IKEA Rusijoje turi mažmeninės prekybos tinklą (14 parduotuvių 11 šalies miestų), pirkimo biurus Maskvoje ir Novosibirske, platinimo centrą Esipove ir Chorugvine prie Maskvos, IKEA centrus Rusijoje (valdo MEGA prekybos centrų tinklą ir stato naujas parduotuves ), taip pat gamyklas Esipove, Tikhvine, Novgorodo kaime Podberezye ir Kirovo kaime Krasnaja Poliana. „The Village“ nuvyko į IKEA Maskvos aptarnavimo biurą ir sužinojo, kaip ten veikia.
Interviu
Pirmasis pareiškėjo susitikimas dažniausiai vyksta su personalo vadovu. Darbdaviui svarbu, kad asmens vertybės sutaptų su įmonės vertybėmis. IKEA jų yra 10, tarp jų – vienybė, entuziazmas, žvilgsnis į realybę, neužmigimas ant laurų ir kt. Žinoma, pokalbio metu jie nežymi, ar žmogus atitinka vertę, ar ne. Svarbu susidaryti bendrą įspūdį apie kandidatą. HR klausia, pavyzdžiui, apie kitų metų planus, pagrindinį gyvenimo tikslą ir žingsnius, kurių imtasi jam pasiekti. Tame pačiame posėdyje pareiškėjui išsamiai pasakojama apie darbo sąlygas, kad kai kurios akimirkos jam netaptų staigmena gavus pasiūlymą. Tarkime, ne visi mėgsta atvirą erdvę, bendravimą ant „tu“ net ir su vadovu, apdovanojimus pagal ne asmeninius pardavimus, o komandinį rezultatą.
Visi įdarbintojai visame pasaulyje vadovaujasi tais pačiais įdarbinimo principais. Todėl darbuotojai, pavyzdžiui, „IKEA Russia“ ir „IKEA Switzerland“, savo charakteriu gali būti labai panašūs. Kam tai? Bendrovė teigia, kad darbuotojai gali išbandyti save ne tik įvairiose pareigose, bet ir įvairiose šalyse. Yra pavyzdžių, kai Rusijos darbuotojai persikėlė dirbti į Prancūziją, Vokietiją, JAV ar Korėją.
Prieš mėnesį baigėsi istorija apie Rusijos IKEA darbuotojo persikėlimą į Vokietijos biurą. Prieš tai jis šešis mėnesius dirbo Vokietijoje pagal specialią IKEA programą. Šalis jam labai patiko, be to, ten buvo rasti jo artimieji. IKEA Vokietija buvo pasiruošusi jį priimti į parduotuvės vadovo pareigas. Bet kai jis pradėjo rengti dokumentus darbo vizai gauti, paaiškėjo, kad jis įgijo aukštąjį išsilavinimą pagal specialybę „branduolinis fizikas“. Dėl šios priežasties jis buvo įtariamas šnipinėjimu ir nenorėjo jo išleisti iš šalies. Tada Vokietijoje IKEA jam buvo pasiūlytos dar aukštesnės pareigos – kad būtų pateisinamas toks žingsnis.
IKEA
baldų ir namų apyvokos prekių prekybos tinklas
DARBUOTOJŲ SKAIČIUS: Maskvos būstinėje dirba apie 500 darbuotojų
Tačiau darbuotojų atrankoje galioja ir priešingas principas – kultūrinė įvairovė. „Jei visi būtų vienodi, įmonė negalėtų vystytis“, – mano IKEA. Pareiškėjams nepriimtina agresija, grubumas ir korupcijos požymiai. IKEA darbdavys sako, kad personalo darbuotojai kartais pasiūlo kyšį, o jie sako: „Padėkite man įsidarbinti, mes neįsižeisime“. Tačiau jie iškart atmetami. Griežtais dalykiniais kostiumais pasipuošę pretendentai taip pat sukels įtarimų, nes tai neatitinka įmonės dvasios. Nereikia būti IKEA gerbėju ir rinkti baldus užsimerkęs, kad išlaikytum pokalbį. Čia paimami ir neabejingi namų gerinimui. Tačiau laikui bėgant, sako, įmonėje visi tampa namų dizaino gerbėjais.
Kartais pirmą pokalbio su HR etapą pakeičia vertinimo centras. Pavyzdžiui, tokia kolektyvinė atranka rengiama interjero dizaineriams. Paprastai vertinimo centre būna ne daugiau kaip dešimt kandidatų ir šeši stebėtojai – IKEA darbuotojai. Toks pat atrankos tipas taikomas vidiniams kandidatams prieš paaukštinimą.
Antrasis etapas – pokalbis su tiesioginiu vadovu. Vadovas tikrina ne tik atitiktį vertybėms, bet ir bendrą žmogaus požiūrį bei motyvaciją, žiūri į jo profesinius įgūdžius. O paskutinis pokalbis – pokalbis su aukštesniu vadovu.
Pirmosios darbo dienos
Kai žmogus praeina visus pokalbio etapus, jam įteikiamas laiškas. Jame nurodoma, kas bus jos vadovas, aprašomos darbo sąlygos ir kas įtraukta į socialinį paketą. Kiekvienam naujam darbuotojui prieš pradėdamas dirbti atliekamas medicininis patikrinimas. Pirmąją darbo dieną pradedančiajam – bičiuliui paskiriamas mentorius. Tai padeda suprasti verslo procesus, įvairių programų veikimą, supažindina su kolegomis ir padeda orientuotis biure.
Bandomasis laikotarpis įmonėje vadinamas absolventų mokykla, dėl kurios „absolventas“ išlaiko paprastą atestaciją: žodžiu atsako į mentoriaus užduotus klausimus.
Pirmąją darbo savaitę naujokai siunčiami į pažintinius mokymus. Jis padalintas į dvi dalis: dvi dienas darbo pradžioje ir dieną, praėjus dviem mėnesiams po pasiūlymo gavimo. Mokymus veda skirtingų įmonės padalinių – logistikos, dizaino, pardavimų – atstovai. Jie kalba apie savo funkcijas ir užduotis. Tokie mokymai padeda suprasti, kaip padaliniai yra tarpusavyje susiję ir kokia jų pagrindinė misija. Šių mokymų metu organizuojama ekskursija po biurą. Ir tada jie surengia nedidelę užduotį pradedantiesiems: reikia kuo greičiau rasti tinkamą skyrių, pasidaryti asmenukę jo ženklo fone ir paklausti kolegų, ką jie daro. Dar viena užduotis: pradedantieji suskirstomi į grupes ir greitai surenka stelažą ar spintelę pagal instrukcijas.
Išsilavinimas
Kiekvienas darbuotojas kartu su vadovu du kartus per metus išsikelia tikslus šešiems mėnesiams į priekį. Tai ir profesinės užduotys, ir saviugdos tikslai. Norėdami juos pasiekti, galite dalyvauti mokymuose. IKEA arsenale jų yra apie 200. Tačiau šis metodas nelaikomas pačiu veiksmingiausiu. IKEA yra įprasta mokytis darbo metu ir atlikti užduotis, kurios prisidės prie tam tikros kompetencijos ugdymo. Pavyzdžiui, jei darbuotojas blogai rengia pristatymus, tikėtina, kad jis dažniau kalbės su kolegomis ir galiausiai išmoks tai daryti gerai.
Įmonė aktyviai vykdo darbuotojų skatinimo pagal pareigas programą – HiPo (High Potential). Tai trunka nuo aštuonių iki devynių savaičių ištisus metus. Mokymai gali vykti ne tik Maskvoje, bet ir, pavyzdžiui, Krasnodare ar vienoje iš gamyklų. Pavyzdžiui, praėjusiais metais darbuotojai savaitei išvyko į įmonės būstinę Älmhult mieste mokytis. Darbuotojai ne tik susitiko su kolegomis iš kitų šalių, bet ir turėjo galimybę pabendrauti su IKEA įkūrėju Ingvaru Kampradu.
Darbas biure
Maskvos būstinėje aprangos kodo nėra: biure galite pasirodyti su džinsais, šortais ir sportbačiais. Susitinkantieji su klientais apsirengia dalykiniais drabužiais, o parduotuvės darbuotojams (nuo sandėlio specialisto iki direktoriaus) suteikiama ta pati uniforma. Po pamainos galite nunešti į įmonės cheminę valyklą ir pasiimti jau švarų ir išlygintą. Kartą su forma atsitiko juokingas dalykas. Moteris labai norėjo gauti darbą Tyoply Stan parduotuvėje. Jai buvo apie 55–58 metai, tačiau ji atrodė daug jaunesnė ir buvo labai aktyvi. Tuo pačiu ji suprato, kad jei anketoje parašytų savo amžių, greičiausiai įdarbintojas nekvies jos į susitikimą. Ir ji nusprendė šią kliūtį apeiti ir tiesiogiai susisiekti su parduotuvės darbuotojais. Pakalbinusi vieną iš jų, ji paaiškino, kodėl nori dirbti, ir paprašė padėti susitarti dėl susitikimo su įdarbintoju. Darbuotojui patiko, todėl paskambino HR. Darbuotojas apklausė ir nusprendė ją įdarbinti. Ir tik pirmą darbo dieną moteris sužinojo, kad ta simpatiška darbuotoja yra IKEA Tyoply Stan direktorius.
Visi biure dirba atviroje erdvėje. Susitikimų kambariuose galima organizuoti susitikimus su klientais, poilsiui pritaikytos poilsio zonos. Viename iš šių kambarių IT skyriaus darbuotojai pastatė horizontalią juostą ir žaidimų konsolę. Tame pačiame aukšte yra ir fotostudija. Jame išimama nedidelė dalis rusiškam katalogui skirtų baldų. Taip pat būstinėje įrengtas bandymų kambarys, kuriame specialistai atlieka naujų produktų eksperimentus. Parduotuvėje darbuotojams neleidžiama miegoti ant eksponuojamų lovų. Tačiau bendrovė teigia, kad kartais tinkle pasirodo pirkėjų, pasislėpusių ir nakvojusių IKEA, nuotraukos. Nors, anot jų, tai padaryti nėra taip paprasta: parduotuvė dirba ir naktimis, nuolat vaikšto logistikai, pildydami lentynas prekėmis. Tačiau tai nesutrukdė 12-mečiui savaitę slapstytis nuo tėvų IKEA.
Maskvos biure darbo diena yra nereguliari, nors formaliai ji trunka nuo 09:00 iki 18:00. Parduotuvėse yra griežtai suplanuotas grafikas, kuriame tiksliai nurodyta, kiek darbuotojų turi būti darbo vietoje, priklausomai nuo laiko ir savaitės dienos. Kartais biuro darbuotojai padeda tiems, kurie dirba parduotuvėse. Taip nutiko prieš praėjusius Naujuosius metus, kai visi suskubo pirkti baldų ir buitinės technikos. Kažkas išdėliojo prekes, kažkas dirbo sandėlyje, o, pavyzdžiui, IKEA Belaya Dacha direktorius Johanas Segersteenas surinko vežimėlius automobilių stovėjimo aikštelėje.
Maistas biure
Įmonė Fika vadina kavos tašku, nes „fika“ švediškai reiškia kavos pertraukėlę. Čia galėsite užkąsti, pasišildyti iš namų atsineštą maistą ar neformalioje aplinkoje pabendrauti su kolega. Kava čia verdama, tiršta po jos ne išmetama, o atiduodama vasarnamio darbuotojams. Vakarieniauti galite pirmame aukšte esančiame valgomajame. Patiekalų asortimentas čia kur kas platesnis nei IKEA restorane, kad darbo savaitę nenuobodžiautų tie patys patiekalai. Tuo pačiu metu sotus patiekalas (pirmas, antras, desertas ir gėrimas) kainuos tik 50 rublių. Už 15 rublių darbuotojas galės patekti į salotų barą su neribotu kiekiu salotų.
Tradicijos ir premijos
IKEA galite nemokamai išmokti anglų kalbos, jei to reikia darbui. Užsiėmimai vyksta grupėse du kartus per savaitę. Kiekvienam darbuotojui už kūno rengybą kompensuojama 9 tūkstančiai rublių. Visiems taikoma vienkartinė nuolaida, o baldams - 15%. Tačiau pirkinių kiekis per metus yra ribotas. Bet jei kas nors remontuoja ar visiškai atnaujina bute esančius baldus, galite paprašyti padidinti limitą.
Be tradicinių premijų, IKEA turi darbuotojų motyvavimo programas. Tarp jų yra metinė premija, mūsų pačių pensijų programa ir Tack! (išvertus iš švedų kalbos reiškia „ačiū“). Ji drąsina tuos, kurie įmonėje dirba daugiau nei penkerius metus.
Skandinaviškos tradicijos, kaip paaiškėjo, IKEA nėra išaukštintos iki kulto. Ir apskritai įmonių renginiai vyksta du kartus per metus: tai Naujųjų metų vakarėlis ir vasarinis („Midsummer“ – vasaros saulėgrįžos šventė). Paskutinėje vietiniai švedai šoka tradicinį linksmų varlių šokį, o darbuotojai dainuoja tautines dainas. Už tai kiekvienam duodamas tekstas su transkripcija.
Pagrindinės prekės ženklo vertybės– IKEA tikrai yra socialiai orientuota įmonė. Aplinka ir aplinka, kurioje augo įmonės įkūrėjas Ingvaras Kampradas – labai labai skurdi vaikystė kukliame švediškame ūkyje, paprasti žmonės „iš žemės“, taupumas, darbštumas, kūrybiškas požiūris į kasdienius klausimus. Būtent šie veiksniai lėmė pagrindinės IKEA prekės ženklo vertybės: Prekinio ženklo skaidrumas, paprastumas ir socialinis patikimumas, platus funkcijų spektras (rasite viską, ko reikia namų apstatymui – nuo kambarinių augalų ir svetainės baldų iki pilnai įrengtų virtuvių), platus stilių pasirinkimas (tvirtina pati įmonė kad jų parduotuvės romantiškos ras sau ne mažiau nei minimalistas). Prekių kūrimo ir gamybos ypatumai taip pat yra prekės ženklo vertė – IKEA jie pirmiausia sukuria kainų etiketę, o tada stengiasi pritaikyti produktą prie jo kainos.
- · Prekės ženklo tapatybė- prekės ženklo identitetas pirmiausia yra idėja, prekės ženklo suvokimas, kurį įmonė norėtų pasiekti vartotojo akyse. Geras prekės ženklas turi idėją, kurią supranta ir vertina vartotojas. „Pagaminti nebrangius paprasto, modernaus ir praktiško dizaino baldus“ negali būti tokia mintis. Pasaulyje yra daugybė gamyklų, kurios sau pasirinko panašų kelią ir jiems nepasisekė. Problema ta, kad šios gamyklos į savo gaminį žiūri kaip į kažką naudingo, grynai praktiško. Kėdė jiems yra „daiktas, ant kurio galima atsisėsti“. Tačiau į šį klausimą galima žiūrėti kaip į žmogaus gyvenimo dalį, jaukumo, patogumo dalelę aplinkiniam pasauliui suteikiantį dalyką. Idėja, kad turėtumėte parduoti ne baldus, o sprendimus kasdieniam gyvenimui, buvo skiriamasis bruožas, leidęs IKEA išaugti iki stulbinamo masto.
- · Prekės ženklo atributai- reikšmingiausiu IKEA prekės ženklo atributu laikome gerą gaminių reputaciją; didelio atgarsio skandalų, neigiamai veikiančių prekės ženklo įvaizdį, nebuvimas; protinga ir prieinama kaina; platus asortimentas, pristatomas tik savo parduotuvėse; produkto kokybė (ne be pavienių neigiamų atvejų, nieko nėra tobulo, bet apskritai). IKEA išskirtinumas tas, kad jų parduotuvėse galite nusipirkti visko – nuo baldų iki indų ir paveikslų. Paprastai tokioje situacijoje, turint lėšų, susilaikyti nuo pirkimo tiesiog neįmanoma.
- · Pozicionavimo strategija– kaip buvo pasakyta paskaitoje, pozicionavimo strategijos dažniausiai įgyvendinamos per reklaminę veiklą. Sėkmė daugiausia priklauso nuo to, kad IKEA, save pozicionavusi kaip „vidurinei klasei“ skirta įmonė, žlugo ne, o atvirkščiai. Vidurinė klasė daugumoje šalių yra daugmaž identiška, o tai leidžia giliau ištirti savo vartotojų sektorių ir suformuoti tam tikrą savybių rinkinį, kurį įmonė nori sukelti žmonėms. IKEA į reklamą žiūri ne atskirai, o kaip į komunikacijos plano dalį, kurio kiekvienas elementas palaiko prekės ženklo tapatybę ir charakterį. IKEA spaudai, televizijai ir lauko reklamai išleidžia tik trečdalį reklamos biudžeto, o likusieji du trečdaliai – katalogų gamybai ir platinimui. Jų pozicija tokia, kad iš katalogo pirkėjas geriau supras, ar prekės jam tinkamos. IKEA reklamos kampanijos demonstruoja meistrišką šeimos vertybių ir stiliaus pusiausvyrą, novatorišką požiūrį į gyvenimą. Jie visada išsiskyrė humoru ir tam tikra provokacija, tačiau niekada neprarado sveiko proto, tikslaus pririšimo prie gaminio ir neperžengė leistinų ribų. Viena iš labiausiai žinomų kampanijų buvo ta, kad gana didelė dalis pasaulio vaikų pastojo IKEA lovoje. Mūsų nuomone, tai sukuria palankų, teigiamą vartotojų suvokimą.
- · Tikslinė auditorija- eilinė šeima, turinti vidutines pajamas, gyvenanti išskirtiniame bute su ribotu gyvenamuoju plotu. Paprasčiau tariant – tipiškas, niekuo neišsiskiriantis visuomenės vienetas. Daugelis kompanijų šiai nepaprastai ląstelei siūlo tą patį neįspūdingą produktą. IKEA nuėjo kitu keliu – visai masinei gamybai jie stengiasi pabrėžti individualumą. Palyginti žema kaina ir vertė klientams nuo pat pradžių buvo verslo strategijos pagrindas.
- W Įdomus faktas: Kampradas turi disleksiką, todėl nusprendė supaprastinti įsiminimo procesą. Pavyzdžiui, daugelis svetainei skirtų daiktų pavadinimų Švedijoje pavadinti miestų ir miestelių vardais, o vonios kambariui – upių ar ežerų.
Prieš: 1943 m. jaunas verslininkas Ingvaras Kampradas įkūrė IKEA įmonę, prekiaujančią rašymo priemonėmis. Idėja gaminti baldus kilo 1948 m. Ir šie baldai turėjo būti būtent nebrangūs, kad mažas pajamas gaunantis žmogus gatvėje galėtų juos sau leisti. Baldai tais metais buvo ne prabanga, o labai brangi prekė. Kartu gimė idėja kiek įmanoma supaprastinti baldų surinkimą ir pristatymą, paverčiant tai komanda, tarsi savotišku dizaineriu. Ir nors tai pareikalavo tam tikrų vartotojų pastangų, jie liko patenkinti, nes jiems tapo daug lengviau pristatyti pirkinį į namus, o jo kaina buvo dar mažesnė, nes įmonė sutaupė didelių sandėlių nuomos ir surinkimo. nebuvo įtraukta į galutinę prekių savikainą. 50-ųjų pabaigoje visoje šalyje pradėjo atsirasti IKEA parduotuvių, kuriose buvo galima ne tik nusipirkti baldų ir kitų prekių, bet ir išgerti puodelį kavos. O kainos buvo tiesiog nuostabios. Visos parduotuvės buvo didelės ir buvo už miesto ribų.
Dabar: Tiesą sakant, dabartinė padėtis yra išdėstyta atsakyme į 1 klausimą. Iki šiol IKEA yra viena didžiausių mažmeninės prekybos korporacijų. Jos prekybos centrai yra 41 pasaulio šalyje. Produktų katalogai leidžiami šimtais milijonų egzempliorių įvairiomis kalbomis. Baldai vis dar nesurenkami, o pristatomi surinkti savarankiškai (arba už papildomą mokestį) vartotojams. Tai padėjo įmonei sumažinti gaminių kainas (dėl to sumažėjęs plotas padėjo sutaupyti sandėliavimo sandėlių) Asociacijos su prekės pavadinimu daugeliui vartotojų sukelia teigiamas emocijas kainos ir produktų atžvilgiu apskritai.
W Įdomus faktas: IKEA logotipas per įmonės gyvavimo laikotarpį patyrė didelių pokyčių nuo 1951 m., tačiau 1967 metais priimta versija išlieka verslo simboliu iki šių dienų.
Byloje informacija pateikta 2006 m., atsakymą į klausimą pateiksime nuo 2016 m. Skirtingai nuo bylos informacijos, IKEA jau sėkmingai veikia Rusijos ir Kinijos rinkose (pirmoji parduotuvė ten atidaryta tik 2006 m.).
Šalys, kuriose yra atstovaujama IKEA, parodytos toliau pateiktame paveikslėlyje (2015–2016 m.):
Mėlyna rodo šalis, kuriose įmonė jau sėkmingai įsitvirtino, o oranžinė – šalis, kuriose įmonė veikia palyginti neseniai. prekės ženklo atributas rinkos vartotojas
Galimybės patekti į naujas rinkas ir kultūriniai skirtumai (pagal informaciją iš paveikslėlio):
- 1. Afrikos šalys- pasižymi itin žemu pragyvenimo lygiu (išskyrus kai kurias šalis, pavyzdžiui, Pietų Afriką), skurdu, mažu vartotojų įsitraukimu į namų interjero daiktų pasirinkimą. Nors įmonės kainų politika gana demokratiška, tačiau vargu ar artimiausiu metu ji sėkmingai sustiprės šioje rinkoje. Išvada:Žinoma, tokia didelė įmonė turi galimybių įeiti į šią rinką, tačiau pagal atliktus darbus manėme, kad tai įmonei nėra pelninga, nes, viena vertus, jos pajamos kasmet auga, o iš kitos pusės. , įėjimas į šią rinką gali išleisti didelius išteklius, o tokia produktų paklausa, kaip ir labiau išsivysčiusiose šalyse, nebus palaikoma.
- 2. Japonija ir kai kurios Azijos šalys– Šiose šalyse bendrovė iš viso turi 50 parduotuvių. Plėtoti Azijos regioną įmonei brangu – reikia per daug pinigų. Tačiau šio regiono potencialas toks, kad įmonė nebegalėjo sau leisti atsisakyti jame dalyvauti. Japonijoje IKEA taip pat susidūrė su tokiais sunkumais kaip logistika ir specialūs gaminių kokybės reikalavimai, taip pat ypatingos įmonės istorijos sąlygos.
- 3. Meksika ir kai kurios Lotynų Amerikos šalys- įmonė dar tik plėtoja šią rinką (pirmosios parduotuvės Brazilijoje atidarytos prieš keletą metų), pagrindinis sunkumas norint patekti į šią rinką yra gana didelis daugumos gyventojų skurdas, monopolinio verslo įtaka kai kuriose šalyse. (pvz., Meksikoje labai pigi darbo jėga, o ten baldų gamyboje vietą užima kertinė Kinija), ypatingas požiūris į namų interjero daiktus, didelis šių šalių gyventojų konservatyvumas (nelabai mėgsta keisti net senus baldus). ). Įmonė su savo ištekliais gali įeiti į šią rinką, tačiau tai pareikalaus rimtų finansinių išteklių ir, mūsų nuomone, neatsipirks, nes didelės paklausos ten tikėtis negalima.
Kaip įmonė susiduria su kultūriniais skirtumais: IKEA turi analitinį skyrių, kuris, remdamasis skirtingų šalių kultūros analize, padeda efektyviai parduoti konkrečius gaminius, taip pat išvengti galimų problemų. Štai keletas įdomių faktų apie tai, kaip įmonė naudojo kai kurias įdomias funkcijas, naudodama šį skyrių:
- · Yra dalykų, kurie tam tikroje pasaulio vietoje parduodami geriau, tačiau tai labiau taikoma kai kuriems smulkmenoms. Pavyzdžiui, ryžių viryklė, žinoma, gerai parduodama Azijoje, mažiau – Europoje, o Švedijoje jos beveik niekas nebeperka. Rusija turi didžiulę patalynės rinką, Rusijos klientai jos perka daug daugiau nei bet kurioje kitoje šalyje.
- Taip pat skiriasi batų laikymo ir padėjimo būdas. Dėl Švedijos klimato ypatumų žmonės įpratę nusiauti batus viduje. Tą patį jie daro ir Kinijoje. Taigi, kaip ir švedams, kinams reikia daug vietos batams ir drabužiams susidėti koridoriuje. Amerikoje ir Italijoje yra atvirkščiai. Ten salė yra viso namo požymis, batai ir viršutiniai drabužiai saugomi kitur. Viena iš IKEA kolekcijos prekių yra parduotuvė su vieta batams laikyti. Tai tipiškas švedų dalykas. Ir tai gerai veiks ir Kinijoje. O Amerikoje ar Italijoje žmonės jį pastatys į kitą kambarį. O gal net panaudos visai kitaip, pavyzdžiui, kaip kavos staliuką.
- Skirtingos kultūros skiriasi ir „dydžiu“. Pavyzdžiui, Amerikoje žmonės didesni, Kinijoje mažesni. IKEA siūlo įvairių tipų kėdes ar fotelius, kad pasisektų įvairiose pasaulio vietose.
- W Įdomus faktas: Parduotuvės darbuotojams neleidžiama patiems siūlyti pagalbos ir prisimesti.Pasyviai agresyvūs pirkėjai tikrai nusivils IKEA parduotuvėje. Darbuotojams duodami nurodymai: „Jei klientui reikia pagalbos, jis pats turi kreiptis į pardavėją. Jums reikia ką nors paaiškinti klientams tik tada, kai jie patys to prašo.
Prieš atsakydami į klausimą, pažvelkime į šią diagramą, kurioje parodytos visos pajamos 2004–2015 m.:
Įmonės pajamos auga tiesiškai, todėl kyla priešingas klausimas – ar prekės ženklas neturi rimtų problemų? Manome, kad prekės ženklas neturi rimtų problemų, tačiau turime keletą prielaidų:
- 1. Daugumai žmonių kompanija asocijuojasi su „vidutinės klasės“ įmone. Tiesą sakant, tai yra. Tačiau yra vartotojų sektorius, kuriam svarbus „prestižas“. Viena iš galimų problemų dėl to. kaip sprendimas - specialios prabangių baldų linijos (kaip antrinio prekės ženklo) sukūrimas su atitinkamomis kainomis. Šiai produktų linijai įmonė gali panaudoti savo parduotuvėse skirtą plotą.
- 2. Masinis charakteris. Tai gali būti ir pliusas, ir minusas. Įmonė savo gaminiuose siekia išskirtinumo ir ryškių, įdomių sprendimų, tačiau neišvengiama ir bendros masinio charakterio tendencijos (kai ką nors turi daug žmonių, tai nustoja būti unikalus). Sprendimas kyla iš 1 punkto – naujos linijos, antrinio prekės ženklo, padalinio sukūrimo.
- 3. Nėra akivaizdžių antrinių prekių ženklų. Visi įmonės produktai pristatomi su vienu prekės ženklu - IKEA. Iškilus skandalui ar iškilus problemai dėl kurio nors produkto, neigiamas įspūdis apie visą įmonę (o ne apie produktų liniją, jei ji buvo gaminama pagal atskirą kategoriją). Pavyzdžiui, yra pavienių skandalų su įmone, kad jie nepraneša apie veržles, varžtus, vinis ir pan. Tokie atvejai pasitaikydavo gana dažnai ir tam tikro skaičiaus vartotojų akyse sukurdavo įmonei tam tikrą neigiamą charakteristiką.
- W Įdomus faktas: Kalėdinės dovanos. IKEA yra gana gerai žinoma dėl to, kad metų pabaigoje savo darbuotojams teikė gerą naudą. Dažnai dalijamos dovanos – nuo elektronikos iki lėktuvo bilietų į bet kurią pasaulio vietą.
Prekės ženklo plėtros perspektyvos - dalis atsakymo į šį klausimą išplaukia iš 4 klausimo problemų („aukštos klasės“ produktų linijos įvedimas, siekiant iš dalies pakeisti įmonės suvokimą, subbrendų kūrimas). Be to, turime idėjų dėl kelių kitų perspektyvų:
- 1. Esamų išteklių naudojimas naujoms pramonės šakoms patekti. Logiškiausias ir daugelio organizacijų pasirinktas variantas. Įmonė yra tvirtai įsitvirtinusi daugumoje rinkų. Vartotojų populiarumas ir pripažinimas gali leisti jai išbandyti savo jėgas kitose pramonės šakose (maisto, galbūt pramonės). Privalumas – jau esama šlovė ir išteklių prieinamumas. Pavyzdžiui, dideli įmonės finansiniai ir žmogiškieji ištekliai gali leisti jas diversifikuoti įvairiose srityse (maisto, juolab, kad įmonė jau turi savo valgyklų tinklą parduotuvių viduje).
- 2. Švedijos pramonė.Švedijoje nuo 60-ųjų iki šių dienų buvo išvystyta metalurgijos pramonė. Kaip galimas variantas - įsisavinimas ir plėtra po IKEA prekės ženklo sparnu, nes įmonė tam turi pakankamai išteklių.
- 3. Gerų idėjų skolinimasis iš konkuruojančių įmonių. Tai šiuolaikiška ir populiari praktika pasaulyje. IKEA, būdama daugiausia konservatyvi įmonė, gali gana sėkmingai įgyvendinti kai kurias įdomias ir sėkmingas kitų įmonių idėjas. Kaip sėkmingo skolinimosi pavyzdį IKEA įkūrėjas pasiskolino idėją įkurti atskiras parduotuves už miesto ribų iš amerikiečių bendrovės Metro Cash and Carry. Ir ši idėja pasiteisino.
Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
Panašūs dokumentai
Bendra tiriamos įmonės charakteristika ir raidos istorija, pagrindinių jos veiklos rodiklių analizė. Akcijų kainos dinamika. Įmonės valdymo principai ir struktūra. Atitinkamo kodekso turinys ir socialinė atsakomybė.
testas, pridėtas 2016-04-18
Bendrosios įmonės įvaizdžio ir reputacijos sampratos. Įmonės filosofijos įtakos socialiai atsakingai įmonės politikai ir reputacijai analizė UAB „Voskhod“ pavyzdžiu. Įmonės misija ir strateginis tikslas. Įmonės elgesio kodeksas.
kursinis darbas, pridėtas 2014-11-17
Įmonės valdymo principai ir standartai. Vykdomųjų organų vaidmuo įmonės valdyme. Pagrindiniai įmonių valdymo modeliai. Bendrovės „Sistema“ valdymo charakteristikos, jos restruktūrizavimo priežastys ir perspektyvos.
baigiamasis darbas, pridėtas 2010-10-16
Santykių kompleksas tarp korporacijos vadovybės, direktorių valdybos, akcininkų ir dalininkų. Tarptautinių įmonių valdymo standartų įgyvendinimas Rusijoje. Direktorių valdybos atsakomybės akcininkams mechanizmai.
pristatymas, pridėtas 2013-12-03
Įmonės valdymo principai. Trijų lygių akcinės bendrovės valdymo struktūra. Visuotinis susirinkimas kaip aukščiausias korporacijos valdymo organas. Pagrindinės valdybos kompetencijos sritys. Kolegialaus vykdomojo organo formavimas.
testas, pridėtas 2010-12-09
Korporatyvinio valdymo klausimai Rusijos valstybinėse įmonėse. Valstybei priklausančios įmonės valdymo analizė Rusijos geležinkelių pavyzdžiu: strateginiai tikslai, įmonės struktūra ir įmonės valdymo ypatumai.
Kursinis darbas, pridėtas 2010-06-29
Pagrindiniai efektyvios įmonės valdymo sistemos komponentai. Įmonių teisės aktų modernizavimo ir įmonių valdymo standartų kėlimo Europos Sąjungoje veiksmų planas. Įmonių skandalų įtaka valdymo sistemai.
baigiamasis darbas, pridėtas 2015-06-02
Bendroji kelių tiesimo įmonės charakteristika. Linijinės funkcinės organizacinės struktūros privalumai. Rusijos įmonių valdymo modelio bruožai. Kompleksinio įmonės tapatumo tyrimas.
praktinis darbas, pridėtas 2011-10-09
Šiais laikais galima pastebėti didėjantį susidomėjimą organizacine ar įmonės kultūra. Taip yra dėl to, kad organizacinė kultūra leidžia šiuolaikinėmis sąlygomis išspręsti nemažai organizacijose kylančių problemų, turi įtakos įmonių veiklos efektyvumui. Vis daugiau lyderių ir personalo vadovų šiandien susimąsto apie būtinybę kryptingai formuoti korporacinę kultūrą organizacijoje.
Įmonių kultūra – elgsenos, kurią įgyja organizacija prisitaikymo prie išorinės aplinkos ir vidinės integracijos procese, visuma, kurie parodė savo efektyvumą ir yra būdingi daugumai organizacijos narių. Įmonės kultūros komponentai yra šie:
- priimta vadovavimo sistema;
- konfliktų sprendimo stiliai;
- esama ryšių sistema;
- asmens padėtis organizacijoje;
- Priimta simbolika: šūkiai, organizaciniai tabu, ritualai.
Paprastai organizacijose egzistuojanti korporacinė kultūra yra sudėtingas prielaidų rinkinys, kurį visi komandos nariai priima be įrodymų ir kurie nustato bendrą elgesio sistemą.
Šiandienos vadovai ir vadovai savo organizacijos kultūrą vertina kaip galingą strateginį įrankį, leidžiantį visus padalinius ir asmenis orientuoti į bendrus tikslus, sutelkti darbuotojų iniciatyvą ir palengvinti produktyvų jų tarpusavio bendravimą. Kiekvienai organizacijai jie stengiasi sukurti savo kultūrą, kad visi darbuotojai ją suprastų ir jos laikytųsi.
Yra daug būdų, kaip nustatyti įvairius tam tikrai kultūrai būdingus požymius. Taigi, F. Harrisas ir R. Moranas siūlo apsvarstyti konkrečią įmonės kultūrą, pagrįstą dešimčia savybių:
Savęs ir savo vietos organizacijoje suvokimas;
T komunikacijos sistema ir bendravimo kalba;
T išvaizda, apranga ir savęs pristatymas darbe;
T ką ir kaip žmonės valgo, įpročiai ir tradicijos šioje srityje;
T laiko suvokimas, požiūris į jį ir jo panaudojimą;
T santykiai tarp žmonių;
T vertės ir normos;
T tikėjimas kažkuo ir požiūris ar nusiteikimas į ką nors;
T darbuotojo tobulėjimo procesas ir mokymas;
T darbo etika ir motyvacija
Tokie ženklai leidžia susidaryti pirmąjį įspūdį: yra nuobodžių ir depresyvių organizacijų, yra agresyvių, atvirų ir uždarų, dinamiškų ir lėtų.
Darbuotojų reakcija į pašalinio lankytojo buvimą yra labai orientacinė. Kai kuriose organizacijose toks lankytojas nusišypsos, sveikinsis, gali net prieiti ir paklausti, ar reikia pagalbos. Kitose organizacijose jie nepastebi pašalinio, žiūri per jį
Vienose organizacijose mėgstama vartoti profesinį slengą, kitose įprasta kalbėti trumpomis kapotomis frazėmis, kai kur kalbama vartodami senąsias rusiškas frazes, daugelyje organizacijų kalba aprūpinta svetimžodžiais.
Yra šie verslo kultūros tipai:
T klanas
T adhokratija
T turgus ir
T hierarchinė
Ši tipologija išskiriama remiantis šiomis gairėmis – įmonės dėmesys vidiniams procesams arba išoriniams procesams, derinamas su lankstumu, individualumu arba stabilumu/kontrole.
Klano (šeimos) kultūra būdinga organizacijai, kuri orientuojasi į rūpinimąsi žmonėmis ir vidinę pagarbą kiekvieno individualumui ir unikalumui. Pagrindinė tokios kultūros vertybė – kolektyvas. Dažniausiai tai yra įmonės, veikiančios klientų rinkoje: mažmeninė prekyba, paslaugos.
Adhokratijos kultūra organizacijoje pasireiškia per dėmesį išorinėms pozicijoms rinkoje, vartotojams, kartu su dideliu lankstumu sprendžiant problemas. Šis kultūros tipas būdingas aukštųjų technologijų gamybinėms organizacijoms, kurios visada turi laikytis „rankos ant pulso“.
Organizacijos, turinčios rinkos kultūrą, dažniausiai orientuojasi į išorines pozicijas (rinkos dalis, klientų bazės didinimas, klientų pritraukimas) kartu su stabilumu ir kontrole (tam tikro įmonės pelningumo lygio išlaikymas). Ekologiškiausia tokio tipo verslo kultūroje yra didmenininkai; ambicijos užkariauti daro juos rinkos lyderiais.
Hierarchinė (biurokratinė) kultūra – tai organizacijų kultūra, orientuota į vidinį darbuotojų palaikymą ir reguliuojamą visų procesų tvarkingumą, aukštą kontrolės lygį. Šis tipas dažniausiai apima valstybines struktūras ir įmones, kurios visų pirma yra orientuotos į visų taisyklių laikymąsi ir vidinį komfortą, o ne į vartotojus.
Kiekvienai pareigybių rūšiai yra optimalus vyraujantis kultūros tipas, pavyzdžiui, paslaugų darbuotojų orientacija į klano (šeimos) kultūrą, o pardavimų vadybininkams – rinkos kultūrą. Nepaisant to, tiek aukščiausioji įmonės vadovybė, tiek paprasti darbuotojai turi suprasti ir priimti vienintelį tikslą, kurio link įmonė juda. Priešingu atveju iškyla organizacinis negalavimas – pavyzdžiui, kai vadovas vadovams kelia vis ambicingesnes užduotis, o pardavimų vadovai siekia tik gerų santykių tiek kolektyve, tiek su klientais.
Įmonės kultūros procesas ir problemos.
Korporacinės kultūros formavimasis, kaip taisyklė, kyla iš įmonės vadovybės. Todėl svarbu, kad vadovas, norintis formuoti įmonės kultūrą, pats suformuluotų (pirmiausia) pagrindines savo organizacijos ar padalinio vertybes.
Įmonės kultūros bruožus dažnai lemia veiklos sritis. Pavyzdžiui, finansų sektoriuje jis konkretesnis, griežtesnis, aiškiai apibrėžtas darbuotojų elgesys, bendravimo stilius formalesnis. Korporacinė kultūra prekybos sektoriuje dažnai yra labai įvairi, originali; kaip taisyklė - jis ne toks apibrėžtas, bendravimo stilius ne toks formalus, demokratiškesnis; sveikintina energija, komunikabilumas, bendravimas.
Vienas iš svarbių įmonės kultūros elementų yra požiūris į naujokus, naujokų prisitaikymas prie pačios įmonės kultūros. Įgyvendinimas dažnai yra sudėtingas ir skausmingas procesas. Reikia ne tik perprasti visas subtilybes, bet ir įsisavinti jas į save. Prisitaikymas prie įmonės kultūros yra vienas iš sunkiausių momentų atvykus į naują vietą. Kai kuriose įmonėse specialiai rengiami adaptacijos mokymai ir kiti renginiai, skirti naujokų adaptacijai.
Įmonės kultūros kūrimas yra ilgas ir sudėtingas procesas. Pagrindiniai (pirmieji) šio proceso žingsniai turėtų būti: organizacijos misijos apibrėžimas; pagrindinių pagrindinių vertybių apibrėžimas. Ir jau remiantis pagrindinėmis vertybėmis, suformuluoti organizacijos narių elgesio standartai, tradicijos, simboliai. Taigi įmonės kultūros formavimas yra padalintas į keturis etapus:
- - organizacijos misijos, pagrindinių vertybių apibrėžimas;
- - suformuluoti organizacijos narių elgesio standartus;
- - organizacijos tradicijų formavimas;
- - simbolių kūrimas.
Kultūros pastatą sudaro:
Įvaizdžio ir prekės ženklo strategijų formavimas, dizaino elementų kūrimas ir firminio stiliaus diegimas įmonėje (galimai pasitelkiant išorės konsultantus);
Verslo etiketo (įmonės elgesio) formavimas ir plėtojimas įmonėje;
Motyvacinės politikos kūrimas;
Vykdomosios drausmės organizavimas ir valdymas visuose įmonės valdymo lygiuose;
- - išorinių PR renginių organizavimas ir vedimas, ryšių su žiniasklaida kūrimas;
- - korporatyvinio leidimo dizainas, poligrafija ir išleidimas;
- - įmonių, šventinių ir kultūrinių renginių organizavimas ir vedimas;
- - esamų tradicijų išsaugojimas ir naujų tradicijų formavimas įmonėje;
Įmonės kultūros formavimo problemos
¢ vieningos korporacinės kultūros vizijos įmonėje trūkumas;
¢ darbuotojų ir padalinių susiskaldymas vykdant veiklą;
¢ darbuotojų funkcijų dubliavimas padalinyje ir visame padalinyje;
¢ padalinių veiklą korporacinės kultūros srityje koordinuojančios ir kontroliuojančios institucijos nebuvimas;
¢ trūksta dokumentų, reglamentuojančių su įmonės kultūra susijusių renginių vedimą.
Tradicijos labai skirtingos, kultūra taip pat. Svarbiausia yra teisingai pasirinkti sau: vadovui - sukurti korporacinę kultūrą įmonėje, o darbuotojams - patiems nustatyti optimalų elgesio darbe tipą.
Korporatyvinės kultūros vaidmuo valdymo sistemoje yra labai reikšmingas, o jos neįvertinimas gali lemti visos įmonės efektyvumo mažėjimą. Korporacinė kultūra sujungia valdymo sistemos elementus, o tai leidžia efektyviai ir neskausmingai projektuoti visus projektus į esamą valdymo sistemą.
Kuriant ir optimizuojant valdymo sistemą, būtina formuoti teisingą požiūrį į šią veiklą iš įmonės darbuotojų pusės, kuri ir bus sėkmingo visų valdymo sprendimų įgyvendinimo priežastis.
Pagrindinis momentas įmonės kultūros formavimo procese turėtų būti viena ir aiški norimo įvaizdžio vizija. Vizija yra tai, ką turime dirbti, į ką atkreipti dėmesį ir, galiausiai, koks bus mūsų kryptingų veiksmų rezultatas.
Apsvarstykite įmonės kultūrą IKEA pavyzdžiu.
IKEA yra Nyderlandų gamybos ir prekybos įmonė, vieno didžiausių pasaulyje mažmeninės prekybos tinklų, prekiaujančių baldais ir namų apyvokos prekėmis, savininkė. Pagrindinė būstinė yra Nyderlanduose. Įmonės įkūrėjas yra Ingvaras Kampradas. verslo kultūrą skatinantis verslas
Štai keletas IKEA vadovavimo principų:
T Motyvuoti darbuotojus ir leisti jiems judėti į priekį;
T Pasitenkinimas darbu – geriausia migdomoji tabletė;
T Daugumą planų dar reikia įgyvendinti – tai nuostabi ateitis!
T Teigiami žmonės visada laimi;
T Pergalė nereiškia kažkieno pralaimėjimo;
T Biurokratija trukdo greitai ir aiškiai spręsti problemas;
T Klysti – ryžtingų žmonių privilegija;
T Neryžtingumas reiškia daugiau statistikos, daugiau patikrinimų, daugiau susitikimų, daugiau biurokratijos, daugiau rutinos;
T Paprastumas yra gerai. Sudėtingos taisyklės gali paralyžiuoti;
T Joks metodas negali būti veiksmingesnis už gerą pavyzdį.
„IKEA verslo filosofiją apibrėžia viena auksinė taisyklė: kiekvieną iššūkį vertink kaip galimybę. Problemos suteikia nuostabių galimybių. Kai mums uždraudė pirkti tuos pačius baldus, kurie buvo pagaminti kitiems, pradėjome kurti savo dizainą, turėjome savo stilių. Kai netekome tiekėjų savo šalyje, prieš mus atsivėrė visas likęs pasaulis.
Taigi pradiniame veiklos etape įmonė išgyveno iš problemų išgaudama naujų galimybių. Nuo tada įmonės savininkas problemas laiko pažangos varikliu.
Susitikimai IKEA vyksta darbo dienomis kas sekundę skirtinguose skyriuose. Poskyris dažniausiai turi porą „derybų kambarių“ – atskiras patalpas, kuriose įrengta vaizdo aparatūra ir lenta su rašymo reikmenimis. Dideliems susirinkimams skirtos konferencijų salės, skirtos keliems skyriams. Be derybų su tiekėjais, nuolat vyksta susitikimai, kuriais keičiamasi patirtimi su IKEI biurų atstovais kitose šalyse, su žurnalistais ir įmonės svečiais.
Be nuolat šen bei ten pasirodančių vietinių susibūrimų, vyksta du pagrindiniai įmonių renginiai – Kalėdų šventė ir naujų finansinių metų pradžia. Kalėdų šventė švenčiama specialiai šiai progai atlaisvintame ir papuoštame didžiuliame sandėlyje, į kurį atvyksta IKEI darbuotojai su šeimomis. Sakoma, kad pagal tradiciją kiekvienais metais per Kalėdas Elmhult mieste (kur buvo atidaryta pirmoji parduotuvė) atvyksta pats įmonės tėvas Ingvaras Kampradas. Jis sako padėkos kalbą, paspaudžia ranką visiems susirinkusiems ir įteikia dovaną, kurios vertė pagal vidaus dokumentus neturėtų viršyti 30 USD.
Darbuotojų šeimos įmonėje yra taip pat gerbiamos ir gerbiamos, kaip ir patys darbuotojai. IKEA jie sako, kad „laimingas darbuotojas yra efektyvus darbuotojas“. O kad darbuotojai jaustųsi tokiais, jų šeimos nuolat atsiduria įmonės vadovybės dėmesio centre. Jiems leidžiamas specializuotas žurnalas „Šeima“ („Šeima“), siūlomos nuolaidos prekėms IKEA parduotuvėse, lengvatos medicininei priežiūrai ir įėjimas į sporto klubus.
Paprastumas ir demokratija persmelkia visus įmonės gyvenimo aspektus. Anot Ingvaro Kamprado, sudėtingų taisyklių sunku laikytis, jos paralyžiuoja, priveda prie biurokratijos ir gali sunaikinti korporaciją. Galbūt todėl paprastumas įmonėje pripažįstamas kaip dorybė ir gera tradicija. Paprastumas visame kame – elgesyje, kasdienėje rutinoje, santykiuose su kolegomis, tiekėjais ir klientais. Išskirtiniai verslo kostiumai, brangūs laikrodžiai, prabangūs viešbučiai, vadovų limuzinai – ne IKEA dvasia. Apranga apima megztinius ir džinsus. Baldai biuruose yra pigūs, bet patogūs ir funkcionalūs, pavyzdžiui, prie bet kurio stalo galite dirbti sėdėdami ar stovėdami. Biurų praktiškai nėra, visi dirba atviroje erdvėje darbo zonose, tai sutaupo pinigų – durų ir laiko – jas atidarant. Paprastai salėje būna mažai žmonių – vieni komandiruotėje, kiti susirinkime, todėl tylu. Žmonės tarpusavyje praktiškai nebendrauja, iš esmės visi yra užsiėmę savo kompiuteriais ir pokalbiais telefonu. Bet 9 ryto (darbo diena dažniausiai prasideda 8 val.) ir 3 valandą po pietų – visi tarsi įsakę keliasi nuo stalų ir eina į „kavos pertraukėlę“. Kavos pertraukėlė tradiciškai trunka apie pusvalandį ir vyksta vietose, kurios atrodo kaip virtuvė – su virykle, kriaukle, kavos virimo aparatais ir termosais. Arbata, puiki virta kava, sumuštiniai, sausainiai ir vaisiai – visa tai įmonės lėšomis, o tokių pertraukėlių laikas taip pat laikomas darbingu.
RINKODAROS, LOGISTIKA, PASLAUGOS
PERSONALO MOTYVAVIMO PRINCIPAI IR IKEA CORPORATE VERTYBĖS
Butovas Aleksandras Vladimirovičius
Ekonomikos mokslų kandidatas, PRUE Organizacinių ir vadybinių inovacijų katedros docentas G. V. Plechanovas.
Adresas: Plechanovo Rusijos ekonomikos universitetas, 117997, Maskva, Stremyanny per., 36. El. [apsaugotas el. paštas]
Straipsnyje nagrinėjami IKEA motyvacijos principai, įskaitant atliekamo darbo svarbą, jo rezultatų pripažinimą ir skatinimą, pasitikėjimą darbuotojais, jų vienybę ir sanglaudą, mokymosi, tobulėjimo ir karjeros augimo galimybių suteikimą, taip pat trumpo darbo nebuvimą. -termino pasirinkimo programas įmonių vadovams. Autorius ypatingą dėmesį skiria svarbiausiam personalo motyvavimo sistemos elementui – jos stipriai korporacinei kultūrai, kurios visi elementai (įkvepianti misija ir įmonės vertybės) yra ne mažiau svarbūs darbuotojų stimuliavimui nei materialinio atlygio sistema. Tyrimo rezultatai leidžia visapusiškai įvertinti pagrindinių sėkmingos įmonės plėtros veiksnių – IKEA motyvacijos sistemos ir verslo kultūros – efektyvumą, taip pat atveria galimybes šalies prekybos įmonėms panaudoti geriausią jos praktiką.
Raktažodžiai: motyvacija, misija, įmonės kultūra, įmonės vertybės, pasirinkimas, paskata.
IKEA ĮMONĖS PERSONALO MOTYVAVIMO PRINCIPAI IR BENDROVĖS VERTYBĖS
Butovas, Aleksandras V.
PhD, PRUE Organizacinių ir valdymo inovacijų katedros docentas.
Adresas: Plekhanovo Rusijos ekonomikos universitetas, 36 Stremyanny Lane, Maskva, 117997,
Rusijos Federacija.
El. paštas: [apsaugotas el. paštas]
Straipsnyje nagrinėjami IKEA įmonės motyvavimo principai, įskaitant atliekamo darbo svarbą, rezultatų pripažinimą ir apdovanojimą, pasitikėjimą darbuotojais, jų vienybę ir konsolidavimą, galimybę mokytis, tobulėti ir būti paaukštintam bei trumpalaikių pasirenkamųjų programų nebuvimą. vadovai. Ypatingas dėmesys skiriamas svarbiausiam motyvacijos sistemos elementui, t. e. savo tvirtą įmonės kultūrą, kurios sudedamosios dalys (skatinanti misija
pareiškimas ir įmonės vertybės) yra tokie pat reikšmingi darbuotojams kaip ir materialinio skatinimo sistema. Tyrimo rezultatai leidžia įvertinti pagrindinių sėkmingos įmonės plėtros veiksnių – IKEA įmonės motyvacijos sistemos ir verslo kultūros – efektyvumą ir suteikia galimybę Rusijos prekybos įmonėms panaudoti savo pažangią patirtį. Raktiniai žodžiai: motyvacija, misija, įmonės kultūra, įmonės vertybės, pasirinkimas, stimulas.
Kiekviena prekybos įmonė susiduria su iššūkiu pritraukti ir išlaikyti darbuotojus. Lėtinės problemos – didelė darbuotojų kaita, aukščiausio lygio vadovų brakonieriavimas iš konkurentų, darbuotojai nemėgsta dirbti mažmeninėje prekyboje dėl įtempto darbo grafiko ir mažo atlyginimo. Todėl pristatomo straipsnio tema, skirta efektyvios darbuotojų skatinimo sistemos paieškai, yra aktuali.
Situaciją galima pagerinti pasikliaujant IKEA, kuri šiandien laikoma viena garsiausių tarptautinės prekybos įmonių, kurios apyvarta siekia 35,1 milijardo eurų, 325 parduotuvės 41 šalyje ir 155 tūkstančiai darbuotojų, patirtimi. Jos sėkmė tiesiogiai susijusi ne tik su efektyviu verslo modeliu, bet ir su optimalia motyvacijos sistema, kurią verta atidžiai ištirti.
Įmonėje atlyginimai yra vidutinio rinkos lygio, o metinės premijos neviršija keturių mėnesinių atlyginimų. Nors atlyginimų dydis čia išlieka gana kuklus, gerų darbuotojų įmonė nepraranda. IKEA turi daugybę darbuotojams patrauklių privalumų, įskaitant aukštą prekės ženklo žinomumą, įmonės tarptautinį statusą, plačias karjeros galimybes, mokymo ir tobulėjimo galimybes, tinkamas darbo sąlygas ir stiprią įmonės kultūrą.
Dideli atlyginimai IKEA nėra pagrindinis veiksnys pritraukiant ir išlaikant įmonės darbuotojus. Buvęs IKEA vadovas A. Dalvigas rašo: „Mano nuomone, noras mokėti
dideli pinigai yra pavojingas kelias. Rizikuojate sulaukti žmonių, kuriems iš pradžių rūpi tik pinigai, ir jie jūsų atsisakys, kai tik atsiras kas nors dosnesnis. Kalbant apie kompensaciją – dažniausiai man labiau patinka dirbti su fiksuotu atlyginimu. Tikiu naudinga vadovybės dalyvavimo įmonės versle galia, todėl geri darbuotojai turi daug šansų tapti akcininkais. Tačiau jei tai atsitiks opcionų programų pavidalu, yra puiki proga per trumpą laiką sugriauti pusiausvyrą būnant per dosniems. Dažnai ribotas nuosavų investicijų lygis – taigi ir ribota rizika, kartu su pakankamai trumpa programos trukme (dažnai net iki trejų metų) – gali pakenkti atsidavimui ir gebėjimui mąstyti bei veikti strategiškai. Išsamios premijų ir opcionų programos aukščiausio lygio vadovams, mano nuomone, turi per daug trūkumų. Man atrodo, kad yra rizika, kad vadovai atitols nuo darbuotojų, kurie patikės, kad jiems nuolat mažinami atlyginimai, o vadovams permokama. Yra daug įrodymų, kad plačios premijų programos skatina mąstyti ir veikti nestrategiškai. Gausūs priedai dažniausiai lemia neigiamą klientų, spaudos, valdžios ir kitų suinteresuotų šalių nuomonę apie įmonę.
A. Dalvigas IKEA motyvacijos principus formuluoja taip:
Svarba to, ką darau. Neįmanoma dirbti efektyviai, jei nežinai, kokie svarbūs tavo darbo rezultatai. Nustatyti darbo reikšmę
kiekvienas darbuotojas įmonėje parengia detalų darbo planą, kad bet kuris darbuotojas matytų savo vietą jame ir suprastų, kokią naudą jis asmeniškai gali atnešti;
Darbo rezultatų pripažinimas yra reikšmingiausias bet kokios veiklos motyvas, asmens ir visuomenės raidos pagrindas. Pripažinimo poreikis begalinis, bet ne kiekvienam pavyksta jį patenkinti. Vadovams svarbu daugiau dėmesio skirti pavaldiniams, nes pripažinimas gali būti įvairių formų. Be materialinio atlygio, svarbu suteikti darbuotojams atsakingas užduotis ir galimybę dirbti savarankiškai;
Pasitikėjimas darbuotojais, vienybė ir solidarumas su jais. A. Maslow ir D. McLeland teigimu, priklausymo ir bendruomeniškumo jausmas grupei yra pagrindinis žmogaus poreikis. To įrodymas – mūsų požiūris į šeimą ar bendravimas su draugais. Išėję žmonės dažniau gailisi, kad išsiskyrė su kolegomis nei su ankstesniu darbu. Kiekvienas vadovas turėtų teikti pirmenybę pasitikėjimo kūrimui ir komandos sanglaudai. O tai pasiekti galima tik sukūrus vieningą vertybių, prioritetų ir tikslų sistemą;
Mokykitės ir tobulėkite dirbdami. Sparčiai augančioje įmonėje kiekvienam darbuotojui tenka spręsti įvairias užduotis. O jei įmonės kultūra skatins taikyti naujas idėjas ir prisiimti atsakomybę, kiekvienas darbuotojas turės daug galimybių tobulėti ir mokytis.
Ir dar viena IKEA taisyklė: tik vadovui stengiantis sukurti draugišką kolektyvą, darbuotojai neišvengiamai turės jėgų ir noro dirbti. Svarbiausia, kad jie jaustų, jog darbas vertas maksimalių pastangų, kad jų nuopelnai būtų įvertinti, darbuotojai pasitikėtų ir palaikytų vieni kitus.
Žinoma, kartu vienas iš pagrindinių veiksnių, lemiančių IKEA sėkmę pritraukiant ir išlaikant geriausius darbuotojus, yra stipri verslo kultūra. Įmonės, kurios plėtoja savo verslo kultūrą kurdamos savo verslo vertybes, standartus ir elgesio taisykles, įgyja reikšmingų konkurencinių pranašumų. Stipri įmonės kultūra kuria priklausymo ir artumo jausmą, vienija darbuotojus, daro įtaką jų tarpusavio santykiams ir kitiems. Aiškūs moralės principai vadovaujasi darbuotojų elgesiu ir veiksmais bet kurioje situacijoje. Tai patikima jų apsauga nuo korupcijos ir sukčiavimo, efektyvesnė nei pareigybių aprašymai ir atsakomybės sutartys.
Daugumoje stambių prekybos įmonių korporacinė kultūra daugiausiai tarnauja utilitariniams tikslams, pirmiausia sprendžiant didelės darbuotojų kaitos problemą, kurią sukelia intensyvus darbo krūvis, įtemptas ir nepatogus darbo grafikas, susijęs su darbu savaitgaliais ir švenčių dienomis bei maži atlyginimai. IKEA ypatingą dėmesį skiria stiprios įmonės kultūros kūrimui. Jis skirtas spręsti daug įvairesnes problemas. Tiesą sakant, tai buvo verslo kultūra, kuri tapo pagrindu IKEA virsti didžiausia tarptautine mažmenine prekyba.
Įmonės korporacinė kultūra yra svarbiausias organizacijos vidinės aplinkos elementas, užtikrinantis jos konkurencingumą, vidinę sanglaudą ir prisitaikymą prie išorinės aplinkos pokyčių, lankstumą ir efektyvumą. Ji apibrėžia organizacijos prigimtį, jos išskirtinius bruožus iš kitų įmonių.
Plėtodamas pagrindinius įmonės kultūros elementus, įmonės įkūrėjas Ingvaras Kampradas manifeste „Baldų prekeivio testamentas“, paskelbtas
suklastotas 1976 m., rašo: „Dauguma žmonių turi ribotus materialinius išteklius. Mes norime tarnauti daugumai. Todėl pagrindinė mūsų taisyklė – tikrai žemas kainų lygis. Tačiau mes neturime teisės siekti, kad kaina būtų sumažinta kokybės ar funkcionalumo sąskaita.
Negailėsite pastangų, kad sukurtumėte žemos kainos nišą. Mes visada turime būti gerokai pranašesni už savo konkurentus ir pasiūlyti geriausias kainas. Kiekvienoje prekių grupėje reikia turėti tokį pasiūlymą, kuris užgniaužtų pirkėjui kvapą. Mūsų asortimentas niekada neturėtų išaugti iki tokio dydžio, kad pakenktų kainų paveikslui. Žemos kainos koncepcija kelia aukštus reikalavimus visiems mūsų darbuotojams. Projektuotojams, konstruktoriams, pirkėjams, biurų ir sandėlių darbuotojams, pardavėjams ir tikrai visiems, kas gali daryti įtaką mūsų pirkimo kainoms ir visoms kitoms išlaidoms. Nemažindami išlaidų, nesusitvarkysime su savo užduotimi. Mūsų koncepcija – tarnauti žmonėms – negali būti pakeista“.
Tuo remdamasis jis taip suformulavo įmonės misiją: pakeisti daugumos žmonių gyvenimus į gerąją pusę, atveriant kelią ribotas pajamas gaunantiems žmonėms aukšto dizaino ir išskirtinės kokybės pasaulyje.
Ingvaras Kampardas mano, kad IKEA buvo sukurta ne siekiant praturtinti įmonės akcininkus ir vadovus, o pirmiausia spręsti socialines problemas, kad įmonė turėtų plėstis ne tik išsivysčiusiose, bet ir besivystančiose šalyse, kad taptų kuo labiau prieinama vargšai. Todėl IKEA viena pirmųjų plėtojo mažmeninę prekybą Rytų Europoje ir Rusijoje, nepaisant didelės šių projektų įgyvendinimo rizikos.
Be to, siekiant išvengti galimo konflikto tarp akcininkų noro maksimaliai praturtėti ir socialinio, aplinkosauginio
ir kitų ilgalaikių tikslų, vadovaudamasis įmonės misija, I. Kampardas nusprendė neplatinti bendrovės akcijų biržoje.
Kadangi misija ir vertybės buvo kuriamos su nuoširdžiu ketinimu jų laikytis, jos turi didelę įtaką renkantis strategiją, darbo kryptis ir sprendimų priėmimą IKEA. Tačiau svarbiausia, kad jie tapo svarbia motyvuojančia jėga, kuri pritraukia, išlaiko ir įkvepia įmonės darbuotojus, o taip pat leido ugdyti klientų pasitikėjimą ir įgyti pagarbą visuomenėje.
Be misijos, svarbus organizacinės kultūros elementas yra IKEA korporacinės vertybės, kurios apima:
Bendravimo paprastumas. Čia kalbama apie darbuotojų požiūrį vienas į kitą, nepaisant užimamų pareigų, apie barjerų nebuvimą jų santykiuose. Visi įmonės darbuotojai pietauja toje pačioje įmonės kavinėje, stovi toje pačioje aikštelėje ir laikosi neformalaus aprangos kodo. Įmonė atsikratė bet kokių valdžios ir privilegijų simbolių, sukūrė pasitikėjimo kupinus santykius tarp vadovų ir pavaldinių;
Įgaliojimų delegavimas ir atsakomybės prisiėmimas. IKEA įprasta darbuotojams nuo pat karjeros pradžios suteikti reikšmingų galių ir pareigų. Tai sukuria atmosferą, kurioje parduotuvės vadovas ir jo pavaldiniai turi plačias galias, suteikiančias galimybes daryti įtaką įmonės darbui ir plėtrai. Daugeliui jų laisvės ir atsakomybės už savo parduotuvę jausmas yra svarbi svarbi priežastis, kuri išlaiko juos įmonėje. I. Kampardas pažymi: „Tikroji IKEA dvasia vis dar remiasi entuziazmu, nuolatiniu atsinaujinimo troškimu, sąnaudų suvokimu, noru prisiimti atsakomybę ir padėti.
kitiems, apie mūsų kuklumą siekiant tikslų ir apie mūsų gyvenimo būdo paprastumą. Turime rūpintis ir skatinti vieni kitus. Darbas niekada neturėtų būti tik pragyvenimo šaltinis. Be entuziastingo požiūrio į darbą prarandame trečdalį mūsų gyvenimo ir to negali pakeisti kas vakarą žiūrint žinių laidą “;
Drąsa priimant sprendimus. Nepaisant to, kad parduotuvės darbuotojų darbas yra monotoniškas ir atliekančio pobūdžio, IKEA skatina eksperimentuoti ir ieškoti naujų sprendimų, suteikia galimybę visiems darbuotojams dalyvauti diskusijoje ir pokyčių įgyvendinime. Būtent tradicinių prekybos metodų ir pasenusių technologijų atsisakymas leido įmonei įgyti unikalių konkurencinių pranašumų;
Nuolatinis prisitaikymas prie išorinės aplinkos pokyčių. Verslo aplinkos stebėjimas, privalomi įmonės darbuotojų apsilankymai parduotuvėse ir tiekėjus yra viena iš pagrindinių jos vertybių. IKEA nuolat rengiamos antibiurokratinės savaitės, kai visi administracijos padalinių vadovai ir darbuotojai turi pailsėti nuo įprastų pareigų ir dirbti parduotuvėje, bendrauti su klientais ir darbuotojais. Visiško pasinėrimo į įmonės verslo procesus svarba – svarbus reikalavimas kylant karjeros laiptais. Todėl IKEA neieško aukščiausio lygio vadovų iš šono: jei vadovas netapo visų įmonės sričių ekspertu, jis negalės tapti visaverčiu jos lyderiu. Kaip rašo A. Dalvigas: „Aš asmeniškai esu įsitikinęs, kad prieš pradedant tvarkyti viską reikia nuodugniai išstudijuoti“;
Dėmesys išlaidoms. Sutaupyti visas išlaidas būtina, jei jūsų verslo modelis grindžiamas žemomis kainomis. Ši pagrindinė įmonės vertybė palaiko jos misiją ir verslo modelį.
Didelis dėmesys skiriamas tam, kad kaštų optimizavimas taptų kiekvieno darbuotojo kasdienio darbo dalimi.
I. Kampardas apie tai rašo: „Išteklių švaistymas yra mirtina nuodėmė IKEA. Tikslų siekimą neatsižvelgiant į išlaidas sunku pavadinti menu. Bet kuris dizaineris gali suprojektuoti stalą, kuris kainuos 5000 kronų. Tačiau tik aukštos kvalifikacijos specialistas gali sukurti gražų ir funkcionalų stalą, kuris kainuos 100 kronų. Brangius bet kokios problemos sprendimus dažniausiai pasiūlo vidutinybė.
Pagrindinės įmonės vertybės yra susijusios ne tik su klientais ir darbo efektyvumu, bet ir su darbuotojų sąveikos principais, kurie yra personalo motyvavimo sistemos pagrindas.
Paprastai įmonės vertybės yra verslo poreikių ir įmonės steigėjo vertybių derinys. Žinoma, IKEA vertybes nustatė jos įkūrėjas Ingvaras Kampradas. Tačiau šiandien įmonė išvardintas vertybes papildo naujomis, labiau atitinkančiomis šiuolaikinės verslo aplinkos realijas ir naujos kartos darbuotojus. Tarp naujų IKEA verslo kultūros vertybių yra pripažinimas ir įmonės aktyvus dalyvavimas sprendžiant aplinkosaugos ir socialiai reikšmingas problemas.
80-90-aisiais. 20 amžiaus IKEA sulaukė kritikos dėl didelio formaldehido kiekio jos balduose ir vaikų darbo Pakistano tiekėjo gamykloje. Po šių incidentų IKEA užėmė griežtą poziciją su savo tiekėjais ir savo ilgalaikėse programose paskyrė socialinį ir aplinkosauginį veiksmingumą svarbiausiu prioritetu. Nuo tada įmonė pradėjo glaudžiai bendradarbiauti su įvairiomis nevyriausybinėmis organizacijomis (Greenpeace, WWF), siekdama stebėti aplinkosaugos darbo parametrus.
nuosavos gamybos įmonės ir tiekėjai, miškų ūkio plėtros programų įgyvendinimas ir kt.
Įmonė daug dėmesio skiria įmonės kultūros stiprinimui. Personalo atrankos procese visuose įmonės padaliniuose vertinamas kandidatų atitikimas įmonės vertybėms. IKEA pavaldiniai visur vertina
savo vadovų darbo rezultatus, įskaitant įmonės vertybių laikymąsi.
Aiškūs ir glausti motyvavimo principai kartu su stipria įmonės kultūra sukuria ypatingą atmosferą, kuri yra itin patraukli darbuotojams ir yra pagrindas stimuliuoti, išlaikyti ir ugdyti geriausius IKEA darbuotojus.
Bibliografija
1. Dalvig A. IKEA: kurkite savo svajonę. - M. : Mannas, Ivanovas ir Ferberis, 2012 m.
2. Kolesnikovas A. V. Organizacijos misijos kiekybinio vertinimo metodai // Plechanovo Rusijos ekonomikos universiteto biuletenis. - 2017. - Nr.5 (95). -SU. 119-125.
3. Petrova L. P., Finogenova Yu. Yu. Įmonės verslo strategijos valdymas // Plehanovo Rusijos ekonomikos universiteto biuletenis. - 2016. - Nr.1 (85). - S. 95-100.
4. Stenebu Yu. Visa tiesa apie IKEA. Kas slypi už megabrando sėkmės. - M. : RIPOL classic, 2014 m.
5. Ušakova O. A. Paslaugų organizacijų strateginio konkurencingumo esmė // Plechanovo Rusijos ekonomikos universiteto biuletenis. -2016 m. - Nr.2 (86). - S. 114-121.
6. Shane'as E. Organizacinė kultūra ir lyderystė. - Sankt Peterburgas. : Petras, 2008 m.
1. Dalvig A. IKEA: soberi svoyu mechtu. Maskva, Mann, Ivanov & Farber, 2012. (Rus.).
2. Kolesnikovas A. V. Metodika kolichestvennoy otcenki missii organizatcii. Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2017, Nr. 5 (95), p. 119-125. (Rusiškai).
3. Petrova L. P., Finogenova Yu. Yu. „Upravlenie“ verslo strategijos įmonė. Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2016, Nr. 1 (85), p. 95-100. (Rusiškai).
4. Stenebou Yu. Viskas tinka IKEA. Kas skryvaetsya za uspekhom megabrenda . Maskva, RIPOL classic, 2014. (Rus.).
5. Ushakova O. A. Sushchnost "strategicheskoy konkurentosposobnosti organizatciy sfery uslug. Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova, 2016, Nr. 2 (86), p. 114-121..).
6. Shein E. Organizatcionnaya kul "tura i liderstvo. Saint Petersburg, Piter, 2008. (Rusų kalba).