les participants « silencieux » ;
• 3. ne pas permettre l'évaluation des déclarations ;
• 4. à différentes étapes de la réunion, formulez l'énoncé du problème encore et encore ;
• 5. s'assurer que l'administrateur note chaque nouvelle idée ;
• 6. avoir des propositions toutes faites en cas de pauses ;
• 7. revoir les idées lorsque leur flux se tarit ;
• 8. mettre fin à la réunion.

L'administrateur est obligé :

• 1. notez chaque idée;
• 2. rédiger leur résumé pour inclusion dans la liste générale ;
• 3. demandez aux participants ce qu'ils veulent dire exactement ;
• 4. ne jamais ignorer une idée, même si on a l'impression qu'elle répète quelque chose déjà dit ;
• 5. ne pas exprimer vos idées.

Avec la méthode écrite de mise en œuvre de cette méthode, l'organisateur au stade de la présentation des informations et du briefing doit faire ce qui suit :

• 1. choisir le bon lieu pour la réunion et l'équipement ;
• 2. sélectionner un groupe de participants ayant une vision large. Dans le même temps, il n'est pas recommandé d'inviter ceux qui pensent trop sceptiquement. Il est impossible d'inviter des observateurs extérieurs, ainsi que des employés qui diffèrent grandement dans leur position officielle ;

La séquence d'actions du manager-instructeur lors de l'organisation d'un "brainstorming":

• 1. énoncé du problème. Le formateur doit souligner les objectifs du brainstorming et les objectifs de la résolution de problèmes. Il doit énumérer les contraintes de ressources existantes et décrire les réalisations qui ont déjà été faites dans ce domaine ;
• 2. suggestion d'idées. Premièrement, une approche individuelle doit être proposée, dans laquelle chaque participant pense de manière indépendante, puis une étape de groupe suit, au cours de laquelle les participants expriment une variété de pensées ;
• 3. sélection des idées par le gestionnaire-formateur. Les idées proposées sont étudiées, leur sélection a lieu. Les idées sont sélectionnées pour leurs détails et élaboration ultérieurs. Il y a une transformation de ces idées - dans la forme la plus commode pour la discussion ;
• 4. organisation d'un développement approfondi des idées sélectionnées par tous les participants à la séance de remue-méninges. A ce stade, un développement détaillé des conclusions constructives et des propositions a lieu.

La méthode Synectics est largement utilisée en management. Avec cette méthode, similaire à la précédente, le problème est considéré par un groupe d'environ 9 personnes. Le « client », qui est également gestionnaire-formateur, pose un problème, l'explique, et les « étudiants » lui proposent une solution. Pendant plusieurs minutes, le « client » l'analyse et dit ce qu'il aime et ce qu'il n'aime pas. Ensuite, de nouvelles propositions sont avancées, qui sont également analysées jusqu'à ce qu'une solution possible soit trouvée. Les périodes de temps pendant lesquelles cette méthode est mise en oeuvre sont appelées "sessions".

Une autre méthode de pensée créative du gestionnaire lors de la prise de décisions est la « décomposition en parties ». Avec cette méthode, une liste des principales caractéristiques d'une idée ou d'un sujet est compilée et chacune d'entre elles est considérée dans un objectif d'amélioration. Habituellement, cette méthode est appliquée aux objets matériels (matériels). Chaque caractéristique est étudiée et ses évolutions sont proposées.

Une méthode de pensée créative largement utilisée est une méthode appelée "Relations forcées". Avec cette méthode, des objets ou des idées sont pris et la question est posée : "Combien de combinaisons différentes d'entre eux est-il possible d'obtenir un nouvel objet ou une nouvelle idée ?" Cette méthode est utilisée, par exemple, lors du développement de nouveaux modèles de meubles.

La méthode d'analyse morphologique est très connue et largement utilisée aujourd'hui. Avec cette méthode, toutes les variables sont entrées dans une matrice et une tentative est faite pour les combiner d'une nouvelle manière. Par exemple, si vous avez besoin d'un nouveau moyen de transport, vous pouvez faire une liste de variables. Sous une forme simplifiée, la matrice a la forme suivante : la colonne de gauche répertorie les objets d'influence, et la rangée du haut répertorie les voies d'influence possibles (activités). Ensuite, les cellules libres sont remplies d'effets possibles sur l'objet par toutes les variantes de cette méthode. L'avantage de cette méthode est qu'il est possible de former à dessein à la fois des objets d'influence et des méthodes d'influence, puis d'explorer systématiquement diverses options.

Une autre méthode utilisée en management est la "Pensée Latérale et RO". Si le problème est étudié analytiquement et qu'il est nécessaire d'approfondir et d'entrer de plus en plus dans les détails, on parle de pensée verticale. La pensée créative, d'autre part, inclut la prise en compte de toutes les possibilités, y compris celles qui semblent dépasser les limites de ce domaine - c'est la pensée latérale ou latérale. Le spécialiste de la gestion E. De Bono a recommandé de ne pas se précipiter dans les jugements et de faire précéder l'idée des lettres "RO", ce qui signifie: "Donnez une chance à cette idée, ne la tuez pas trop vite, cela peut conduire à des idées utiles."

Une méthode couramment utilisée en gestion est la méthode des "Questionnaires". Ces feuilles peuvent servir de pointeurs vers des idées. Ils peuvent concerner un domaine précis de l'entreprise ou être généraux, par exemple : marketing, design, finance, etc. Le questionnaire dit d'Osborne est largement utilisé. Ses principales sous-positions sont les suivantes : utiliser à d'autres fins, adapter, modifier, réduire, remplacer, réorganiser, combiner. Le responsable doit être conscient que les questionnaires doivent être utilisés avec précaution car ils peuvent étouffer la créativité en limitant la portée de l'entretien.

Méthode de la rêverie. Si un travail intensif prolongé sur un problème ne conduit pas à une solution innovante, alors dans une telle situation, une relaxation complète et la rêverie peuvent conduire à une perspicacité créative.

Méthode de génie de groupe. Permet de réunir dans un même groupe plusieurs individus qui utilisent généralement différents types de pensée créative, formant un groupe pouvant combiner différentes méthodes.

Lors de l'exécution de toutes les méthodes ci-dessus, les quatre règles suivantes doivent être respectées:

• 1. S'abstenir de jugements prématurés - exclure toute critique prématurée de toute idée.
• 2. Soyez détendu.
• 3. Essayez d'augmenter le nombre d'idées.
• 4. Combinez et affinez les idées des autres (« pollinisation croisée »).