उद्यम का रणनीतिक विकास। संगठन की रणनीति

रणनीतिक विपणन के प्रमुख घटकों में से एक रणनीति है। एक रणनीति एक संगठन के विकास में एक दीर्घकालिक, गुणात्मक रूप से परिभाषित दिशा है, जो इसकी गतिविधियों के दायरे, साधन और रूप, संगठन के भीतर संबंधों की प्रणाली, साथ ही पर्यावरण में संगठन की स्थिति से संबंधित है। संगठन को उसके लक्ष्य की ओर ले जाना। . रणनीति का चुनाव और उसका कार्यान्वयन रणनीतिक विपणन गतिविधियों की सामग्री का मुख्य हिस्सा है। रणनीतिक विपणन में, रणनीति को संगठन के विकास की दीर्घकालिक गुणात्मक रूप से परिभाषित दिशा के रूप में माना जाता है, इसकी गतिविधियों के दायरे, साधनों और रूपों, संगठन के भीतर संबंधों की प्रणाली, साथ ही साथ संगठन की स्थिति से संबंधित है। वातावरण। यदि संगठन के लक्ष्य निर्धारित करते हैं कि संगठन किसके लिए प्रयास कर रहा है, अपनी गतिविधियों के परिणामस्वरूप वह क्या प्राप्त करना चाहता है, तो रणनीति इस सवाल का जवाब देती है कि संगठन अपने लक्ष्यों को कैसे प्राप्त कर पाएगा बदलते और प्रतिस्पर्धी माहौल में। रणनीति की ऐसी समझ संगठन के व्यवहार में निश्चितता को बाहर करती है, क्योंकि रणनीति, अंतिम स्थिति की ओर बढ़ने में मदद करती है, बदलती स्थिति में पसंद की स्वतंत्रता छोड़ देती है।

एक फर्म के लिए एक रणनीति को परिभाषित करना मूल रूप से उस विशिष्ट स्थिति पर निर्भर करता है जिसमें फर्म खुद को पाता है। विशेष रूप से, यह चिंता करता है कि कंपनी का प्रबंधन विभिन्न बाजार के अवसरों को कैसे स्वीकार करता है, कंपनी अपनी क्षमता की किस ताकत का उपयोग करने का इरादा रखती है, कंपनी में रणनीतिक निर्णयों के क्षेत्र में कौन सी परंपराएं मौजूद हैं, आदि। वास्तव में, हम कह सकते हैं कि जितनी अधिक फर्में मौजूद हैं, उतनी ही विशिष्ट रणनीतियाँ मौजूद हैं। रणनीतियों को चुनने के अभ्यास के विश्लेषण से पता चलता है कि रणनीति तैयार करने के लिए सामान्य दृष्टिकोण और कुछ सामान्य ढांचे हैं जिनके भीतर रणनीतियां फिट होती हैं।

एम. पोर्टर के अनुसार, रणनीतिक प्रबंधन के क्षेत्र में अग्रणी सिद्धांतकारों और विशेषज्ञों में से एक, बाजार में कंपनी के व्यवहार के लिए रणनीति विकसित करने के लिए तीन मुख्य दृष्टिकोण हैं।

पहला दृष्टिकोण उत्पादन लागत को कम करने में नेतृत्व से जुड़ा है। इस प्रकार की रणनीति इस तथ्य के कारण है कि कंपनी अपने उत्पादों की सबसे कम उत्पादन और बिक्री लागत प्राप्त करती है। नतीजतन, यह समान उत्पादों के लिए कम कीमतों के माध्यम से एक बड़ा बाजार हिस्सा हासिल कर सकता है। इस प्रकार की रणनीति को लागू करने वाली फर्मों के पास उत्पादन और आपूर्ति का एक अच्छा संगठन, एक अच्छी तकनीक और इंजीनियरिंग आधार, साथ ही उत्पाद वितरण की एक अच्छी प्रणाली होनी चाहिए, यानी न्यूनतम लागत प्राप्त करने के लिए, लागत से संबंधित सब कुछ उत्पादन। इस रणनीति के साथ विपणन अत्यधिक विकसित नहीं होना चाहिए।

रणनीति विकास के लिए दूसरा दृष्टिकोण उत्पादों के उत्पादन में विशेषज्ञता से संबंधित है। इस मामले में, फर्म को अपने उत्पादों के उत्पादन में अग्रणी बनने के लिए अत्यधिक विशिष्ट उत्पादन और गुणवत्ता विपणन करना चाहिए। यह इस तथ्य की ओर जाता है कि खरीदार इस ब्रांड को चुनते हैं, भले ही कीमत काफी अधिक हो। इस प्रकार की रणनीति का अनुसरण करने वाली फर्मों के पास उच्च अनुसंधान एवं विकास क्षमता, उत्कृष्ट डिजाइनर, उत्कृष्ट उत्पाद गुणवत्ता आश्वासन और एक मजबूत विपणन प्रणाली होनी चाहिए।

तीसरा दृष्टिकोण एक निश्चित बाजार खंड को ठीक करने और एक चयनित बाजार खंड पर फर्म के प्रयासों को केंद्रित करने के लिए संदर्भित करता है। इस मामले में, कंपनी पूरे बाजार पर काम करने की कोशिश नहीं करती है, लेकिन अपने स्पष्ट रूप से परिभाषित खंड पर काम करती है, एक विशेष प्रकार के उत्पाद के लिए बाजार की जरूरतों को पूरी तरह से स्पष्ट करती है। इस मामले में, फर्म लागत कम करने या उत्पाद के उत्पादन में विशेषज्ञता की नीति को आगे बढ़ाने की कोशिश कर सकती है। इन दो दृष्टिकोणों को जोड़ना भी संभव है। हालांकि, तीसरे प्रकार की रणनीति को अंजाम देने के लिए यह बिल्कुल अनिवार्य है कि कंपनी को अपनी गतिविधियों का निर्माण करना चाहिए, सबसे पहले, एक निश्चित बाजार खंड में ग्राहकों की जरूरतों के विश्लेषण पर, अर्थात। अपने इरादों में सामान्य रूप से बाजार की जरूरतों से नहीं, बल्कि काफी विशिष्ट या विशिष्ट ग्राहकों की जरूरतों से आगे बढ़ना चाहिए।

सबसे आम, अभ्यास द्वारा सत्यापित और व्यापक रूप से साहित्य में शामिल, व्यवसाय विकास रणनीतियों को आमतौर पर बुनियादी, या संदर्भ कहा जाता है। वे फर्म के विकास के लिए चार अलग-अलग दृष्टिकोणों को दर्शाते हैं और निम्नलिखित तत्वों में से एक या अधिक की स्थिति में बदलाव से जुड़े हैं: उत्पाद, बाजार, उद्योग, उद्योग के भीतर फर्म की स्थिति, प्रौद्योगिकी।

बेंचमार्क रणनीतियों का पहला समूह तथाकथित केंद्रित विकास रणनीतियाँ हैं। इसमें वे रणनीतियां शामिल हैं जो उत्पाद और/या बाजार में बदलाव से जुड़ी हैं और अन्य तीन तत्वों को प्रभावित नहीं करती हैं। इन रणनीतियों का पालन करने के मामले में, फर्म अपने उत्पाद को बेहतर बनाने या उद्योग को बदले बिना एक नया उत्पादन शुरू करने की कोशिश कर रही है। बाजार के संबंध में, कंपनी मौजूदा बाजार में अपनी स्थिति सुधारने या नए बाजार में जाने के अवसरों की तलाश में है।

संदर्भ रणनीतियों के दूसरे समूह में ऐसी व्यावसायिक रणनीतियाँ शामिल हैं जिनमें नई संरचनाओं को जोड़कर फर्म का विस्तार शामिल है। इन रणनीतियों को एकीकृत विकास रणनीति कहा जाता है। आमतौर पर, एक फर्म ऐसी रणनीतियों को लागू करने का सहारा ले सकती है यदि वह एक मजबूत व्यवसाय में है, केंद्रित विकास रणनीतियों को लागू नहीं कर सकती है, और साथ ही, एकीकृत विकास अपने दीर्घकालिक लक्ष्यों का खंडन नहीं करता है। एक फर्म स्वामित्व के अधिग्रहण और भीतर से विस्तार के माध्यम से, एकीकृत विकास का पीछा कर सकती है। दोनों ही मामलों में, उद्योग के भीतर फर्म की स्थिति में परिवर्तन होता है।

संदर्भ व्यवसाय विकास रणनीतियों का तीसरा समूह विविध विकास रणनीतियाँ हैं। इन रणनीतियों को लागू किया जाता है यदि फर्म किसी दिए गए उद्योग में किसी दिए गए उत्पाद के साथ किसी दिए गए बाजार में विकसित नहीं हो सकते हैं।

विविध विकास रणनीति के चुनाव को निर्धारित करने वाले मुख्य कारक हैं:

• 1. चल रहे व्यवसाय के लिए बाजार संतृप्ति की स्थिति में हैं, या फिर उत्पाद की मांग में कमी इस तथ्य के कारण है कि उत्पाद मरने के चरण में है;
• 2. वर्तमान व्यवसाय पैसे की आमद प्रदान करता है जो जरूरतों से अधिक है, जिसे व्यवसाय के अन्य क्षेत्रों में लाभप्रद रूप से निवेश किया जा सकता है;
• 3. एक नया व्यवसाय सहक्रिया उत्पन्न कर सकता है, उदाहरण के लिए उपकरण, घटकों, कच्चे माल आदि के बेहतर उपयोग के माध्यम से।
• 4. एंटीमोनोपॉली विनियमन उद्योग के भीतर व्यापार के और विस्तार की अनुमति नहीं देता है;
• 5. कर घाटे को कम किया जा सकता है;
• 6. विश्व बाजारों तक पहुंच को सुगम बनाया जा सकता है;
• 7. नए योग्य कर्मचारियों को आकर्षित किया जा सकता है या मौजूदा प्रबंधकों की क्षमता का बेहतर उपयोग किया जा सकता है।

विविध विकास के लिए मुख्य रणनीतियाँ इस प्रकार हैं:

• * नए उत्पादों के उत्पादन के लिए अतिरिक्त अवसरों की खोज और उपयोग के आधार पर केंद्रित विविधीकरण की रणनीति, जो मौजूदा व्यवसाय में संपन्न होती है। साथ ही, मौजूदा उत्पादन व्यवसाय के केंद्र में बना रहता है, और एक नया उत्पादन उन अवसरों के आधार पर उत्पन्न होता है जो विकसित बाजार, उपयोग की जाने वाली तकनीक, या फर्म के कामकाज की अन्य शक्तियों में निहित हैं;
• * क्षैतिज विविधीकरण रणनीति में नए उत्पादों के माध्यम से मौजूदा बाजार में विकास के अवसरों की तलाश करना शामिल है, जिसके लिए एक नई तकनीक की आवश्यकता होती है जो इस्तेमाल की गई तकनीक से अलग हो। इस रणनीति के साथ, फर्म को ऐसे तकनीकी रूप से असंबंधित उत्पादों के उत्पादन पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए जो फर्म की पहले से मौजूद क्षमताओं का उपयोग करेंगे, उदाहरण के लिए, आपूर्ति के क्षेत्र में। चूंकि नया उत्पाद मुख्य उत्पाद के उपभोक्ता के लिए उन्मुख होना चाहिए, यह पहले से उत्पादित उत्पाद के गुणों से संबंधित होना चाहिए। इस रणनीति के कार्यान्वयन के लिए एक महत्वपूर्ण शर्त कंपनी द्वारा एक नए उत्पाद के उत्पादन में अपनी क्षमता का प्रारंभिक मूल्यांकन है;
• * सामूहिक विविधीकरण की रणनीति यह है कि कंपनी नए उत्पादों के उत्पादन के माध्यम से विस्तार करती है जो तकनीकी रूप से पहले से उत्पादित उत्पादों से संबंधित नहीं हैं, जो नए बाजारों में बेचे जाते हैं। यह लागू करने के लिए सबसे कठिन विकास रणनीतियों में से एक है, क्योंकि इसका सफल कार्यान्वयन कई कारकों पर निर्भर करता है, विशेष रूप से, मौजूदा कर्मचारियों की क्षमता पर, और विशेष रूप से प्रबंधकों, बाजार के जीवन में मौसमी, आवश्यक मात्रा की उपलब्धता पर। धन आदि की

चौथे प्रकार की संदर्भ व्यवसाय विकास रणनीतियाँ कमी रणनीतियाँ हैं। उन्हें तब लागू किया जाता है जब कंपनी को विकास की लंबी अवधि के बाद या दक्षता बढ़ाने की आवश्यकता के संबंध में बलों को फिर से संगठित करने की आवश्यकता होती है, जब अर्थव्यवस्था में मंदी और मूलभूत परिवर्तन होते हैं, जैसे, उदाहरण के लिए, संरचनात्मक समायोजन, आदि। इन मामलों में, फर्म लक्षित और नियोजित डाउनसाइज़िंग रणनीतियों का सहारा लेती हैं। इन रणनीतियों का कार्यान्वयन अक्सर कंपनी के लिए दर्द रहित नहीं होता है। हालाँकि, यह स्पष्ट रूप से समझा जाना चाहिए कि ये वही रणनीतियाँ हैं जो कंपनी के विकास के लिए विकास रणनीतियों पर चर्चा की गई हैं, और कुछ परिस्थितियों में उन्हें टाला नहीं जा सकता है। इसके अलावा, कुछ परिस्थितियों में, व्यवसाय नवीनीकरण के लिए ये एकमात्र संभावित रणनीतियाँ हैं, क्योंकि अधिकांश मामलों में, नवीनीकरण और सामान्य त्वरण परस्पर अनन्य व्यावसायिक विकास प्रक्रियाएँ हैं। चार प्रकार की लक्षित व्यापार कमी रणनीतियाँ हैं:

• * एक परिसमापन रणनीति, जो एक कमी रणनीति का एक चरम मामला है और इसे तब किया जाता है जब कंपनी आगे का व्यवसाय नहीं कर सकती है;
• * "कटाई" की रणनीति में अल्पावधि में आय को अधिकतम करने के पक्ष में व्यवसाय के दीर्घकालिक दृष्टिकोण को अस्वीकार करना शामिल है। यह रणनीति एक अप्रतिम व्यवसाय पर लागू होती है जिसे लाभप्रद रूप से नहीं बेचा जा सकता है, लेकिन "फसल" के दौरान आय उत्पन्न कर सकता है। इस रणनीति में खरीद लागत, श्रम लागत को कम करना और मौजूदा उत्पाद की बिक्री से राजस्व को अधिकतम करना और उत्पादन में निरंतर गिरावट शामिल है। "फसल" रणनीति को यह सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है कि, इस व्यवसाय की क्रमिक कमी के साथ, कमी की अवधि के दौरान अधिकतम कुल आय प्राप्त करने के लिए;
• * एक डाउनसाइज़िंग रणनीति तब होती है जब कोई फर्म व्यावसायिक सीमाओं में दीर्घकालिक परिवर्तन को प्रभावित करने के लिए अपने किसी एक डिवीजन या व्यवसाय को बंद या बेचती है। अक्सर यह रणनीति विविध फर्मों द्वारा लागू की जाती है, जब कोई एक उद्योग दूसरों के साथ अच्छी तरह से फिट नहीं होता है। यह रणनीति तब भी लागू की जाती है जब कंपनी के व्यवसायों के दीर्घकालिक लक्ष्यों के अनुरूप अधिक आशाजनक या नए लोगों की शुरुआत के लिए धन प्राप्त करना आवश्यक होता है;
• * एक लागत में कमी की रणनीति जो लागत में कमी की रणनीति के काफी करीब है, क्योंकि इसका मुख्य विचार लागत कम करने के अवसरों की तलाश करना और लागत को कम करने के लिए उचित उपाय करना है। हालांकि, इस रणनीति में कुछ विशिष्ट विशेषताएं हैं, जो इस तथ्य में शामिल हैं कि यह लागत के छोटे स्रोतों के उन्मूलन पर अधिक केंद्रित है, और यह भी कि इसका कार्यान्वयन अस्थायी या अल्पकालिक उपायों की प्रकृति का है। इस रणनीति का कार्यान्वयन उत्पादन लागत में कमी, उत्पादकता में वृद्धि, काम पर रखने में कमी और यहां तक ​​कि कर्मियों की छंटनी, लाभदायक वस्तुओं के उत्पादन की समाप्ति और लाभदायक सुविधाओं के बंद होने से जुड़ा है।

वास्तविक व्यवहार में, एक फर्म एक साथ कई रणनीतियों को लागू कर सकती है। यह बहु-उद्योग कंपनियों के लिए विशेष रूप से सच है। रणनीतियों के कार्यान्वयन में एक फर्म और एक निश्चित अनुक्रम द्वारा एक फर्म का उत्पादन किया जा सकता है। .

बाजारों में उद्यम की रणनीति और रणनीति का विकास

रणनीति चुनने की प्रक्रिया में निम्नलिखित मुख्य चरण शामिल हैं: वर्तमान रणनीति को समझना; उत्पाद पोर्टफोलियो का विश्लेषण; फर्म की रणनीति का चयन और चुनी गई रणनीति का मूल्यांकन।

वर्तमान रणनीति को समझना बहुत महत्वपूर्ण है क्योंकि संगठन किस स्थिति में है और वह किन रणनीतियों का अनुसरण कर रहा है, इसका स्पष्ट विचार किए बिना आप भविष्य के बारे में निर्णय नहीं ले सकते। वर्तमान रणनीति को स्पष्ट करने के लिए विभिन्न योजनाओं का उपयोग किया जा सकता है। यह माना जाता है कि लागू की जा रही रणनीति को समझने के लिए पांच बाहरी और आंतरिक कारकों का मूल्यांकन करना आवश्यक है।

बाहरी कारक, कंपनी की गतिविधियों का दायरा और उत्पादों की विविधता की डिग्री, कंपनी का विविधीकरण; फर्म के हाल के अधिग्रहण और उसकी संपत्ति के हिस्से की बिक्री की सामान्य प्रकृति और प्रकृति; अंतिम अवधि के लिए कंपनी की गतिविधियों की संरचना और दिशा; अवसर जिन पर फर्म ने हाल ही में ध्यान केंद्रित किया है; बाहरी खतरों के प्रति रवैया।

आंतरिक कारक: कंपनी के लक्ष्य; संसाधनों के वितरण के लिए मानदंड और विनिर्मित उत्पादों के लिए पूंजी निवेश की मौजूदा संरचना; प्रबंधन की ओर से और वित्तीय नीति द्वारा कार्यान्वित वास्तविक अभ्यास के अनुसार वित्तीय जोखिम के प्रति दृष्टिकोण; अनुसंधान एवं विकास के क्षेत्र में प्रयासों की एकाग्रता का स्तर और डिग्री; व्यक्तिगत कार्यात्मक क्षेत्रों की रणनीतियाँ (विपणन, उत्पादन, कार्मिक, वित्त, अनुसंधान और विकास)। .

विपणन योजना का आधार कंपनी के आर्थिक पोर्टफोलियो का विश्लेषण है, जिसमें दो क्षेत्रों में कई संकेतकों का मूल्यांकन शामिल है: उद्योग की संभावनाएं और वाणिज्यिक उत्पादन की विश्वसनीयता। किसी विशेष उद्योग की भविष्य की संभावनाओं का निर्धारण करते समय, वे बाजार के आकार, इसकी विकास दर, प्राप्त लाभ की मात्रा, प्रतिस्पर्धा की तीव्रता, व्यावसायिक गतिविधि की चक्रीय और मौसमी प्रकृति के साथ-साथ की संभावना को ध्यान में रखते हैं। एक वस्तु इकाई की लागत को कम करना। वाणिज्यिक उत्पादन की विश्वसनीयता का मूल्यांकन उसके बाजार हिस्से, मूल्य प्रतिस्पर्धा, उत्पाद की गुणवत्ता, बिक्री दक्षता आदि के संदर्भ में किया जाता है।

विश्लेषण से सबसे अधिक लाभदायक उद्योगों का पता लगाना संभव हो जाता है ताकि उनमें मुख्य संसाधनों का निवेश किया जा सके और कम-लाभ वाले लोगों में निवेश को कम किया जा सके या बंद किया जा सके। .

फर्म की रणनीति का चुनाव प्रबंधन द्वारा फर्म की स्थिति की विशेषता वाले प्रमुख कारकों के विश्लेषण के आधार पर किया जाता है, उत्पाद पोर्टफोलियो के विश्लेषण के परिणामों के साथ-साथ रणनीतियों की प्रकृति और सार को ध्यान में रखते हुए। क्रियान्वित किया।

रणनीति चुनते समय सबसे पहले जिन मुख्य प्रमुख कारकों को ध्यान में रखा जाना चाहिए, वे निम्नलिखित हैं।

उद्योग की स्थिति और उद्योग में फर्म की स्थिति अक्सर फर्म की विकास रणनीति चुनने में निर्णायक भूमिका निभा सकती है। अग्रणी, मजबूत फर्मों को अपनी अग्रणी स्थिति से उत्पन्न अवसरों को अधिकतम करने और इस स्थिति को मजबूत करने का प्रयास करना चाहिए। साथ ही, उन उद्योगों में व्यवसाय का विस्तार करने के अवसरों की तलाश करना महत्वपूर्ण है जो कंपनी के लिए नए हैं और विकास की काफी संभावनाएं हैं। उद्योग की स्थिति के आधार पर अग्रणी फर्मों को विभिन्न विकास रणनीतियों का चयन करना चाहिए। इसलिए, उदाहरण के लिए, यदि उद्योग में गिरावट आ रही है, तो विविधीकरण रणनीतियों पर दांव लगाना चाहिए, लेकिन यदि उद्योग फलफूल रहा है, तो विकास रणनीति का चुनाव केंद्रित विकास की रणनीति या एकीकृत विकास की रणनीति पर पड़ना चाहिए।

कमजोर फर्मों को अलग तरह से व्यवहार करना चाहिए। उन्हें उन रणनीतियों का चयन करना चाहिए जिससे उनकी ताकत में वृद्धि हो सके। अगर ऐसी कोई रणनीति नहीं है तो उन्हें इंडस्ट्री छोड़ देनी चाहिए। उदाहरण के लिए, यदि केंद्रित विकास रणनीतियों का उपयोग करके तेजी से बढ़ते उद्योग में मजबूत करने का प्रयास वांछित स्थिति में नहीं आता है, तो फर्म को कमी की रणनीतियों में से एक को लागू करना चाहिए। थॉम्पसन और स्ट्रिकलैंड ने उत्पाद बाजार (उद्योग के विकास के बराबर) और फर्म के प्रतिस्पर्धी उत्पादों के विकास की गतिशीलता के आधार पर निम्नलिखित रणनीति चयन मैट्रिक्स का प्रस्ताव रखा।

फर्म के लक्ष्य प्रत्येक विशेष फर्म के संबंध में रणनीति के चुनाव में विशिष्टता और मौलिकता देते हैं। लक्ष्य दर्शाते हैं कि कंपनी किसके लिए प्रयास कर रही है। यदि, उदाहरण के लिए, लक्ष्य कंपनी के गहन विकास का संकेत नहीं देते हैं, तो उचित विकास रणनीतियों का चयन नहीं किया जा सकता है, भले ही बाजार में, उद्योग में और कंपनी की क्षमता में इसके लिए सभी आवश्यक शर्तें हैं।

शीर्ष प्रबंधन के हित और दृष्टिकोण कंपनी की विकास रणनीति चुनने में बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। प्रबंधन जोखिम लेना पसंद कर सकता है, या, इसके विपरीत, वे किसी भी तरह से जोखिम से बचने का प्रयास कर सकते हैं। और यह रवैया विकास रणनीति चुनने में निर्णायक हो सकता है। नेताओं की ओर से व्यक्तिगत पसंद या नापसंद भी रणनीति की पसंद को बहुत प्रभावित कर सकते हैं।

फर्म के वित्तीय संसाधनों का भी रणनीति के चुनाव पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। कंपनी के व्यवहार में कोई भी बदलाव, जैसे कि नए बाजारों में प्रवेश करना, एक नया उत्पाद विकसित करना और एक नए उद्योग में जाने के लिए बड़ी वित्तीय लागतों की आवश्यकता होती है। इसलिए, बड़े वित्तीय संसाधनों वाली फर्म या उन तक आसान पहुंच, जब एक व्यवहार रणनीति चुनते हैं, में हैं बहुत बेहतर स्थिति में हैं और गंभीर वित्तीय बाधाओं वाली फर्मों की तुलना में चुनने के लिए बहुत अधिक संख्या में नीति विकल्प हैं।

कर्मचारियों की योग्यता, साथ ही वित्तीय संसाधन, कंपनी की विकास रणनीति चुनने में एक मजबूत सीमित कारक है। श्रमिकों की योग्यता क्षमता को गहरा और विस्तारित करना सबसे महत्वपूर्ण स्थितियों में से एक है जो नए उद्योगों में संक्रमण या मौजूदा उत्पादन के गुणात्मक तकनीकी नवीनीकरण की संभावना सुनिश्चित करता है। योग्यता क्षमता के बारे में पर्याप्त जानकारी के बिना प्रबंधन फर्म की रणनीति का सही चुनाव नहीं कर सकता है।

पिछली रणनीतियों के तहत फर्म के दायित्व फर्म के विकास में एक निश्चित जड़ता पैदा करते हैं। नई रणनीतियों में परिवर्तन के संबंध में पिछली सभी प्रतिबद्धताओं को पूरी तरह से त्यागना असंभव है। इसलिए, नई रणनीतियों का चयन करते समय, इस तथ्य को ध्यान में रखना आवश्यक है कि कुछ समय के लिए पिछले वर्षों के दायित्व प्रभावी रहेंगे, जो तदनुसार नई रणनीतियों को लागू करने की संभावनाओं को नियंत्रित या सही करेगा।

बाहरी वातावरण पर निर्भरता की डिग्री का फर्म की रणनीति के चुनाव पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। ऐसी स्थितियाँ होती हैं जब कोई फर्म अपने उत्पादों के आपूर्तिकर्ताओं या खरीदारों पर इतनी निर्भर होती है कि वह अपनी क्षमता के पूर्ण उपयोग की संभावना के आधार पर रणनीति का चुनाव करने के लिए स्वतंत्र नहीं होती है। मजबूत बाहरी निर्भरता कंपनी के व्यवहार के कानूनी विनियमन के कारण भी हो सकती है, उदाहरण के लिए, अविश्वास कानून, सामाजिक प्रतिबंध, प्राकृतिक पर्यावरण पर निर्भरता, राजनीतिक कारकों पर निर्भरता आदि।

रणनीति चुनने के सभी मामलों में समय कारक को अनिवार्य रूप से ध्यान में रखा जाना चाहिए। यह इस तथ्य के कारण है कि कंपनी के लिए अवसर और खतरे, और नियोजित परिवर्तन दोनों की हमेशा निश्चित समय सीमा होती है। इसी समय, रणनीति को लागू करने के लिए विशिष्ट कार्यों के कार्यान्वयन के लिए कैलेंडर समय और अंतराल की समय अवधि दोनों को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है। कंपनी किसी भी क्षण और किसी भी कैलेंडर समय पर रणनीति को लागू नहीं कर सकती है, लेकिन केवल उन क्षणों में और उस समय सीमा के भीतर जिसमें रणनीति को लागू करना संभव हो जाता है। बहुत बार, रणनीति के कार्यान्वयन में सफलता और, परिणामस्वरूप, प्रतिस्पर्धी संघर्ष में सफलता उस फर्म द्वारा प्राप्त की जाती है जिसने समय पर विचार करना बेहतर सीखा है और तदनुसार, समय पर प्रक्रियाओं का प्रबंधन करने में बेहतर है। .

चुनी गई रणनीति का मूल्यांकन मुख्य रूप से रणनीति को लागू करने की संभावना को निर्धारित करने वाले मुख्य कारकों को चुनते समय, खाते की शुद्धता और पर्याप्तता के विश्लेषण के रूप में किया जाता है। चुनी हुई रणनीति के मूल्यांकन की पूरी प्रक्रिया अंततः एक चीज के अधीन है: क्या चुनी गई रणनीति कंपनी को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करेगी। और यह चुनी हुई रणनीति के मूल्यांकन के लिए मुख्य मानदंड है। यदि रणनीति कंपनी के लक्ष्यों से मेल खाती है, तो इसका आगे का मूल्यांकन निम्नलिखित क्षेत्रों में किया जाता है।

राज्य और पर्यावरण की आवश्यकताओं के साथ चुनी गई रणनीति का अनुपालन। यह जाँच की जाती है कि रणनीति किस हद तक पर्यावरण के मुख्य विषयों की आवश्यकताओं से जुड़ी है, बाजार की गतिशीलता के कारकों और उत्पाद जीवन चक्र के विकास की गतिशीलता को किस हद तक ध्यान में रखा जाता है, क्या इसका कार्यान्वयन रणनीति से नए प्रतिस्पर्धी लाभ आदि का उदय होगा।

कंपनी की क्षमता और क्षमताओं के साथ चुनी गई रणनीति का अनुपालन। इस मामले में, यह मूल्यांकन किया जाता है कि चुनी गई रणनीति अन्य रणनीतियों से किस हद तक जुड़ी हुई है, क्या रणनीति कर्मचारियों की क्षमताओं से मेल खाती है, क्या मौजूदा संरचना रणनीति के सफल कार्यान्वयन की अनुमति देती है, क्या रणनीति कार्यान्वयन कार्यक्रम को सत्यापित किया गया है समय, आदि

रणनीति में निहित जोखिम की स्वीकार्यता। जोखिम औचित्य का मूल्यांकन तीन क्षेत्रों में किया जाता है: रणनीति के चुनाव में अंतर्निहित पूर्वापेक्षाओं का यथार्थवाद; कंपनी के लिए कौन से नकारात्मक परिणाम रणनीति की विफलता का कारण बन सकते हैं; क्या संभावित सकारात्मक परिणाम रणनीति के कार्यान्वयन में विफलता से होने वाले नुकसान के जोखिम को सही ठहराते हैं। .

उद्यम में विपणन की अवधारणा का कार्यान्वयन

पहली नज़र में, ऐसा लग सकता है कि किसी रणनीति का निष्पादन लगभग "सामान्य" प्रबंधन जैसा ही है। दरअसल, एक बार जब कंपनी की रणनीति परिभाषित हो जाती है, तो उसके कार्यान्वयन पर नियमित काम शुरू हो जाना चाहिए, जो रणनीतिक विपणन से बहुत दूर है। वास्तव में इस तर्क में एक बड़ी भ्रांति है। रणनीति कार्यान्वयन चरण की भूमिका और सार को समझने के लिए, निम्नलिखित को ध्यान में रखना बहुत महत्वपूर्ण है। रणनीति का कार्यान्वयन अपनाई गई रणनीति के संबंध में इसके कार्यान्वयन के निष्क्रिय साधनों की भूमिका नहीं निभाता है। रणनीति निष्पादन की एक महत्वपूर्ण संपत्ति यह है कि यह न केवल एक अच्छी रणनीति के खराब कार्यान्वयन के कारण संगठन के लिए कठिनाइयाँ पैदा कर सकता है, बल्कि यह भी कि अगर इसे अच्छी तरह से लागू किया जाए, तो यह संगठन को सफल होने का मौका दे सकता है, भले ही इसमें गलतियाँ की गई हों। रणनीति बना रहे हैं.. रणनीति के अच्छे निष्पादन में नकारात्मक परिणामों की भरपाई करने की क्षमता होती है जो रणनीति के कार्यान्वयन में इसकी कमियों के कारण या पर्यावरण में अप्रत्याशित परिवर्तनों की उपस्थिति के कारण उत्पन्न हो सकते हैं।

रणनीति के कार्यान्वयन का उद्देश्य निम्नलिखित तीन कार्यों को हल करना है। सबसे पहले, यह प्रशासनिक कार्यों के बीच प्राथमिकता है ताकि उनका सापेक्ष महत्व उस रणनीति के अनुरूप हो जिसे संगठन लागू करेगा। यह मुख्य रूप से संसाधनों के वितरण, संगठनात्मक संबंधों की स्थापना, सहायक प्रणालियों के निर्माण आदि जैसे कार्यों पर लागू होता है। दूसरे, यह चुनी हुई रणनीति के कार्यान्वयन के लिए संगठन की गतिविधियों को उन्मुख करने के लिए चुनी गई रणनीति और अंतर-संगठनात्मक प्रक्रियाओं के बीच एक पत्राचार की स्थापना है। संगठन की ऐसी विशेषताओं के संदर्भ में अनुपालन प्राप्त किया जाना चाहिए जैसे इसकी संरचना, प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली, मानदंड और आचरण के नियम, साझा मूल्य और विश्वास, कर्मचारियों और प्रबंधकों की योग्यता आदि। तीसरा, यह संगठन के प्रबंधन के लिए नेतृत्व शैली और दृष्टिकोण की चल रही रणनीति के साथ चुनाव और संरेखण है। परिवर्तन के माध्यम से तीनों समस्याओं का समाधान किया जाता है। इसलिए, यह परिवर्तन है जो रणनीति के निष्पादन का मूल है। और इसीलिए रणनीति को क्रियान्वित करने की प्रक्रिया में जो परिवर्तन होता है उसे रणनीतिक परिवर्तन कहा जाता है।

संगठन में परिवर्तन करने से यह तथ्य सामने आता है कि यह चुनी हुई रणनीति के अनुरूप गतिविधियों के कार्यान्वयन के लिए आवश्यक शर्तें बनाता है। परिवर्तन की आवश्यकता और सीमा इस बात पर निर्भर करती है कि संगठन रणनीति को प्रभावी ढंग से लागू करने के लिए कितना तैयार है। ऐसी स्थितियां हैं जहां वास्तव में कोई परिवर्तन आवश्यक नहीं है; ऐसी स्थितियां होती हैं जब रणनीति के कार्यान्वयन में बहुत गहरे परिवर्तन शामिल होते हैं। मुख्य कारकों की स्थिति के आधार पर जो परिवर्तन की आवश्यकता और डिग्री निर्धारित करते हैं, जैसे कि उद्योग की स्थिति, संगठन की स्थिति, उत्पाद की स्थिति और बाजार की स्थिति, चार प्रकार के परिवर्तनों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है। जो काफी स्थिर हैं और एक निश्चित पूर्णता में भिन्न हैं।

संगठनात्मक पुनर्गठन में संगठन में एक मौलिक परिवर्तन शामिल है जो इसके मिशन और संस्कृति को प्रभावित करता है। ऐसे परिवर्तन तब हो सकते हैं जब कोई संगठन अपना उद्योग बदलता है और उसके उत्पाद और बाजार की स्थिति उसके अनुसार बदलती है। संगठन के पुनर्गठन के मामले में, रणनीति के कार्यान्वयन में सबसे बड़ी कठिनाइयाँ देखी जाती हैं। एक नई संगठनात्मक संस्कृति बनाने का काम सबसे गंभीर ध्यान देने योग्य है। तकनीकी क्षेत्र के साथ-साथ श्रम संसाधनों के क्षेत्र में भी बहुत बड़े बदलाव हो रहे हैं।

इस घटना में रणनीति को लागू करने के चरण में संगठन का एक आमूल परिवर्तन किया जाता है कि संगठन उद्योग को नहीं बदलता है, लेकिन साथ ही, इसमें आमूल-चूल परिवर्तन होते हैं, उदाहरण के लिए, इसके विलय के कारण एक समान संगठन। इस मामले में, विभिन्न संस्कृतियों के विलय, नए उत्पादों और नए बाजारों के उद्भव के लिए विशेष रूप से संगठनात्मक संरचना के संबंध में मजबूत अंतर-संगठनात्मक परिवर्तनों की आवश्यकता होती है।

मध्यम परिवर्तन तब होता है जब कोई संगठन एक नए उत्पाद के साथ बाजार में प्रवेश करता है और ग्राहकों को अपनी ओर आकर्षित करने का प्रयास करता है। इस मामले में, परिवर्तन उत्पादन प्रक्रिया के साथ-साथ विपणन से संबंधित हैं, विशेष रूप से इसका वह हिस्सा जो एक नए उत्पाद की ओर ध्यान आकर्षित करने से जुड़ा है।

संगठन के उत्पाद में रुचि बनाए रखने के लिए सामान्य परिवर्तन विपणन क्षेत्र में परिवर्तनों के कार्यान्वयन से संबंधित हैं। ये परिवर्तन महत्वपूर्ण नहीं हैं, उनके कार्यान्वयन का समग्र रूप से संगठन की गतिविधियों पर बहुत कम प्रभाव पड़ता है।

किसी संगठन की अपरिवर्तनीय कार्यप्रणाली तब होती है जब वह लगातार उसी रणनीति को लागू करता है। रणनीति के इस कार्यान्वयन के साथ, किसी भी बदलाव की आवश्यकता नहीं है, क्योंकि कुछ परिस्थितियों में संगठन संचित अनुभव के आधार पर अच्छे परिणाम प्राप्त कर सकता है। हालांकि, इस दृष्टिकोण के साथ, बाहरी वातावरण में संभावित अवांछनीय परिवर्तनों की स्पष्ट निगरानी करना बहुत महत्वपूर्ण है।

सामरिक परिवर्तन, यदि सही ढंग से किया जाता है, तो प्रणालीगत है। इस वजह से, वे संगठन के सभी पहलुओं को प्रभावित करते हैं। .

प्रबंधन में, रणनीति को संगठन के विकास की दीर्घकालिक गुणात्मक रूप से परिभाषित दिशा के रूप में माना जाता है, इसकी गतिविधियों के दायरे, साधन और रूप, संगठन के भीतर संबंधों की प्रणाली, साथ ही संगठन की स्थिति से संबंधित है। पर्यावरण के लिए, संगठन को उसके लक्ष्यों की ओर ले जाता है। रणनीति नियमों का एक समूह है जो संगठन के मिशन के कार्यान्वयन और संगठन के आर्थिक लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करने के लिए प्रबंधन निर्णय लेने में संगठन का मार्गदर्शन करता है। यदि संगठन के लक्ष्य निर्धारित करते हैं कि संगठन किसके लिए प्रयास कर रहा है, अपनी गतिविधियों के परिणामस्वरूप वह क्या प्राप्त करना चाहता है, तो रणनीति इस सवाल का जवाब देती है कि संगठन अपने लक्ष्यों को कैसे प्राप्त कर पाएगा बदलते और प्रतिस्पर्धी माहौल में।

एक नई रणनीति का आवेदन कंपनी में बदलावों के एक सेट के साथ शुरू होता है। वास्तव में, उनके बिना, सबसे प्रभावी रणनीति भी अच्छे परिणाम नहीं लाएगी। कंपनी में बदलाव करना रणनीति को लागू करने का आधार है। परिवर्तन को बाहरी और आंतरिक वातावरण की नई स्थितियों के कारण संगठन की संरचना, लक्ष्यों और उद्देश्यों में परिवर्तन करने के प्रबंधन के निर्णयों के रूप में समझा जा सकता है। कंपनी के स्थिर विकास को सुनिश्चित करने के लिए, समय-समय पर किए गए परिवर्तनों के प्रभाव का मूल्यांकन करना और विकास के पाठ्यक्रम को समायोजित करना आवश्यक है। बहुत बार, परिवर्तन की आवश्यकता केवल नियंत्रण प्रणाली की सहायता से ही प्रकट होती है।

प्रत्येक कंपनी, एक व्यक्तिगत रणनीति या रणनीतियों का एक समूह विकसित करते हुए, अपनी गतिविधियों को इस तरह से व्यवस्थित करना चाहती है कि सभी आंतरिक प्रक्रियाओं की दक्षता उच्चतम हो।

संगठन के व्यवहार की रणनीति निर्धारित करने और इस रणनीति को व्यवहार में लाने के लिए, प्रबंधन को न केवल संगठन के आंतरिक वातावरण, इसकी क्षमता और विकास के रुझान, बल्कि बाहरी वातावरण, इसके विकास के रुझानों की भी गहन समझ होनी चाहिए। और इसमें संगठन द्वारा कब्जा कर लिया गया स्थान। उसी समय, बाहरी वातावरण का अध्ययन रणनीतिक प्रबंधन द्वारा पहले स्थान पर किया जाता है ताकि उन खतरों और अवसरों को प्रकट किया जा सके जिन्हें संगठन को अपने लक्ष्यों को निर्धारित करने और उन्हें प्राप्त करने में ध्यान में रखना चाहिए।

रणनीति बदलने के लिए एक विशिष्ट दिशा के चुनाव का मतलब है कि उद्यम के लिए खुली रणनीति को समायोजित करने के सभी संभावित तरीकों में से, एक दिशा चुनने का निर्णय लिया गया जो सबसे उपयुक्त हो। नई कार्रवाइयां और दृष्टिकोण मौजूदा रणनीति को बदलने और बदलने के संभावित तरीके दिखाएंगे।

लेकिन सभी संगठनों के लिए कोई एक रणनीति नहीं है। प्रत्येक संगठन अपनी तरह का अनूठा है, और इसलिए प्रत्येक संगठन के लिए एक रणनीति विकसित करने की प्रक्रिया अलग है, क्योंकि। बाजार में संगठन की स्थिति, इसके विकास की गतिशीलता, इसकी क्षमता, प्रतिस्पर्धियों का व्यवहार, इसके द्वारा उत्पादित वस्तुओं की विशेषताओं या इसके द्वारा प्रदान की जाने वाली सेवाओं, अर्थव्यवस्था की स्थिति, सांस्कृतिक वातावरण आदि पर निर्भर करता है।

इस प्रकार, एक उद्यम रणनीति का विकास एक उद्यम के सबसे कुशल संचालन के लिए एक जरूरी समस्या और एक आवश्यक कार्य है।

काम का उद्देश्य खानपान प्रबंधन प्रणाली है।

विषय खानपान प्रबंधन प्रणाली में रणनीतिक प्रबंधन है।

अध्ययन का उद्देश्य: खानपान उद्यमों के विकास के लिए रणनीति को प्रमाणित करने और लागू करने के तरीकों का विकास।

अनुसंधान के उद्देश्य:

खानपान उद्यमों के लिए प्रबंधन रणनीति के गठन और कार्यान्वयन के लिए सैद्धांतिक और पद्धतिगत नींव का विश्लेषण करना;

एक कैफे एलएलसी "डी मार्को" के उदाहरण पर एक खानपान उद्यम की प्रबंधन रणनीति का विश्लेषण करने के लिए;

डी मार्को एलएलसी की रेस्तरां रणनीति की प्रभावशीलता में वृद्धि और इसके कार्यान्वयन के उपायों का विकास करना।

समस्या अनुसंधान की डिग्री। आधुनिक वैज्ञानिक साहित्य में उद्यम के रणनीतिक विकास की समस्याओं पर पर्याप्त ध्यान दिया जाता है। इस प्रकार, एक रणनीति के विकास और कार्यान्वयन के मुद्दे, साथ ही साथ इसके संसाधन समर्थन, ऐसे वैज्ञानिकों के कार्यों में शामिल हैं: I. Ansoff, A. Strickland, G. Mintzberg, M. Porter, V.R. वेस्निन, वी.एन. रोडियोनोवा, ए.आई. पनोव, वी.डी. मार्कोवा, एल.जी. जैतसेव, ओ.एस. विखान्स्की, ए.एन. पेट्रोव, वी.एन. परखिना, वी.पी. ग्रुज़िनोव, ई.ए. उत्किन और कई अन्य।

इस अध्ययन का सैद्धांतिक और पद्धतिगत आधार विदेशी और घरेलू वैज्ञानिकों के कार्य हैं जिन्होंने रणनीतियों के विकास और कार्यान्वयन, रणनीतिक विकास और परिवर्तनों के साथ-साथ उद्यमों की नवीन गतिविधियों पर अपना ध्यान दिया।

इस अध्ययन का सूचना आधार पत्रिकाओं, वैज्ञानिक और शैक्षिक साहित्य, इंटरनेट पर पोस्ट किए गए डेटा, साथ ही लेखक द्वारा एकत्र किए गए शोध विषय पर सामग्री का डेटा है।

कार्य में तीन अध्याय, परिचय और निष्कर्ष शामिल हैं।

"रणनीति एक संगठन के विकास की एक दीर्घकालिक, गुणात्मक रूप से परिभाषित दिशा है, जो इसकी गतिविधियों के दायरे, साधन और रूप, संगठन के भीतर संबंधों की प्रणाली, साथ ही पर्यावरण में संगठन की स्थिति से संबंधित है। संगठन को उसके लक्ष्य की ओर ले जाना।"

"एक संगठन की रणनीति कार्रवाई की एक मास्टर प्लान है जो रणनीतिक उद्देश्यों, संसाधनों और रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कदमों के अनुक्रम को प्राथमिकता देती है।"

चार मुख्य प्रकार की रणनीतियाँ हैं:

1. केंद्रित विकास रणनीतियाँ - बाजार की स्थिति को मजबूत करने के लिए एक रणनीति, एक बाजार विकास रणनीति, एक उत्पाद विकास रणनीति।
2. इंटीग्रेटेड ग्रोथ स्ट्रैटेजी - रिवर्स वर्टिकल इंटीग्रेशन स्ट्रैटेजी, फॉरवर्ड वर्टिकल इंटीग्रेशन स्ट्रैटेजी।
3. विविधीकरण विकास रणनीतियाँ - केंद्रित विविधीकरण रणनीति, क्षैतिज विविधीकरण रणनीति।
4. कमी की रणनीतियाँ - उन्मूलन रणनीति, फसल रणनीति, कमी की रणनीति, लागत में कमी की रणनीति।

इसके मूल में, एक रणनीति निर्णय लेने के नियमों का एक समूह है जो किसी संगठन को उसकी गतिविधियों में मार्गदर्शन करता है। "इसमें सामान्य सिद्धांत शामिल हैं जिनके आधार पर किसी दिए गए संगठन के प्रबंधक लंबी अवधि में लक्ष्यों की समन्वित और व्यवस्थित उपलब्धि सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किए गए परस्पर संबंधित निर्णय ले सकते हैं।"

नियमों के चार अलग-अलग समूह हैं:

1. एक फर्म के अभी और भविष्य में प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए उपयोग किए जाने वाले नियम। मूल्यांकन मानदंड के गुणात्मक पक्ष को आमतौर पर बेंचमार्क कहा जाता है, और मात्रात्मक सामग्री को कार्य कहा जाता है।
2. जिन नियमों के अनुसार कंपनी के बाहरी वातावरण के साथ संबंध बनते हैं, यह निर्धारित करते हैं: यह किस प्रकार के उत्पादों और प्रौद्योगिकियों का विकास करेगा, अपने उत्पादों को कहां और किसके लिए बेचना है, प्रतिस्पर्धियों पर श्रेष्ठता कैसे प्राप्त करें। नियमों के इस सेट को उत्पाद-बाजार रणनीति या व्यावसायिक रणनीति कहा जाता है।
3. वे नियम जिनके द्वारा किसी संगठन के भीतर संबंध और प्रक्रियाएं स्थापित की जाती हैं। उन्हें अक्सर संगठनात्मक अवधारणा के रूप में जाना जाता है।
4. वे नियम जिनके द्वारा एक फर्म अपनी दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों का संचालन करती है, बुनियादी संचालन प्रक्रिया कहलाती है।

रणनीति की मुख्य विशिष्ट विशेषताओं की पहचान I. Ansoff द्वारा की गई थी:

1. रणनीतिक प्रक्रिया किसी भी तत्काल कार्रवाई के साथ समाप्त नहीं होती है। यह आमतौर पर सामान्य दिशाओं की स्थापना के साथ समाप्त होता है, जिसके प्रचार से कंपनी की स्थिति की वृद्धि और मजबूती सुनिश्चित होगी।
2. खोज पद्धति का उपयोग करके रणनीतिक परियोजनाओं को विकसित करने के लिए तैयार की गई रणनीति का उपयोग किया जाना चाहिए। खोज में रणनीति की भूमिका, सबसे पहले, कुछ क्षेत्रों और अवसरों पर ध्यान केंद्रित करने में मदद करना है; दूसरा, रणनीति के साथ असंगत के रूप में अन्य सभी संभावनाओं को त्यागना।
3. एक रणनीति की आवश्यकता गायब हो जाती है जैसे ही विकास का वास्तविक पाठ्यक्रम संगठन को वांछित घटनाओं तक ले जाएगा।
4. एक रणनीति तैयार करते समय, उन सभी संभावनाओं का पूर्वाभास करना संभव नहीं है जो विशिष्ट गतिविधियों का मसौदा तैयार करते समय खुलेंगी। इसलिए, विभिन्न विकल्पों के बारे में अत्यधिक सामान्यीकृत, अधूरी और गलत जानकारी का उपयोग करना पड़ता है।
5. जैसे-जैसे खोज प्रक्रिया विशिष्ट विकल्पों को उजागर करती है, अधिक सटीक जानकारी सामने आती है। हालाँकि, यह मूल रणनीतिक पसंद की वैधता पर सवाल उठा सकता है। इसलिए, प्रतिक्रिया के बिना रणनीति का सफल उपयोग असंभव है।
6. चूंकि रणनीतियों और बेंचमार्क दोनों का उपयोग परियोजनाओं का चयन करने के लिए किया जाता है, ऐसा लग सकता है कि वे एक ही हैं। लेकिन ये अलग चीजें हैं। बेंचमार्क वह लक्ष्य है जिसे कंपनी हासिल करने की कोशिश कर रही है, और रणनीति लक्ष्य हासिल करने का साधन है। लैंडमार्क निर्णय लेने का एक उच्च स्तर है। एक रणनीति जो बेंचमार्क के एक सेट के तहत उचित है, अगर संगठन के बेंचमार्क बदलते हैं तो उचित नहीं होगा।
7. अंत में, रणनीति और दिशा-निर्देश व्यक्तिगत क्षणों में और संगठन के विभिन्न स्तरों पर विनिमेय हैं। दक्षता के कुछ मानदंड (उदाहरण के लिए, बाजार हिस्सेदारी) एक समय में फर्म के लिए बेंचमार्क के रूप में काम कर सकते हैं, और दूसरे में इसकी रणनीति बन सकते हैं। इसके अलावा, चूंकि संगठन के भीतर दिशानिर्देश और रणनीतियां विकसित की जाती हैं, एक विशिष्ट पदानुक्रम उत्पन्न होता है: प्रबंधन के शीर्ष स्तरों पर जो है वह रणनीति के तत्व हैं, निचले स्तर पर दिशा-निर्देशों में बदल जाता है।

एक संगठन में रणनीति के स्तर:

"पहला स्तर - कॉर्पोरेट - कई व्यावसायिक क्षेत्रों में काम करने वाली कंपनियों में मौजूद है।" यहां खरीद, बिक्री, परिसमापन, कुछ व्यावसायिक क्षेत्रों की पुन: रूपरेखा, व्यक्तिगत व्यावसायिक क्षेत्रों के बीच रणनीतिक पत्राचार की गणना की जाती है, विविधीकरण योजनाएं विकसित की जाती हैं और वित्तीय संसाधनों का वैश्विक प्रबंधन किया जाता है।

दूसरा स्तर - व्यावसायिक क्षेत्र - गैर-विविध संगठनों के पहले नेताओं का स्तर, या पूरी तरह से स्वतंत्र, व्यावसायिक क्षेत्र की रणनीति को विकसित करने और लागू करने के लिए जिम्मेदार। इस स्तर पर, कॉर्पोरेट रणनीतिक योजना के आधार पर एक रणनीति विकसित और कार्यान्वित की जाती है, जिसका मुख्य लक्ष्य संगठन की प्रतिस्पर्धात्मकता और इसकी प्रतिस्पर्धी क्षमता को बढ़ाना है।

तीसरा - कार्यात्मक - कार्यात्मक क्षेत्रों के प्रबंधकों का स्तर: वित्त, विपणन, अनुसंधान एवं विकास, उत्पादन, कार्मिक प्रबंधन, आदि।

चौथा - रैखिक - संगठन या उसके भौगोलिक रूप से दूरस्थ भागों के विभागों के प्रमुखों का स्तर, उदाहरण के लिए, प्रतिनिधि कार्यालय, शाखाएँ।

एक अविभाजित संगठन में क्रमशः तीन स्तर की रणनीतियाँ होती हैं।

रणनीतिक प्रबंधन में उपयोग की जाने वाली विभिन्न प्रकार की रणनीतियाँ उन्हें वर्गीकृत करना बहुत कठिन बनाती हैं। वर्गीकरण सुविधाओं में, सबसे महत्वपूर्ण निम्नलिखित हैं:

• निर्णय लेने का स्तर;
• प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने की मूल अवधारणा;
• उद्योग जीवन चक्र चरण;
• संगठन की उद्योग स्थिति की सापेक्ष शक्ति;
• प्रतियोगिता में संगठन के व्यवहार की "आक्रामकता" की डिग्री।

एक जटिल कारक यह है कि अधिकांश रणनीतियों को विशिष्ट रूप से किसी एक विशेषता द्वारा पहचाना नहीं जा सकता है।

Zabelin P. V. और Moiseeva N. K. सभी रणनीतियों को तीन मानदंडों के अनुसार वर्गीकृत करने का प्रस्ताव करते हैं:

• प्रतिस्पर्धात्मक लाभ (वैश्विक रणनीतियों) को प्राप्त करने के लिए पांच मौलिक रणनीतियों से संबंधित;
• व्यावसायिक क्षेत्रों (पोर्टफोलियो रणनीतियों) के पोर्टफोलियो प्रबंधन की रणनीतियों से संबंधित;
• बाहरी और आंतरिक स्थितियों (कार्यात्मक) के आधार पर लागू रणनीतियों से संबंधित;

रणनीति के कार्यान्वयन का मूल्यांकन और नियंत्रण

I. Ansoff ने अपनी पुस्तक "रणनीतिक प्रबंधन" में रणनीतिक नियंत्रण के निम्नलिखित सिद्धांतों को तैयार किया है:

1. गणना की अनिश्चितता और अशुद्धि के कारण, एक रणनीतिक परियोजना आसानी से एक खाली उपक्रम में बदल सकती है। इसकी अनुमति नहीं दी जानी चाहिए, लागतों को नियोजित परिणामों की ओर ले जाना चाहिए। लेकिन उत्पादन नियंत्रण के सामान्य अभ्यास के विपरीत, लागत वसूली पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए, न कि बजट नियंत्रण पर।
2. प्रत्येक मील के पत्थर पर, एक नए उत्पाद के जीवन चक्र के दौरान लागत वसूली का आकलन करना आवश्यक है। जब तक पेबैक नियंत्रण स्तर से अधिक हो जाता है, तब तक परियोजना जारी रहनी चाहिए। जब यह इस स्तर से नीचे आता है, तो परियोजना को समाप्त करने सहित अन्य संभावनाओं पर विचार किया जाना चाहिए।

"रणनीति एक संगठन के विकास की दीर्घकालिक गुणात्मक रूप से परिभाषित दिशा है, जो इसकी गतिविधियों के दायरे, साधन और रूप से संबंधित है, संगठन के भीतर संबंधों की प्रणाली, साथ ही पर्यावरण में संगठन की स्थिति, अग्रणी है। अपने लक्ष्यों के लिए संगठन। ”

"संगठन की रणनीति कार्य की एक मास्टर प्लान है जो कार्यों की प्राथमिकताओं को निर्धारित करती है, रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए चरणों का क्रम।" चार मुख्य प्रकार की रणनीतियाँ हैं:

1. केंद्रित विकास रणनीतियां - बाजार की स्थिति को मजबूत करने के लिए एक रणनीति, एक बाजार विकास रणनीति, एक उत्पाद विकास रणनीति।

2. इंटीग्रेटेड ग्रोथ स्ट्रैटेजी - रिवर्स वर्टिकल इंटीग्रेशन स्ट्रैटेजी, फॉरवर्ड वर्टिकल इंटीग्रेशन स्ट्रैटेजी।

3. विविधीकरण विकास रणनीतियाँ - केंद्रित विविधीकरण रणनीति, क्षैतिज विविधीकरण रणनीति।

4. कमी की रणनीतियाँ - उन्मूलन रणनीति, फसल की रणनीति, कमी की रणनीति, लागत में कमी की रणनीति।

इसके मूल में, एक रणनीति निर्णय लेने के नियमों का एक समूह है जो किसी संगठन को उसकी गतिविधियों में मार्गदर्शन करता है। "इसमें सामान्य सिद्धांत शामिल हैं जिनके आधार पर किसी दिए गए संगठन के प्रबंधक लंबी अवधि में लक्ष्यों की समन्वित और व्यवस्थित उपलब्धि सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किए गए परस्पर संबंधित निर्णय ले सकते हैं।"

नियमों के चार अलग-अलग समूह हैं:

1. वर्तमान और भविष्य में कंपनी के प्रदर्शन के मूल्यांकन में उपयोग किए जाने वाले नियम। मूल्यांकन मानदंड के गुणात्मक पक्ष को आमतौर पर एक बेंचमार्क कहा जाता है, और मात्रात्मक सामग्री एक कार्य है।

2. नियम जिसके अनुसार कंपनी के बाहरी वातावरण के साथ संबंध बनते हैं, यह निर्धारित करते हुए: यह किस प्रकार के उत्पाद और प्रौद्योगिकियां विकसित करेगा, अपने उत्पादों को कहां और किसको बेचना है, प्रतिस्पर्धियों पर श्रेष्ठता कैसे प्राप्त करें। नियमों के इस सेट को उत्पाद-बाजार रणनीति या व्यावसायिक रणनीति कहा जाता है।

3. वे नियम जिनके द्वारा संगठन के भीतर संबंध और प्रक्रियाएं स्थापित की जाती हैं। उन्हें अक्सर संगठनात्मक अवधारणा के रूप में जाना जाता है।

4. वे नियम जिनके द्वारा फर्म अपनी दैनिक गतिविधियों का संचालन करती है, बुनियादी संचालन प्रक्रिया कहलाती है।

रणनीति की मुख्य विशिष्ट विशेषताओं की पहचान I. Ansoff द्वारा की गई थी:

1. रणनीति बनाने की प्रक्रिया किसी तत्काल कार्रवाई से समाप्त नहीं होती है। यह आमतौर पर सामान्य दिशाओं की स्थापना के साथ समाप्त होता है, जिसके प्रचार से कंपनी की स्थिति की वृद्धि और मजबूती सुनिश्चित होगी।

2. खोज पद्धति का उपयोग करके रणनीतिक परियोजनाओं को विकसित करने के लिए तैयार की गई रणनीति का उपयोग किया जाना चाहिए। खोज में रणनीति की भूमिका, सबसे पहले, कुछ क्षेत्रों और अवसरों पर ध्यान केंद्रित करने में मदद करना है; दूसरा, रणनीति के साथ असंगत के रूप में अन्य सभी संभावनाओं को त्यागना।

3. एक रणनीति की आवश्यकता गायब हो जाती है जैसे ही विकास का वास्तविक पाठ्यक्रम संगठन को वांछित घटनाओं में लाएगा।

4. एक रणनीति तैयार करने में, उन सभी संभावनाओं का पूर्वाभास करना संभव नहीं है जो विशिष्ट गतिविधियों का मसौदा तैयार करते समय खुलेंगी। इसलिए, विभिन्न विकल्पों के बारे में अत्यधिक सामान्यीकृत, अधूरी और गलत जानकारी का उपयोग करना पड़ता है।

5. जैसे ही खोज प्रक्रिया विशिष्ट विकल्पों को उजागर करती है, अधिक सटीक जानकारी सामने आती है। हालाँकि, यह मूल रणनीतिक पसंद की वैधता पर सवाल उठा सकता है। इसलिए, प्रतिक्रिया के बिना रणनीति का सफल उपयोग असंभव है।

6. चूंकि परियोजनाओं का चयन करने के लिए रणनीतियों और बेंचमार्क दोनों का उपयोग किया जाता है, ऐसा लग सकता है कि वे एक ही हैं। लेकिन ये अलग चीजें हैं। बेंचमार्क वह लक्ष्य है जिसे कंपनी हासिल करने की कोशिश कर रही है, और रणनीति लक्ष्य हासिल करने का साधन है। लैंडमार्क निर्णय लेने का एक उच्च स्तर है। एक रणनीति जो बेंचमार्क के एक सेट के तहत उचित है, अगर संगठन के बेंचमार्क बदलते हैं तो उचित नहीं होगा।

7. अंत में, रणनीति और दिशा-निर्देश व्यक्तिगत क्षणों में और संगठन के विभिन्न स्तरों पर विनिमेय हैं। कुछ प्रदर्शन पैरामीटर (उदाहरण के लिए, बाजार हिस्सेदारी) एक समय में फर्म के लिए बेंचमार्क के रूप में काम कर सकते हैं, और दूसरे में इसकी रणनीति बन सकते हैं। इसके अलावा, चूंकि संगठन के भीतर दिशानिर्देश और रणनीतियां विकसित की जाती हैं, एक विशिष्ट पदानुक्रम उत्पन्न होता है: प्रबंधन के शीर्ष स्तरों पर जो है वह रणनीति के तत्व हैं, निचले स्तर पर दिशा-निर्देशों में बदल जाता है।

एक संगठन में रणनीति के स्तर:

"पहला स्तर - कॉर्पोरेट - कई व्यावसायिक क्षेत्रों में काम करने वाली कंपनियों में मौजूद है।" यहां खरीद, बिक्री, परिसमापन, कुछ व्यावसायिक क्षेत्रों की पुन: रूपरेखा, व्यक्तिगत व्यावसायिक क्षेत्रों के बीच रणनीतिक पत्राचार की गणना की जाती है, विविधीकरण योजनाएं विकसित की जाती हैं और वित्तीय संसाधनों का वैश्विक प्रबंधन किया जाता है।

दूसरा स्तर - व्यावसायिक क्षेत्र - गैर-विविध संगठनों के पहले नेताओं का स्तर, या पूरी तरह से स्वतंत्र, व्यावसायिक क्षेत्र की रणनीति को विकसित करने और लागू करने के लिए जिम्मेदार। इस स्तर पर, कॉर्पोरेट रणनीतिक योजना के आधार पर एक रणनीति विकसित और कार्यान्वित की जाती है, जिसका मुख्य लक्ष्य संगठन की प्रतिस्पर्धात्मकता और इसकी प्रतिस्पर्धी क्षमता को बढ़ाना है। तीसरा - कार्यात्मक - कार्यात्मक क्षेत्रों के प्रमुखों का स्तर: वित्त, विपणन, अनुसंधान एवं विकास, उत्पादन, कार्मिक प्रबंधन, आदि।

चौथा - रैखिक - संगठन या उसके भौगोलिक रूप से दूरस्थ भागों के विभागों के प्रमुखों का स्तर, उदाहरण के लिए, प्रतिनिधि कार्यालय, शाखाएँ।

एक अविभाजित संगठन में क्रमशः तीन स्तर की रणनीतियाँ होती हैं।

रणनीतिक प्रबंधन में उपयोग की जाने वाली विभिन्न प्रकार की रणनीतियाँ उन्हें वर्गीकृत करना बहुत कठिन बनाती हैं। वर्गीकरण सुविधाओं में, सबसे महत्वपूर्ण निम्नलिखित हैं:

निर्णय लेने का स्तर;

प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने की मूल अवधारणा;

उद्योग के जीवन चक्र का चरण;

संगठन की उद्योग स्थिति की सापेक्ष शक्ति;

प्रतियोगिता में संगठन के व्यवहार की "आक्रामकता" की डिग्री।

एक जटिल कारक यह है कि अधिकांश रणनीतियों को विशिष्ट रूप से किसी एक विशेषता द्वारा पहचाना नहीं जा सकता है। Zabelin P. V. और Moiseeva N. K. सभी रणनीतियों को तीन मानदंडों के अनुसार वर्गीकृत करने का प्रस्ताव करते हैं:

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ (वैश्विक रणनीतियों) को प्राप्त करने के लिए पांच मौलिक रणनीतियों से संबंधित;

व्यावसायिक क्षेत्रों (पोर्टफोलियो रणनीतियों) की पोर्टफोलियो प्रबंधन रणनीतियों से संबंधित;

बाहरी और आंतरिक स्थितियों (कार्यात्मक) के आधार पर लागू रणनीतियों से संबंधित;

रणनीति के कार्यान्वयन का मूल्यांकन और नियंत्रण

I. Ansoff ने अपनी पुस्तक "रणनीतिक प्रबंधन" में रणनीतिक नियंत्रण के निम्नलिखित सिद्धांतों को तैयार किया है:

1. गणना की अनिश्चितता और अशुद्धि के कारण, एक रणनीतिक परियोजना आसानी से एक खाली उपक्रम में बदल सकती है। इसकी अनुमति नहीं दी जानी चाहिए, लागतों को नियोजित परिणामों की ओर ले जाना चाहिए। लेकिन उत्पादन नियंत्रण के सामान्य अभ्यास के विपरीत, लागत वसूली पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए, न कि बजट नियंत्रण पर।

2. प्रत्येक मील के पत्थर पर, एक नए उत्पाद के जीवन चक्र के दौरान लागत वसूली का आकलन करना आवश्यक है। जब तक पेबैक नियंत्रण स्तर से अधिक हो जाता है, तब तक परियोजना जारी रहनी चाहिए। जब यह इस स्तर से नीचे आता है, तो परियोजना को समाप्त करने सहित अन्य संभावनाओं पर विचार किया जाना चाहिए।

रणनीति (प्राचीन ग्रीक ufsbfzgYab - "कमांडर की कला") - युद्ध का विज्ञान, विशेष रूप से कमांडर का विज्ञान, सैन्य गतिविधि की एक सामान्य, गैर-विस्तृत योजना, लंबी अवधि को कवर करना, प्राप्त करने का एक तरीका एक जटिल लक्ष्य, बाद में किसी भी मानवीय गतिविधि की तुलना में।

"रणनीति एक संगठन के विकास की दीर्घकालिक गुणात्मक रूप से परिभाषित दिशा है, जो इसकी गतिविधियों के दायरे, साधन और रूप से संबंधित है, संगठन के भीतर संबंधों की प्रणाली, साथ ही पर्यावरण में संगठन की स्थिति, अग्रणी है। अपने लक्ष्यों के लिए संगठन। ”

रणनीति (डॉ। - ग्रीक ufsbfzgYab, "कमांडर की कला") किसी भी गतिविधि की एक सामान्य, गैर-विस्तृत योजना है जो लंबी अवधि को कवर करती है, एक जटिल लक्ष्य को प्राप्त करने का एक तरीका है जो प्रबंधक के लिए अनिश्चित और मुख्य है वह क्षण, एक प्रबंधक-रणनीतिकार के अस्तित्व के लिए परिस्थितियों को बदलने के लिए और अधिक समायोजित।

रणनीति का उद्देश्यमुख्य लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए उपलब्ध संसाधनों का कुशल उपयोग है (कार्यनीति के रूप में रणनीति विशेष रूप से ऐसी स्थिति में आवश्यक हो जाती है जहां मुख्य लक्ष्य को सीधे प्राप्त करने के लिए पर्याप्त उपलब्ध संसाधन नहीं होते हैं)।

युक्तिरणनीति को लागू करने का एक उपकरण है और रणनीति के मुख्य लक्ष्य के अधीन है। रणनीति "संसाधन - लक्ष्य" अक्ष के साथ मध्यवर्ती सामरिक कार्यों के समाधान के माध्यम से मुख्य लक्ष्य प्राप्त करती है।

एक रणनीति के बिना एक व्यवसाय मॉडल तैयार करना असंभव क्यों है?

एक रणनीति के बिना, एक कंपनी देनदारियों से लदी संपत्तियों का एक संग्रह है, यह नहीं पता कि कल क्या होगा, और इस उज्ज्वल कल में जड़ता से तैरती है। विश्लेषकों का तर्क है कि स्पष्ट रूप से परिभाषित रणनीतिक लक्ष्यों के बिना, कंपनी एक बेघर व्यक्ति के समान है जो हर दिन खुद को खिलाने के लिए कुछ ढूंढ रहा है, और नहीं। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि जो प्रतियोगी रणनीतियों को विकसित और कार्यान्वित करते हैं, वे तुरंत उस कंपनी पर लाभ प्राप्त करते हैं जिसके पास कोई रणनीति नहीं है।

रणनीति आपको कंपनी के दीर्घकालिक विकास लक्ष्यों को तेजी से और अधिक कुशलता से प्राप्त करने की अनुमति देती है। कंपनी की एकीकृत रणनीति, इसके अलावा, कंपनी के विभिन्न विभागों के कार्यों और निर्णयों को एक उद्देश्यपूर्ण प्रयास में संयोजित करने का आधार है। यदि कोई रणनीति नहीं है, तो प्रबंधन एक व्यवसाय मॉडल तैयार नहीं कर सकता है जो कंपनी के मूल्य की वृद्धि सुनिश्चित करेगा, और इसके विकास के उद्देश्य से दीर्घकालिक निर्णय लेने में सक्षम नहीं है। थॉम्पसन जूनियर ए.ए., स्ट्रिकलैंड III.ए. जे सामरिक प्रबंधन। विश्लेषण के लिए अवधारणाएं और स्थितियां, 12वां संस्करण। मॉस्को और अन्य: विलियम्स, 2005

रणनीतिक प्रबंधन की गुणवत्ता के लिए मुख्य मानदंड क्या है।

रणनीतिक प्रबंधन की प्रभावशीलता निम्नलिखित कारकों पर निर्भर करती है:

• - लक्ष्य-निर्धारण की गुणवत्ता, अर्थात्। बाहरी वातावरण की आवश्यकताओं, उद्यम कर्मियों की क्षमताओं और हितों के लिए नियोजित लक्ष्यों की जिम्मेदारी;
• - प्रेरणा की ताकत और दिशा जो संगठन के सदस्यों को लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करती है;
• - निर्धारित लक्ष्यों के लिए चुनी गई रणनीतियों की पर्याप्तता।

फिलहाल, रणनीतिक प्रबंधन की प्रभावशीलता के लिए 3 प्रकार के मानदंड हैं: पहला प्रकार, दूसरा और बहु-मापदंड।

पहली तरह की दक्षता मानदंड - किसी दिए गए क्षेत्र में प्रबंधन प्रणाली द्वारा लक्ष्यों की उपलब्धि की डिग्री।

दूसरे प्रकार की दक्षता मानदंड - लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए किसी दिए गए पथ पर दक्षता का मूल्यांकन। इसका उपयोग सिस्टम की स्थिति में विभिन्न परिवर्तनों की तुलना और मूल्यांकन करने के लिए किया जा सकता है।

इस प्रकार, रणनीतिक प्रबंधन की प्रभावशीलता को निर्धारित करने की दिशा के आधार पर, रणनीतिक प्रबंधन की प्रभावशीलता के मानदंड निम्नलिखित शर्तों को पूरा करना चाहिए: वास्तव में प्रबंधन प्रणालियों की प्रभावशीलता को मापें; किसी संख्या या संख्याओं के सेट के प्रबंधन के लिए सिस्टम की प्रभावशीलता को मापना; निर्मित प्रबंधन प्रणाली के परिणामों की सबसे बड़ी संख्या को कवर करें; सादगी में भिन्न हैं, लेकिन प्रबंधन प्रणालियों के निर्माण से जुड़े परिणामों और लागतों की पूर्णता को ध्यान में रखते हैं।

रणनीति चुनते समय सबसे महत्वपूर्ण बात क्या है।

रणनीति चुनते समय सबसे पहले जिन मुख्य कारकों पर विचार किया जाना चाहिए, वे निम्नलिखित हैं।उद्योग की स्थिति और उद्योग में फर्म की स्थिति अक्सर फर्म की विकास रणनीति चुनने में निर्णायक भूमिका निभा सकती है। अग्रणी, मजबूत फर्मों को अपनी अग्रणी स्थिति से उत्पन्न अवसरों को अधिकतम करने और इस स्थिति को मजबूत करने का प्रयास करना चाहिए। उद्योग की स्थिति के आधार पर अग्रणी फर्मों को विभिन्न विकास रणनीतियों का चयन करना चाहिए। इसलिए, उदाहरण के लिए, यदि उद्योग में गिरावट आ रही है, तो विविधीकरण रणनीतियों पर दांव लगाना चाहिए, लेकिन यदि उद्योग फलफूल रहा है, तो चुनाव केंद्रित विकास की रणनीति या एकीकृत विकास की रणनीति पर गिरना चाहिए।

कमजोर फर्मों को अलग तरह से व्यवहार करना चाहिए। उन्हें उन रणनीतियों का चयन करना चाहिए जिससे उनकी ताकत में वृद्धि हो सके। अगर ऐसी कोई रणनीति नहीं है तो उन्हें इंडस्ट्री छोड़ देनी चाहिए। उदाहरण के लिए, यदि केंद्रित विकास रणनीतियों के माध्यम से तेजी से बढ़ते उद्योग में ताकत हासिल करने का प्रयास वांछित स्थिति में नहीं आता है, तो फर्म को कमी की रणनीतियों में से एक को लागू करना चाहिए।

थॉम्पसन और स्ट्रिकलैंड (पृष्ठ 97) ने उत्पाद बाजार के विकास की गतिशीलता (उद्योग के विकास के बराबर) और फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति (चित्र 1) के आधार पर निम्नलिखित रणनीति चयन मैट्रिक्स का प्रस्ताव दिया।

रणनीतिक प्रबंधन के कार्य

रणनीतिक प्रबंधन के मुख्य पांच कार्य:

रणनीति गुणवत्ता प्रतिस्पर्धी बाजार

• 1. व्यवसाय के दायरे का निर्धारण और उस दिशा के लिए एक दृष्टि विकसित करना जिसमें संगठन को लिया जाना चाहिए, अनिवार्य रूप से संगठन को उद्देश्य की भावना देना, दीर्घकालिक दिशा निर्धारित करना और एक मिशन स्थापित करना है।
• 2. मिशन को विशिष्ट दीर्घकालिक और अल्पकालिक प्रदर्शन लक्ष्यों में बदलना।
• 3. लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक रणनीति का विकास।
• 4. चुनी हुई रणनीति का प्रभावी कार्यान्वयन और निष्पादन।
• 5. वास्तविक अनुभव, बदलती परिस्थितियों, नए विचारों और नए अवसरों के अनुसार गतिविधियों का मूल्यांकन, स्थिति का महत्वपूर्ण विश्लेषण और मिशन, लक्ष्य, रणनीति या कार्यान्वयन प्रगति के समायोजन की शुरूआत।

रणनीतिक प्रबंधन क्या है।

सामरिक प्रबंधन एक उद्यम के आधार के रूप में मानव क्षमता पर आधारित प्रबंधन है, जो उपभोक्ता की जरूरतों पर उत्पादन केंद्रित करता है, लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करता है और उद्यम में समय पर परिवर्तन करता है।

सामरिक प्रबंधन कार्य

रणनीतिक उद्यम प्रबंधन के पांच कार्य हैं:

• 1. रणनीति योजना।
• 2. रणनीति के कार्यान्वयन का संगठन।
• 3. रणनीति कार्यान्वयन का समन्वय।
• 4. नियोजित रणनीतिक परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रेरणा।
• 5. रणनीति के कार्यान्वयन की निगरानी करना।

रणनीतिक दृष्टि क्या है

सामरिक दृष्टि - संगठन की गतिविधियों की दिशा का एक परिप्रेक्ष्य दृष्टिकोण, संगठन क्या करने की कोशिश कर रहा है और क्या हासिल करना है इसकी एक बुनियादी अवधारणा। मिशन डी / एस अवधि (लाभ कमाने के अलावा) में मौखिक रूप से व्यक्त संगठन का मुख्य सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण कार्यात्मक उद्देश्य है।

आपको रणनीतिक दृष्टि की आवश्यकता क्यों है?

एक रणनीतिक दृष्टि के लिए धन्यवाद, प्रत्येक संगठन के पास अपने उद्देश्य, अपनी विशिष्टता को खोजने और वैश्विक अर्थव्यवस्था के बहुरूपदर्शक में अपनी अनूठी जगह लेने का मौका है। संसार की उत्पत्ति के समय से ही अच्छाई और बुराई के बीच संघर्ष होता आया है। व्यावसायिक वास्तविकताओं में, यह इस तथ्य में व्यक्त किया जाता है कि ऐसी कंपनियां हैं जो बल के अंधेरे पक्ष में हैं और उपभोक्ताओं से लाभ (कम गुणवत्ता वाले सामान के निर्माता, अस्वास्थ्यकर खाद्य उत्पाद, अप्रभावी दवाएं, कारों, जूते, घरेलू उपकरणों का गिरना) , धोखा देने वाले बैंक, आदि) ई.) ऐसी कंपनियों को रणनीतिक दृष्टि की आवश्यकता नहीं है। उनका लक्ष्य अपने ग्राहकों को लूटना और गायब करना है, या एक नए संकेत के साथ फिर से पंजीकरण करना है। यह दूसरे की कीमत पर लाभ का मार्ग है, जिससे कंपनी की मृत्यु हो जाती है।

रणनीतिक दृष्टि और मिशन में क्या अंतर है?

मिशन और दृष्टि अक्सर एक दूसरे की जगह लेते हैं, लेकिन दृष्टि, मिशन के विपरीत, हमेशा आंदोलन के वेक्टर को सेट करती है और कंपनी के इरादों को समेकित करती है।

और अगर मिशन को सामान्य शब्दों में तैयार किया जा सकता है, तो दृष्टि अत्यंत विशिष्ट होनी चाहिए। उदाहरण के लिए, उद्योग में 40% बाजार हिस्सेदारी हासिल करने या वार्षिक कारोबार में $ 1 मिलियन हासिल करने के लिए।

मिशन में, आप रिपोर्ट करते हैं कि आपकी कंपनी अभी कहां है। आप कल जहां होना चाहते हैं, वह आपके दृष्टिकोण को बताता है -- यह आपके व्यवसाय की भविष्य की छवि को आकार देता है।

एक संगठन का मिशन लंबी अवधि में (लाभ कमाने के अलावा) एक संगठन का मौखिक रूप से व्यक्त मुख्य सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण कार्यात्मक उद्देश्य (भूमिका) है, जो व्यवसाय के उद्देश्य, उसके दर्शन को दर्शाता है। इस शब्द का शाब्दिक अर्थ है "जिम्मेदार कार्य, भूमिका।"

मिशन यह परिभाषित करने में मदद करता है कि कंपनी वास्तव में क्या करती है, जबकि यह उपभोक्ता पर केंद्रित है, उत्पाद पर नहीं। इसलिए, एक मिशन को परिभाषित करने में इस प्रश्न का उत्तर देना शामिल है: "बाजार में अधिक सफलता प्राप्त करते हुए एक फर्म उपभोक्ताओं के लिए क्या मूल्य ला सकती है?"

ऐसा माना जाता है कि मिशन स्टेटमेंट उज्ज्वल, संक्षिप्त, गतिशील निर्माण, समझने में आसान होना चाहिए (अक्सर यह एक नारा होता है)।

मिशन उदाहरण:

"दो सदियों की परंपरा - गुणवत्ता की गारंटी" (फ़ॉइल रोलिंग प्लांट, सेंट पीटर्सबर्ग)।

"हम आपका समय और पैसा बचाते हैं" (Inkombank)। "तत्वों के अधीन नहीं है" (Oneximbank)।

उद्यम के भीतर संचार के लिए व्यवसाय के मिशन का बहुत महत्व है (कंपनी के कर्मचारियों को इसकी गतिविधियों को बेहतर ढंग से समझने की अनुमति देता है, और प्रबंधकों को - दीर्घकालिक दिशानिर्देश रखने के लिए) और इसके बाहर (शेयरधारकों, उपभोक्ताओं और आपूर्तिकर्ताओं को जानकारी संप्रेषित करने में मदद करता है)।

दूसरा चरण। संगठन के दीर्घकालिक और अल्पकालिक लक्ष्यों की परिभाषा।

मिशन तैयार होने के बाद, संगठन के दीर्घकालिक (3 - 5 वर्ष या अधिक) और अल्पकालिक (1 - 2 वर्ष) लक्ष्यों को निर्धारित करना आवश्यक है।

एक मिशन क्या है?

मिशन - संगठन का मुख्य लक्ष्य, उसके अस्तित्व का अर्थ। मिशन - रणनीतिक प्रबंधन की मूलभूत अवधारणाओं में से एक। विभिन्न वैज्ञानिकों ने मिशन के अलग-अलग सूत्र दिए।

• "मिशन - ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने, प्रतिस्पर्धी लाभों को महसूस करने, कंपनी के कर्मचारियों को प्रेरित करने के दृष्टिकोण से कंपनी के अस्तित्व का अर्थ"
• "मिशन संगठन का मुख्य समग्र लक्ष्य है - इसके अस्तित्व के लिए स्पष्ट रूप से व्यक्त कारण। इस मिशन को पूरा करने के लिए लक्ष्य विकसित किए गए हैं" (माइकल मेस्कॉन, माइकल अल्बर्ट, फ्रैंकलिन हेडौरी)।
• · "मिशन दर्शन और उद्देश्य है, संगठन के अस्तित्व का अर्थ" (विखान्स्की ओ.एस.)।

संगठन का मिशन संगठन के गठन के चरण में निर्धारित होता है और शायद ही कभी बदलता है। एक विश्व स्तरीय कंपनी के वास्तविक मिशन के उदाहरण के रूप में, हम मत्सुशिता के मिशन का हवाला दे सकते हैं, जिसे कोनोसुके मत्सुशिता ने समाज की गरीबी का मुकाबला करने और इसकी भलाई में सुधार के रूप में परिभाषित किया है।