"La stratégie est une direction à long terme, qualitativement définie, du développement d'une organisation, relative à la portée, aux moyens et à la forme de ses activités, au système de relations au sein de l'organisation, ainsi qu'à la position de l'organisation dans l'environnement, diriger l’organisation vers ses objectifs.
"La stratégie d'une organisation est un plan directeur d'action qui donne la priorité aux objectifs stratégiques, aux ressources et à une séquence d'étapes pour atteindre les objectifs stratégiques."
Il existe quatre grands types de stratégies :
- Stratégies de croissance concentrées - une stratégie de renforcement des positions sur le marché, une stratégie de développement du marché, une stratégie de développement de produits.
- Stratégies de croissance intégrées - stratégie d'intégration verticale inverse, stratégie d'intégration verticale avant.
- Stratégies de croissance de diversification – stratégie de diversification centrée, stratégie de diversification horizontale.
- Stratégies de réduction – stratégie d'élimination, stratégie de récolte, stratégie de réduction, stratégie de réduction des coûts.
À la base, une stratégie est un ensemble de règles de prise de décision qui guident une organisation dans ses activités. "Il comprend des principes généraux sur la base desquels les gestionnaires d'une organisation donnée peuvent prendre des décisions interdépendantes conçues pour assurer la réalisation coordonnée et ordonnée des objectifs à long terme."
Il existe quatre groupes de règles différents :
- Les règles utilisées pour évaluer la performance d'une entreprise aujourd'hui et à l'avenir. Le côté qualitatif des critères d'évaluation est généralement appelé une référence, et le contenu quantitatif est appelé une tâche.
- Les règles selon lesquelles les relations de l'entreprise avec son environnement extérieur sont formées, déterminant: quels types de produits et de technologies elle développera, où et à qui vendre ses produits, comment atteindre la supériorité sur les concurrents. Cet ensemble de règles est appelé stratégie produit-marché ou stratégie commerciale.
- Les règles selon lesquelles les relations et les procédures sont établies au sein d'une organisation. Ils sont souvent appelés le concept organisationnel.
- Les règles selon lesquelles une entreprise mène ses activités quotidiennes, appelées procédures opérationnelles de base.
Les principaux traits distinctifs de la stratégie ont été identifiés par I. Ansoff :
- Le processus d'élaboration de stratégies ne se termine pas par une action immédiate. Elle se termine généralement par l'établissement de directions générales dont la promotion assurera la croissance et le renforcement de la position de l'entreprise.
- La stratégie formulée doit être utilisée pour développer des projets stratégiques en utilisant la méthode de recherche. Le rôle de la stratégie dans la recherche est, premièrement, d'aider à attirer l'attention sur certains domaines et opportunités ; deuxièmement, écarter toutes les autres possibilités comme étant incompatibles avec la stratégie.
- La nécessité d'une stratégie disparaît dès que le cours réel du développement conduira l'organisation aux événements souhaités.
- Lors de la formulation d'une stratégie, il n'est pas possible de prévoir toutes les possibilités qui s'ouvriront lors de l'élaboration d'activités spécifiques. Par conséquent, il faut utiliser des informations très généralisées, incomplètes et inexactes sur diverses alternatives.
- Au fur et à mesure que le processus de recherche découvre des alternatives spécifiques, des informations plus précises émergent. Cependant, cela peut remettre en cause la validité du choix stratégique initial. Par conséquent, l'utilisation réussie de la stratégie est impossible sans rétroaction.
- Étant donné que les stratégies et les repères sont utilisés pour sélectionner les projets, il peut sembler qu'ils ne font qu'un. Mais ce sont des choses différentes. La référence est l'objectif que l'entreprise essaie d'atteindre, et la stratégie est le moyen d'atteindre l'objectif. Les repères sont un niveau supérieur de prise de décision. Une stratégie justifiée par un ensemble de critères de référence ne le sera pas si les critères de référence de l'organisation changent.
- Enfin, la stratégie et les directives sont interchangeables à la fois à des moments individuels et à différents niveaux de l'organisation. Certains paramètres d'efficacité (par exemple, la part de marché) peuvent servir de repères à la firme à un moment, et devenir sa stratégie à un autre. De plus, étant donné que les directives et les stratégies sont élaborées au sein de l'organisation, une hiérarchie typique apparaît : ce qui se trouve aux niveaux supérieurs de la direction sont des éléments de la stratégie, aux niveaux inférieurs se transforme en directives.
Niveaux de stratégie dans une organisation :
"Le premier niveau - corporate - est présent dans les entreprises opérant dans plusieurs domaines d'activité." Ici, les décisions d'achat, de vente, de liquidation, de reprofilage de certains secteurs d'activité sont prises, les correspondances stratégiques entre les différents secteurs d'activité sont calculées, des plans de diversification sont élaborés et une gestion globale des ressources financières est effectuée.
Le deuxième niveau - les domaines d'activité - le niveau des premiers dirigeants d'organisations non diversifiées, ou totalement indépendantes, chargées de développer et de mettre en œuvre la stratégie du domaine d'activité. À ce niveau, une stratégie est élaborée et mise en œuvre en fonction du plan stratégique d'entreprise, dont l'objectif principal est d'accroître la compétitivité de l'organisation et son potentiel concurrentiel.
Le troisième niveau - fonctionnel - des responsables des domaines fonctionnels : finance, marketing, R&D, production, gestion du personnel, etc.
Le quatrième niveau - linéaire - des chefs de département de l'organisation ou de ses parties géographiquement éloignées, par exemple, les bureaux de représentation, les succursales.
Une organisation non diversifiée a, respectivement, trois niveaux de stratégies.
La variété des stratégies utilisées en management stratégique rend très difficile leur classification. Parmi les caractéristiques de classification, les plus importantes sont les suivantes :
- niveau décisionnel;
- le concept de base de l'obtention d'avantages concurrentiels ;
- étape du cycle de vie de l'industrie ;
- la force relative de la position industrielle de l'organisation ;
- le degré "d'agressivité" du comportement de l'organisation dans la compétition.
Un facteur de complication est que la plupart des stratégies ne peuvent pas être identifiées de manière unique par l'une des caractéristiques.
Zabelin P. V. et Moiseeva N. K. proposent de classer toutes les stratégies selon trois critères :
- appartenant aux cinq stratégies fondamentales pour obtenir des avantages concurrentiels (stratégies globales);
- appartenant aux stratégies de gestion de portefeuille de domaines d'activité (stratégies de portefeuille);
- appartenant à des stratégies appliquées en fonction des conditions externes et internes (fonctionnelles) ;
Évaluation et contrôle de la mise en œuvre de la stratégie
I. Ansoff dans son livre "Strategic Management" formule les principes suivants de contrôle stratégique :
- En raison de l'incertitude et de l'imprécision des calculs, un projet stratégique peut facilement se transformer en une entreprise vide. Cela ne devrait pas être autorisé, les coûts devraient conduire aux résultats prévus. Mais contrairement à la pratique habituelle du contrôle de la production, l'accent doit être mis sur le recouvrement des coûts et non sur le contrôle budgétaire.
- A chaque jalon, il est nécessaire de faire une évaluation de la récupération des coûts au cours du cycle de vie d'un nouveau produit. Tant que le retour sur investissement dépasse le niveau de contrôle, le projet doit se poursuivre. Lorsqu'il tombe en dessous de ce niveau, d'autres possibilités doivent être envisagées, y compris l'arrêt du projet.
En gestion, la stratégie est considérée comme une direction définie qualitativement à long terme du développement de l'organisation, relative à la portée, aux moyens et à la forme de ses activités, au système de relations au sein de l'organisation, ainsi qu'à la position de l'organisation. à l'environnement, guidant l'organisation vers ses objectifs. La stratégie est un ensemble de règles qui guident l'organisation dans la prise de décisions de gestion pour assurer la mise en œuvre de la mission et la réalisation des objectifs économiques de l'organisation. Si les objectifs de l'organisation déterminent ce que l'organisation s'efforce d'obtenir, ce qu'elle veut obtenir à la suite de ses activités, alors la stratégie donne une réponse à la question de savoir comment, avec quelles actions l'organisation pourra atteindre ses objectifs dans un environnement changeant et concurrentiel.
L'application d'une nouvelle stratégie commence par un ensemble de changements dans l'entreprise. En effet, sans eux, même la stratégie la plus efficace n'apportera pas de bons résultats. Faire des changements dans l'entreprise est la base de la mise en œuvre de la stratégie. Le changement peut être compris comme les décisions de la direction d'apporter des modifications à la structure, aux buts et aux objectifs de l'organisation, causées par de nouvelles conditions de l'environnement externe et interne. Pour assurer la croissance stable de l'entreprise, il est nécessaire d'évaluer périodiquement l'effet des changements apportés et d'ajuster le cours du développement. Très souvent, le besoin de changement n'apparaît qu'à l'aide d'un système de contrôle.
Chaque entreprise, développant une stratégie individuelle ou un groupe de stratégies, cherche à organiser ses activités de manière à ce que l'efficacité de tous les processus internes soit la plus élevée.
Afin de déterminer la stratégie du comportement de l'organisation et de mettre cette stratégie en pratique, la direction doit avoir une compréhension approfondie non seulement de l'environnement interne de l'organisation, de son potentiel et de ses tendances de développement, mais aussi de l'environnement externe, de ses tendances de développement et la place qu'y occupe l'organisation. Dans le même temps, l'environnement externe est étudié par la direction stratégique en premier lieu afin de révéler les menaces et les opportunités que l'organisation doit prendre en compte lors de la détermination de ses objectifs et de leur réalisation.
Le choix d'une direction spécifique pour changer la stratégie signifie que parmi toutes les possibilités d'ajustement de la stratégie qui s'offraient à l'entreprise, il a été décidé de choisir une direction la plus appropriée. De nouvelles actions et approches montreront les moyens possibles de changer et de transformer la stratégie actuelle.
Mais il n'existe pas de stratégie unique pour toutes les organisations. Chaque organisation est unique en son genre et, par conséquent, le processus d'élaboration d'une stratégie pour chaque organisation est différent, car. dépend de la position de l'organisation sur le marché, de la dynamique de son développement, de son potentiel, du comportement des concurrents, des caractéristiques des biens qu'elle produit ou des services qu'elle fournit, de l'état de l'économie, de l'environnement culturel, etc.
Ainsi, le développement d'une stratégie d'entreprise est un problème urgent et une tâche nécessaire pour le fonctionnement le plus efficace d'une entreprise.
L'objet du travail est un système de gestion de restauration.
Le sujet est la gestion stratégique dans le système de gestion de la restauration.
Objet de l'étude : l'élaboration de méthodes pour étayer et mettre en œuvre la stratégie de développement des entreprises de restauration.
Objectifs de recherche:
Analyser les fondements théoriques et méthodologiques pour la formation et la mise en œuvre d'une stratégie de gestion pour les entreprises de restauration ;
Analyser la stratégie de gestion d'une entreprise de restauration sur l'exemple d'un café LLC "De Marco" ;
Développer des mesures pour développer une augmentation de l'efficacité de la stratégie de restauration de De Marco LLC et sa mise en œuvre.
Degré de recherche de problèmes. Dans la littérature scientifique moderne, une attention suffisante est accordée aux problèmes du développement stratégique de l'entreprise. Ainsi, les questions d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie, ainsi que son soutien en ressources, sont couvertes par les travaux de scientifiques tels que : I. Ansoff, A. Strickland, G. Mintzberg, M. Porter, V.R. Vesnin, V.N. Rodionova, A.I. Panov, V.D. Markova, L. G. Zaitsev, O.S. Vikhansky, A.N. Petrov, V.N. Parakhina, V.P. Gruzinov, E.A. Outkine et plusieurs autres.
La base théorique et méthodologique de cette étude sont les travaux de scientifiques étrangers et nationaux qui ont porté leur attention sur le développement et la mise en œuvre de stratégies, le développement et les changements stratégiques, ainsi que les activités innovantes des entreprises.
La base d'information de cette étude est constituée des données de périodiques, de la littérature scientifique et pédagogique, des données publiées sur Internet, ainsi que des documents sur le sujet de recherche recueillis par l'auteur.
Le travail se compose de trois chapitres, introduction et conclusion.
Stratégie - un modèle intégré d'actions conçues pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Le contenu de la stratégie est un ensemble de règles de décision utilisées pour déterminer les grandes orientations de l'activité.
Dans la littérature sur la planification stratégique, il existe deux points de vue opposés sur la compréhension stratégies. Dans le premier cas, une stratégie est un plan spécifique à long terme pour atteindre un objectif, et l'élaboration d'une stratégie est le processus de recherche d'un objectif et d'élaboration d'un plan à long terme. Cette approche est basée sur le fait que tous les changements émergents sont prévisibles, que les processus se produisant dans l'environnement sont déterministes et peuvent être entièrement contrôlés et gérés.
Dans le deuxième cas sous stratégie fait référence à une direction qualitativement définie à long terme du développement d'une entreprise, relative à l'étendue, aux moyens et à la forme de ses activités, au système de relations intra-production, ainsi qu'à la position de l'entreprise dans l'environnement. Avec cette compréhension, la stratégie peut être décrite comme une direction d'activité choisie, le fonctionnement et dans laquelle doit conduire l'organisation pour atteindre ses objectifs. Dans la planification stratégique, la direction de l'activité est généralement choisie sur la base des résultats d'une analyse stratégique réalisée à l'aide de la matrice BCG et d'autres matrices, ainsi que sur la base des résultats de l'analyse SWOT de l'entreprise.
Dans la vie des affaires, la stratégie fait référence au concept global de la manière dont une organisation atteint ses objectifs, résout ses problèmes et alloue les ressources limitées nécessaires pour y parvenir. Un tel concept (correspondant à la stratégie du second type) comprend plusieurs éléments. Tout d'abord, ils comprennent un système d'objectifs, y compris la mission, l'entreprise et les objectifs spécifiques. Un autre élément de la stratégie est une politique ou un ensemble de règles spécifiques pour les actions organisationnelles visant à atteindre les objectifs fixés.
D'habitude stratégie développées pour plusieurs années à venir, précisées dans divers projets, programmes, actions pratiques et mises en œuvre dans le processus de leur mise en œuvre. Les dépenses importantes de travail et de temps de nombreuses personnes nécessaires pour créer une stratégie d'entreprise ne permettent pas de la modifier souvent ou de l'ajuster sérieusement. Elle est donc formulée en termes assez généraux. C'est la stratégie voulue.
Dans le même temps, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation, de nouvelles circonstances imprévues apparaissent qui ne correspondent pas au concept original de la stratégie. Ils peuvent, par exemple, ouvrir de nouvelles perspectives de développement et des opportunités d'amélioration de la situation existante ou, au contraire, forcer l'abandon d'une politique et d'un plan d'action proposés. Dans ce dernier cas, la stratégie initiale devient irréalisable et l'entreprise procède à l'examen et à la formulation de tâches stratégiques urgentes.
En général, une entreprise peut développer et mettre en œuvre quatre principaux types de stratégies:
1. Stratégies de croissance concentrées- une stratégie de renforcement des positions sur les marchés, une stratégie de développement des marchés, une stratégie de développement des produits.
2. Stratégies de croissance intégrées- stratégie d'intégration verticale inverse, stratégie d'intégration verticale vers l'avant.
3. Stratégies de croissance diversifiées– stratégie de diversification centrée, stratégie de diversification horizontale.
4. Stratégies de réduction– stratégie d'élimination, stratégie de récolte, stratégie de réduction, stratégie de réduction des coûts.
Toute stratégie comprend des principes généraux sur la base desquels les responsables d'une organisation donnée peuvent prendre des décisions interconnectées conçues pour assurer une réalisation coordonnée et ordonnée des objectifs à long terme. Il existe quatre groupes différents de tels principes (règles):
1. Les règles utilisées pour évaluer la performance de l'entreprise dans le présent et dans l'avenir. Le côté qualitatif des critères d'évaluation est généralement appelé une référence, et le contenu quantitatif est appelé une tâche.
2. Les règles selon lesquelles se forment les relations de l'entreprise avec son environnement extérieur, déterminant: quels types de produits et de technologies elle développera, où et à qui vendre ses produits, comment atteindre la supériorité sur les concurrents. Cet ensemble de règles est appelé stratégie produit-marché ou stratégie commerciale.
3. Les règles selon lesquelles les relations et les procédures sont établies au sein de l'organisation. Ils sont souvent appelés le concept organisationnel.
4. Les règles selon lesquelles l'entreprise mène ses activités quotidiennes, appelées procédures opérationnelles de base.
RÉPONSE 14. ÉTAPES DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE.
Planification stratégique- c'est l'une des fonctions de la gestion stratégique, qui est le processus de choix des objectifs de l'organisation et des moyens de les atteindre.
La planification stratégique constitue la base de toutes les décisions de gestion. Les fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle sont axées sur l'élaboration de plans stratégiques.
Système de planification stratégique permet aux actionnaires et à la direction des entreprises de déterminer la direction et le rythme du développement des affaires, de définir les tendances du marché mondial et de comprendre les changements organisationnels et structurels qui devraient se produire dans l'entreprise.
Processus de planification stratégique L'entreprise se compose de plusieurs étapes :
1. Définition de la mission et des objectifs de l'organisation.
2. Analyse de l'environnement, qui comprend la collecte d'informations, l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, ainsi que ses opportunités potentielles sur la base des informations externes et internes disponibles.
3. Choix de la stratégie.
4. Mise en œuvre de la stratégie.
5. Évaluation et contrôle de la mise en œuvre.
Définition de la mission et des objectifs de l'organisation. La fonction objective commence par l'établissement de la mission de l'entreprise, exprimant la philosophie et le sens de son existence.
Mission est une intention conceptuelle d'aller dans une certaine direction. Il détaille généralement le statut de l'entreprise, décrit les principes de base de son fonctionnement, les intentions réelles de la direction et définit également les caractéristiques économiques les plus importantes de l'entreprise. La mission exprime l'aspiration à l'avenir, montre vers quoi les efforts de l'organisation seront dirigés, quelles valeurs seront prioritaires dans ce cas.
Cible- il s'agit d'une spécification de la mission dans l'organisation sous une forme accessible pour gérer le processus de leur mise en œuvre. Caractéristiques principales objectifs de planification stratégique est comme suit:
Une orientation claire vers un intervalle de temps spécifique ;
spécificité et mesurabilité;
Cohérence et alignement avec les autres missions et ressources ;
Ciblage et contrôlabilité.
Sur la base de la mission et des objectifs de l'existence de l'organisation, des stratégies de développement sont construites et la politique de l'organisation est déterminée.
Analyse stratégique(dans le cas d'une analyse d'entreprise diversifiée) est l'élément principal de la planification stratégique.
La principale méthode d'analyse de portefeuille est la construction de matrices à deux dimensions. A l'aide de telles matrices, les productions, les départements, les processus, les produits sont comparés selon les critères pertinents.
Il existe trois approches pour la formation des matrices :
1. Une approche tabulaire, dans laquelle les valeurs des paramètres variables augmentent à mesure qu'ils s'éloignent de la colonne du nom de ces paramètres. Dans ce cas, l'analyse du portefeuille est effectuée du coin supérieur gauche vers le coin inférieur droit.
2. L'approche par coordonnées, dans laquelle les valeurs des paramètres variables augmentent avec la distance depuis le point d'intersection des coordonnées. L'analyse du portefeuille est effectuée ici du coin inférieur gauche au coin supérieur droit.
3. Une approche logique, dans laquelle le portefeuille est analysé du coin inférieur droit vers le coin supérieur gauche. Une telle campagne est la plus largement utilisée dans la pratique étrangère.
Analyse stratégique l'environnement implique l'étude de ses trois composantes :
Environnement externe;
environnement immédiat;
L'environnement interne de l'organisation.
L'analyse de l'environnement extérieur comprend l'étude de l'impact de l'économie, de la réglementation et de la gestion juridiques, des processus politiques, de l'environnement et des ressources naturelles, des composantes sociales et culturelles de la société, du développement scientifique, technique et technologique de la société, des infrastructures, etc.
L'environnement immédiat est analysé selon les principales composantes suivantes : acheteurs, fournisseurs, concurrents, marché du travail. Une analyse de l'environnement interne révèle ces opportunités, le potentiel sur lequel une entreprise peut compter dans une lutte concurrentielle pour atteindre ses objectifs. L'environnement interne est analysé dans les domaines suivants : le personnel de l'entreprise, son potentiel, ses qualifications, ses intérêts, etc. ; organisation de la gestion; la production, y compris les caractéristiques organisationnelles, opérationnelles, techniques et technologiques et la recherche et le développement ; finances de l'entreprise; commercialisation; culture organisationnelle.
Choix de stratégie. Le choix stratégique implique la formation d'orientations alternatives pour le développement de l'organisation, leur évaluation et la sélection de la meilleure alternative stratégique pour la mise en œuvre. Dans le même temps, des outils spéciaux sont utilisés, notamment des méthodes de prévision quantitatives, l'élaboration de scénarios de développement futur, la gestion de portefeuille Analyse
(matrice BCG, matrice McKinsey, analyse SWOT, etc.).
Une stratégie est une direction à long terme, qualitativement définie, pour le développement d'une organisation, relative à la portée, aux moyens et à la forme de ses activités, au système de relations au sein de l'organisation, ainsi qu'à la position de l'organisation dans l'environnement, diriger l'organisation vers ses objectifs.
Stratégie est sélectionné en fonction de :
Position concurrentielle de l'entreprise dans ce domaine stratégique de gestion;
Perspectives de développement de la zone économique la plus stratégique ;
Dans certains cas, en tenant compte de la technologie dont dispose l'entreprise.
Mise en œuvre de la stratégie est un processus critique, puisque c'est lui qui, en cas de mise en œuvre réussie, conduit l'entreprise à atteindre ses objectifs. La mise en œuvre de la stratégie passe par l'élaboration de programmes, de budgets et de procédures, qui peuvent être considérés comme des plans à moyen et à court terme pour la mise en œuvre de la stratégie. Les principales composantes de la mise en œuvre réussie de la stratégie :
Les objectifs de la stratégie et des plans sont communiqués aux employés afin d'obtenir de leur part une compréhension des objectifs de l'organisation et de les impliquer dans le processus de mise en œuvre de la stratégie ;
La direction assure en temps opportun la réception de toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie, forme un plan de mise en œuvre de la stratégie sous forme d'objectifs;
Dans le processus de mise en œuvre de la stratégie, chaque niveau de gestion résout ses propres tâches et exécute les fonctions qui lui sont assignées.
Évaluation de la stratégie choisie (mise en œuvre) est de répondre à la question : la stratégie choisie conduira-t-elle à l'atteinte des objectifs de l'entreprise ? Si la stratégie répond aux objectifs de l'entreprise, son évaluation plus approfondie est effectuée dans les domaines suivants:
Conformité de la stratégie choisie avec l'état et les exigences de l'environnement ;
Conformité de la stratégie choisie avec le potentiel et les capacités de l'entreprise ;
L'acceptabilité du risque inhérent à la stratégie.
Le mot stratégie vient du grec - l'art ou la science d'être un commandant. L'histoire montre que les commandants les plus talentueux et les plus performants attachaient une grande importance à la formation correcte du soutien de l'armée, ainsi qu'aux décisions concernant le moment d'entrer dans la bataille et le moment d'entamer des négociations. Cependant, l'utilisation du concept de stratégie n'est pas l'apanage exclusif des anciens Grecs. Dans la Chine ancienne en 480 av. e. un livre a été écrit intitulé "L'art de la stratégie". La stratégie a reçu le sens d'une norme de comportement optimal. À ce jour, il existe plusieurs définitions du terme "stratégie":
La stratégie d'une organisation est un plan directeur d'action qui donne la priorité aux objectifs stratégiques, aux ressources et à une séquence d'étapes pour atteindre les objectifs stratégiques.
Une stratégie est le résultat d'une analyse des forces et des faiblesses, ainsi que d'une identification des opportunités et des obstacles à son développement.
La stratégie est une réponse planifiée d'une organisation aux changements de l'environnement externe.
La stratégie est le plan à long terme d'une organisation.
Les chercheurs modernes s'accordent sur la définition générale du concept, bien qu'ils adoptent des positions différentes lors du déchiffrement de ses composants individuels. Par exemple, Quinn pense qu'une stratégie doit :
Maintenir l'initiative ;
Concentrer les efforts au bon moment au bon endroit ;
Prévoir une telle souplesse de comportement afin d'utiliser un minimum de ressources pour obtenir un maximum de résultats ;
Indiquer un leadership coordonné ;
Assumer le bon calendrier d'actions ;
Fournir des ressources garanties.
Mintzberg définit le concept de stratégie à travers la soi-disant combinaison de 5 "P":
Stratégie - planifier Actions;
Stratégie - couverture, c'est à dire. actions visant à déjouer leurs adversaires;
Stratégie - commande actions, c'est-à-dire le plan peut ne pas être réalisable, mais le plan d'action doit être fourni dans tous les cas ;
Stratégie - position dans l'environnement, c'est-à-dire connexion avec son environnement;
Stratégie - la perspective, c'est à dire. vision de l'état auquel on devrait aspirer.
Il y a deux points de vue opposés sur la compréhension de la stratégie.
1. L'état final est déterminé assez précisément, ce qui doit être atteint après une longue période de temps. Ensuite, ce qui doit être fait pour atteindre cet état final est fixé. Après cela, un plan d'action est établi, décomposé par intervalles de temps, dont la mise en œuvre doit conduire à l'atteinte d'un objectif final clairement défini. Fondamentalement, cette compréhension de la stratégie existait dans les systèmes à économie planifiée. Avec cette compréhension stratégie - c'est un plan à long terme atteindre un objectif précis à long terme, et élaborer une stratégie consiste à trouver un objectif et à élaborer un plan à long terme . Cette approche repose sans aucun doute sur le fait que tous les changements sont prévisibles, que tous les processus qui se produisent dans l'environnement sont déterminés et peuvent être entièrement contrôlés et gérés. Un exemple de stratégie est un plan à long terme pour la production de certains produits, qui fixe combien et quoi produire dans chaque période de temps spécifique et combien et ce qui sera produit dans la période finale.
Figure 1. La stratégie en tant que plan d'action à long terme
2. La stratégie est un long terme défini qualitativement direction développement de l'organisation concernant la portée, les moyens et la forme de ses activités, le système de relations au sein de l'organisation, ainsi que la position de l'organisation dans l'environnement, conduisant l'organisation à ses objectifs. Une telle compréhension de la stratégie élimine le déterminisme dans le comportement de l'organisation, puisque la stratégie, déterminant la direction vers l'état final, laisse la liberté de choix, en tenant compte de l'évolution de la situation. Dans ce cas, la stratégie en termes généraux peut être décrite comme une direction choisie, une voie pour un comportement ultérieur dans l'environnement, dont le fonctionnement doit conduire l'organisation à atteindre ses objectifs. (en corrélation avec le concept de management stratégique). Autrement dit, le but est la destination et la stratégie est le moyen d'atteindre une fin.
Figure 2. La stratégie comme direction du développement
Les principales composantes de la stratégie sont présentées à la figure 3.
Figure 3. Composantes de la stratégie
Dans la pratique des affaires, le concept de stratégie se révèle comme suit :
La stratégie comme alternative au développement
En pratique, la tâche de déterminer des alternatives pour le développement de l'entreprise n'est généralement pas définie et la stratégie est simplement un plan à long terme pour l'entreprise. Au mieux, le développement d'alternatives est remplacé par une description d'options de développement pessimistes, optimistes et réalistes. De telles options sont nécessaires, mais pas en tant que résultat, mais en tant que base analytique pour le développement ultérieur d'alternatives. Si vous n'avez aucun doute sur laquelle des options de développement développées par les analystes choisir, alors en fait vous ne faites pas de choix. Et cela signifie que, premièrement, de véritables alternatives au développement de l'entreprise se sont avérées "jetées", parmi lesquelles, peut-être, la seule alternative dont l'entreprise a besoin. Et deuxièmement, vous n'acceptez pas en interne responsabilité pour l'alternative « choisie » et sa mise en œuvre ; et la probabilité que la stratégie reste au niveau des idées, tout en augmentant fortement.
La stratégie comme une refonte de votre entreprise
Les alternatives stratégiques en cours d'élaboration ne vont généralement pas au-delà de la configuration commerciale actuelle, ne considérant que la croissance de certains paramètres (élargissement de la gamme de produits, expansion dans de nouvelles régions, etc.). Le résultat radical de repenser votre entreprise est de la quitter et de passer à une nouvelle entreprise. Habituellement, une telle alternative apparaît lorsque les perspectives de développement ultérieur de l'entreprise ne sont pas évidentes ou ne répondent pas aux exigences des propriétaires de l'entreprise au niveau de sa rentabilité. Par exemple, l'exemple de la société allemande Mannesmann, qui a vendu ses activités métallurgiques dans les années 1990 et s'est lancée dans les télécommunications, a eu un impact sérieux sur les plans stratégiques d'un certain nombre d'industriels russes de premier plan.
La logique principale de la stratégie de Mannesmann était d'augmenter la capitalisation de l'entreprise en passant d'une industrie déprimée à une industrie en pleine croissance. La conclusion logique de la mise en œuvre de cette stratégie a été la vente réussie de la société de télécommunications déjà "Mannesmann" à la société anglaise "Vodafone" au plus fort du boom des télécommunications. Le fait qu'une telle décision ne puisse être considérée comme incontestée est attesté par l'exemple de la société métallurgique "Nucor" *, dont le rendement total des actions en 1975-1990. était 5,16 fois plus élevé que la moyenne du marché boursier américain. Dans le même temps, Nucor n'a laissé nulle part l'industrie métallurgique "ancienne" et dépressive.
En prenant l'exemple de la société américaine Kimberly-Clark*, qui a vendu toutes ses usines de pâtes et papiers et s'est concentrée sur le commerce des biens de consommation à base de papier, on peut noter des différences importantes dans la logique du choix d'une stratégie apparemment identique. "Kimberly-Clark" s'est avoué le fait désagréable de n'avoir aucune perspective réelle de devenir leader sur le marché du papier. Mais ils avaient des ambitions et ils ont compris comment exactement ils pouvaient devenir des leaders sur le marché des produits à base de papier, osant y pousser un "monstre" tel que "Procter & Gamble". Partant d'un petit pied et investissant l'argent de la vente d'usines dans le développement de marques telles que Huggies et Kleenex, après 25 ans, ils ont surpassé Procter & Gamble dans six des huit catégories de produits. C'est un exemple de stratégie commerciale réussie. Il semble que Kimberly-Clark, plutôt que Mannesmann, ait en fait repensé son activité et obtenu les résultats stratégiques appropriés dans les exemples donnés.
La stratégie comme échec
De sérieuses difficultés surgissent souvent non seulement avec l'identification et la sélection de véritables alternatives de développement, mais aussi avec la cohérence refus de tâches, de projets, d'entreprises qui ne correspondent pas à cette alternative. Tout développer à la fois reste une image typique de la stratégie "idéale" de développement des entreprises russes, "anciennes" et "nouvelles". Il n'y a pas tellement d'exemples inversés jusqu'à présent. Par exemple, Wimm-Bill-Dann a délibérément abandonné sa propre activité de bière, se concentrant sur les produits laitiers et les jus. Un argument essentiel pour prendre cette décision était le fait que les entreprises occidentales au profil similaire ne sont pas actives dans la bière, et, en particulier, la société Danone a un jour décidé de vendre son activité bière.
Stratégie en tant qu'intégration de système
Le développement d'alternatives viables et concurrentes est une tâche complexe et créative d'intégration système d'une grande quantité d'informations et de tâches hétérogènes (objectifs des propriétaires, prévisions du marché, besoins d'investissement, etc.).
L'une des tâches les plus difficiles consiste à définir et à intégrer les objectifs des propriétaires dans la stratégie. Nous sommes régulièrement confrontés à l'un des deux extrêmes. Souvent, les objectifs et les intérêts des propriétaires de l'entreprise ne sont pas du tout reflétés dans la stratégie ou ne sont que formellement déclarés. Dans de tels cas, une stratégie apparemment "correcte" provoque parfois une réaction négative inattendue de la part des propriétaires. Peut-être parce que, selon la "bonne" stratégie, ils doivent investir activement dans l'entreprise pendant 10 ans, sans rien recevoir en même temps ? Les stratèges se retrouvent dans une impasse, parce que. soit n'ont pas un accès direct aux propriétaires et ne connaissent pas leurs objectifs et leurs priorités, soit ne comprennent pas comment prendre en compte (intégrer) les objectifs déclarés des propriétaires dans la stratégie.
L'autre extrême est l'incarnation non critique dans la stratégie des objectifs et des instructions des propriétaires qui entrent en conflit avec les prévisions du marché ou les objectifs de développement à long terme de l'entreprise.
La stratégie comme harmonisation des intérêts des parties
L'aspect "politique" de la stratégie est jusqu'à présent spécialement élaboré dans les grandes entreprises, dont dépendent les décisions stratégiques du niveau de l'emploi et du niveau des recettes budgétaires de régions entières.
Un exemple intéressant d'un résultat atypique obtenu dans le processus de coordination des intérêts des parties a été donné par Alexei Kaplan (STC-NIIOGR, Tcheliabinsk) lors d'une des conférences sur la gestion de la société "ALT". Le holding minier et métallurgique rachète une entreprise minière. Il y avait deux alternatives stratégiques. Tout d'abord, depuis trois ans, l'entreprise produit des gisements de minerai à haute teneur en métal et apporte des bénéfices élevés à la holding. Ensuite, il se ferme, parce que. l'extraction de minerai à faible teneur en métal n'est pas rentable. Deuxièmement, l'entreprise met en œuvre un projet de construction d'une usine de traitement qui rentabilisera l'extraction de minerai à faible teneur en métal. Cela garantit le fonctionnement de l'entreprise pendant de nombreuses années à venir et des propriétaires - avec un bénéfice total plusieurs fois supérieur au bénéfice tiré de la mise en œuvre de l'alternative 1. Mais il n'y aura aucun bénéfice lors de la mise en service de l'usine.
Naturellement, les propriétaires ont d'abord choisi : Alternative 1. Le résultat de négociations difficiles ultérieures, dont l'un des événements clés a été la persuasion d'une société d'ingénierie occidentale (partenaire) d'assouplir les conditions de fourniture d'équipements d'usine, a été l'adoption par les propriétaires de l'Alternative 2. Aleksey Kaplan commente le résultat obtenu conjointement : pour les transformations, un équilibre des intérêts de 5 éléments est nécessaire : propriétaire, pouvoir, gestionnaire, personnel et partenaires. La réussite des transformations est possible avec un avantage de 4:1.
La stratégie comme "chiffre"
L'une des principales conditions préalables à une résolution constructive du conflit d'intérêts des parties dans l'exemple ci-dessus était les calculs détaillés des résultats économiques de la mise en œuvre de chacune des alternatives stratégiques à l'aide d'un modèle informatique. La capacité de comparer des alternatives stratégiques en fonction de plusieurs paramètres économiques (bénéfice cumulé, investissements requis, etc.) est la condition préalable la plus importante pour un choix raisonnable d'alternatives de développement, en particulier pour les propriétaires d'entreprise. Notre expérience montre que, malgré la présence d'un certain nombre d'hypothèses et la consolidation des calculs, c'est ici que le modèle informatique économique de l'entreprise est particulièrement demandé et efficace.
La stratégie comme réponse à un enjeu stratégique
À la suite de l'analyse stratégique effectuée, il s'est avéré que si dans 3 ans nous ne mettons pas un produit de nouvelle génération sur le marché, alors les concurrents nous sortiront du marché. Il s'agit d'un exemple d'enjeu stratégique pour une entreprise, à partir duquel se construit une stratégie sous la forme d'un plan d'actions précises. Cet exemple peut montrer le danger d'une utilisation non critique des "chiffres". Si on ne s'inquiète pas de ce qu'il adviendra de l'entreprise en 4ème année, alors la stratégie à 3 ans reposera logiquement non pas sur l'alternative "coûteuse" de maîtriser un produit de nouvelle génération, mais sur l'une des alternatives "rentables" , par exemple, le développement d'un réseau de distribution .
S'il n'a pas été possible de trouver des défis stratégiques, il est possible qu'ils se présentent d'eux-mêmes et au moment le plus inopportun.
Cependant, une réponse adéquate au défi stratégique découvert n'est en aucun cas une tâche évidente. Prenons un autre exemple de projet d'usine de traitement : le directeur a déterminé que le principal défi stratégique pour l'entreprise est la dépendance des prix vis-à-vis du monopoleur - le consommateur du minerai extrait. La réponse la plus évidente à cet enjeu stratégique a été la reconstruction du concentrateur, qui permettrait de passer à la vente de concentré, y compris à l'export. Naturellement, le projet de reconstruction de l'usine de traitement a nécessité l'attraction d'investissements sérieux. Malheureusement, au lieu d'une approche cohérente et réaliste pour trouver des investissements, une approche aventureuse pour "résoudre le problème d'un seul coup" a prévalu. Presque tout le temps du directeur a été consacré à des voyages infructueux chez les prochains investisseurs potentiels, et l'usine «abandonnée» est progressivement devenue non rentable et a perdu son attrait pour les investissements. Le défi stratégique a été correctement identifié, mais la réponse à celui-ci a échoué.
La stratégie comme formation d'un avenir souhaité
La prévision à long terme est un processus complexe. Cette circonstance n'élimine pas la nécessité de préparer des prévisions, mais elle nous oblige à mettre un accent particulier sur notre propre activité ciblée sur le marché. Dans des conditions de grande incertitude, nous devons nous efforcer de créer de la certitude pour nous-mêmes et pour le marché. Une forte incertitude sur le marché n'est pas seulement une menace, mais aussi une opportunité. Un exemple d'une telle approche est l'adoption et la mise en œuvre d'une décision non évidente sur le développement par les mêmes usines d'Izhora, qui produisent traditionnellement des pelles lourdes à câble, des pelles hydrauliques lourdes EG-5.5, qui n'étaient pas produites auparavant en Russie.
La stratégie comme projet
La viabilité de la stratégie mise en œuvre dépend en grande partie de la mesure dans laquelle elle devient un guide d'action pour l'entreprise et se « traduit » en tâches de gestion opérationnelle. Le passage d'un système de gestion traditionnel avec une prédominance de tâches routinières à un système de gestion de projet avec l'émergence systématique de nouvelles tâches nécessitant des solutions coordonnées entre services est une épreuve difficile pour de nombreuses entreprises. Il est plus facile de le dépasser si les objectifs fixés sont ambitieux, et les résultats atteints difficilement font la fierté des salariés.
La stratégie comme rigidité flexible
La situation de l'entreprise, déterminée sur la base d'une analyse de l'environnement externe et interne, apporte des ajustements sérieux au plan stratégique en cours de mise en œuvre. L'essentiel est de déterminer quels paramètres de notre stratégie sont fondamentaux, rigides, et quels paramètres sont flexibles, adaptables à une situation changeante. Par exemple, Thomas Edison a eu près de dix mille tentatives infructueuses avant d'inventer et de perfectionner l'ampoule à incandescence. Cependant, lorsqu'un journaliste a demandé à Edison s'il allait continuer à échouer, Edison a répondu: "Je n'ai jamais échoué. J'ai étudié neuf mille versions non fonctionnelles de mon idée."
Parfois, vous devez revoir complètement la stratégie, mais vous ne devez pas abandonner la stratégie en tant que telle. De plus, la révision de la stratégie peut être causée non pas par des circonstances imprévues, mais par l'élargissement de la vision stratégique des dirigeants de l'entreprise. Par exemple, l'usine de motos d'Irbit est passée d'une stratégie axée sur les ventes de masse sur le marché intérieur et la création d'une nouvelle marque Volk à une stratégie axée sur les ventes de niche sur le marché extérieur et l'exploitation de l'Oural déjà existant. marque.
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Le concept de «stratégie» vient étymologiquement du grec strategia, se compose de deux parties: stratos - une armée et il y a - je dirige, c'est-à-dire qu'il s'agit d'un terme militaire à l'origine.
La stratégie est le domaine le plus élevé de l'art militaire, étudiant les modèles et la nature de la guerre, développant les fondements théoriques de la planification et de la conduite des opérations militaires, définissant les tâches stratégiques de la politique et la servant.
En économie, le terme "gestion stratégique" a été introduit dans les années 60-70 du XXe siècle. en raison d'une concurrence accrue. De nombreux scientifiques de renom ont été impliqués dans le développement des problèmes de gestion stratégique, en particulier I. Ansoff, M. Starr et B. Karlof. De nombreux travaux considèrent l'idée traditionnelle de stratégie comme un processus spécifique de gestion d'une organisation : une stratégie dans son développement passe par deux étapes - développement et mise en œuvre ; la stratégie consiste en de nombreuses décisions ; La stratégie se réfère principalement à la sphère externe de l'organisation.
Au cours de la dernière décennie, la pensée stratégique s'est considérablement développée, ce qui a été grandement facilité par la détérioration de la situation économique des pays d'Europe occidentale. À l'heure actuelle, il existe un intérêt croissant pour la gestion stratégique dans le monde des affaires.
Le classique de la gestion d'entreprise stratégique américaine I. Ansoff, analysant la compréhension moderne de la stratégie d'entreprise, cite plusieurs de ses caractéristiques distinctives: le processus de formulation d'une stratégie d'entreprise ne se réduit pas à une action immédiate. Des orientations générales sont établies en fonction desquelles l'entreprise va se développer ; le rôle de la stratégie dans le développement de projets à long terme, des opportunités prometteuses est de se concentrer sur les domaines stratégiques; lorsque la dynamique historique du développement de l'organisation elle-même oriente le mouvement de l'entreprise, alors il n'y a pas besoin de stratégie ; lors de l'élaboration d'une stratégie, il est impossible de prendre en compte toutes les opportunités qui pourraient apparaître à l'avenir; la mise en œuvre efficace de la stratégie nécessite un retour d'information ; les objectifs sont les résultats que l'entreprise essaie d'atteindre, et la stratégie est le moyen d'atteindre ces résultats ; la stratégie et les objectifs sont interchangeables : la stratégie est un concept systémique qui relie et guide le développement d'une organisation complexe ; lorsqu'il faut se tourner vers la stratégie, étant dans un environnement changé, l'entreprise est confrontée à deux problèmes très importants : comment choisir la bonne direction de développement ; comment utiliser l'énergie d'un grand nombre de personnes pour accélérer le mouvement dans une nouvelle direction.
Les solutions à ces problèmes sont au cœur de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie. La stratégie devient un outil de gestion important et extrêmement nécessaire.
Selon I. Ansoff, « …le concept de stratégie est une matière subtile, parfois très abstraite. Sa formulation ne conduit généralement pas à des résultats immédiats. La question se pose : un concept aussi abstrait que la stratégie peut-il être réellement utile aux activités de l'entreprise ? tirer des conclusions sur
l'existence d'une stratégie est assez facile, mais il n'est presque jamais possible d'en donner une description claire ».
Faisons attention à ce que I. Ansoff a noté avec justesse: la stratégie est caractérisée par l'abstraction, il n'est donc pas possible de la décrire clairement. Le scientifique déclare que dans la pratique moderne, deux types de stratégie interdépendants sont utilisés - portefeuille et compétitif. Décrivant la première, I. Ansoff identifie quatre composantes principales de la stratégie : le vecteur géographique de croissance (détermine l'échelle et l'orientation du futur domaine d'activité de l'entreprise), l'avantage concurrentiel (la volonté de l'entreprise de réussir dans les domaines pertinents de activité), la synergie (se produit entre les domaines d'activité) et la flexibilité stratégique (préparation au changement d'entreprise).
I. Ansoff n'a pas isolé les composantes d'une stratégie concurrentielle, mais a formulé les difficultés de la formation d'une stratégie : politisation extrême des décisions précédant l'élaboration d'une stratégie ; opposition à l'organisation (la culture dominante, les rapports de force) à l'introduction de la stratégie comme noyau rationnel de la restructuration ; l'émergence de situations conflictuelles entre les activités habituelles lucratives et les nouvelles tâches ; manque d'information sur l'état de l'environnement extérieur et de gestionnaires qualifiés.
Dans le module de formation, reflétant l'expérience internationale et l'état de développement du management, les bases du management stratégique comprennent : l'analyse de l'environnement externe de l'organisation ; diagnostic interne (évaluation des forces et faiblesses de l'organisation) ; définir la mission et les objectifs de l'organisation; développement, évaluation et sélection de stratégies alternatives pour des sous-systèmes spécifiques de l'organisation ; élaboration et définition détaillée de la stratégie de l'entreprise sous la forme d'un programme d'actions spécifiques ; mise en œuvre de la stratégie ; évaluation des résultats et rétroaction.
Le processus de gestion stratégique prévoit la solution de plusieurs tâches : la formation d'une vision stratégique et
mission de l'entreprise ; établissement d'objectifs ; Stratégie de développement; mise en œuvre et mise en œuvre de la stratégie ; évaluation des performances; analyse de nouvelles orientations et ajustements. La gestion stratégique est comprise comme le processus de résolution de ces problèmes.
I. Ansoff inclut trois composantes dans le contenu du concept de « management stratégique » : la formulation analytique de la stratégie d'entreprise, le développement des capacités managériales et la conduite du changement.
En tableau. 2.1 montre des versions de l'interprétation et du contenu du concept de « stratégie » par les auteurs les plus célèbres.
| auteur | Version de l'interprétation du concept de « stratégie » | Contenu de la notion |
| 1 | 2 | 3 |
| I.Ansoff | La stratégie est un ensemble de règles décisionnelles qui guident une organisation dans ses activités. | Il contient des orientations générales, de promotion dans lesquelles assure le développement et le renforcement de la position de l'entreprise. C'est "un outil qui peut aider dans des conditions d'instabilité, fournit un équilibre et des orientations générales pour la croissance" |
| M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri | La stratégie est un plan global détaillé conçu pour assurer la mise en œuvre de la mission de l'organisation et la réalisation de ses objectifs. | Un ensemble de mesures dont la mise en œuvre séquentielle et parallèle vous permet d'atteindre l'objectif en l'absence de changements dans l'environnement externe et interne |
| W.Stevenson | Une stratégie est un plan pour atteindre les objectifs d'une organisation. Les tactiques sont les méthodes et les actions effectuées pour mener à bien la stratégie. La stratégie de production est une approche dérivée de la stratégie globale | Si nous considérons le but de l'organisation comme une destination, alors la stratégie sera une feuille de route indiquant le chemin vers cette destination. La stratégie sera au centre de la décision de production. La stratégie globale de l'organisation détermine la direction de l'organisation, la production concerne principalement |
Tableau 2.1
Suite du tableau. 2.1
| 1 | 2 | 3 |
| | | de tout l'aspect production de l'activité |
| Allemand l'école | La stratégie est le moyen optimal d'atteindre les objectifs de l'entreprise | La définition de la stratégie est associée à la recherche d'alternatives dans le plan stratégique |
| I. Gerchikova | La stratégie de l'entreprise est un système de mesures à long terme qui assure la réalisation des objectifs spécifiques fixés par l'entreprise. | L'essence de l'élaboration et de la mise en œuvre d'une stratégie consiste à choisir la bonne direction de développement parmi une variété d'alternatives |
| A. Thompson, A. Strickland | En fait, une stratégie est un plan de gestion visant à renforcer la position d'une organisation, à répondre aux besoins de ses clients et à atteindre certains résultats de performance. | La stratégie de l'entreprise répond aux questions comment développer l'activité, comment satisfaire les clients, comment surpasser les concurrents, comment répondre aux conditions changeantes du marché, comment gérer une unité fonctionnelle, comment atteindre les objectifs. |
| F.Kotler | Une stratégie marketing est une construction logique rationnelle, guidée par laquelle une organisation s'attend à résoudre ses problèmes de marketing. | />Comprend des stratégies spécifiques pour les marchés cibles, le mix marketing et les dépenses marketing |
| P.Doyle | La stratégie détermine la direction dans laquelle l'entreprise se déplace, accomplissant ses tâches. | Au cœur de la stratégie se trouvent des solutions de marketing et d'innovation. La décision la plus importante est le choix des marchés |
| M.Kruglov | La stratégie d'une entreprise est la direction ou le mode d'action adopté par sa direction pour atteindre un résultat important qui a des conséquences à long terme. | La stratégie diffère du plan en ce qu'elle est développée dans des conditions d'incertitude de l'environnement externe, lorsque l'objectif principal de l'entreprise et les objectifs principaux et locaux correspondants ne peuvent être déterminés et qu'il est impossible de développer une tâche spécifique (gestion critère) pour les divisions de l'entreprise |
| F.Kotler, G. Armstrong, D. Saunders | La stratégie de l'entreprise est une approche systématique pour résoudre les problèmes de développement et de fonctionnement, | |
Le bout du tableau. 2.1
Après avoir analysé les définitions des auteurs les plus célèbres (tableau 2.1), nous arrivons à la conclusion qu'un contenu conceptuel strict du terme « stratégie » n'a pas encore été développé. I. Ansoff, essayant de donner une définition de ce concept, a été contraint d'admettre que "la formulation systématique d'une stratégie est une chose plutôt confuse et inefficace". En affaires, la « politique » est souvent utilisée à la place de la « stratégie ».
La compréhension de la stratégie proposée dans la littérature pédagogique comme un plan, un ensemble de règles, des moyens, un système de mesures, des orientations, etc., indique plutôt une variété d'approches pour comprendre la gestion stratégique, mais dans le processus éducatif, il devrait être plus justifié. Pour révéler l'essence de la stratégie, ses éléments, nous procéderons à un examen approfondi des idées et des caractéristiques les plus célèbres du concept de «stratégie».
Considérez la version du concept de "stratégie" du grand commandant chinois VI Art. avant JC e. Sun Tzu. Selon lui, la stratégie repose sur cinq phénomènes, pondérés par sept calculs, et cela détermine la position. Le premier est le chemin, le second est le ciel, le troisième est la Terre, le quatrième est le Commandeur, le cinquième est la Loi.
Le chemin est quand ils atteignent le point où les pensées du peuple sont les mêmes que les pensées du dirigeant, quand le peuple est prêt à mourir avec le dirigeant, prêt à vivre avec lui, quand le peuple ne connaît ni peur ni doute. Le souverain, qui connaît le chemin, s'entend d'abord et seulement ensuite entreprend une grande entreprise. L'Etat gagne
intégrité; ceux dont les forces sont divisées sont faibles, l'unité entre le supérieur et l'inférieur est nécessaire. Le ciel est lumière et ténèbres, froid et chaleur ; c'est l'ordre du temps. Avant de vous tourner vers les dieux, vers les démons, tournez-vous vers votre esprit. L'armée doit nécessairement suivre le chemin du ciel. La Terre est loin et proche, inégale et égale, large et étroite, mort et vie. Lorsque vous connaissez "loin et proche" (distance), vous pouvez recourir à un mouvement direct ou de contournement ; lorsque vous connaîtrez le pair et l'inégal (relief), vous pourrez utiliser pleinement votre infanterie et votre cavalerie; lorsque vous connaissez les "larges et étroits" (dimensions), vous pouvez déterminer le nombre de troupes que vous devez amener au combat ; lorsque l'on connaît les « mortels et vitaux » (les avantages et les inconvénients stratégiques de la zone), on peut déterminer les conditions de victoire et de défaite. Le commandant c'est l'esprit, l'impartialité, l'humanité, le courage, la sévérité. Si le commandant n'a pas d'esprit, il ne peut pas évaluer l'ennemi et développer les tactiques nécessaires ; s'il n'a pas d'impartialité (justice), il ne peut pas ordonner aux autres et diriger ses subordonnés; s'il n'a pas d'humanité, il ne peut attirer à lui les masses et lier à lui ses guerriers ; s'il n'a pas de courage, il ne peut décider d'aucune action et entrer dans la bataille ; s'il n'est pas strict, il ne peut subjuguer les forts et contrôler la masse. Vous devez être capable de vaincre l'ennemi avec votre esprit.
Il n'y a pas de commandant qui n'ait pas entendu parler de ces cinq phénomènes, mais celui qui les maîtrise gagne; celui qui n'a pas maîtrisé ne gagne pas. Le meilleur des meilleurs est de conquérir l'armée d'un autre sans combattre, la meilleure guerre est de briser les plans de l'ennemi ; à la place suivante - pour briser ses unions; le lendemain - pour briser ses troupes. Celui qui sait faire la guerre conquiert une armée étrangère sans combattre ; prend les forteresses des autres sans assiéger. Loi - un ensemble de règles pour la construction d'une armée (organisation), le commandement (leadership) et son approvisionnement conformément aux lois de la guerre.
Les conclusions suivantes découlent de ce qui précède : la stratégie doit unir les gens pour atteindre un objectif commun, « l'unité des aspirations, l'unité dans l'amour et la haine, l'unité du bien et du mal ; assurer l'unité entre gouvernants et gouvernés ; unité interne entre le commandant (stratège) et les soldats (l'unité de l'armée). Le stratège doit s'assurer que les personnes de l'organisation sont gérées
chemin vers le but. Les gens doivent être prêts et capables de résoudre des problèmes, après avoir subi une réautodétermination ou une remotivation. La spécificité de l'acquisition de la préparation est déterminée par l'exigence catégorique et donne à la forme une signification plus grande que la vie. La remotivation doit répondre aux exigences de la tâche.
Lors de l'élaboration d'une stratégie, il est nécessaire de prendre en compte la saison, l'influence de l'environnement extérieur et la météo. La prise en compte des facteurs environnementaux doit être fondée sur la connaissance des lois. L'activité est réalisée dans des conditions réelles qui prédéterminent le résultat, qui peut être considéré comme une ressource. Un compte rendu objectif de la situation réelle sur le théâtre de la guerre (conditions du marché) est nécessaire. L'évaluation de la situation permet d'évaluer de manière réaliste ses propres capacités et celles de l'ennemi, en fonction du coût de la victoire, de l'essence de la lutte, et de concevoir des actions basées sur la situation réelle, les lois de la lutte. La présence de ces cinq qualités permet à l'esprit de : développer avec succès une stratégie et une tactique ; voir tout à l'avance et ne se laisser tromper par rien; penser et pénétrer dans tous les changements (avoir des principes); prévoir dès le début, avant même que les choses ne prennent un grand tournant, ne se laisser tromper par aucun mensonge, ne succomber à aucune calomnie, utiliser les règles de manière créative.
Le commandant doit être capable de gagner sans combattre, ce qui signifie
qu'il doit être capable de penser, de faire des projets ; doit attaquer avec un plan, c'est-à-dire maîtriser l'art de l'attaque stratégique. Le commandant (stratège) doit non seulement savoir comment exercer un leadership stratégique, mais être capable de le faire, c'est-à-dire posséder les compétences et les capacités d'un complexe.
La fonction de la guerre est déterminée par ses buts ; le début initial de la définition de la stratégie est l'ordre du souverain (ordre du politicien). Le sens de la bataille est déterminé par l'objectif stratégique. Toute action doit procéder d'un plan, respecter les exigences des lois de la guerre. Au combat, il y a une fonction externe, qui est l'apanage de la stratégie, et une fonction interne d'opposition directe à l'ennemi.
Le stratège et le tacticien comprennent la victoire différemment. Il y a des lignes directrices précieuses et essentielles de la lutte. La prise de décision par le stratège et le tacticien est prédéterminée par l'analyse du niveau correspondant.
En résumant les jugements de Sun Tzu sur les stratégies, nous arrivons à la conclusion que tous les éléments de la stratégie peuvent être divisés en trois groupes : Moral (l'esprit du peuple comme indicateur de l'unité dans le pays ; l'esprit de l'armée - concentrant l'attention de l'armée, toutes pensées de professionnel). Les hypnologues et psychotechnologues modernes y verraient la possession par les dirigeants de l'époque d'un complexe de technologies sociales et psychologiques de gestion des personnes. L'influence des facteurs internes est prise en compte. Matériel (l'armée en tant qu'organisation, sa direction, son approvisionnement, l'état de la discipline, le niveau de formation du personnel, le système de récompenses et de punitions, les indicateurs quantitatifs des forces armées). La stratégie prévoit l'utilisation de toutes les ressources qui garantissent la réalisation d'un résultat souhaité pour tous. Géographique (heure - saison, jour ; heure de la journée et météo ; espace comme catégorie stratégique et topographique). L'impact des facteurs externes est pris en compte.
Les éléments ci-dessus de la stratégie, selon Sun Tzu, n'existent pas isolément, mais sont en étroite interaction et s'entraident, découlent les uns des autres et sont interdépendants. Aujourd'hui on parle dans ce cas d'un effet synergique. Les éléments de la stratégie sont étayés par des calculs. L'élément central de la stratégie est la personne. Il met en œuvre une fonction stratégique, assure l'interaction de toutes les composantes dans la réalisation de l'objectif. Dans ce cas, une personne doit avoir certaines caractéristiques.
Au cœur d'une organisation stratégique se trouve un début qui unit dans le temps et dans l'espace, un facteur formant un système - un objectif stratégique (victoire).
Les généraux de l'Antiquité distinguaient les composantes statiques et dynamiques de l'activité stratégique. Initialement, un modèle de guerre a été créé sur la base de certains calculs, puis un projet raisonnable a été mis en œuvre. Il convient de noter en particulier la doctrine de la "forme". La forme est comprise comme le rapport de tous les éléments qui déterminent la force et la faiblesse des forces opposées, l'assistance mutuelle de ces éléments. En même temps, la force et la faiblesse sont des concepts relatifs, car on ne peut être fort ou faible que par rapport à l'ennemi. Être en « pleine forme » signifie
surmonter toutes vos faiblesses à tous égards au groupement de forces opposé. La vraie forme doit être cachée à l'ennemi, et celle qui l'induira en erreur est visible. La forme devient un instrument de lutte stratégique. La forme est plus importante que la vie et la mort d'un guerrier, car dans ce cas c'est une forme d'être dans la résolution de problèmes.
Le concept qui assure la victoire avant même la bataille est le pouvoir (potentiel, force intérieure) caché derrière la forme. Sun Tzu a adressé une grande pensée à ceux qui ne peuvent compter que sur leur propre force dans la lutte : « L'invincibilité réside en soi, la possibilité de victoire réside dans l'ennemi. Comme la forme, le pouvoir est un concept relatif. Cela dépend de l'état de sa forme et de la forme de l'adversaire.
L'idée centrale de la stratégie de Sun Tzu est de prendre en compte la loi du changement et de la transformation. La maîtrise du mécanisme d'action de cette loi est l'art le plus élevé du commandant. Il soutient dialectiquement que chaque phénomène se développe et, ayant atteint son paroxysme, se transforme en son contraire (jusqu'à un certain temps sur le champ de bataille, l'un est l'hôte, l'autre est l'invité).
Sun Tzu a pointé du doigt les dispositions évaluées par le stratège : la notion de camp (moi et l'adversaire). initiative stratégique. L'art du commandant fait de lui le « maître de la victoire » ; la cible des belligérants. Dans la lutte (la guerre), il y a un but qui détermine la stratégie. C'est un avantage et un préjudice; l'état des côtés opposés ("plein" et "vide" des qualités nécessaires); actions des belligérants : attaque et défense. L'opération de la loi du changement et de la transformation conduit au fait que l'opportunité de gagner, inhérente à l'un, se matérialise si l'autre rend sa défaite possible. Pour gagner, vous devez maîtriser le processus de changement et de transformation.
Les exigences de la stratégie formulée dans l'Antiquité sont toujours d'actualité : la nécessité de préserver la plénitude de l'initiative. Contrôlez l'ennemi et éliminez le contrôle de vous-même. Contrôlez les mouvements de l'ennemi (faites-le aller où je veux). Gérer les actions de l'ennemi (prendre le combat sur-le-champ, quand cela m'est bénéfique) ;
contrôler les actions de l'ennemi, maîtriser ce qui lui est cher. Il faut attaquer ce que l'ennemi ne peut pas défendre, ce qu'il doit sauver ; l'utilisation de tactiques de « bénéfice-préjudice » (incitation, leurre avec des avantages temporaires, création d'obstacles).
La stratégie est mise en œuvre par la tactique. Dans le même temps, les objectifs peuvent être atteints par des voies « directes » et « de contournement ». La condition principale pour toutes les actions réussies est considérée comme la rapidité, c'est-à-dire la capacité d'attendre la moindre erreur de l'ennemi et de déguiser habilement ses intentions pour assurer la rapidité de la frappe.
Or, l'essentiel dans l'organisation stratégique réside dans la préparation de l'action (étudier l'ennemi, l'environnement, concevoir et reconcevoir, organiser le contrôle et assurer la lutte). Pour résoudre ce problème dans la dynamique d'un environnement changeant, le potentiel intellectuel du leader doit assurer l'exclusion de l'aléatoire dans le choix d'une ligne de conduite.
Conformément à l'analyse effectuée, la définition suivante de la stratégie peut être donnée : la stratégie est une méthode particulière d'organisation des activités systémiques des personnes dans la réalisation d'objectifs stratégiques.
Il y a une activité mentale lorsqu'un stratège, sur la base de l'ordre et de l'objectif reçus, effectue une analyse stratégique de la situation sur le théâtre de la guerre, modélise des scénarios pour le développement d'événements sous l'influence de divers facteurs, développe des moyens de gestion la préparation et la conduite de la guerre dans l'ensemble du temps et de l'espace.