Biudžeto sudarymas 1C: UPP pirmiausia tai būtina įmonės veiklai planuoti ir analizuoti. Tai leidžia jums sukurti beveik visas ataskaitas, tiek planuojamas, tiek faktines.
Biudžeto sudarymas 1C: UPP yra gana uždaras ir izoliuotas posistemis 1C: Gamybos įmonės valdymas, jis gyvena savo atskirą gyvenimą:
- Turi savo dokumentus ir knygas, savo sąskaitų planą;
- Turi savo verslo sandorių atspindėjimo metodiką;
- Turi savo ataskaitas.
Biudžeto sudarymas 1C: UPP yra tarsi nutolęs nuo bendrosios apskaitos. Šis posistemis leidžia panaudoti aprašytas taisykles informacijai „traukti“ į save. Tai gali būti tikroji apskaitos informacija arba informacija, turinti įtakos planavimo duomenims. Tiesą sakant, faktas ir planas sudarant biudžetą skiriasi tik vienu dalyku – faktas išsaugomas TUŠČIAME scenarijuje. Sugriežtinti faktinius duomenis galima lengvai ir paprastai naudojant dokumentą „Biudžetų faktinių duomenų apskaita“ ir planuojamą „Biudžeto modelio skaičiavimas“. Tačiau tam reikia suprasti „taisykles“, kurios 1C: UPP vadinamos „biudžeto skaičiavimo duomenų šaltiniais“.
Jie leidžia pasiekti bet kurį 1C: UPP posistemį ir galite parašyti savavališką užklausą.
Biudžeto sudarymas 1C: UPP sujungti su kitais posistemiais tik per:
- Duomenų šaltinio prijungimo mechanizmas
- Keli bendrieji katalogai (pavyzdžiui, vienas scenarijų katalogas naudojamas biudžeto sudarymui ir apimties planavimo posistemiams)
Posistemės specifika biudžeto sudarymas 1C: UPP iš dalies dėl to, kad pats biudžeto sudarymo metodas yra dviejų reikšmingai skirtingų metodų simbiozė: daugiamatis ateities planavimas ir pomirtinėje apskaitoje naudojamas dvigubo įrašo metodas.
Posistemio paskirtis biudžeto sudarymas 1C: UPP
- Bet kurio lėšų judėjimo laikotarpio ir visos įmonės finansinės būklės planavimas:
* Apyvartos pagal biudžeto straipsnius kontekste
* Likučių kontekste pagal biudžeto sąskaitų planą
- Įmonės biudžeto sudarymas:
* Pajamų ir išlaidų biudžetas,
* Pinigų srautų biudžetas,
* Prognozuojamas balansas,
* Kiti darbo biudžetai
- Planuojamų ir faktinių duomenų kontrolė:
* Planinių ir faktinių duomenų nukrypimų analizė
* Numatytų tikslų laikymasis
- Lėšų panaudojimo kontrolė
* Esamų planų atitikimas laikotarpio darbų planui
* Biudžeto užklausų vykdymo analizė
- Konsoliduotų ataskaitų sudarymas
Pagrindiniai duomenų saugojimo organizavimo principai biudžeto sudarymo posistemyje 1C: UPP
Yra trys pagrindiniai apskaitos ir analizės subjektai, skirti planuoti veiklą:
- Apyvartos straipsniai
* Reikalingas tam tikroms finansinėms operacijoms, kurios registruojamos biudžeto sudarymo metu, nurodyti
- Finansinės atsakomybės centrai (CFR)
* Nustatyti padalinius ar kitus verslo padalinius, atsakingus už biudžeto rodiklių sąrašo įgyvendinimą
* Nustato įmonės išteklių, kurie yra reikšmingi biudžetui, struktūrą
Planavimas biudžeto sudarymo posistemyje 1C: UPP
Planavimas vykdomas visai įmonei, neatsižvelgiant į suskirstymą į organizacijas
Biudžeto sudarymo posistemio planavimo objektas 1C: UPP yra biudžeto operacija. Kiekvienai operacijai galima nurodyti skirtingą valiutą.
Kiekvienam operacijos tipui yra objektas, apibūdinantis jį - apyvartos straipsnis pagal biudžetus .
Operacijos taip pat kaip ir BU keičia sąskaitų būseną. Tik 1C: UPP biudžeto sudarymo posistemyje yra mano sąskaitų planas , kurį vartotojas gali pritaikyti savo nuožiūra, o operacijas taip pat sukonfigūruoja vartotojas kiekvienai apyvartos vienetui.
Ir jau iš apyvartos ir sąskaitų straipsnių, sudėliotų tinkama tvarka, susidaro biudžetai, pavyzdžiui, BDDS ar BDR. Tai leidžia vieną kartą įvesti prekės apyvartą (pvz., „Mokėjimo iš pirkėjų gavimas“) ir šis skaičius iš karto bus įtrauktas į kelis biudžetus.
Apyvartos elementai gali būti priklausomi vienas nuo kito. Pavyzdžiui, jei pirkome prekę, privalome sumokėti tiekėjui.
Planavimą galima detalizuoti šiuose analitiniuose skyriuose:
* 1C: UPP biudžeto sudarymo posistemyje organizuojamas palaikymas planavimo scenarijus... Tai suteikia:
Galimybė saugoti planų variantus ir versijas
Galimybė planuoti su įvairiomis laiko detalėmis (diena, savaitė, mėnuo, ketvirtis, metai)
Kiekvienam scenarijui galima naudoti atskirą valiutą ir (arba) atskirai redaguojamą valiutų kursų liniuotę
* Žinynas naudojamas informacijai apie apyvartos straipsnius saugoti
Pažymėjus atitinkamus langelius apyvartų straipsnyje, sukonfigūruojama apskaita pagal kiekį, sumą, sandorio šalis ir nomenklatūrą. Be to, galite pasirinkti vertes, kurias sistema naudos kaip numatytąsias reikšmes: kiekybinei apskaitai galite pasirinkti matavimo vienetą, bendrai apskaitai - valiutą, sandorio šalių apskaitai - pagrindinę sandorio šalį, apskaitai pagal straipsnius. - prekė.
Ant žymės Pranešimai nurodomas apyvartų pagal straipsnius atspindėjimo būdas biudžeto sąskaitų plane. Sąskaitos ir koeficientai įvedami, norint gauti operacijos sumos ir kiekio vertes pagal biudžeto operacijos sumą ir kiekį. Remiantis šiais duomenimis, atliekant biudžeto operaciją generuojamos operacijos.
Vienu metu galima nurodyti kelias operacijas.
*Katalogas Finansinės atsakomybės centrai (CFR) skirta informacijai apie finansinės atsakomybės centrus – struktūrinius organizacijos padalinius – saugoti.
CFD atveju galite nurodyti jo tipą kataloge Types CFD.
* Analitikos vykdymas Projektai leidžia padidinti biudžeto detalizavimo laipsnį, šiame kontekste palyginti biudžeto sudarymo, apimties planavimo ir faktinės apskaitos duomenis.
Projektų valdymas programoje 1C: UPP nustatomas apskaitos parametrų nustatymuose.
* Biudžetinių operacijų vykdymas Sandorio šalis leidžia tiksliau nurodyti planuojamas apyvartas. Pavyzdžiui, planuojamas grynųjų pinigų išlaidų apyvartas galima išlaikyti suskirstant pagal tiekėjus.
* Analitikos sumažinimas Nomenklatūra naudojami katalogų Nomenklatūra ir Nomenklatūros grupės elementai, priklausomai nuo planavimo scenarijaus detalizavimo. Sudarant biudžetą 1C: UPP, analitika nenaudojama charakteristikoms ar elementų serijoms.
Dėkoju!
Konfigūracija yra patogi priemonė finansiniams planams sudaryti.
Įmonės pinigų srautai planuojami įvedant biudžetinės operacijos .
Biudžetinė operacija yra panaši į buhalterinę operaciją. Pagrindinis skirtumas tarp jų yra tas, kad apskaitos įrašas gana tiksliai atspindi jau įvykusį įvykį įmonės ūkiniame gyvenime, o biudžetinė operacija – būsimą įvykį ar kelis būsimus įvykius ir mažiau tiksliai.
Biudžeto operacijoje nenurodomi finansiniam planavimui nebūtini rekvizitai: konkrečios įmonės atsiskaitymų banko sąskaitos, iš kurių ir į kurias bus gaunamos lėšos, konkretūs atskaitingi asmenys ir kt. Pakanka nurodyti datą planavimo laikotarpio tikslumu ir dažniausiai nurodoma pirmoji laikotarpio data. Tuo pačiu metu biudžeto operacijoje įrašomos šių analitinių aspektų vertės:
- planavimo scenarijus;
- apyvartos prekė;
- operacijos valiuta;
- finansinės atsakomybės centras (CFR);
- projektas;
- sandorio šalis;
- nomenklatūra.
Planavimo scenarijus yra įrankis, leidžiantis atskirti kelis finansinių planų variantus sistemoje. Scenarijų kontekste vykdomas pardavimų, gamybos, pirkimų planavimas. Tai leidžia susieti biudžeto duomenis su planavimo sistemos duomenimis.
Scenarijus apibrėžia šiuos parametrus:
- detalusis planavimas (didelės apimties planavimas arba planavimas tiksliai atitinkantis analitinės apskaitos elementus);
- dažnumas (laiko intervalas, kuris nustato planavimo detales pagal kalendorinius laikotarpius: metus, ketvirtį, mėnesį, savaitę, dieną);
- planavimo metodas (ciklinis planavimas keliems iš eilės tos pačios trukmės laikotarpiams iš karto, slenkantis planavimas, kai prasideda kitas planavimo laikotarpis, kai baigiasi ankstesnis, planavimas tam tikram laiko intervalui);
- planavimo valiuta;
- požymis, kad scenarijui naudojama atskira valiutų kursų liniuote (tai leidžia parengti kelis situacijos raidos scenarijus, priklausomai nuo skirtingų sandorių valiutų kursų kitimo dinamikos prognozių).
Apyvartos straipsnis yra klasifikavimo pagal pinigų srautų rūšis priemonė. Apyvartos prekės apibūdinamos šiais parametrais:
- apskaitos pagal kiekį ir kiekį požymius;
- nomenklatūros ir sandorio šalių apyvartos išlaikymo požymiai;
- faktinių duomenų gavimo šaltiniai (nurodant ryšį tarp apyvartos straipsnio ir valdymo bei apskaitos rekvizitų, kurie reikalingi automatiniam planinių ir faktinių rodiklių palyginimui)
Biudžetinės operacijos apyvartos straipsnis; atitinka debeto ir kredito sąskaitos derinį biudžeto sudarymo sąskaitos arba aibė tokių kombinacijų, kurios yra nustatytos apyvartos prekės savybėse.
Viena apyvarta atitinka vieną ar kelias biudžetines operacijas, apibūdinančias lėšų judėjimą tarp biudžetinio sąskaitų plano sąskaitų. Be to, naudojant kelis biudžeto įrašus, bendra apyvartos suma paskirstoma tarp jų proporcingai apyvartos straipsnio savybėse nurodytiems koeficientams.
Biudžeto sudarymo sąskaitos yra informacijos apie planuojamą lėšų struktūrą ir finansavimo šaltinius saugojimo priemonė. Pateikiama šių sąskaitų visuma biudžeto sudarymo sąskaitų planas .
Biudžeto sąskaitų planas primena supaprastintą apskaitos planą.
Biudžeto sąskaitos naudojamos planuotiems lėšų likučiams atspindėti. Apyvartos straipsniai naudojami planuojamai lėšų apyvartai atspindėti. Bet jūs galite pradėti dirbti su finansų planavimu nesusidurdami su biudžeto apyvartos straipsnių ir biudžeto sąskaitų atitikimu: konfigūracijoje yra reikiamas biudžeto sąskaitų ir apyvartos straipsnių skaičius su nustatytais ryšiais tarp jų. Galite pridėti naujų biudžeto sąskaitų ir naujų apyvartos elementų tik pagal poreikį.
Finansinės atsakomybės centras (CFR) – Tai įmonės padalinys, kuris yra savarankiškas biudžeto sudarymo objektas. Konfigūracija numato kelių tipų CFD: pajamų centras, išlaidų centras ir kt. CFD yra vienas iš vieneto reikmenų. Konfigūracijai galite nurodyti, kad tam tikras skyrius yra finansinės atsakomybės centras, atitinkamame įmonės rekvizite nurodydami vieną iš CFD tipų.
Konfigūracija suteikia patogias priemones automatizuotam biudžeto operacijų generavimui.
Naujos biudžetinės operacijos gali būti formuojamos pagal anksčiau užfiksuotas biudžetines operacijas ir remiantis faktiniais valdymo ir apskaitos duomenimis.
Naujas biudžeto operacijas galima sudaryti tiesiog nukopijuojant esamą informaciją su perkėlimu į kitą laikotarpį. Formavimo algoritmas gali būti sudėtingas, ypač sumos gali būti perskaičiuojamos proporcingai didėjančiam arba mažėjančiam koeficientui. Remiantis turimais apibendrintais duomenimis, trumpesnio planavimo laikotarpio scenarijui gali būti sugeneruotos kelios naujos biudžeto operacijos. Tuo pačiu metu galimas ir tolygus piniginių sumų paskirstymas tarp biudžetinių operacijų, susijusių su skirtingais laikotarpiais, ir paskirstymas pagal vadinamąjį. planų keitimo profilis pagal periodus ... Nurodytas profilis – tai koeficientų rinkinys, proporcingai jį detalizuojant automatiškai paskirstoma pinigų suma.
Konfigūraciją galima nustatyti priklausomybės tarp biudžetinių operacijų .
Kai įrašote naują biudžeto operaciją arba pakeičiate anksčiau įrašytą biudžetinę operaciją, kurios apyvarta nustatyta kaip įtakojanti, automatiškai generuojamos priklausomos biudžeto operacijos.
Norėdami atlikti sudėtingus skaičiavimus ir jų pagrindu sudaryti biudžeto operacijų grupes, galite naudoti dokumentą „Skaičiavimas pagal biudžeto sudarymo modelį“.
Šiuolaikinėje vidaus verslo praktikoje plačiai paplitusios finansinės struktūros, finansinės atsakomybės centrų (CFR) sąvokos. Finansinės struktūros įgyvendinimas ir reguliavimas galimas naudojant 1C: UPP 8 programą valdymo apskaitos ir biudžeto sudarymo rėmuose.
Pagrindinis dėmesys analizuojant CFD naudojimo stipriąsias ir silpnąsias puses skiriamas analizei ir planavimui – šiuo atžvilgiu 1C: UPP 8 konfigūracijos galimybės, palyginti su 1C: 7 konfigūracija, yra daug didesni duomenys. skyrius.
Ekonominė CFD valdymo prasmė gali būti atskleista per šias funkcijas.
Planavimas.
Centrinės federalinės apygardos struktūroje kiekvienas iš jų planuoja savo veiklą vertybine prasme pagal punktus. Tuo pačiu metu daugelio rodiklių konsolidavimas leidžia sudaryti visos įmonės biudžetus.
Vadovo patvirtintas konsoliduotas biudžetas yra direktyvinis plėtros planas kitam veiklos laikotarpiui. Todėl kiekviena centrinė federalinė apygarda turi būtiną jai privalomų rodiklių sąrašą.
Kontrolė.
1C: SCP 8 konfigūracijos galimybės siūlo galimybę palyginti faktinį CFD biudžeto vykdymą su planu, kad būtų galima kontroliuoti nustatytus rodiklius.
Turėdama tokią galimybę, Centrinės federalinės apygardos vadovybė, kaip ir aukščiausia įmonės vadovybė, turi galimybę kontroliuoti biudžeto vykdymą ir analizę bei analizuoti nukrypimus.
Ataskaitų teikimas.
1C: UPP 8 programoje ataskaitinio laikotarpio pabaigoje galima rengti ataskaitas apie faktinį biudžeto vykdymą planuotų ir faktinių nukrypimų formatu. Visi nukrypimai yra analizuojami, nustatomos jų atsiradimo priežastys, rengiamos priemonės jiems pašalinti.
Motyvacija.
Išanalizavęs biudžeto vykdymą pagal atskirus CFD, programoje dirbantis įmonės vadovas ar vadovas turi galimybę sekti kryptingą užsibrėžtų tikslų įgyvendinimą.
Tam programoje galima nustatyti materialinio atlygio priklausomybę nuo biudžeto laikymosi (nevykdymo), kuri turėtų motyvuoti Centrinės federalinės apygardos vadovybę ir personalą siekti tikslaus biudžeto rodiklių įgyvendinimo (ar gerinimo). .
1C: UPP 8 įgyvendinamos šios atsakomybės centrų valdymo stiprybės
Padidėjęs laikas strateginiam planavimui ir galimybė naudoti du formatus formuojant BDR (pajamų ir išlaidų biudžetą):
- funkciniu pagrindu (pagal verslo procesus ar veiklos sritis), kai atsakomybė už išlaidų straipsnius konsoliduotoje MDR priskiriama funkciniams direktoriams. Centrinėje federalinėje apygardoje susivieniję padaliniai, atsakingi už funkcijų grupę, pagal savo įgaliojimus prisiima išlaidas, susijusias su šių funkcijų įgyvendinimu;
- Pagal išteklių principą, kai sudaromas išteklių biudžetas, kuris atspindi bendrą sunaudotų išteklių kainą. Finansinė informacija grupuojama ir renkama ne centrinėje federalinėje apygardoje įgyvendinamų funkcijų kontekste, o pagal išteklių rūšis.
Yra galimybė pasirinkti vieną ar kitą BDR formavimo formatą, kuris priklauso nuo įmonės valdymo struktūros pobūdžio (linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė ar matricinė).
Naujoje konfigūracijoje efektyviai pritaikoma nukrypimų valdymo koncepcija, nes tokiu atveju iš anksto žinoma, kuris iš padalinių generuoja pajamas ar patiria tam tikras išlaidas; aukščiausioji vadovybė gali kontroliuoti Centrinės federalinės apygardos veiklą ir objektyviai įvertinti savo vadovų darbo kokybę, kuri įgyvendinama programoje.
1C: UPP 8 taip pat suteikia pagrįstą CFD / CP (pelno centrų) bendrųjų verslo išlaidų paskirstymo pagrindą, kuris yra pagrindas nustatant valdymo apskaitą naudojant tiesioginių sąnaudų skaičiavimo sistemą.
Tuo pačiu metu trūkumai yra Centrinės federalinės apygardos vadovai, linkę atsižvelgti tik į savo verslo sritį, o ne į visą organizaciją, o tai gali prieštarauti biudžeto proceso kolegialumo principui, todėl 1C: UPP 8 galima stebėti, kaip auga papildomos informacijos iš Centrinės federalinės apygardos vadovų gavimo išlaidos, taip pat didėja dokumentų srautas.
Taip pat dėl programos posistemių sąveikos galima sutrumpinti biudžeto rengimo, derinimo ir tvirtinimo laiką, kurį lemia didelis biudžeto sudarymo proceso dalyvių skaičius.
1C: UPP 8 galima įvertinti konkretaus padalinio veiklą (nustatytų tikslų pasiekimo laipsnį), palyginti įvairių padalinių veiklą finansine prasme. Taip pat yra galimybė atkreipti įmonės aukščiausios vadovybės dėmesį į tas veiklos sritis, kuriose to labiausiai reikia – verslo decentralizaciją.
1C: UPP posistemyje yra galimybė patobulinti Centrinės federalinės apygardos darbuotojų motyvavimo sistemą, įgyvendinant suplanuotus rodiklius, naudojant vidinę (pervedimo) kainodarą, o tai ypač svarbu didelėms holdingo bendrovėms, turinčioms įvairią veiklą. prekių asortimentas, darbų, paslaugų sąrašas.
Perėjimas prie biudžeto valdymo nėra toks sunkus ir brangus - pakanka išsikelti sau tikslą, ištirti biudžeto sudarymo mechanizmą, įtraukti programuotoją į šį darbą, kad sukurtumėte papildomas ataskaitas 1C. Pirmajame etape to pakaks faktiniams duomenims apie kiekvieno finansinės atsakomybės centro (toliau – CFR) išlaidas gauti. Tada pridėkite suplanuotus duomenis prie faktinių duomenų ir galėsite sudaryti konsoliduotą įmonės biudžetą. Vadovybė nedelsdama tam pritars ir paprašys kuo išsamesnės informacijos. Šiame etape bus galima kalbėti apie papildomo programinės įrangos produkto įsigijimą. Pirmiausia finansų ir ekonomikos skyrius turi suprasti ir teisingai naudoti biudžeto sudarymo mechanizmą, įtraukti personalą (įskaitant Centrinės federalinės apygardos vadovus) į šį klausimą ir įtraukti į kiekvienos iš jų motyvacines programas punktą apie biudžeto rodiklių įgyvendinimą. proceso dalyvis. Ir jei motyvacinės programos dar nėra sukurtos, tada biudžetas gali būti jų kūrimo pagrindas.
Biudžeto sudarymas(biudžetinis valdymas) – operatyvi įmonės valdymo pagal atsakomybės centrus per biudžetus sistema, leidžianti pasiekti užsibrėžtus tikslus efektyviausiai naudojant išteklius.
Kiekviena įmonė gali turėti savo biudžeto sudarymo specifiką. Tai priklauso ir nuo finansinio planavimo objekto, ir nuo finansinių ir nefinansinių tikslų sistemos. Todėl, kalbant apie biudžeto sudarymo pavedimas, reikia atminti, kad kiekvienoje įmonėje, kaip valdymo technologija, ji gali siekti savo tikslų ir naudoti savo priemones bei įrankius.
Biudžetai gali būti sudaromi ir visai įmonei, ir jos padaliniams.
Pagrindinis (bendrasis) biudžetas yra visos įmonės darbo planas, derinamas per visus padalinius ir funkcijas, vienijantis atskirų biudžetų blokus ir apibūdinantis informacijos srautą priimant ir kontroliuojant valdymo sprendimus finansų planavimo srityje.
Pagrindiniame biudžete kiekybiškai įvertinamos būsimos pajamos, pinigų srautai ir pagalbiniai planai. Bazinis biudžetas reprezentuoja daugybės diskusijų ir sprendimų dėl įmonės ateitį rezultatą, užtikrina tiek veiklos, tiek finansų valdymą.
Formuojant įmonės biudžetą atlikti skaičiavimai leidžia visapusiškai ir laiku nustatyti reikiamą lėšų sumą priimtiems sprendimams įgyvendinti, taip pat šių lėšų šaltinius (savo, kredito, investuotojų lėšos ir pan.).
Be to, biudžeto funkcijos kinta priklausomai nuo to, kokiame formavimo ir įgyvendinimo etape jos yra. Ataskaitinio laikotarpio pradžioje biudžetas yra ateinančio laikotarpio pardavimų, išlaidų ir kitų finansinių operacijų planas. Pasibaigus ataskaitiniam laikotarpiui, jis atlieka skaitiklio vaidmenį, leidžiantį palyginti rezultatus su planuojamais rodikliais ir koreguoti tolesnę veiklą.
Paskirstyti trys pagrindiniai požiūriaiį biudžeto sudarymo procesą:
- iš viršaus žemyn;
- aukštyn;
- iš apačios į viršų / iš viršaus į apačią.
Požiūris iš viršaus žemyn reiškia, kad vyresnioji vadovybė įgyvendina biudžeto sudarymo procesą minimaliai įtraukdama žemesnių lygių padalinių ir departamentų vadovus. Toks požiūris leidžia visapusiškai atsižvelgti į strateginius įmonės tikslus, sumažinti sugaištą laiką ir išvengti problemų, susijusių su atskirų biudžetų derinimu ir agregavimu. Kartu šio požiūrio trūkumas yra silpna žemesnės ir vidurinės grandies vadovų motyvacija, susijusi su tikslų siekimu.
Požiūris aukštyn jis naudojamas didelėse įmonėse, kur skyrių vadovai sudaro skyrių, jų skyrių biudžetus, kurie vėliau atitinkamai sujungiami į parduotuvės, gamybos ir gamyklos biudžetus. Šiuo atveju viduriniosios grandies ir aukštesniojo lygio vadovai turės susitarti ir derinti įvairius biudžeto rodiklius. Vienas iš šio požiūrio trūkumų yra tas, kad planuojami išlaidų rodikliai gali būti pervertinti, o pajamų – neįvertinti, kad jų neįvykdžius būtų galima gauti daugiau ar mažiau laukiamo rezultato.
Požiūris iš apačios į viršų / iš viršaus į apačią yra labiausiai subalansuotas ir išvengia neigiamų dviejų savo pirmtakų pasekmių. Taikant šį metodą, vyresnioji vadovybė pateikia bendrus nurodymus dėl įmonės tikslų, o linijos ir vidurinės grandies vadovai parengia biudžetą, kad būtų pasiekti įmonės tikslai.
Bendru atveju galima atskirti keturi biudžeto sudarymo sistemos nustatymo etapai.
I etapas. Organizacinės struktūros tvirtinimas. Paprastai kai kurios įmonės neskiria tinkamo dėmesio organizacinės struktūros sukūrimui ir tvirtinimui, o tai yra svarbus dokumentas pereinant prie biudžeto valdymo. Šio etapo užduotis- organizacinės struktūros auditas ir jos sudėties bei formos patvirtinimas, kurį atlieka generalinis direktorius. Darbo patogumui jis pavaizduotas formoje hierarchinis sąrašas.
1 pavyzdys
Prekybos ir gamybos įmonė gamina maisto produktus ir juos urmu parduoda įvairioms pirkėjų grupėms. Taip pat įmonė teikia konsultavimo paslaugas, nuomoja patalpas. Įmonė turi:
- gamybos sritis;
- sandėlis žaliavoms ir gatavai produkcijai laikyti;
- savo logistikos paslaugą.
Administracinės funkcijos (personalo valdymas, sekretoriatas, teisinė tarnyba, buhalterija, finansų skyrius ir kt.) vykdomos centralizuotai visų rūšių verslui. Sprendimą įsigyti ilgalaikį turtą įmonėje priima valdyba.
Šios įmonės organizacinė struktūra parodyta fig. vienas.
1 pav. Prekybos ir gamybos įmonės organizacinė struktūra
II etapas. Finansinės struktūros formavimas. Antrojo etapo (finansinės struktūros formavimo) tikslas – sukurti struktūros modelį, leidžiantį nustatyti atsakomybę už biudžetų vykdymą ir kontroliuoti pajamų bei išlaidų šaltinius. Jis sukurtas remiantis finansine struktūra. Šio darbo metu iš organizacinių vienetų (padalinių) formuojama Centrinė federalinė apygarda. Remiantis Centrinės federalinės apygardos suskirstymu pagal pajamų/išlaidų rūšis, kurios nustatomos atsižvelgiant į centro funkcinę veiklą, penki pagrindiniai CFD tipai:
1) investicijų centrai(CI);
2)pelno centrai(CPU);
3) pelno maržos centrai(CMD);
4) pajamų centrai(CD);
5) išlaidų centrai(CZ).
Kiekvienas CFD savo veiklą vykdo vadovaudamasis einamojo laikotarpio pajamų ir (arba) išlaidų biudžetu. Pagrindinė užduotis CFD yra savo gamybos tikslų įvykdymas pagal biudžeto nustatytus rodiklius. Kiekvienas CFD veikia pagal savo CFD reglamentus.
Suvienyti centrinę federalinę apygardą finansinėje struktūroje galioja tam tikros taisyklės (2 pav.). Viena iš biudžeto sudarymo taisyklių: pridėtinės išlaidos nurašomos pagal „tiesioginių kaštų“ sistemą. Tiesioginių sąnaudų apskaičiavimo sistema- pridėtinių išlaidų paskirstymas pagal tam tikrą bazę, kuri taikoma valdymo apskaitai, bet netaikoma biudžeto valdymui.
2 pav. CFD susijungimo finansinė struktūra
Finansinė struktūra parodo, kaip valdyti verslą naudojant CFD (1 lentelė).
1 lentelė. Verslo valdymas naudojant CFD
| P/p Nr. | Organizavimo nuoroda | CFD tipai | QI | CPU | CMD | CD | CZ |
| 1 | Direktorių taryba | + | - | - | - | - |
|
Bendrovė | ||||||
|
Produktų pardavimas | ||||||
|
Pardavimas pagal paskirties vietą | ||||||
|
Gamybos numeris 1 | ||||||
|
Gamybos numeris 2 | ||||||
|
Techninis aptarnavimas | ||||||
|
Technologinis aptarnavimas ir QCD | ||||||
|
Tiekimas | ||||||
|
Pardavimo išlaidos | ||||||
|
Pardavimų skyrius | ||||||
|
Logistikos skyrius | ||||||
|
Nuomos pajamos | ||||||
|
Nuomos išlaidos | ||||||
|
Kontrolė | ||||||
|
Administracija | ||||||
|
Apskaita ir FEO | ||||||
|
Žmogiškųjų išteklių skyrius | ||||||
|
Teisinė paslauga | ||||||
Tada sukuriamas finansinės atsakomybės centrų katalogas ( Centrinės federalinės apygardos žinynas) kiekvienai centrinei federalinei apygardai paskiriant po atsakingą asmenį. 1C duomenų bazėje pridedamas papildomas katalogas ir įvedant dokumentą pasirenkamas atitinkamas CFD (2 lentelė).
2 lentelė. Centrinės federalinės apygardos žinynas
| Centrinės federalinės apygardos tipas | Centrinės federalinės apygardos pavadinimas |
Atsakingas darbuotojas (pareigos) |
|
|
Direktorių taryba |
Direktorių valdybos pirmininkas | ||
|
Bendrovė |
Generalinis vadybininkas | ||
|
Produktų pardavimas |
Komercijos direktorius | ||
|
Pardavimas pagal paskirties vietą |
Pardavimų skyriaus vadovas | ||
|
Gamybos numeris 1 |
Vykdantysis direktorius | ||
|
Gamybos numeris 2 |
Vykdantysis direktorius | ||
|
Techninis aptarnavimas |
Vyriausiasis mechanikas | ||
|
Sandėlio vadovas | |||
|
Technologinis aptarnavimas ir QCD |
Vyriausiasis technologas | ||
|
Tiekimas |
Pirkimų skyriaus vedėjas | ||
|
Pardavimo išlaidos |
Rinkodaros skyriaus vedėjas | ||
|
Pardavimų skyrius |
Pardavimų skyriaus vadovas | ||
|
Logistikos skyrius |
Logistikos skyriaus vadovas | ||
|
Komercijos direktorius | |||
|
Nuomos pajamos |
Komercijos direktorius | ||
|
Nuomos išlaidos |
Komercijos direktorius | ||
|
Konsultavimo paslaugų teikimas |
Generalinis vadybininkas | ||
|
Konsultacinės pajamos |
Generalinis vadybininkas | ||
|
Konsultavimo išlaidos |
Generalinis vadybininkas | ||
|
Kontrolė |
Generalinis vadybininkas | ||
|
Administracija |
Generalinis vadybininkas | ||
|
Apskaita ir FEO |
Finansų direktorius | ||
|
Žmogiškųjų išteklių skyrius |
Personalo skyriaus vadovas | ||
|
Teisinė paslauga |
Teisės skyriaus vedėjas | ||
|
Informacinių technologijų skyrius |
Informacinių technologijų skyriaus vedėjas |
Šiek tiek apsunkinus ataskaitų teikimą, galima gauti ataskaitas Centrinės federalinės apygardos ir išlaidų straipsnių kontekste. Norėdami tai padaryti, įvedant į 1C duomenų bazę tokius dokumentus kaip banko išrašas, kasos dokumentai, medžiagų judėjimas, trečiųjų šalių organizacijų paslaugos, apskaitos išrašai ir kiti dokumentai, susiję su išlaidų dalimi ar pinigų srautu, užpildoma papildoma analizė. :
- išlaidų (pajamų) punktas;
- PVM tarifas (jei reikia).
Svarbu! Apskaita gali būti organizuojama keliems juridiniams asmenims. Suvestinė ataskaita, renkantis grupavimą pagal CFD ir išlaidų elementą, atrodys taip (žr. 3 lentelę).
2 pavyzdys
Sausio mėnesį įmonė patyrė šias išlaidas:
- nupirktas elektrinis krautuvas - 1 milijonas rublių;
- sumokėta už bendravimą su pardavimo skyriumi - 1 tūkstantis rublių;
- sumokėta už ryšį su sandėlio tarnyba - 1,5 tūkst.
- biuro patalpų nuoma - 50 tūkstančių rublių;
- gamybos elektros energija - 10 tūkstančių rublių;
- apskaitos seminaras - 3 tūkstančiai rublių.
Už mėnesį gauname tokią ataskaitą.
3 lentelė. Įmonės per mėnesį patirtų išlaidų ataskaita
Rodiklis |
CI „Direktorių valdyba“ |
CZ "Pardavimų skyrius" |
CZ |
CZ "Prod- |
CZ "Sandėlis" |
CZ „Apskaita |
Įsigijimas |
||||||
ląstelinis |
||||||
Biuro nuoma |
||||||
Elektra |
||||||
Konsultavimas |
||||||
Iš viso |
1 000 000 |
Norėdami gauti pajamų, turite sukurti pajamų katalogą ir paskelbti banko ataskaitą pagal pajamų straipsnius ir CFD.
Taigi, surinkę pajamas ir išlaidas, sudarome įmonių grupės pinigų srautų biudžetą.
III etapas. Biudžeto tipų nustatymas. Trečiojo etapo metu nustatomi biudžetų tipai, kuriuos įmonė privalo išlaikyti, pagal biudžeto punktų žinynus nustatomi jų formavimo ryšiai, konsolidacijos lygiai ir jų vidinė struktūra. Šiame etape nustatoma bendra įmonės konsoliduoto biudžeto formavimo schema.
Viskas Centrinė federalinė apygarda sudaro savo biudžetus išlaidų straipsniais pagal faktiškai gautus duomenis, kuriuos jau galime gauti iš 1C, ir atsižvelgiant į įmonės tikslus, sudaromi jų pagrindu trys pagrindiniai numatomi biudžetai:
1) pinigų srautų biudžetas (BDDS) – likvidumo valdymas;
2) pajamų / išlaidų biudžetas (BDR) – pelningumo valdymas;
3) balansinis biudžetas (vadybos balansas) - verslo vertės valdymas.
Šios prognozės ataskaitos planavimo etape leidžia konkrečiomis reikšmėmis pateikti įmonės būklę, į kurią ji ateis, jei pavyks įgyvendinti visus numatytus sprendimus tikslams pasiekti. Jei vadovybė per analizę įsitikina, kad toks rezultatas jam tinka, tada planai priimami vykdyti, jei ne, procesas kartojamas tol, kol randamas optimalus variantas. Parengtas ir suderintas prognozuojamas biudžetas, išanalizavus atitiktį užsibrėžtiems tikslams, yra patvirtinamas vadovybės ir tampa direktyviniu dokumentu, kuriuo turi vadovautis visa Centrinė federalinė apygarda ir visa įmonė.
IV etapas. Vidinės apskaitos politikos, planavimo sistemų, analizės ir reguliavimo kūrimas. Ketvirtojo etapo rezultate formuojama organizacijos apskaitos ir finansų politika, tai yra apskaitos, gamybos ir veiklos apskaitos vedimo ir konsolidavimo taisyklės, laikantis apribojimų, priimtų rengiant ir kontroliuojant (stebėdamas). biudžeto vykdymas. Planavimo tvarka nustatoma- nuo pardavimo plano sudarymo iki pagrindinio įmonės biudžeto patvirtinimo, nurodant planavimo proceso dalyvius, jų veiksmų reglamentus, dokumentų formatą ir jų rengimo, derinimo ir tvirtinimo laiką.
Analizė atliekama visuose biudžeto valdymo etapuose- pirmiausia analizuojami planai, tada analizuojami nukrypimai, atsirandantys esamu režimu. Pastaroji analizuoja Centrinės federalinės apygardos ir visos įmonės biudžeto faktinio vykdymo ataskaitas tiek tarpiniuose etapuose (savaitė, mėnuo, ketvirtis), tiek pasibaigus biudžetiniam laikotarpiui (metams).
Analizės duomenys naudojami valdymo sprendimams priimti – esamu režimu; pasibaigus biudžetiniam laikotarpiui ir suformavus naują biudžetą – koreguoti kito planavimo laikotarpio planus. Reikia parengti kitų metų biudžetą, o tada žingsniai kartojami.
Visas procesas baigiasi norminių dokumentų rengimas(vidaus teisės aktai):
- Finansinės struktūros reglamentavimas;
- Finansinės atsakomybės centrų nuostatai;
- reglamentas dėl biudžetų;
- Apskaitos politikos reglamentas;
- Planavimo nuostatai;
- Finansinės ir ekonominės analizės reglamentas.
Pageidautina, kad šie dokumentai būtų rengiami ir procesas vyktų neatsižvelgiant į finansų skyriaus darbuotojų ar CFD vadovų pasikeitimus. Kai procesas yra derinamas, formalizuotas ir aiškiai pateikiamas (pavyzdžiui, lentelės forma), laiko sąnaudos yra minimalios, o tikslumas ir rezultatas yra maksimalus.
Problemos istorija
Šiuolaikinių Rusijos įmonių valdymo sistemų būklei būdinga požiūrių ir priemonių paieška verslo veiklos efektyvumui gerinti. Sunku pasakyti, ar tikrai baigėsi pradinio kapitalo kaupimo laikotarpis, pasižymintis griežtais turto ir įtakos sferų perskirstymo, o ne valdymo tobulinimo metodais. Tačiau vienaip ar kitaip atsiranda vis daugiau vadovų komandų, siekiančių su didžiausia grąža organizuoti jiems patikėtų verslų veiklą. Šia prasme vietiniai vadovai eina panašiu keliu kaip ir jų užsienio kolegos istorinėje retrospektyvoje, nors ir daug trumpesniu laikotarpiu. Toks tempas, viena vertus, rimtai kompensuoja ilgalaikį vadybinės kultūros atsilikimą, kita vertus, lemia svarbiausių valdymo technologijų neišdirbimą. Jie tiesiog neturi laiko permąstyti, prisitaikyti pagal vidaus ekonomikos ir psichologijos realijas ir jas teoriškai pagrįsti. Daugelis metodikų ir technikų, kruopščiai nušlifuotų kitose šalyse, Rusijoje iš karto išbandomos įgyvendinimo ir veikimo lygmenyje, „mūšyje“.
Pirmieji reguliaraus valdymo elementai vidaus praktikoje buvo funkcinio požiūrio į valdymą dalis, nes šis požiūris iš principo buvo vienas pagrindinių iki rinkai skirtų administravimo sistemų palikimų (jei vertinsime dabartinį valdymą, o ne ideologinį, anti- krizės industrializacijos ar dizaino srityje moksle, tai yra atskiros temos). Šiame ir tolesniuose straipsniuose ši sąvoka bus dažnai naudojama „Funkcinis valdymas“. Siūloma ją suprasti kaip sistemą, skirtą įmonės tiksliniams parametrams pasiekti, rengiant ir vykdant veiksmų planus, kaip atitinkamam organizaciniam vienetui (tarnybai, skyriui, filialui ir kt.) priskirtų funkcijų įgyvendinimo dalį. Kitaip tariant, pagrindinis funkcinio požiūrio valdymo svirtis yra fizinio tam tikrų veiksmų atlikimo kontrolė.
Pats savaime funkcinis požiūris yra būtinas kiekvienai organizacijai, nes jos veikla yra nuoseklus tam tikrų veiksmų įgyvendinimas, kurių įgyvendinimas ir efektyvumas turi būti stebimas. Tai matyti istoriniame kontekste: funkcinis požiūris pasirodė pirmasis (o tai jau daug pasako apie jo būtinumą) iš valdymo technologijų galaktikos. Tačiau „būtina“ nereiškia „pakankama“. O valdymo istorijoje funkcinį požiūrį greitai papildė alternatyvūs požiūriai į valdymo sistemą.
Šiandien galima įvardyti dešimtis panašių alternatyvių požiūrių. Tarp jų yra požiūris į procesą, projektų valdymas, užsakomųjų paslaugų teikimas, tiekimo grandinės valdymas, santykių su klientais valdymas ir kt. Kiekviena metodika iš tikrųjų siūlo savo sudėtingus ir sąlyginai „pakankamus“ įrankius įmonės valdymui. Kitaip tariant, turėdami tam tikrą patikimumo matą, galime teigti, kad pasirinkę bet kurį iš jų kaip prioritetą, galite efektyviai valdyti savo verslą.
Šioje serijoje norėčiau pabrėžti įmonės valdymo sistemą per finansinį jos veiklos komponentą – vadinamąjį biudžeto valdymas(arba biudžeto sudarymas), ir tarp priežasčių, dėl kurių reikia atkreipti dėmesį į biudžetą, yra šios:
1. Finansiniai ir ekonominiai rodikliai yra universali verslo veiklos vertinimo kalba ir verslo įmonių tarpusavio palyginimo kriterijus. Jei jų negalima vienareikšmiškai pripažinti pakankamais, jie yra neginčijami.
2. Dėl daugelio priežasčių biudžeto sudarymo metodika tapo pirmąja rimta funkcinio požiūrio alternatyva naujoje Rusijos valdymo istorijoje.
3. Biudžeto sudarymo sistemų kūrimas šiandien yra vienas paklausiausių produktų konsultavimo paslaugų rinkoje tiek pasaulyje apskritai, tiek Rusijoje (ir ši rinka tam tikru mastu yra bendro susidomėjimo tam tikra valdymo sistema rodiklis). . Taigi, remiantis Mančesterio universitete atliktų tyrimų rezultatais, 1996-2001 metais daugumoje Vakarų įmonių biudžeto sudarymas buvo paklausiausia valdymo technologija. (iki 82 proc. paklausa, lyginant su kitomis technologijomis tirtose įmonėse), ta pati tendencija išliks ir ateityje (iki 2006 m. bent iki 76 proc.).
Norint suprasti biudžeto valdymo vietą šiuolaikiniuose požiūriuose į valdymą, be kita ko, būtina suprasti valdymo technologijų raidos istoriją. Trumpai tariant, šią raidą galima pateikti lentelės pavidalu. 1 (žr. „Ekonomisto vadovas“, 2006 m. Nr. 8).
Viskas aprašyta lentelėje. 1 veiksniai (ypač didelis verslo mastas, sudėtingumas ir teritorinis pasiskirstymas) buvo iš naujo įvertinti ir pažvelgti į tai, kas yra veiksmingas valdymo svertas. Funkcinio pavaldumo principas, pasiteisinęs administracijos artumo gamybai ir santykinio apskaitos paprastumo kontekste, dabar pradėjo veikti netinkamai, nes tiesiogiai nesusiejo įmonės veiklos rezultatų (finansinių ir ekonominiai rodikliai) su priemonėmis jiems pasiekti (fiziniais veiksmais planams vykdyti).
Įmonėms plečiantis ir įmonių struktūrose atsiradus galingoms verslo linijoms, kurioms reikėjo tam tikro savarankiškumo siekiant įgyvendinti visapusiškus ilgalaikius planus, tapo aišku, kad vienmatė organizacinė struktūra nebeužtikrina verslo efektyvumo.
Iš pradžių ši problema buvo išspręsta atliekant organizacinės struktūros pakeitimus, būtent:
a) perėjimas nuo grynai funkcinių struktūrų prie padalinių struktūrų pagal produktą, regioną ar rinką, apribojant verslo sritis ir bendrąsias paslaugas;
b) perėjimas nuo vienmačių struktūrų prie matricinių, kuriose funkcinės veiklos sritys buvo projektuojamos į produktus ar verslo projektus.
Darbas tarp padalinių ir matricų struktūrų labai padidino lankstumą renginio vadyba tačiau Vakarų įmonėse problema iškilo kitu kraštutinumu.
Pastebimas prieštaravimas: savininkai ir vadovai norėjo pamatyti daugybę finansinius rodiklius(pajamos, pelningumas, investicijų grąža ir kt.), o iš tikrųjų jie kontroliavo vykdymą fiziniai veiksmai jų pavaldiniai. Su tuo susidūrę vadybos tyrinėtojai JAV sukūrė alternatyvią ideologiją, kuri, be funkcinis vaizdasįmonei atsirado kita dimensija planuojant, stebint ir analizuojant jos veiklą – finansinės... Naujų efektyvių technologijų paieška paskatino sukurti sistemą biudžeto sudarymas- finansiniu planavimu ir apskaita pagrįstų įgaliojimų delegavimas įvairiuose įmonių lygiuose (vadinamuose finansinės atsakomybės centruose) per biudžeto sistemas.
Funkcinių ir biudžetinių požiūrių į valdymą lyginamoji analizė
Jei įsivaizduosime bet kurio objekto (įskaitant įmonę) valdymo sistemą ciklo pavidalu: Tikslo nustatymas à Planavimas à Įgyvendinimas à Kontrolė à Analizė à Veiksmų koregavimas (siūlome šį ciklą laikyti universaliu bet kuriai valdymo technologijai), tada šis ciklas gali pateikti lyginamąją funkcinio požiūrio ir biudžeto valdymo analizę (2 lent., žr. „Ekonomisto vadovas“, Nr. 8, 2006).
Aukščiau pateiktas palyginimas jokiu būdu neapibrėžia funkcinio požiūrio kaip pasenusio, neturinčio vietos šiuolaikinės įmonės valdymo sistemoje.
Priešingai, kadangi padalinių funkciniai tikslai, veiksmų planai tikslams pasiekti ir veiklos efektyvumo bei efektyvumo vertinimas visada bus neatsiejama įmonės valdymo dalis, tai funkcinis požiūris visada bus būtinas. Kyla klausimas: kiek patartina naudoti funkcinį metodą kaip atskirtą nuo kitų arba (geriausiu atveju) prioritetinį valdymo metodą?
Mūsų nuomone, naudojant funkcinį metodą atskirai (tai būdinga daugeliui Rusijos įmonių), yra tikslų nesutapimasįmonės veikla (dažniausiai jos formuluojamos finansine ir ekonomine kalba: pelnas, pajamos, sąnaudų lygis, likvidumas ir kt.) ir jų pasiekimo būdai(jų kalba funkcionali: „būtina gerinti gaminių kokybę“, „siūloma sudaryti tokią ir tokią sutartį“, „reikia apmokyti tam tikros technologijos darbuotojus“ ir pan.). Esant situacijai, kai tikslų formulavimas ir planų jiems pasiekti kūrimas skamba skirtingai, įmonė praranda savo plėtros perspektyvas, todėl sumažėja valdomumas.
Kas yra biudžeto valdymas?
Apibrėžkime „biudžeto valdymą“, kaip naudosime jį savo straipsnių serijoje.
Biudžeto valdymas, arba biudžeto sudarymas(angl. budgeting) – tai valdymo technologija, pagrįsta atsakomybės paskirstymu per įmonės veiklos finansinį komponentą.
„Valdymo technologijos“ sąvoką jau aptarėme aukščiau, visos jos bendrosios savybės taip pat taikomos biudžetui. Atsakomybės paskirstymo sistema, savo ruožtu, susideda iš:
a) įmonės finansinė struktūra - konkrečių grandžių hierarchija (vadinamieji finansinės atsakomybės centrai (CFR));
b) įmonės biudžeto struktūra -įmonės įvairių veiklos sričių ir padalinių finansinio planavimo ir atskaitomybės dokumentų (biudžetų) sistema (CFD).
Skiriamieji biudžeto valdymo bruožai yra šie:
1. Atsakomybės už konkrečius finansinius ir ekonominius rodiklius pavedimas įmonės lygiui, kuriame šie rodikliai tiesiogiai formuojami.
2. Pasirinkimas dėl įvairių finansinių rodiklių, o ne veiklos sėkmės (kaip funkciniame požiūryje).
3. Finansinių rezultatų planavimas ir realaus jų pasiekimo apskaita ta pačia forma ir struktūra.
4. Finansinių rodiklių analizė (pirmiausia per plano-faktinius nukrypimus) ir patikrinimas, ar jie atitinka užsibrėžtus finansinius tikslus.
CFD ir finansinė struktūra
Finansinės atsakomybės centras (CFR) yra konkretus įmonės struktūrinis padalinys, kuris, vykdydamas savo veiklą, daro tiesioginę įtaką šios veiklos ekonominiams rezultatams ir yra skirtas būti atsakingas už planavimą ir siekimą.
Šis apibrėžimas turi būti papildytas pagalbiniais, bet svarbiais apibrėžimais:
· Finansų apskaitos centras (CFU)- konkretus įmonės struktūrinis padalinys, kuris, vykdydamas savo veiklą, turi tam tikrą įtaką šios veiklos ekonominiams rezultatams ir yra skirtas teisingai šiuos rezultatus apskaityti.
· Išlaidų centras (išlaidų centras)- atskiras objektas, kaip įmonės dalis, kuris dėl savo egzistavimo ir veikimo sukuria tam tikrą išlaidų lygį ir už kurį atsakinga aukštesnė Centrinė federalinė apygarda (arba apskaita vedama Centrinėje federalinėje apygardoje).
Kaip kaštų centro pavyzdį galima įvardinti technologinį objektą (gamybos liniją, elektros pastotę, surinkimo aikštelę ir kt.), turintį tam tikrą sąnaudų rinkinį, tačiau vadybos požiūriu nepakankamai reikšmingą, būti atskirtas į savarankišką struktūrinį vienetą - Centrinę federalinę apygardą (arba centrinę federalinę apygardą) ...
Sąvoka „CFD“ turi būti siejama su „finansinės struktūros“ sąvoka.
Finansinė struktūra- yra hierarchinė įmonės finansinės atsakomybės centrų sistema, kuri nustato jų lizdą ir ekonominį pavaldumą ir skirta integruotam įmonės ekonominių rezultatų valdymui.
CFD klasifikacija
Biudžeto sudarymo teoretikai ir praktikai dėl įvairių skirtingų požiūrių išskiria skirtingas CFD klasifikacijas, tačiau mes norėtume iš jų pasirinkti universaliausią. Tokio klasifikavimo kriterijus gali būti ekonominių rodiklių, priskiriamų atitinkamų centrų atsakomybei, pobūdis. Atrodo, kad šis kriterijus yra nekintamas verslo sferai, pramonei ir mastui, o tai lemia jo universalumą.
Išskirkime tik 5 pagrindinius ekonominių rodiklių tipus (teigiant, kad visi kiti įmonės valdymo praktikoje naudojami rodikliai yra analitiniai ir išvedami iš nurodytų):
- laikotarpio išlaidos;
- laikotarpio pajamos;
- tarpiniai finansiniai rezultatai – „pelnas“ iš verslo linijų, filialų, produktų linijų ir kitų santykinai savarankiškų verslo vienetų – kaip skirtumas tarp šių linijų pajamų ir tiesioginių sąnaudų. Pavadinkime tai sąlyginai laikotarpio „maržinės pajamos“;
- pelnas kaip skirtumas tarp visų įmonės (įmonių grupės) pajamų ir visų jos išlaidų per laikotarpį;
- į įmonę investuoto kapitalo grąža, išreikšta pelno ir visą šį pelną generavusios įmonės turto vertės santykiu.
Jei sutiksime su tokia rodiklių klasifikacija, tada jos pagrindu susidaro toks Finansinės atsakomybės centrų skirstymas:
1. Kaštų centras (CZ) yra atsakinga už turėtas išlaidas. Dažniausi pavyzdžiai: gamybos, pirkimo, administravimo, brangių komercinių paslaugų (rinkodaros ir kt.) skyriai.
2. Pajamų centras (CD) atsakingas už pajamų gavimą verslo linijai ar visai įmonei, pavyzdžiui, parduotuvei, didmeniniam sandėliui, pardavimo skyriui, pardavimų vadybininkui.
3. Ribinių pajamų centras (CMD) yra atsakingas už pelną (maržą) iš verslo linijos. CMD turi sudaryti bent vienas centrinis centras, kuriame formuojasi tam tikros krypties tiesioginiai kaštai, ir bent vienas centrinis centras, gaunantis krypties pajamas (CMD gali būti sudarytas ir iš kelių žemesnio lygio CMD, jei , pavyzdžiui, verslo linijos viduje išskiriamos atskiros produktų grupės). Organizacinės struktūros požiūriu CMD gali susidėti tiek iš atskiro padalinio (padalinio, parduotuvės, pardavimų komandos), tiek iš savarankiškų organizacinių vienetų rinkinio (pardavimo skyriaus dalies, sujungtos su cechais, gaminančiais tam tikrą produktą). .
4. Pelno centras (CPU) yra atsakinga už pelną, skaičiuojamą kaip visos pajamos atėmus visas išlaidas. Dažniausiai tai yra atskira įmonė arba įmonių grupė. CPU yra visų CSD ir CZ (vienoms įmonėms) arba kelių CMD ir bendrosios paskirties CZ rinkinys (įmonei, turinčiai verslo linijas).
5. Investicijų centras (CI)- išsilavinimas, turintis teisę investuoti ir neinvestuoti (tai yra pakeisti įmonės ilgalaikio turto sudėtį) ir atitikti jų veiklos efektyvumo rodiklius, pavyzdžiui, per IG koeficientą (Investicijų grąža - investicijų grąža). Finansiniu požiūriu KI yra KP rinkinys, o organizaciniu požiūriu - įmonė, įmonių grupė, holdingas (bet, pabrėžiame, ne tik pati valdymo įmonė, kaip, deja, dažnai suprantama, bet viskas, kas yra dalis valda). Labai dažnas atvejis, kai KI ir KI sutampa (nepriklausoma įmonė, kuri uždirba pelną ir investuoja).
Finansinės struktūros kūrimo pavyzdys
Aukščiau aprašytus finansinės struktūros kūrimo principus pavaizduokime tam tikros sąlyginės įmonės pavyzdžiu.
Įmonės struktūra parodyta fig. 2 (žr. „Ekonomisto vadovas“, 2006 m. Nr. 8).
Šiame etape veiksmus galima suskirstyti į šiuos veiksmus:
· Viso organizacinių nuorodų sąrašo sudarymas;
· Sukurti visus skyrius pavaldumo tvarka „iš viršaus į apačią“, tai yra pradedant nuo aukštesnių hierarchijos lygių (generalinis direktorius, tarnybų vadovai) iki žemesnių lygių (seminarai, skyriai, skyriai, sektoriai, komandos, pavieniai atlikėjai);
Visų organizacinių vienetų numeracija kelių lygių sąrašo forma, nurodant visus įdėjimo lygius:
1.1. Generalinis vadybininkas
1.1.1. Aptarnaujantis personalas
1.1.1.1. žmogiškųjų išteklių skyrius
1.1.2. Marketingo paslauga
1.1.2.1. Marketingo departamentas
1.1.2.2. Pardavimų skyrius
1.1.2.3. Pirkimo skyrius
1.1.2.5. centrinis sandėlis
1.1.3. Gamybos paslauga
1.1.3.1. Seminaras Nr.1
1.1.3.2. Seminaras Nr.2
1.1.3.3. Skyrius tų. užtikrinimas
1.1.3.4. Transporto skyrius
1.1.3.5. Pirkimų skyrius
1.1.4. Finansų tarnyba
1.1.4.1. Apskaitos skyrius
1.1.4.2. Finansu skyrius
1.1.5. Administracinė tarnyba
1.1.5.1. Apsaugos departamentas
1.1.5.2. Teisės skyrius
1.1.5.3. sekretoriatas
1.1.5.4. Administracinis ir ekonomikos departamentas (AXO)
Remiantis įmonės organizacinės struktūros ir veiklos analize, nustatomos įmonės veiklos (verslų) kryptys.
Norint paskirstyti organizacinius vienetus centrinėje federalinėje apygardoje, būtina:
1. Sukurkite lentelę (3 lentelė) – organizacinių nuorodų su eilėmis ir stulpeliais katalogą; stulpeliuose įveskite CFD tipus, o eilutėse - organizacinius vienetus (pagal žinyno tvarką).
3 lentelė. Organizacinių nuorodų katalogas
2. Suskirstyti organizacinį vienetą: judant matricos stulpeliais, nustatyti, kokiam CFD tipui gali būti priskirtas kiekvienas organizacinis vienetas, priklausomai nuo jo funkcinės paskirties; nustatykite korespondencijos ženklą (+) langelyje, esančiame sankirtoje "organizacinis vienetas / tipas CFD".
3. Sudaryti Centrinės federalinės apygardos sudėtį.
Išanalizuoti kiekvienam CFD tipui priskirtus organizacinius vienetus ir sugrupuoti juos pagal pasirinktą CFD funkciją (4 lentelė). Centrinei federalinei apygardai, gautai tokiu būdu, priskirkite šiuos pavadinimus:
- Investicijų centrai - Įmonė;
- Pelno centrai - Įmonė;
- Pajamų centrai – Pardavimo skyrius (kaip rinkodaros tarnybos dalis);
- Išlaidų centrai – rinkodaros paslauga (išskyrus Pardavimo skyriaus pajamų dalį), Personalo aptarnavimas, Gamybos tarnyba, Finansų tarnyba, Administracinė paslauga.
4 lentelė. Organizacinių vienetų pasiskirstymas centrinėje federalinėje apygardoje
4. Hierarchinio CFD sąrašo su grupavimu pagal CFD tipus sudarymas
Kitas žingsnis yra sudaryti visą centrinės federalinės apygardos sąrašą, atsižvelgiant į jų pavaldumą vienas kitam:
1. CI „Įmonė“
1,1 KP "Įmonė"
1.1.1 kompaktinis diskas „Pardavimas ir rinkodara“
Organizaciniai saitai
Pardavimų skyrius
1.1.2. CZ "Pardavimas ir rinkodara"
Organizaciniai saitai
- Marketingo departamentas
- Pardavimų skyrius
- Pirkimo skyrius
- Reklamos skyrius
- centrinis sandėlis
1.1.3. CZ "gamyba"
1.1.3.1. CZ "augalas"
Organizaciniai saitai
- Parduotuvė Nr.1
- Parduotuvės numeris 2
1.1.3.2 KP „Infrastruktūra“
Organizaciniai saitai
- Techninės pagalbos skyrius
- Transporto skyrius
- Pirkimų skyrius
1.1.4. CZ "Finansai"
Organizaciniai saitai
- Apskaitos skyrius
- Finansu skyrius
1.1.5. CZ "Administracija"
Organizaciniai saitai
- Generalinis vadybininkas
- žmogiškųjų išteklių skyrius
- Apsaugos departamentas
- Teisės skyrius
- sekretoriatas
Pirma, kiekvienoje Centrinėje federalinėje apygardoje nustatomas pareigūnas, kuris bus už tai atsakingas. Toliau sudaromas atsakingų asmenų sąrašas, nustatomi atsakingi už centrinę federalinę apygardą. Duomenys apibendrinti lentelėje (5 lentelė, žr. „The Economist's Handbook“, Nr. 8, 2006).
Tolesnis darbas kuriant biudžeto valdymą – sukurti biudžetų sistemą, tačiau tai yra kito mūsų leidinio tema.
P. Borovkovas, INTALEV įmonių grupės Biudžeto sudarymo ir valdymo apskaitos vadovas