Valdymo sprendimai organizacijos pavyzdžiu trumpai. Valdymo sprendimų kūrimas turizmo organizacijose

2 įvadas

1.1 Tyrimo objekto charakteristikos ir analizė. 4

1.1.1.Tyrimo objekto charakteristikos 4

1.2.Probleminės situacijos nustatymas ir įvertinimas 10

1.2.1.Problemų identifikavimas, formulavimas ir problemų katalogo sudarymas. 10

1.2.2. Probleminės situacijos analizė. 15

1.2.3.Probleminės situacijos priežasčių nustatymas. 17

1.3.Tikslų, kriterijų ir apribojimų formavimas. 17

1.3.1. Tikslų formavimas. 17

1.3.2 Kriterijų formavimas. 17

1.3.3.Apribojimų formavimas. aštuoniolika

1.4. Sprendimų medžio kūrimas. devyniolika

2. Teorinė dalis. dvidešimt

2.1.Daugiamačio mastelio metodo taikymas kuriant valdymo sprendimus. dvidešimt

2.2.Veiksnių analizė priimant valdymo sprendimus. 22

2.3. Efektyvumo ir sąnaudų metodas 24

3. Projektavimo ir skaičiavimo dalis. 26

3.1.Sprendimo variantų aprašymas. 26

3.1.2 Efektyvumo ir sąnaudų analizė 28

3.2.2. Faktorinė analizė. 29

3.2. SD organizacinis ir informacinis palaikymas 31

NUORODOS 34

Įvadas

Bet kurios organizacijos efektyvumo pagrindas yra gerai pagrįstas, kokybiškas valdymo sprendimas. Valdymo sprendimas yra analizės, prognozavimo, optimizavimo, ekonominio pagrindimo ir alternatyvos pasirinkimo iš įvairių variantų konkretaus tikslo pasiekimo rezultatas.

Valdymo sprendimų kūrimas suteikia priemonių rinkinį, kurio pagalba galite nustatyti organizacijos problemas, optimizuoti daugelį procesų, sumažinti nepageidaujamų įvykių riziką ir sumažinti jų neigiamas pasekmes.

Kuriant ir priimant valdymo sprendimą labai svarbu sudaryti sąlygas užtikrinti aukštą jo kokybę ir efektyvumą. Šios sąlygos apima:

mokslinio valdymo metodų taikymas rengiant valdymo sprendimus;

atsižvelgiant į ekonomikos dėsnių įtaką valdymo sprendimų efektyvumui;

funkcinės ir kaštų analizės, prognozavimo, modeliavimo ir valdymo sprendimų ekonominio pagrindimo metodų taikymas;

problemos struktūrizavimas ir tikslų medžio kūrimas;

daugiamačių sprendimų teikimas;

alternatyvių valdymo sprendimų variantų palyginamumo užtikrinimas;

priimtų valdymo sprendimų teisinis galiojimas;

atsakomybės ir motyvavimo kokybiškiems ir efektyviems valdymo sprendimams sistemos sukūrimas ir palaikymas;

valdymo sprendimų įgyvendinimo mechanizmo buvimas ar sukūrimas.

1.1 Tyrimo objekto charakteristikos ir analizė.

1.1.1.Tyrimo objekto charakteristikos

1. Planuojamos įmonės pavadinimas:

UAB „Triumfas“

2. Įmonės misija: teikti kokybiškas, įperkamas kirpimo paslaugas gyventojams

3. Pagrindiniai tikslai yra šie:

pelno maksimizavimas

sumažinti riziką įmonei

pasiekti konkurencinį pranašumą

kirpyklų tinklo „Triumph“ sukūrimas

7. pradinis kapitalas: nuosavos lėšos 5 mln. rublių.

8.išlaidų suma: 4874258,9 rubliai.

9.pelno dalis įmonės pajamose;

10. pasiūlymo kaina: 3486 p.

11. tiekimo apimtis: 1980 p.

1 lentelė

Finansinę būklę apibūdinantys rodikliai (ataskaitiniais metais - 1 metai ir planuojamas laikotarpis - kiti metai).

Rodikliai	Indikatoriaus reikšmių skaičiavimas	Didumas		Ataskaitinio laikotarpio rodiklių charakteristikos
Rodikliai	Indikatoriaus reikšmių skaičiavimas	Ataskaitų teikimo indikatorius	Planuojamas rodiklis	Ataskaitinio laikotarpio rodiklių charakteristikos
Produkcija vienam darbuotojui	Mokėjimas / žmonių skaičius			Jis apibūdina vieno darbuotojo įnešamų pajamų sumą. Šiuo atveju rodiklis kalba apie teigiamą įmonės darbo rezultatą, nes didesnis darbuotojų skaičius padidina darbo užmokestį.
Turto grąža	Pajamos / Pagrindai. Pamatai			Jis apibūdina, kiek kartų ilgalaikio turto sąnaudos yra padengiamos įplaukomis. Šiuo atveju rodiklis yra aukštas.
Ilgalaikio turto pelningumas	Pelnas / savikaina OF 1622417,17/121341			Rodiklis apibūdina, kiek kartų ilgalaikio turto savikaina padengiama pelnu. Rodiklis aukštas
Gamybos apimtis



Paslaugos kaina
Fiksuotos išlaidos
Kintamos išlaidos
Gamybos pelningumas	Pelnas / kaštai 1622417,17/4874258,9			Rodo įmonės efektyvumą ir išlaidų padengimo laipsnį bei pelningumo lygį. Aukšta norma

Iš finansinio plano matyti, kad įmonė iš esmės išlieka pelninga ir nepelninga, o tai byloja apie ekonominį naujo verslo pagrįstumą. Bet planuojama sumažinti paslaugų paklausą.

Konkurencingumo vertinimas daugiamačio mastelio metodu.

Pagrindinė jo idėja – sukurti charakteristikų tvarką (mastelį), kuri kiek įmanoma atkartotų respondentų reitingavimo charakteristikas rezultatus. Kartu šalinami minėti trūkumai, atsižvelgiama į visą turimą informaciją (įskaitant kai kurių charakteristikų išbraukimą iš reitingo respondentų).

Daugiamatis mastelio keitimas leidžia išspręsti prieštaravimą su uždarų charakteristikų sekų formavimu – identifikuoja visus požymius, kuriais vadovavosi respondentai reitinguodami (yra kriterijus vadinamas stresu, kuris leidžia įvertinti, ar prasminga ieškoti papildomų skalių ) ir nustatyti kiekvienos skalės charakteristikų tvarką.

Kitas teigiamas daugiamačio mastelio aspektas yra duomenų tipo stiprinimas: jei pirminiai įverčiai turėjo eilės savybes, tai galutinės skalės jau yra intervalinės, t.y. jei remiantis pradiniais rangais buvo galima teigti, kad tik savybė A yra svarbesnė už savybę B, tai remiantis sukonstruotomis skalėmis galime teigti, kad savybė A yra svarbesnė už savybę B tiek vienetų (žinoma , vienetai yra santykiniai, tačiau analizuoti abipusį savybių išdėstymą skalės prioritetų teikime nesvarbu).

Taškas formuojamas remiantis vartotojų apklausa. Patartina įmonės ir paslaugos konkurencingumą analizuoti atskirai.

Įmonės konkurencingumo rodiklių reikšmės įvertinimas.

Pagrindinė jo idėja – sukurti charakteristikų tvarką ("mastą"), kuri, kiek įmanoma, atkartotų respondentų reitingavimo charakteristikas rezultatus. Kartu šalinami minėti trūkumai, atsižvelgiama į visą turimą informaciją (įskaitant kai kurių charakteristikų išbraukimą iš reitingo respondentų).

Daugiamatis mastelio keitimas leidžia išspręsti ir prieštaravimą su uždarų charakteristikų sekų formavimu – atskleidžia visus požymius, kuriais vadovavosi respondentai reitinguodami (yra kriterijus, vadinamas „stresu“, leidžiantis įvertinti, ar prasminga ieškoti papildomų skalių). ) ir nustatyti kiekvienos skalės charakteristikų tvarką.

Kitas teigiamas daugiamačio mastelio aspektas yra duomenų tipo stiprinimas: jei pirminiai įverčiai turėjo eilės savybes, tai galutinės skalės jau yra intervalinės, t.y. jei remiantis pradiniais rangais buvo galima pasakyti tik „savybė A yra svarbesnė už nuosavybę B“, tai remiantis sukonstruotomis skalėmis galime teigti, kad „savybė A yra svarbesnė už nuosavybę B tiek vienetų “ (žinoma, vienetai yra santykiniai, bet tarpusavio analizei savybių vieta prioriteto skalėje neturi reikšmės).

1 pav. Rodiklių reikšmė; vartotojų pageidavimus.

Taigi vartotojams svarbiausios įmonės savybės yra švara ir vietos patogumas, o tai koreguoja įmonės konkurencingumo balų skalę, atsižvelgiant į rodiklių svarbą.

2 lentelė

Įmonės „Triumph“ konkurencingumo įvertinimas

	Rodiklio reikšmė	"Šventė"	Konkurencingos įmonės
	Rodiklio reikšmė	"Šventė"	"Užkerėtoja"
Švara ir komfortas kirpykloje
Patogi kirpyklos vieta
Dalyvavimas ir prizai kirpėjų konkursuose
Ekonomiškas medžiagų naudojimas
Rezultatai (taškų suma)

Taigi, remiantis įmonės konkurencingumo analizės rezultatais, paaiškėjo, kad įmonė užima antrąją vietą tarp konkurentų.

Paslaugos konkurencingumo rodiklių reikšmingumo įvertinimas.

2 pav. Rodiklių reikšmė; vartotojų pageidavimus.

Taigi pageidaujami paslaugos konkurencingumo rodikliai yra darbų tikslumas ir medžiagų sauga.

3 lentelė

Paslaugų konkurencingumas

Įmonės konkurencingumą apibūdinančių rodiklių pavadinimas	Rodiklių reikšmė	"Šventė"	Konkurencingos įmonės
Įmonės konkurencingumą apibūdinančių rodiklių pavadinimas	Rodiklių reikšmė	"Šventė"	"Užkerėtoja"
Paslaugų asortimentas
Paslaugos vykdymo greitis
Darbo tikslumas
Maksimalus artumas prie kliento norų
Medžiagų sauga
Rezultatai (taškų suma)

Taigi, remiantis paslaugos konkurencingumo analizės rezultatais, paaiškėjo, kad įmonė tarp konkurentų užima 1 vietą. Paslaugos konkurencingumo lyderės pozicijos yra tikslumo ir saugumo rodikliai. Pagrindiniai įmonės konkurencingumo rodikliai yra vietos patogumas, švara ir komfortas.

Konkurencingumo vertinimas leidžia analizuoti įmonės galimybes: numatyti galimą gamybos apimties lygį ir produkcijos pelningumą.

1.2.Probleminės situacijos nustatymas ir įvertinimas

1.2.1.Problemų identifikavimas, formulavimas ir problemų katalogo sudarymas.

4 lentelė

Įmonės išorinės aplinkos analizė

	Atsakymų variantai


1.1 Ar organizacija gerai išmano savo rinką?			Turi bendrą idėją
1.2 Kokios yra jūsų pramonės plėtros perspektyvos?			Be pakeitimų
1.3 Kaip pasikeitė organizacijos užimama rinkos dalis?			Nepasikeitė
2.Konkurentai
2.1 Kiek konkurentų turite?
			Vidutinis
3.Vartotojai
3.1. Kada paskutinį kartą tikrinote pirkėjų požiūrį į jūsų prekę?				Šiais metais
3.2. Ar sekate socialinius pokyčius visuomenėje?					Mes atidžiai sekame

4.1 Kokios yra organizacijos galimybės nustatyti tikėtiną pardavimo apimtį?
4.2 Kokie yra sezoniniai svyravimai pramonėje?		Reikšmingas
4.3. Kokie yra ilgalaikiai paklausos svyravimai?		Reikšmingas
4.4 Ar įmonė žino, kaip dauguma pirkėjų gauna informaciją apie produktą?					Labai gerai žino
5 bendros tendencijos
5.1 Kokie yra politiniai pokyčiai visuomenėje?			Vidutinis
5.2 Kokie ekonominiai pokyčiai vyksta visuomenėje?			Vidutinis
5.3 Kokie yra teisės aktų pakeitimai?			Vidutinis

Įmonės rinkodaros, finansinių ir gamybos problemų analizė.

5 lentelė

Rinkodaros organizavimo įmonėje analizė

	Atsakymų variantai

1. Ar įmonė žino savo prekių rinkos segmentus		Turi kažkokią idėją
2. Ar įmonė žino vartotojų pageidavimus dėl savo gaminių?
3. Ar įmonė gerai supranta kiekvieno produkto sąnaudų struktūrą ir pelningumą?					Labai gerai žino
4. Jūsų prekės kokybė, palyginti su konkurentų produktais, kurie parduodami ta pačia kaina
8. Kiek laiko buvo naudojamas prekės ženklas?			Neseniai registruotas
10. Ar kainų pokyčiai turėjo įtakos pardavimo apimčiai?		Iš esmės
11. Prekių judėjimo išlaidos				Mažas
13. Kokia 8 svarbiausių klientų dalis pardavimuose? (%)
14. Kada paskutinį kartą įmonė pranešė apie savo veiklą vietiniame laikraštyje, žurnaluose?

6 lentelė

Finansinė analizė

Galimi klausimai	Atsakymų variantai
Galimi klausimai
1. Kaip jūsų įmonė valdo gamybos sąnaudas?		Vykdomas planavimas
2. Ar žinoma jūsų produktų kaštų struktūra?		Kiekviena operacija
6. Kokia yra pradelstų mokėtinų ir gautinų sumų suma?
7. Ar jūsų įmonė turi blogų skolų?
8. Kiek rodiklių naudojate finansinei analizei?

7 lentelė

Gamybos problemų analizė

Galimi klausimai	Atsakymų variantai
Galimi klausimai
1. Kada paskutinį kartą analizavote žaliavų ir medžiagų sąnaudas prekių gamybai?			Nuolat analizuoja
2. Kiek procentų įrangos reikia pakeisti efektyvesne? (%)
3. Kokia prekių (paslaugų) kokybės kontrolės sistema taikoma įmonėje?		Neformalus
4. Kada paskutinį kartą kvietėte išorės ekspertus tobulinti gamybos procesą?	Nekviečia

Išanalizavus išorinę ir vidinę organizacijos aplinką, galima pastebėti, kad įmonė „Triumph“ yra viena iš pirmaujančių įmonių rinkoje. Įmonė nuolat stebi paslaugų rinką, gerai žino sąnaudų sąnaudų struktūrą ir nuolat tvarko kaštų apskaitą. Iš silpnybių galima išskirti galimus paslaugos paklausos pokyčius. Silpna grandis čia yra aukšta prekės kaina, kurią lemia mažas paslaugų asortimentas ir nerealizuotas įmonės pelnas.

Remdamiesi tuo, galite sukurti problemų katalogą.

8 lentelė

Problemų katalogas

1.2.2. Probleminės situacijos analizė.

Tikrinama, ar nėra problemos.

3 pav. Gamybos pelningumo dinamika

Pastebima neigiama tendencija – didelė tikimybė, kad gamybos pelningumas kris. Kritimą sukels jo sudedamosios dalys:

4 pav. Paklausos apimties dinamika

Taigi pagrindinė problema, kurią reikia spręsti – tikėtinas paklausos sumažėjimas, taip pat nerealizuotos galimybės panaudoti pelną. Sumažėjus paklausos apimčiai, sumažės gyvybiškai svarbūs įmonės rodikliai: pelnas, gamybos pelningumas.

Problemą būtina išspręsti artimiausiu metu: kol nesumažės įmonės efektyvaus darbo rodikliai.

Problemos sprendimas yra gana realus – yra įrankių rinkinys, kaip paveikti paklausą.

1.2.3.Probleminės situacijos priežasčių nustatymas.

Taigi efektyvus rodiklis, apibūdinantis priimto sprendimo efektyvumą, yra pelningumas ir pajamų dydis.

pajamų suma.

5 pav. Ishikawa diagrama

Analizuojant probleminę situaciją, galima suformuluoti jos priežastis: paklausos apimties svyravimai kirpyklų rinkoje, menkas paslaugų asortimentas, žemas marketingo politikos efektyvumas, nerealizuotos įmonės galimybės.

1.3.Tikslų, kriterijų ir apribojimų formavimas.

1.3.1. Tikslų formavimas.

Įmonės pajamų padidėjimas 2 kartus per 3 metus išlaikant pelningumo lygį.

1.3.2 Kriterijų formavimas.

Įmonės pajamų padidėjimas 2 kartus per 3 metus, jei bus išlaikytas pelningumo lygis

Finansinė ir ekonominė

Rinkodara

Pelningumas 0,33

Rinkos dalis

Pardavimų apimtis 3169

Keičiasi rinkos prioritetai

Pelnas 3244834,4

6 pav. Įmonės valdymo tikslai ir kriterijai

Taigi, norint pasiekti tikslą, būtina pasiekti šiuos rodiklius:

Pelnas 3244834,4 rubliai per metus

Pardavimų apimtis 3169 per metus

Pajamos 11 047 134 RUB Per metus

Pelningumas 0,33

1.3.3.Apribojimų formavimas.

Turimi ištekliai: 1 622 417,2 RUB per metus likęs įmonės disponuojamas pelnas

Išorinės aplinkos ištekliai: telkinys

Geriausias variantas yra 11% per metus (Maskvos bankas)

1622417,2 pelnas - 35000 (savoms reikmėms) * 12 mėn = 1202417,2

9 lentelė

Įmonės ištekliai (banko sąskaita)

10 lentelė

Išteklių paskirstymas

Banko kreditas - t kreditas (20% per metus Renesanso kreditas)

Gyventojų skaičius 1 003 844 žmonės

Potencialių pirkėjų skaičius – 10 000 žmonių

Šiame rajone gyvena 74 106 žmonės.

1.4. Sprendimų medžio kūrimas.

7 pav. Sprendimų medis

2. Teorinė dalis.

2.1.Daugiamačio mastelio metodo taikymas kuriant valdymo sprendimus.

Pagrindinis daugiamačio mastelio metodo uždavinys yra būtent sumažinti veiksnių, į kuriuos būtina atsižvelgti analizuojant ir vertinant numatomus situacijos pokyčius dėl tam tikrų vadovų sprendimų, skaičių.

Veiksnių, į kuriuos reikia atsižvelgti atliekant situacijos analizę, skaičiaus sumažinimas kartais vadinamas matmenų mažinimu.

Ne mažiau svarbi problema, išspręsta daugiamačio mastelio metodu, kartu su dimensijos sumažinimu, taip pat yra prasmingas gautos veiksnių rinkinio interpretavimas.

Pradinė daugiamačio mastelio informacija gali būti įvairių situacijos raidos variantų specialistų atliekami artumo ir skirtumų vertinimai. Skirtingus artumo ir skirtumų įvertinimus lemia skirtingos situacijos būklę apibūdinančių rodiklių reikšmės. Originalus

taip pat yra preliminarus privačių kriterijų rinkinys, nors jų skaičius, kaip taisyklė, viršija tikrai svarbių kriterijų skaičių.

Remiantis matematiniu pradinės informacijos apdorojimu, nustatomi tie veiksniai, kurie tikrai turi įtakos situacijos raidai. Daugiamatis mastelio metodas gavo savo pavadinimą dėl to, kad dėl pradinės informacijos transformacijos pagrindiniai situacijos pokytį apibūdinantys rodikliai įvertinami santykinai nedideliu skaičiumi faktorių, matuojamų santykinai nedideliu mastelių skaičiumi. Kiekvienas taip nustatytas veiksnys gauna prasmingą situacijos analizėje dalyvaujančių specialistų interpretaciją. Daugiamačio mastelio metodo naudojimas padeda nustatyti svarbiausius veiksnius, lemiančius situacijos raidą. Kitas svarbus momentas, nustačius situacijos raidą lemiančius veiksnius, yra šią raidą lemiančių mechanizmų, veiksnių sąveikos, kartais priešingai orientuotų jėgų poveikio, konkurencijos ir kt.

Situacijos modeliavimas gali padėti geriau suprasti situaciją ir jos raidos dinamiką. Gerai išvystytas modelis leidžia visapusiškiau išanalizuoti situaciją, suprasti jos vystymosi varomąsias jėgas, tam tikrų veiksnių vaidmenį. Pirmasis situacijos modeliavimo pavyzdys yra rodiklių, apibūdinančių situacijos raidą, priklausomybių gavimas, kai keičiasi svarbiausių veiksnių reikšmės.

Taigi, pavyzdžiui, jei vienas iš pagrindinių įmonės ūkinę veiklą apibūdinančių rodiklių yra pelnas (P), o pagrindiniai veiksniai, įtakojantys įmonės gaunamą pelną, yra: produkcijos konkurencingumas (K), produkcijos apimtis (O) , produkcijos savikaina (C), esama produktų paklausa pardavimo rinkose (Cn) ir priklausomybės tipas.

P = K1 * K + K2 * O + K3 * C + K4 * Cn

kur K1, K2, K3, K4 yra koeficientai, apibūdinantys nustatytų veiksnių santykinį svorį, tada galime apskaičiuoti tikėtiną pelno vertę vienai ar kitai veiksnių, nuo kurių jis priklauso, reikšmei.

Prognozavimo laikotarpio laiko apribojimai labai priklauso nuo organizacijos veiklos pobūdžio. Tačiau esant stabiliai ekonomikai, tai gali būti gana patikima 5 metų prognozė. Prognozė, parengta naudojant specialiai sukurtus modelius, gali apimti pagrindinius finansinius ir veiklos rodiklius. Tai leidžia teisingai įvertinti numatomą situacijos raidą ir priimti sprendimus, vedančius į tikslą. Jei ekonomika nestabili, tada naudingesni modeliai, pagal kuriuos galima sudaryti trumpalaikes prognozes tiesioginio planavimo laikotarpiui. Organizacijose, kurios sugebėjo sukurti adekvačius ir patikimus situacijų analizės modelius, jų naudojimas leidžia vadovybei realiai valdyti situacijų raidą, sąmoningai pasirinkti vieną ar kitą plėtros kryptį.

2.2.Veiksnių analizė priimant valdymo sprendimus.

Veiksnių analizė grindžiama prielaida, kad remiantis statistiniais duomenimis galima gauti analitinę priklausomybę, atspindinčią veiksnių įtakos laipsnį ir jų reikšmių pokyčius planuojamiems ar faktiniams situaciją apibūdinantiems rodikliams.

Faktorinė analizė išsprendžia problemą, kaip nustatyti: veiksnius, būtinus nustatyti visas reikšmingas priklausomybes, turinčias įtakos situacijos raidai; koeficientai (kartais vadinami apkrovomis), apibūdinantys

kiekvieno iš nustatytų veiksnių įtaka rodikliams, atspindintiems situacijos būklę ir raidą.

Faktinės analizės metodo naudojimas leidžia, remiantis statistinės informacijos apdorojimu, suskirstyti veiksnius į reikšmingus ir nereikšmingus, pagrindinius ir nepagrindinius, vidinius ir išorinius.

Remiantis statistinių duomenų apdorojimo rezultatais, galima nustatyti poreikį ir detalizuoti veiksnius arba, priešingai, nustatyti poreikį ir veiksnius konsoliduoti.

Kiekvieno pasirinkto veiksnio įtakos koeficientai, apskaičiuoti remiantis duomenų apdorojimu, leidžia, viena vertus, nustatyti veiksnių eiliškumą pagal svarbą, tai yra, suskirstyti veiksnius jų svarbos mažėjimo tvarka, kita vertus, gauti formulę numatomam apskaičiuoti

situaciją apibūdinančių rodiklių reikšmės, vienokiai ar kitokiai pasikeitus veiksnių reikšmėms.

Rezultatai, gauti naudojant faktorių analizę, leidžia pagrįstai įvertinti numatomus situacijos pokyčius esant tam tikriems numatomiems veiksnių pokyčiams dėl išryškėjančių tendencijų ar valdymo įtakų, kurių tikslingumas nustatomas situacijų analizės technologijų naudojimo procese.

Yra šie Pagrindiniai faktorinės analizės etapai:

1. Analizės tikslo teiginys.

2. Veiksnių, lemiančių tiriamus veiklos rodiklius, parinkimas.

3. Veiksnių klasifikavimas ir sisteminimas, siekiant pateikti integruotą ir sistemingą požiūrį į jų įtakos ekonominės veiklos rezultatams tyrimą.

4. Priklausomybės tarp veiksnių ir efektyvaus rodiklio formos nustatymas.

5. Veiklos ir faktorinių rodiklių ryšio modeliavimas.

6. Veiksnių įtakos skaičiavimas ir kiekvieno iš jų vaidmens keičiant efektyvaus rodiklio reikšmę įvertinimas.

7. Darbas su faktoriniu modeliu (jo praktinis panaudojimas ekonominiams procesams valdyti).

2.3. Metodas "Efektyvumas-kaina"

Ekonomiškumo ir kaštų naudos metodai

Spręsdami vertinimo problemas sprendimus priimantys asmenys turi susidurti su būtinybe palyginti kartais priešingus tikslus. Tarp labiausiai paplitusių kompromisinių sprendimų būdų galima išskirti du: „ekonominį efektyvumą“ ir „kaštų pelną“.

Panagrinėkime kai kurias ekonomiškumo metodo praktinio taikymo ypatybes. Daugeliu atvejų efektyviausi projektai yra patys brangiausi. Akivaizdu, kad jei pats efektyviausias projektas kainuotų mažiausią kainą, tai sprendimus priimančio asmens problema, kaip pasirinkti geriausią alternatyvų sprendimą, būtų labai paprasta. Tačiau kadangi tokia situacija pasitaiko beveik itin retai, sprendimų priėmėjas turi atlikti papildomą alternatyvių projektų efektyvumo ir kainos analizę. Taikant „kaštų efektyvumo“ metodą, santykiai

Ne rečiau valdymo praktikoje naudojamas kaštų ir naudos metodas. Taikant šį metodą, atsižvelgiama į skirtingus „pelno“ tipus. Tuo pačiu metu įvairios pelno rūšys reiškia įvairius projektus apibūdinančius rodiklius, tarp kurių yra ne tik ekonominiai, bet ir kiti rodikliai.

Viena iš pagrindinių šio metodo ypatybių yra galimybė pridėti įvairių rūšių „pelno“ (privačių naudingumo rodiklių) su fiksuotais svorio koeficientais.

kur V k - apibendrintas k-ojo alternatyvaus projekto naudingumo rodiklis (apibendrintas „pelnas“);
n yra bendras tam tikrų naudingumo rodiklių skaičius (pelno rūšis);
P i - i-osios pelno rūšies svertinis koeficientas;
Y ik - i-osios rūšies pelno vertė, atitinkanti k-tą alternatyvų projektą).

Kaip ir naudojant kaštų efektyvumo metodą, kiekvienai iš alternatyvų galima apskaičiuoti apibendrinto pelno vertės ir kaštų vertės santykį. Ir tada, atlikę šių santykių reitingavimą, galite pasirinkti geriausią sprendimą (projektą).

Kartu su aukščiau aprašytais vertinimo metodais valdymo veiklos praktikoje plačiai pritaikyti vadinamieji tiesioginio empirinio vertinimo metodai. Visų pirma, jie ilgą laiką buvo naudojami tiriant gyventojų poreikius tam tikroms prekių ir paslaugų rūšims (pavyzdžiui, abejingumo žemėlapių sudarymo metodas – pirmenybės), taip pat tiriant visuomenės poreikius. nuomone, remiantis įvairių rūšių apklausomis. Be to, socialinių ir ekonominių sistemų modeliavimo metodai atlieka svarbų vaidmenį vertinant alternatyvas.

3. Projektavimo ir skaičiavimo dalis.

3.1.Sprendimo variantų aprašymas.

3 alternatyvūs probleminės situacijos sprendimo variantai. Kokie variantai padės pasiekti savo tikslą? Turimi ištekliai: 1 202 417,2 rublio pelnas

1 sprendimo variantas – banko paskola. Tai efektyvi pinigų investicija. Išlaidų nėra, tačiau verslo galimybės labai sumažėja.

2 sprendimas – pratęsimas. Plėtra apima „triumfo“ kirpyklų tinklo sukūrimą. Šis metodas skirtas ilgalaikiam naudojimui.

3 sprendimo variantas nukreiptas į antrąją sąlygą – pelningumo palaikymą. Reikalauja išlaidų, prisiima gerą pelningumą. Galima atsiimti tam tikrą sumą ir ją panaudoti. Apsvarstykite kitą operacijų su sąskaita variantą (atsižvelgiant į reikiamus išteklius):

11 lentelė

Preliminari sprendimų analizė

pelno, likusio įmonės dispozicijoje		2 rezultatai	2Reikalingi plėtros ištekliai	Rezultatai3	3 Reikalingas išteklių pratęsimas asortimentas
pajamos 1 metai + 11%			2,5 milijono rublių		1,5 milijono rublių
pajamos 2 metai + 11% + pelnas 2 metai			2,5 milijono rublių
pajamos 3 metai + 11% + pelnas 3 metai
Apibendrinti rezultatai
Pelningumo lygio palaikymas	Tikėtinas stiprus nuosmukis	Tikėtinas stiprus nuosmukis		Tas pats, arba padidinimas

Taigi 2-asis variantas netenkina nei pirmosios sąlygos – pelno padidėjimas 2 kartus, nei antrosios sąlygos – pelningumo lygio išsaugojimo.

3 variantas netenkina sąlygų, tačiau pirmaisiais metais bus įsiskolinimas 297 583 RUB, o paskolos išlaidos bus 59 516 RUB.

Iš viso 3 variantas leidžia pasiekti tikslą.

3.1.2.Efektyvumo ir kaštų analizė

1 variantas: 4 460 644 rublių pajamos 3 metams

išlaidos = 0

Bendros pajamos: 4 460 644 rubliai

2 variantas: pajamos 2844834,4 * 3

Išlaidos 2,7 milijono rublių

Bendros pajamos: 5834503,2 rub

3 variantas: pajamos 1622417,17

Išlaidos yra 5 milijonai rublių

Bendros pajamos: 3 377 582,83

Didžiausias pajamas gausite pasirinkus 2 variantą (asortimento išplėtimas).

3.2.2. Faktorinė analizė.

Taigi, būtina įvykdyti sąlygas: padidinti pelną 2 kartus išlaikant pelningumo lygį.

Taigi, norint įvykdyti dvi sąlygas, būtina pasiekti 3168 gamybos apimtį.

1 variantas – depozitas į banko sąskaitą.

Gaunant pajamas su šia galimybe, bus racionalu periodiškai atsiimti dalį pajamų, kad būtų išlaikytas pelningumo lygis. Taigi, pagrindinė sąlyga – padidinti pelną iki 3244834,4

Reikalingas Q išplečiant diapazoną = 3747. Abi sąlygos įvykdytos.

297583 - neverta suma - paskola 20%

300000*1,2=360000

Bendros pajamos 5392085–360 000 = 5032085

Veiksmingiausias ir racionaliausias probleminės situacijos sprendimo variantas yra 3 variantas – paslaugų spektro išplėtimas.

3.2 Organizacinis ir informacinis SD palaikymas

12 lentelė

Organizacinė ir informacinė pagalba valdymo sprendimų kūrimui ir įgyvendinimui

Įvykių seka		Atlikėjai			Valdymo mechanizmai	Motyvacijos sistema	Informacijos šaltiniai, dokumentų srautas
	Papildomos medžiagos pirkimas	direktorius		Banko paskola, pelnas lieka įmonės žinioje		Motyvacija – pelno didinimas
	Kirpyklų paslaugų rinkos tyrimas	direktorius					Internetas, tiesioginė informacija apie konkurentus
	Paklausiausių paslaugų pasirinkimas	direktorius
	Tiekėjo pasirinkimas	Direktorius ir buhalteris					Kainų sąrašas
	Išlaidų sąmata	buhalteris			Dokumentų atvaizdavimas, perskaičiavimas		Kainoraštis, sąmata
	Medžiagos pirkimas	direktorius		1,2 milijono rublių			Kainoraštis
	Teikiant papildomą paslaugų spektrą	kirpyklos	Ilgalaikės perspektyvos		Pardavimų stebėjimas, atsiliepimų ir pasiūlymų knygos skaitymas	Darbo užmokesčio priedai	Sąnaudų sąmata, pelno ataskaita
	Įgyvendinimas	direktorius		50 tūkstančių rublių
	Treniruotės	direktorius		250 tūkstančių rublių

Išvada.

Kursiniame darbe buvo analizuojama įmonės „Triumph“ veikla. Paaiškėjo, kad įmonė nuostolių nedirba. Tai liudija pelningumo lygis. Taip pat buvo nustatyta gyvybinių rodiklių sumažėjimo rizika.

Tikslas buvo per 3 metus padidinti pelną 2 kartus išlaikant pelningumo lygį. Buvo pastatytas sprendimų medis ir Ishikawa diagrama, kuri parodė rodiklių priklausomybę. Įmonės pajamos priklauso nuo gamybos apimties, įmonės įvaizdžio, medžiagų panaudojimo efektyvumo.

Preliminari kaštų efektyvumo analizė parodė galimybes – galimus problemos sprendimo būdus: įdėti pinigus į sąskaitą, plėsti salonų tinklą, plėsti asortimentą. Buvo svarstomi įvairūs pajamų iš investicijų paskirstymo sąskaitoje variantai. Preliminarios analizės rezultatas buvo išvada, kad sąlygos buvo patenkintos pasirinkus „asortimento išplėtimą“.

Toliau buvo atlikta faktorinė analizė, siekiant nustatyti rodiklių priklausomybes bei būtinas sąlygas užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Taigi, norint įgyvendinti tikslus, užtenka gamybos apimtis padidinti iki 3169. Parinktis „pinigai sąskaitoje“ to pasiekti neleidžia. „Išplėtimo“ parinktis taip pat skirta ilgalaikiam laikotarpiui. Variantas „plėsti asortimentą“ tenkina, tačiau reikėjo perskaičiuoti paslaugos kainą. Taigi šiuo atveju gamybos apimtis turi būti padidinta iki 3747, o tai yra gana įmanoma tokiomis sąlygomis.

Taigi valdymo sprendimų rengimo metodai leido nustatyti efektyvų metodą probleminei situacijai įveikti, taip pat numatyti neigiamus ekonominius reiškinius, rasti būdą jiems užkirsti kelią, be to, rasti papildomų galimybių padidinti pajamas.

BIBLIOGRAFIJA

Chuikin Valdymo sprendimų kūrimas. - studijų vadovas, 2006 .-- 672 p.

Varfolomejevas V.I., Vorobjevas S.N. Valdymo sprendimų priėmimas: Vadovėlis. vadovas universitetams. - M .: Kudits - Obraz, 2004 .-- 288s.

Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas. - M .: Ekonomistas, 2007 .-- 288 p.

Gračiovas A.V. Įmonės finansinis stabilumas. Analizė, vertinimas ir valdymas rinkos ekonomikoje. - M .: Verslas ir paslaugos, 2006 .-- 544 p.

Kardanskaya N.L. Valdymo sprendimai: Vadovėlis universitetams. - 2 leidimas, pataisytas ir pridėtas. - M .: Vienybė-Dana, Vienybė, 2003 .-- 416 p.

A. V. Katernyukas Šiuolaikinės rinkodaros pagrindai. - M .: Feniksas, 2008 .-- 672s.

OI Larichev Sprendimų priėmimo teorija ir metodai; M: Logos, 2006 - 392 p.

B.V.Litvakas Valdymo sprendimo kūrimas. - M .: Delo, 2008 .-- 440 p.

Organizacijos valdymas: vadovėlis / Red. M.V. Petrovičius –M .: Dikta, 2008. - 864 p.

Fatkhutdinovas R.A. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. 6-asis leidimas, kun. ir pridėkite. - M .: INFRA-M, 2007 .-- 352 p. - (Serija „Aukštasis mokslas“).

Valdymo sprendimų, priimtų OJSC „Super-service“ pavyzdžiu, efektyvumo analizė

Kursiniai darbai

Vadyba, konsultacijos ir verslumas

Sprendimų priėmimas yra įgyvendinant visas valdymo funkcijas, nes reikia priimti valdymo sprendimus tiek planuojant, tiek organizuojant, tiek motyvuojant ir kontroliuojant. Iš tiesų, nepriėmus tinkamo sprendimo, neįmanoma įgyvendinti nė vienos iš minėtų valdymo funkcijų.

Taip pat kiti darbai, kurie gali jus sudominti
74382.		TIPINĖS PERJUNGIMO ĮRENGINIŲ SCHEMOS	585,5 KB
	Kai linijų skaičius yra trys ar daugiau, rekomenduojama naudoti keletą tipinių skirstomųjų įrenginių su šynų sistemomis schemų. Paprasčiausias išdėstymas atliekamas naudojant vieną atskirtą šynų sistemą ...
74385.		Elektros tinkle prarastos elektros kaina	225 KB
	Dėl elektros nuostolių elektros tinkle atsiranda papildomos elektros energijos gamybos elektrinėse poreikis ir dėl to papildomos energijos sistemos finansinių išteklių išlaidos elektros gamybai ir perdavimui.
74387.		BENDRIEJI MAITINIMO SCHEMŲ IR PATIKIMUMO REIKALAVIMAI	61,5 KB
	Statant schemas elektros perdavimo ir skirstymo sistemas sąlygiškai galima suskirstyti į magistralinius ir skirstomuosius elektros tinklus. Nugarą sudaro elektros tinklai, jungiantys elektrines ir didelius apkrovos mazgus. Magistraliniai tinklai veikia esant 330 500 ir 750 kV įtampai, taip užtikrinant didelę jų keliamąją galią. Skirstomųjų tinklų paskirtis – elektros energijos perdavimas iš magistralinio tinklo pastočių į pramonės įmonių miestų tinklų galios centrus ir ...
74389.		Atvirų tinklų formavimo principai. radialiniai ir magistraliniai nepertekliniai ir pertekliniai tinklai	865,5 KB
	Elektros tinklo schema nustatoma pagal taikomas vardines įtampas, o transformacijos pakopų skaičius – pagal pastočių prijungimo schemą, tinklo konfigūraciją ir pakopinių pastočių elektros prijungimo schemas. Projektuojant elektros tinklą ir parenkant jo schemą, visų pirma išsprendžiama Unom ir transformacijos etapų pasirinkimo problema. Tinklo prijungimo schema arba tinklo konfigūracija nustato atšakų ir mazgų ryšį.
74390.		SISTEMĄ FORMUOJAMŲ ELEKTROS TINKLŲ ILGŲ JĖGOS PERDAVIMŲ SCHEMŲ SUDARYMO PRINCIPAI	87 KB
	Sukūrus pagrindinį tinklą, jie tampa neatsiejama jo dalimi. Šiuo atveju pratęsta elektros perdavimo linija, jungianti kelias sistemos pastotes, yra magistralinio tinklo elementas. Pagrindinio tinklo schema sudaroma remiantis jos daugiafunkcine paskirtimi. Kartu turi būti užtikrintas pakankamas atskirų linijų pralaidumas ir linijų grupės, jungiančios vieną regioną su kitu, tinklo skerspjūvis, patikimas elektros tiekimas į didelių elektrinių sistemą, patikimas didelių apkrovų mazgų maitinimas. .

Įvadas

Temos aktualumą lemia tai, kad kiekvienos organizacijos gyvenimo procesas siejamas su nuolatinės kaitos ir plėtros procesu. Organizacija gali įgyvendinti savo tikslus tik tada, kai jos pokyčiai yra adekvatūs esamos rinkos santykių ekonominės aplinkos pokyčiams ir reikalavimams.

Dabartinei mokslo būklei būdingas perėjimas prie globalaus problemos „Vadybinių sprendimų priėmimo technologijos“ išplėtimo laipsnio svarstymo, daug darbų skirta tyrimų klausimams. Iš esmės mokomojoje literatūroje pateikta medžiaga yra bendro pobūdžio, o daugybėje monografijų šia tema nagrinėjami siauresni problemos „Vadybinių sprendimų priėmimo technologija“ klausimai. Tačiau nagrinėjant nurodytos temos problemas būtina atsižvelgti į šiuolaikines sąlygas.

Problemos „SD priėmimo technologijos komercinės įmonės pavyzdžiu“ didelis reikšmingumas ir nepakankamas praktinis išplėtojimas lemia neabejotiną šios studijos naujumą. Tolesnis dėmesys problemos „SD perėmimo technologija“ klausimui yra būtinas norint panaudoti šiuolaikines technologijas priimant valdymo sprendimus, yra svarbus vadovui, kurio vienas pagrindinių profesinių įgūdžių yra gebėjimas priimti efektyvius vadovavimo sprendimus. O aštrioje konkurencijoje, visoms kitoms sąlygoms esant vienodai, sėkmės pasiekia, nuolat tobulėja ir gyvuoja tos organizacijos, kurios pasitelkė papildomas technologijų teikiamas galimybes priimti valdymo sprendimus.

Šio darbo tema – valdymo sprendimų priėmimo technologija prekybos įmonės CJSC "Vneshtorgsib - M" pavyzdžiu.

Tyrimo objektas – didmeninės ir mažmeninės prekybos įmonės UAB „Vneshtorgsib – M“ veikla.

Tyrimo objektas – valdymo sprendimų formavimas įmonėje.

Baigiamojo darbo tikslas – išstudijuoti ir įvertinti patirtį, sukurti efektyvias technologijas rengiant, priimant ir įgyvendinant valdymo sprendimus, taip pat parengti rekomendacijas jų tobulinimui.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

1. Atskleisti valdymo sprendimų kūrimo teorinius pagrindus.

2. Nustatyti valdymo sprendimų rengimo problemas.

3. Ištirti valdymo sprendimų raidą CJSC Vneshtorgsib - M.

4. Pasiūlyti būdus, kaip pagerinti valdymo sprendimų kūrimą UAB "Vneshtorgsib - M".

Darbe taikomi šie tyrimo metodai: teorinė dokumentinių ir literatūros šaltinių analizė, dokumentų analizė, interviu. Gauta tyrimo medžiaga buvo iš esmės papildyta tokiu metodu kaip įtrauktas stebėjimas.

Žinios. Mokslininkai ekonomistai ir praktikai I. Ansoff, H. Wissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland, S. Fisher ir kt. V.V. Gluščenka, A.G. Ivasenko, I. D. Ladanovas, A. E. Saakas, L. E. Sokolova ir kt.. Svarstant problemas, susijusias su valdymo sprendimų priėmimu, buvo atkreiptas dėmesys į EI Bražko, E.P. Golubkovas, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukičeva, R.A. Fatkhudinovas, E. Yu. Khrustalev, L.P. Yanovsky ir kt.

Iš užsienio autorių, kurie dirbo su tiriama problema: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Lewisas, M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedowry, F. Harrison ir kt., Praktinė reikšmė. Tyrimo metodika ir rezultatai gali būti naudingi organizuojant paslaugų šakų tipus. Parengtos rekomendacijos leidžia tobulinti ir tobulinti valdymo sprendimų priėmimo sistemą įmonėje UAB „Vneshtorgsib - M“.

Informacijos šaltiniai rašant darbą tema „Vadybos sprendimų priėmimo technologija“ buvo pagrindinė įmonės CJSC „Vneshtorgsib - M“ apskaitos ir atskaitomybės informacija 2004–2007 m.

Praktinė darbo reikšmė slypi tame, kad parengtos rekomendacijos leidžia tobulinti ir tobulinti valdymo sprendimų priėmimo sistemą įmonėje UAB „Vneshtorgsib - M“.

Darbo struktūra. Tyrimą sudaro įvadas, trys skyriai ir išvados bei bibliografija. Įvade pagrindžiamas temos pasirinkimo aktualumas, iškeliamas tyrimo tikslas ir uždaviniai, aprašomi tyrimo metodai ir informacijos šaltiniai.

Pirmame skyriuje atskleidžiami bendrieji klausimai, atskleidžiami istoriniai problemos „Vadybinių sprendimų priėmimo technologija“ aspektai. Nustatomos pagrindinės sąvokos, nustatomas klausimų „Vadybinių sprendimų priėmimo technologija“ skambėjimo aktualumas.

Antrame skyriuje išsamiau nagrinėjamas turinys ir šiuolaikinės problemos „Vadybinių sprendimų priėmimo technologija“.

Trečias skyrius yra praktinio pobūdžio ir, remiantis individualiais duomenimis, atliekama esamos būklės analizė bei perspektyvų ir plėtros tendencijų analizė „Valdymo sprendimų priėmimo technologija“.

1 skyrius. Valdymo sprendimų kūrimo teoriniai pagrindai

1.1 Valdymo sprendimų esmė ir ypatumai

Yra daug „vadybos sprendimo“ sąvokos apibrėžimų ir interpretacijų. Štai keletas iš jų:

1. Valdymo sprendimas yra analizės, prognozavimo, optimizavimo, ekonominio pagrindimo ir alternatyvos pasirinkimo iš įvairių variantų, skirtų konkrečiam valdymo sistemos tikslui, rezultatas.

2. Valdymo sprendimai – tai pirmiausia kūrybinė ir valinga valdymo subjekto įtaka, pagrįsta objektyvių valdomos sistemos funkcionavimo dėsnių pažinimu ir valdymo informacijos apie jos būklę analize, skirta užsibrėžtam tikslui pasiekti. .

3. Vadovo sprendimas – tai pasirinkimas, kurį turi padaryti vadovas, kad galėtų vykdyti einamų pareigų pareigas. Visuotinis tikslas kuriant ir priimant bet kokį valdymo sprendimą yra pateikti įmanomą ir efektyviausią variantą siekiant organizacijai užsibrėžtų tikslų.

4. Valdymo sprendimas – tai kūrybinis valdymo subjekto veiksmas, kuriuo siekiama pašalinti valdymo objekte iškilusias problemas.

5. Valdymo sprendimas – tai kūrybinis, protinis valdymo subjekto veiksmas, kuriuo remiantis keliamais reikalavimais, tikslais ir iškylančiomis užduotimis bei naudojant duomenų analizę ir informaciją apie objektą nustatoma tolesnės komandos ir atskirų darbuotojų veiklos programa. .

6. Valdymo sprendimas – tai vienas iš būtinų valingo veiksmo momentų, susidedantis iš veiksmo tikslo ir jo įgyvendinimo būdų pasirinkimo.

7. Vadovybės sprendimas yra konkrečios vadybinės veiklos rezultatas. Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas. Kiekviena valdymo funkcija yra susijusi su keletu bendrų, gyvybiškai svarbių sprendimų, kuriuos reikia įgyvendinti.

8. Valdymo sprendimas yra analizės, prognozavimo, optimizavimo, ekonominio pagrįstumo ir alternatyvų pasirinkimo iš įvairių variantų, siekiant konkretaus valdymo sistemos tikslo, rezultatas.

9. Vadovo sprendimas – tai sąmoninga išvada, imtis kokių nors veiksmų arba, atvirkščiai, nuo jų susilaikyti.

Viena iš pagrindinių verslumo ir vadybos veiksmų sąvokų ir komponentų yra „sprendimo“ sąvoka.

Sprendimas – tai alternatyvos pasirinkimas tam tikram veiksmui siekiant tikslo.

Alternatyva vadinama viena galimybė pasiekti tikslą, kuri pašalina kitą galimybę.

Valdymo sprendimas yra valdymo proceso pagrindas. Valdyti reiškia nuspręsti. Terminas „vadybinis sprendimas“ vartojamas dviem pagrindinėmis reikšmėmis – kaip procesas ir kaip reiškinys:

· Valdymo sprendimas kaip procesas – tai reikiamos informacijos paieška, grupavimas ir analizė; valdymo sprendimų rengimas, tvirtinimas ir įgyvendinimas;

· Vadovybės sprendimas kaip reiškinys – tai veiksmų planas, potvarkis, žodinis ar rašytinis įsakymas ir kt.

Valdymo sprendimų esmė siejama su socialiniais, ekonominiais, organizaciniais, teisiniais ir technologiniais organizacijos interesais (1.1 pav.).

Ryžiai. 1.1 Valdymo sprendimų esmė

Ekonominė valdymo sprendimų esmė pasireiškia tuo, kad bet kuriam sprendimui sukurti ir įgyvendinti reikia finansinių, materialinių ir kitų išteklių. Todėl kiekvienas valdymo sprendimas turi savo kainą. Veiksmingo valdymo sprendimo įgyvendinimas turėtų atnešti įmonei tiesioginių ar netiesioginių pajamų, o klaidingas sprendimas priveda prie nuostolių, o kartais ir prie įmonės veiklos nutraukimo.

Organizacinė valdymo sprendimo esmė yra ta, kad SD plėtrai ir įgyvendinimui įmonė turi turėti šiuos gebėjimus, įskaitant:

Suburti darbingą komandą;

Rengti instrukcijas ir nuostatas, reglamentuojančias darbuotojų įgaliojimus, teises, pareigas ir atsakomybę;

Skirti reikiamus išteklius, įskaitant finansinius ir informacinius;

Aprūpinti darbuotojus reikalinga įranga;

Sukurti valdymo sistemą;

Nuolat koordinuoti SD kūrimą ir įgyvendinimą.

Socialinė vadovų sprendimų esmė slypi personalo valdymo mechanizme, kuris apima įtakos darbuotojui svertus, siekiant paskatinti jį būti aktyviu kolektyve. Šios svirtys apima:

Poreikiai; - interesai;

Elgesio motyvai; - įrengimai;

Žmogiškosios vertybės.

Vadovo sprendimo teisinė esmė slypi griežtame norminių teisės aktų, taip pat pačios įmonės įstatų ir kitų dokumentų laikymasis. Teisės aktų pažeidimas kuriant SD gali lemti sprendimo panaikinimą, teisinę atsakomybę už jo įgyvendinimą.

Technologinė valdymo sprendimų esmė pasireiškia gebėjimu aprūpinti personalą reikiamomis techninėmis, informacinėmis priemonėmis ir ištekliais SD plėtrai ir įgyvendinimui. Planuodamas SD kūrimą ir įgyvendinimą, vadovas turi kartu suformuoti tam technologinį pagrindą.

Sprendimo pagalba nustatomas tikslas, rūšys, veiklos sritis, teisės ir atsakomybė, fiksuojama faktinė reiškinių, objektų būklė tam tikru laiko momentu ir pan.

Atitinkamai, vadovybės sprendimas atsispindi įvairių rūšių dokumentuose, kiekvienai valdymo sprendimo rengimo formai naudojamas savas įgyvendinimo formų rinkinys (1.2 pav.).

Ryžiai. 1.2 Valdymo sprendimų kūrimo ir įgyvendinimo formų pasidalijimas

Apibūdinant priežastis, būtinybę priimti sprendimus, atrodo, kad galima išskirti šiuos sprendimus:

1. logiškai nulemtas proceso technologijos;

2. atsitiktinis, kurio poreikis iškyla, jei problemą generuoja veiksniai, kurie gali atsirasti arba nepasireikšti pasiekus tikslus.

Valdymo sprendimai paprastai klasifikuojami remiantis šiais pagrindais (1.3, 1.4 pav.).

1. Priklausomai nuo laipsnio, valdymo sprendimai, lemiantys tobulėjimo ir priėmimo poreikį, skirstomi į programuotus, neprogramuotus.

Aukštos struktūros, t.y. atsirandantys dėl tam tikros veiksmų ir žingsnių sekos įgyvendinimo;

Silpnai struktūrizuoti (neprogramuoti) reikalingi situacijose, kurios tam tikru mastu yra naujos, viduje nestruktūrizuotos arba susijusios su nežinomais veiksniais.

2. Remiantis (įvaikinimo pobūdžiu):

Intuityvūs sprendimai – pasirinkimas, padarytas tik remiantis jausmu, kad jis teisingas;

Vertinimu pagrįsta, priimta remiantis žiniomis ir patirtimi. Jie pagrįsti būsimų rezultatų projekcija. Metodas garantuoja didelių klaidų išvengimą.

Racionalus problemų sprendimo būdas vadinamas geriausiu. Tai apima visų galimų alternatyvų formulavimą, pageidaujamo varianto sistemos sukūrimą.

3. Pagal naujumo laipsnį:

Tradiciniai sprendimai sudaro apie 90% sprendimų, priimamų pasikartojančiose situacijose. Jie daugiausia naudojami viduriniajame ir žemesniame valdymo lygmenyse.

Naujose situacijose priimti sprendimai sprendžiant naujas problemas vadinami originaliais. Jie reikalauja papildomos informacijos rinkimo ir analizės bei lyderio novatoriškų gebėjimų pasireiškimo.

4. Pagal tikrumo laipsnį:

5. Iš prigimties:

Strateginiai sprendimai – sprendimai dėl veiksmų visumos, kuria siekiama organizacijos tikslų per jos prisitaikymą (adaptaciją) prie išorinės aplinkos pokyčių.

Dabartiniai sprendimai yra sprendimai, kurie plėtoja ir paaiškina perspektyvius sprendimus ir yra priimami vieno iš jos ciklų posistemyje arba etape, pavyzdžiui, kūrimo cikle.

Operatyviniai sprendimai – sprendimai, apimantys žemesnio lygio elementų gamybos ir tiekimo gamybos procesus, atnešdami numatytą tikslą konkretiems kiekvieno skyriaus atlikėjams.

6. Pagal funkcinį fokusavimą:

Planuotojai – remiantis specialiu tyrimu, kad susidarytų išvada apie galimą bet kurio valdymo proceso raidą ir rezultatus;

Organizacinis – numatyti naujos įmonės valdymo struktūros formavimą ar esamos struktūros tobulinimą, taip pat administracinių priemonių kompleksą užduoties įgyvendinimui organizuoti;

Aktyvuojantis – siekdami padidinti užduoties efektyvumą, jie formuoja sprendimus suaktyvinti įmonės darbuotojų veiklą stimuliavimo ir mobilizavimo būdu;

Koordinuojantis – kai atsiranda nenumatytų trukdžių įtakų, jos būtinos įmonės veiklai harmonizuoti;

Kontrolės sprendimais siekiama užtikrinti savalaikį planų ir suplanuotų plėtros etapų įgyvendinimą;

Informaciniais sprendimais siekiama supažindinti sprendimo iniciatorius ir vykdytojus su jiems reikalinga informacija, taip pat su tarpiniais ir galutiniais užduoties rezultatais.

7. Dėl priežasčių:

Situacinio valdymo sprendimus lemia įvykiai, kurie sutrikdo suplanuotą įvykių eigą. Dažniausiai tai yra einamieji, kasdieniai vadovo sprendimai. Didelė jų dalis rodo neefektyvų valdymo procesą ir krizės galimybę.

Valdymo sprendimus pagal receptą nustato atitinkami reglamentai.

Programos valdymo sprendimai yra ilgalaikio ir universalaus pobūdžio, lemia pagrindines plėtros kryptis, yra pagrindas detalesniems sprendimams, skirtiems užtikrinti programos tikslų pasiekimą kiekviename jos įgyvendinimo etape per tam tikrą laikotarpį.

Proaktyvius sprendimus priima pakankamai aukštą, dominuojančią padėtį užimantys vadovai.

8. Pagal reguliavimo laipsnį:

Reguliavimo sprendimai turi būti įgyvendinami ir nereikalauja jokios iniciatyvos.

Vadovaujantys sprendimai nustato galimus darbuotojų veiklos variantus, susidarius tam tikroms sąlygoms.

9. Pagal kriterijų skaičių:

Vieno kriterijaus sprendimai leidžia vertinti alternatyvas remiantis vienu kriterijumi (rodikliu), kurio svarbos laipsnis gali priklausyti nuo objektyvių sąlygų arba būti subjektyviai nulemtas sprendimų priėmėjo.

Vertinant daugiakriterinius sprendimus, naudojama rodiklių sistema. Tai sukuria būtinų sunkumų, nes reikia pasirinkti ir įvertinti jų poveikį galutiniam rezultatui.

10. Pagal organizaciją:

Individualiai valdymo sprendimų priėmimo organizavimo formai būdinga tai, kad vadovas vienas (individualiai) priima sprendimą ir už jį prisiima asmeninę atsakomybę.

Kolektyvine forma visi komandos nariai dalyvauja sprendimų priėmimo procese (remiantis balsavimu arba bendru sutarimu).

Kolegiali sprendimų priėmimo forma reiškia, kad sprendimo parengimo ir priėmimo darbus atlieka darbuotojų kolektyvo tam įgaliota specialistų grupė.

Sprendimai su kiekybinėmis charakteristikomis (biudžeto tvirtinimas, investicijų pritraukimas, žemės nuomos paslaugų tarifų nustatymas).

Kiekybinių savybių neturintys sprendimai (įmoninės kultūros formavimas, personalo klausimų sprendimas, viešųjų ryšių tvarkymas) yra subjektyvūs, nes juos lemia juos priimančio subjekto asmenybė.

12. Kryptis:

Sprendimai daryti įtaką įmonės išorinei aplinkai yra susiję su artimiausia aplinka, partneriais, klientais, kreditoriais;

Sprendimai daryti įtaką įmonės vidinei aplinkai yra siejami su valdoma sistema (pavyzdžiui, personalo lentelės pakeitimas, dėl kurio sumažės darbuotojų skaičius arba bus sukurta nauja valdymo struktūra, dėl kurios atsiras naujas viršus). atsiras vadovo pareigos).

13. Pagal mastelį:

Bendra – turi įtakos visai įmonei, jos gamybinei, finansinei ir ūkinei veiklai. Bendrieji valdymo sprendimai lemia esminius pokyčius įmonėje, taip pat tolesnę gamybos plėtrą (gamybos ir valdymo procesų kompiuterizavimą, perėjimą prie naujų produktų išleidimo, įmonės reorganizavimą ir kt.);

Privatus - susijęs su bet kokiais posistemiais, turinčiais įtakos dabartinėms problemoms (pavyzdžiui, apie drausmę, apie darbuotojo atleidimą, apie skyriaus darbo grafiko keitimą ir kt.).

14. Pagal alternatyvumo laipsnį:

Tikrumas – alternatyvos pasirinkimas tokiomis sąlygomis, kai žinomi tikslūs kiekvieno iš variantų rezultatai;

Neapibrėžtumas – alternatyvos pasirinkimas, kai neįmanoma įvertinti galimų rezultatų tikimybės;

Tikimybinis tikrumas – alternatyvos pasirinkimas variantų rezultatų dviprasmiškumo sąlygomis.

15. Pagal kūrimo ir įgyvendinimo pobūdį (pagal stilių):

Subalansuoti sprendimai reiškia, kad sprendimus priimančiojo pastangos rasti ir įvertinti alternatyvas pasiskirsto maždaug po lygiai. Šie sprendimai yra veiksmingi atlikėjams, turintiems aukštą klasifikaciją ir aukštą savigarbą;

Impulsyvūs sprendimai reiškia, kad alternatyvų rengimas užtrunka daug ilgiau nei vertinimas, o sprendimas yra subjektyvus ir rizikingas. Norint efektyviai įgyvendinti impulsyvius sprendimus, reikalingas aukštas asmeninis ir profesinis vadovo autoritetas tarp pavaldinių ir didelė jo charizma;

Inertiški sprendimai reiškia, kad skirtingų sprendimų paieškos procesas yra lėtas ir neapibrėžtas. Tokie sprendimai yra antraeiliai, o jų pateisinimo kaštai gerokai viršija pastangas, dedamas ieškant variantų. Jie mažai motyvuoja darbuotojus įgyvendinti sprendimus. Inertiški sprendimai yra veiksmingi esamame valdymo veiklos procese, geras visų lygių vadovų palaikymas, o taip pat, jei įmanoma, jų interesų lobizmas išorinėje aplinkoje.

Rizikingi sprendimai pasižymi didesniu darbo intensyvumu alternatyvių variantų paieškos stadijoje nei jų vertinimo stadijoje. Tokie sprendimai būdingi lošėjams – lošėjams. Šie sprendimai yra veiksmingi bendrame pozityviame vadovo ir atlikėjų nusistatyme, kai galima nesėkmė reikšmingai nepablogina kolektyvo materialinės ir socialinės būklės. Priimant rizikingus sprendimus paprastai apsidraudžiama arba naudojami kiti metodai galimai žalai sumažinti; Apdairiems sprendimams būdingas kruopštus vadovo visų variantų rinkimas, kritiškas alternatyvų vertinimas, didelis pritarimų skaičius Tokie sprendimai efektyvūs sprendžiant problemas, susijusias su žmogaus gyvenimu ir jo aplinkos būkle. Pavyzdžiui, sprendimai, susiję su personalo veikla atominėse, šiluminėse ir elektrinėse

Vadovavimo sprendimų sudėtis, struktūra, turinys ir forma nustatoma pagal nurodytus kriterijus ir klasifikavimo pagrindą. taip, nepaisant visos galimos vertės, sprendimai liks tik gerais norais, jei jie nebus paversti konkrečiais veiksmais. Verslo geriau iš viso nekurti, nei priimti nuostolingus, jei ne nelegalius sprendimus vien remiantis tuo, kad jie gerai žinomi, patogūs ar kam nors tinka.

Pagrindinės vadybos veiklos priemonės, lemiančios jos įgyvendinimo technologiją, yra informacinis palaikymas, organizacinio valdymo technikos, valdymo veiklos sąlygos (darbovietės organizavimas) ir, žinoma, profesinės – dalykinės, socialinės – psichologinės ir kitos tiriamojo asmens savybės. pačios veiklos.

1.2 Pagrindiniai valdymo sprendimų elementai, pagrindiniai reikalavimai jiems

Vadovo darbo rezultatas – valdymo sprendimas. Nuo to, koks bus šis sprendimas, priklauso visa organizacijos veikla, nuo to priklauso ir užsibrėžtas tikslas bus pasiektas ar ne. Todėl vadovui priimant sprendimą visada kyla tam tikrų sunkumų. Taip yra dėl atsakomybės, kurią prisiima vadovas, ir dėl neapibrėžtumo, kuris yra renkantis vieną iš alternatyvų.

Pagrindinis kiekvieno valdymo sprendimų priėmimo proceso elementas yra problema, kuri suprantama kaip faktinės valdomo objekto būklės (pavyzdžiui, teikiant paslaugas) neatitikimas norimam ar nurodytam, ty tikslui ar rezultatui. veiklos. Veiksmų plano, skirto problemai išspręsti, parengimas yra sprendimo priėmimo proceso esmė.

Paprasčiausioje, „idealaus“ sprendimų priėmimo schemoje 1.5 paveiksle daroma prielaida, kad procesas yra tiesioginis judėjimas iš vieno etapo į kitą; identifikavus problemą ir nustačius sąlygas bei veiksnius, lėmusius jos atsiradimą, kuriami sprendimai, iš kurių atrenkamas geriausias.

Ryžiai. 1.5 Sprendimų priėmimo proceso žingsniai

Išsamesnė sprendimų priėmimo proceso struktūrizacija parodyta 1.6 paveiksle, kur kiekvienas iš etapų (sprendimo problemos formulavimas, sprendimo priėmimas, sprendimo priėmimas, sprendimo pasirinkimas ir įgyvendinimas) išryškina procedūras, reikalingas, kad būtų priimtas sprendimas. įgyvendinti kiekvieno etapo tikslinius nustatymus.

Taigi, sprendimo priėmimo problemos formulavimo pagrindas yra situacijos, sukeliančios problemos atsiradimą, atsiradimas. Probleminės situacijos aprašymas leidžia suprasti veiksnius, kuriuos reikia atidžiai išanalizuoti ir apsvarstyti sprendžiant. Pirmiausia reikia nustatyti, ar jie yra vidiniai ar išoriniai tam tikros organizacijos atžvilgiu, nes galimybės paveikti šias dvi veiksnių grupes yra skirtingos.

Didmeninės ir mažmeninės prekybos įmonių vidiniai aplinkos veiksniai daugiausia apima: tikslus ir plėtros strategiją, gamybos ir valdymo struktūrą, finansinius ir darbo išteklius, pirkimus ir tiekimą, rinkodarą, atsargų valdymą. Jie sudaro įmonę kaip sistemą, kurios elementų tarpusavio ryšys ir sąveika užtikrina jos tikslų pasiekimą. Todėl pasikeitus vienam ar keliems veiksniams vienu metu būtina imtis valdymo priemonių, kuriomis siekiama išsaugoti sistemos, kaip vientiso subjekto, savybes.

Pirmoji išorinių veiksnių grupė yra praktiškai nekontroliuojama iš organizacijos vadovų pusės, tačiau turi netiesioginę (netiesioginę) įtaką jos veiklai, į kurią būtina atsižvelgti. Tai apima makroekonominės aplinkos, kurioje veikia tam tikra pramonės šaka, būklę. Dažniausiai tai yra ekonominiai, socialiniai-demografiniai, politiniai, teisiniai ir technologiniai veiksniai. Pavyzdžiui, šalies (regiono) ekonominė būklė veikia organizacijos darbą per tokius aplinkos parametrus kaip kapitalo ir darbo jėgos prieinamumas, kainų lygis ir infliacija, darbo našumas, vartotojų pajamos, vyriausybės finansų ir mokesčių politika ir kt. Taigi, dėl infliacijos mažėja perkamosios galimybės ir sumažėja organizacijos gaminamų produktų paklausa. Padidėjęs susijusių pramonės šakų produktų kainų lygis sukelia atitinkamą gamybos sąnaudų padidėjimą organizacijoje, o tai lemia jos produktų kainų padidėjimą ir gali sukelti tam tikros vartotojų grupės „nutekėjimą“. Sumažėjus pajamoms, pirkėjai keičia vartojimo sudėtį ir struktūrą, o tai taip pat gali turėti įtakos paklausai. Šalies mokslo ir technologijų išsivystymo lygis turi didelę įtaką ekonomikos struktūrai, gamybos ir valdymo automatizavimo procesams, produktų gamybos technologijai, organizacijų personalo sudėčiai ir struktūrai. ir, kas ypač svarbu, dėl produktų ir technologijų konkurencingumo. Atsižvelgti į daugybę ir įvairių aplinkos veiksnių, iš jų išsirinkti pagrindinius ir numatyti galimus jų tarpusavio įtakos pokyčius – sunkiausia vadovų ir vadovų užduotis.

Antroji išorinių veiksnių grupė yra mažiau jautri organizacijos vadovų įtakai. Ji apima mikroekonominės aplinkos būklę, kuri nurodo išorinės aplinkos aspektus, kurie tiesiogiai veikia organizaciją dėl glaudžios sąveikos su organizacijos vidinėmis struktūromis. Tokioje verslo aplinkoje veikia konkurentai, tiekėjai, vartotojai, ji apima darbo rinkas ir finansines institucijas, kurios iš pradžių formuoja įmonės planus ir veiklą.

Būtinas valdymo sprendimų priėmimo proceso elementas (ir parametras) yra tų veiksmų, kurie atliekami įvairiuose jo etapuose, įvertinimas.

Valdymo sprendimas – tai sprendimas, priimtas prekybos sistemoje ir nukreiptas į: kontroliuojamos veiklos valdymą; rinkodaros planavimas; finansų planavimas; žmogiškųjų išteklių valdymas; sąveika su vidine ir išorine aplinka.

Taigi, sprendimų priėmimo procesas mažmeninėje prekyboje turėtų būti atliekamas atsižvelgiant į šios ekonomikos srities ypatumus, taip pat į vidinių ir išorinių veiksnių bei apribojimų įtaką. Tai padės pagerinti sprendimų kokybę ir pagrįstumą visais valdžios lygmenimis.

Pirmajame etape kaip problemos atpažinimo kriterijus dažniausiai naudojamas tikslo nustatymas, pagal nukrypimą nuo kurio sprendžiama problema.

Sprendimo kūrimo etapas prasideda renkant ir apdorojant informaciją, reikalingą veiksmų eigai suformuluoti.

Problemos sprendimo pasirinkimo ir įgyvendinimo etape taikomi įvairūs kriterijai, leidžiantys iš įvairių projektinių pasiūlymų pasirinkti priimtinus, o iš jų – naudingiausius ar pageidaujamus organizacijos tikslams spręsti. Nuo to, kaip pagrįstai jie pasirinkti, priklauso valdymo sprendimų kokybė, o tai savo ruožtu lemia organizacijos konkurencingumą, jos prisitaikymo prie ekonominės situacijos pokyčių greitį ir galiausiai efektyvumą bei pelningumą.

Sprendimus priimantys asmenys vadinami sprendimų subjektais. Tai gali būti asmenys arba vadovų grupės, turinčios sprendimų priėmimo teisę. Be to, į kūrimo procesą ir sprendimų priėmimą visuose jo etapuose gali būti įtraukti ekspertai – konkrečių problemų, procedūrų, etapų specialistai. Ekspertai gali suteikti reikšmingą pagalbą nustatant problemą, kuriant galimas situacijas; jie gali formuoti tikslus ir nustatyti apribojimus, parengti sprendimų variantus ir įvertinti jų pasekmes ir kt. Už savo rekomendacijas atsako ekspertai.

Organizacijose sukurti ir priimami valdymo sprendimai paliečia daugelio žmonių interesus. Lyderis turi mokėti paaiškinti atlikėjams, aukščiausiajai vadovybei, kodėl jis priėmė tokį ar kitą sprendimą. Valdymo sprendimui keliami keli reikalavimai 1.1 lentelė.

Reikalavimai valdymo sprendimams ir pasiekimų sąlygos

Reikalavimai SD ir jų rengimo bei įgyvendinimo sąlygos	Sąlygos reikalavimams pasiekti
1. SD atitiktis galiojančiiems teisės aktams ir įmonės įstatyminiams dokumentams	1.Savikontrolė 2.kontrolė advokato, padėjėjo
2. Ar vadovai turi oficialius įgaliojimus (teises ir pareigas) PRDD	1.Pareigybių aprašymų įgyvendinimas 2. Išsamios ir patikimos informacijos apie padalinius ir paslaugas prieinamumas
3. Aiškios krypties ir nukreipimo buvimas SD tekste (atlikėjams turėtų būti aišku, į ką kuriamas sprendimas skirtas ir kokios priemonės bus naudojamos)	1.kiekvieno atlikėjo informavimas apie jo vaidmenį priimant valdymo sprendimus 2. Kiekvieno tikslo, laiko juostos, išteklių formuluotė.
4. SD formos atitiktis jos turiniui	Kontroliuoja advokatas, padėjėjas
5. Savalaikiškumo pasiekimas (negalite skubėti ar vėluoti)	1.Vadovo žinios ir intuicija 2.Realus situacijos įvertinimas
6. Prieštaravimų su savimi ar anksčiau įgyvendintų sprendimų nebuvimas tekste	1.Savikontrolė 2.Advokato, padėjėjo kontrolė
7. SD techninio, ekonominio ir organizacinio pagrįstumo galimybė	1.Problemą suprantančių specialistų išvada 2. Įmonės ekspertų išvada
8. Parametrų prieinamumas išorinei arba vidinei SD įgyvendinimo kontrolei	1. Veiklos kontrolė 2.Profesinis auditas
9. Atsižvelgimas į galimus neigiamus padarinius įgyvendinant SD ekonominėje, socialinėje, aplinkosaugos ir kitose srityse	1. Išorės ekspertų išvada, 2. Rizikos vertinimas
10. Galimybė gauti pagrįstą teigiamą rezultatą	1.rizikingų įvykių skaičiavimų rinkinys (kompleksas). 2. įvertinant tikrąją šio valdymo sprendimo vertę 3. strateginės įmonės plėtros prognozės įgyvendinant šį sprendimą

taip, pateikta sprendimų priėmimo proceso schema atspindi valdymo veiklos logiką, o ne jos sudėtingumą. Praktiškai šis procesas yra sudėtingesnis ir leidžia ne tik nuosekliai, bet ir lygiagrečiai atlikti daugybę procedūrų, o tai gali žymiai sutrumpinti sprendimų priėmimo laiką. Tai padeda identifikuoti svarbias konkrečios įmonės problemas bei veiklos neapibrėžtumo laipsnį.Šio proceso efektyvumas labai priklauso nuo to, kokius metodus taiko vadovai ir vadovai atlikdami visus reikalingus valdymo darbus.

1.3 Valdymo sprendimų priėmimo algoritmas ir metodai

Svarbiausias organizacinis valdymo sprendimų rengimo ir įgyvendinimo aspektas yra darbų, reikalingų šiam procesui vykdyti, sekos organizavimas. Čia ypač svarbus yra valdymo tipas, kuris egzistuoja įmonėje.

Algoritmų teorija „algoritmo“ sąvoką apibrėžia kaip tikslų nurodymą, nulemiantį informacijos transformacijos procesą. Sprendimų kūrimo algoritmas – loginė valdymo sprendimo kūrimo operacijų seka

Apsvarstykite galimus įvairių valdymo tipų kūrimo proceso ir sprendimų priėmimo algoritmus.

1. Taikant tradicinį valdymą:

Problemos nustatymas;

Informacijos rinkimas;

Informacijos analizė;

Problemos su ankstesne identifikavimas;

Prognozavimas pagal analogiją;

Sprendimo variantų įvertinimas ir patikrinimas;

Priėmimas, registravimas, informavimas sprendimo vykdytojams, jo vykdymas, vykdymo kontrolė.

Taigi sprendimų priėmimas tradiciniame valdyme yra pagrįstas ankstesnės patirties sprendžiant panašias problemas tyrimu, taip pat pasekmių numatymu pagal analogiją su anksčiau pastebėtomis pasekmėmis. Šios savybės palieka pėdsaką sprendimų priėmimo algoritme, kuris apima etapus, susijusius su panašios problemos nustatymu ir rezultatų numatymu pagal analogiją su jau gautais.

2. Su sistemos valdymu:

Problemos nustatymas;

Informacijos rinkimas;

Informacijos apie sistemą kaip visumą ir apie jos elementų ryšius analizė;

Problemos diagnozavimas;

Elemento valdymo tikslų nustatymas sprendžiant problemą sistemos lygmeniu;

Sprendimo efektyvumo vertinimo kriterijų kūrimas;

Galimų veiksmų, susijusių su posistemiu, kuris yra problemos šaltinis, parinkčių kūrimas;

Numatyti šiuos veiksmus visai sistemai;

Šių veiksmų įvertinimas ir patikrinimas;

Priėmimas, registracija, komunikacija atlikėjams, vykdymas, vykdymo kontrolė.

Taigi sistemos valdyme, suprantant organizaciją kaip tarpusavyje susijusių elementų visumą, sprendimų priėmimas grindžiamas informacijos apie sistemą ir jos komponentus analize, taip pat pasekmių sistemos elementams ir sistemai numatymu. visas.

3. Su situacijos valdymu:

Problemos nustatymas;

Informacijos apie situaciją rinkimas;

Informacijos apie situaciją analizė;

Problemos ir situacijos diagnostika;

Situacijos valdymo tikslų nustatymas sprendžiant problemą;

Galimų veiksmų situacijai išspręsti sąrašas, jų pasekmių prognozės;

Sprendimo variantų patikrinimas, įvertinimas;

Sprendimų priėmimas, registracija, komunikacija atlikėjams, vykdymas, sprendimų vykdymo kontrolė.

Situacinis požiūris orientuotas į tai, kad įvairių valdymo metodų tinkamumą lemia situacija, todėl sprendimų priėmimo algoritmas apima informacijos apie situaciją rinkimo ir analizės etapus, apibrėžiant situacijos valdymo tikslus sprendžiant problemą. , ir numatant kontrolės veiksmų pasekmes situacijai.

4. Su socialiniu ir etiniu valdymu:

Informacijos apie valdomą objektą rinkimas ir analizė (apie problemas ir kaip jos buvo sprendžiamos);

Problemos apibrėžimas;

Problemos sprendimo tikslų nustatymas;

Veiksmingo sprendimo vertinimo kriterijų kūrimas;

Skirtingų sprendimų pasekmių numatymas;

Optimalaus sprendimo kriterijų kūrimas;

Pasirinkimų patikrinimas;

Geriausio sprendimo pasirinkimas;

Registracija, bendravimas su atlikėjais, vykdymas, kontrolė.

Socialiniame ir etiniame valdyme ypatingas dėmesys priimant sprendimus yra skiriamas tam, kad būtų atsižvelgta į leistinas ir neleistinas įvairių parametrų kontrolės veiksmų variantų pasekmes.

5. Su stabilizavimo valdymu:

Problemos nustatymas;

Informacijos apie parametrų keitimą rinkimas;

Informacijos analizė;

Problemos diagnozavimas;

Valdymo tikslų nustatymas sprendžiant problemą;

Sprendimo vertinimo kriterijų kūrimas;

Valdymo objekto parametrų dinamikos tyrimas;

Laiko, per kurį objektas dar gali būti stabiliai valdomas, nustatymas;

Laiko, skirto valdomo objekto stabilizavimo sprendimams parengti ir vykdyti, paskirstymas;

Sprendimo variantų kūrimas;

Jų taikymo pasekmių prognozė;

Įvairių variantų įgyvendinimo įvertinimas;

Geriausio varianto pasirinkimas;

Priėmimas, registracija, komunikacija atlikėjams, vykdymas, kontrolė.

Natūralu, kad norint išspręsti konkrečias problemas naudojant vieną ar kitą valdymo tipą, šie algoritmai gali keistis pagal konkrečios problemos specifiką.

Valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo procese sprendimus priimantis asmuo gali taikyti įvairius metodus, kurie tiesiogiai ar netiesiogiai prisideda prie sprendimų, optimalių pagal įvairius kriterijus, priėmimo.

Literatūroje apie vadybos ir sprendimų priėmimo technologijas yra įvairių požiūrių į metodų klasifikaciją. Šiame darbe priimta klasifikacija pagal formalizavimo laipsnį: neformalizuota, formalizuota ir kombinuota. Nurodant konkrečią grupę kriterijus yra kiekybinių informacijos metodų naudojimas.

Neformalizuotų (euristinių metodų) sprendimų priėmimas išsiskiria kūrybišku požiūriu į alternatyvų paiešką, jie grindžiami sprendimus priimančiojo analitiniais gebėjimais.

Neformalizuotų metodų privalumas yra tai, kad jie greitai pritaikomi. Trūkumas – metodai ne visada garantuoja be klaidų sprendimų pasirinkimą, intuicija gali nuvilti vadovą.

1.8 paveiksle parodytos neformalizuotų valdymo sprendimų rengimo metodų imties charakteristikos.

Ryžiai. 1.8. Neformalūs valdymo sprendimų priėmimo metodai

Gordono metodas. Metodo esmė: ne specialistų darbo grupės formavimas nagrinėjamai problemai spręsti. Metodo tikslas ir taikymo sąlygos: įveikti nusistovėjusias idėjas sprendžiant nagrinėjamą problemą. Metodo ypatybės: naudokite netradicinius problemos sprendimo būdus.

Motyvacinio tyrimo metodas. Esmė: svarbiausia rinkodaros tyrimų rūšis (daugiausia kokybinė), kurią sudaro tam tikros prekės / paslaugos pirkimo motyvų tyrimas nesąmoningame, pasąmoniniame ir sąmoningame pirkėjo psichikos lygmenyse. Metodo taikymo tikslas ir sąlygos: tobulinti įmonės marketingo politiką, siekiant padidinti prekių/paslaugų paklausą.

Morfologinės analizės metodas. Esmė: nustatomi galimi problemos sprendimų deriniai ir tada jie ištiriami. Galima naudoti morfologinę matricą, kur sprendiniai išsidėstę prie kriauklių, o pačios problemos elementai – prie stulpelių.

Vartotojų lūkesčių modelis. Esmė: modelis yra prognozė, pagrįsta organizacijos klientų apklausos rezultatais. Jų prašoma įvertinti savo ateities poreikius ir naujus reikalavimus. Surinkęs visus gautus duomenis vadovas gali tiksliai numatyti visuminę paklausą.

Apvalaus stalo metodas. Esmė: pagal metodą speciali komisija, kuri yra šio apskritojo stalo dalis, aptaria aktualias problemas, siekdama suderinti nuomones ir suformuoti bendrą nuomonę.

Inventorizacijos metodas. Esmė: sunkumų, trukdančių išspręsti šią problemą, sąrašo sudarymas, aptarimas, kaip pašalinti ar įveikti kliūtis priimant ir įgyvendinant sprendimą.

Formalizuoti sprendimų kūrimo metodai yra pagrįsti moksliniu ir praktiniu požiūriu, leidžiančiu pasirinkti optimalius sprendimus naudojant EMMM ir kompiuterius. Tai taip pat gali apimti statistinius metodus, jie yra pagrįsti informacijos apie ankstesnę organizacijos patirtį bet kurioje veiklos srityje panaudojimu plėtrai ir įgyvendinimui ir yra įgyvendinami renkant, apdorojant ir analizuojant statistinę medžiagą, gautą kaip realios veiklos rezultatas. veikla ir dirbtinai generuojama matematiniu kompiuteriniu modeliavimu.

Balanso metodas. Essence: metodas, leidžiantis atlikti balansų palyginimus, sąsajas. Pavyzdžiui, palyginamos pajamos ir sąnaudos, sąnaudos ir pelnas ir pasirenkamas pelningiausias variantas.

Histogramos metodas. Apatinė eilutė: atskirų parametrų verčių atsiradimo dažnio iliustracija rodoma histogramos pavidalu. Jame kiekvienai parametro reikšmei (horizontaliai) rodomas atitinkamų atvejų skaičius arba jų dalis bendrame atvejų skaičiuje (palei ordinatę). Histograma rodo vidutinių verčių atsiradimo dažnį. Galima rinktis įvairius sprendimus, tačiau dažniau pasirenkami patys tikriausi.

Žaidimų teorijos metodas. Metodo esmė: priimto sprendimo įtakos konkurentams įvertinimas. Metodo paskirtis ir taikymo sąlygos: naudojamas nustatyti svarbiausius veiksnius, į kuriuos reikia atsižvelgti priimant sprendimą konkurencinėje aplinkoje. Metodo ypatumai: jis ne taip dažnai naudojamas dėl išorinės aplinkos sudėtingumo ir dinamiškumo.

Faktorinės analizės metodas. Esmė: analizė leidžia maksimaliai įvertinti objektą ir jų tarpusavio ryšį apibūdinančių kintamųjų rinkinį. Tokiu atveju prognozuotojas yra priverstas ieškoti kompromiso tarp apraše esančių kintamųjų skaičiaus, atspindinčio prognozės išsamumą, ir jos sudėtingumo, darbo intensyvumo.

Funkcinių kaštų analizės metodas. Metodo esmė: objekto funkcijų ir jų sąnaudų disbalanso zonų nustatymas. Metodo paskirtis ir taikymo sąlygos: naudojamas sprendimams parinkti ir objekto funkcijų atlikimo kaštams optimizuoti, nepakenkiant jų kokybei. Metodo ypatybės: turi didelį praktinį naudingumą.

IDEF modeliavimo metodas. Metodo esmė: sistemų analizė ir kūrimas. Metodo paskirtis ir taikymo sąlygos: naudojamas įmonių veiklos modeliavimui ir analizei, nes suteikia daug galimybių pertvarkyti verslo procesus. Metodo ypatumai: metodas pagrįstas struktūrine analize ir kūrimo technologija.

Kombinuoti valdymo sprendimų rengimo metodai sujungia neformalizuotų ir formalizuotų metodų elementus, parodyta 1.11 pav.

SSGG analizės metodas. Esmė: SSGG analizės metodika apima organizacijos vidinės aplinkos stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymą, taip pat jos išorinės aplinkos galimybių ir grėsmių identifikavimą. Nuorodų grandinių tarp šių parametrų nustatymas leidžia kurti strategines organizacijos plėtros kryptis (tikslus).

Delphi metodas. Esmė: situacijos analizė generuojant idėjas, jas aptariant, įvertinant ir formuojant kolektyvinį požiūrį. Metodų taikymo tikslas ir sąlygos: naudojamas aptarti iškilusią problemą ir nustatyti pagrindinius veiksnius, lemiančius tolesnę jos raidą. Metodo ypatumai: aukšti reikalavimai ekspertų susirinkimui vadovaujančio vadovo kvalifikacijos ir kompetencijos lygiui.

Sprendimų medžio metodas. Esmė: tai schematiškai pavaizduota sprendimų priėmimo problema. Kaip ir išmokėjimo matrica, sprendimų medis suteikia vadovui galimybę „atsižvelgti į skirtingus veiksmų būdus, susieti su jais finansinius rezultatus, koreguoti juos pagal jiems priskirtas tikimybes ir tada palyginti alternatyvas“. Tikėtinos vertės sąvoka yra neatsiejama sprendimų medžio metodo dalis.

Smegenų šturmo metodas. Esmė: šis metodas yra labiausiai žinomas iš visų grupinių kūrybiškumo panaudojimo metodų. Smegenų šturmas pritaikomas sprendžiant labai įvairias problemas. Tačiau tai ypač naudinga diagnozuojant situacijas ir siūlant alternatyvas. Pagrindiniai smegenų šturmo metodo naudojimo etapai:

1. Darbui formuojama nedidelė grupė, pageidautina ne daugiau kaip aštuoni žmonės; 2. Grupės veiklai koordinuoti renkamas pirmininkas. Sekretoriaus užduotis – užtikrinti, kad visos pateiktos idėjos būtų registruojamos; 3. Visi grupės nariai susipažįsta su situacija; 4. Grupės vadovas trumpai pakomentuoja ir nurodo darbo tikslą; 5. Grupės nariai individualaus darbo rezultatu per ribotą laiką (dažniausiai pusvalandį) pateikia maksimalų idėjų skaičių; 6. Visos idėjos turi būti užregistruotos; 7. Skatinamas kitų grupės narių idėjų panaudojimas (nekopijavimas); 8. Diskutuoti ar kritikuoti išsakytas idėjas neleidžiama. Ši taisyklė ypač svarbi smegenų šturmo situacijose, kai žodinėmis ar neverbalinėmis priemonėmis labai lengva parodyti nepritarimą; 9. Pasibaigus alternatyvų siūlymo etapui, jos aptariamos ir įvertinamos. Kartu galima iškelti naujas idėjas, kurios gali būti deriniai, anksčiau iškeltų idėjų apibendrinimai arba visiškai naujos idėjos.

Metodas nominaliai pagrįstas grupe. Esmė Nuo kitų grupinių metodų skiriasi tuo, kad individualiai iškeltų idėjų vertinimo etapas yra reglamentuojamas detaliau. Vardinės grupės metodas apima šiuos pagrindinius etapus.

1. Nariai sudaro savarankiškus idėjų sąrašus; 2. Kiekvienas grupės narys apibūdina vieną savo idėją visai grupei; 3. Išvardinus visas idėjas, jas aptaria ir įvertina grupė; 4. Kad būtų priimtas galutinis sprendimas, grupės nariai balsuoja atskirai už kiekvieną pateiktą idėją.

Daugiapakopis tyrimo metodas. Esmė: naudojant kelių etapų tyrimo metodą, kiekvienam ekspertui turėtų būti suteiktas įvertinimas iš anksto nustatyta skale intervale arba objektai turi būti rūšiuojami sumažinant jų vertę – eilės tvarka elementų aibėje. Norint gauti kokybišką prognozę, egzamino dalyviams keliami keli reikalavimai:

Aukštas bendros erudicijos lygis;

Gilios specialios žinios;

Mokslinio susidomėjimo buvimas tiriamu objektu, nesant materialaus susidomėjimo šia sritimi;

Tyrimo patirtis šioje srityje.

Svarbus elementas yra ekspertų anonimiškumas. Tai padeda išvengti „valdžios spaudimo“, tarpasmeninių konfliktų, pagrįstų statuso skirtumais ar socialiniu nuomonių koloritu, atsiradimo.

Priverstinių ryšių metodas. Esmė: šis metodas pagrįstas idėjų susiejimu, tačiau laisvės laipsnis apsiriboja nagrinėjamais objektais, kurie dažniausiai pasirenkami savavališkai. Neretai diskusijos dalyviai kreipiasi į sritis, apie kurias anksčiau niekada nesvarstė. Priverstinis susiejimas ypač naudingas tais atvejais, kai ieškoma naujų esamų produktų ar paslaugų naudojimo būdų.

Mokėjimo matricos metodas. Metodo esmė: alternatyvų vertinimas ir palyginimas pagal kelis kriterijus. Metodo paskirtis ir taikymo sąlygos: esant būtinybei vertinant alternatyvas atsižvelgti į kelis parametrus. Metodo ypatumai: svarbus strateginių tikslų pasiekimo kriterijų pasirinkimo pagrįstumas.

Taigi, sprendimo vertybės liks tik gerais norais, jei jos nebus įkūnytos konkrečiuose veiksmuose. Metodai gali būti universalūs, tinkantys bet kokiai problemai ir gali būti specifiniai. Kokį būdą naudoti, priklauso nuo tikrojo problemos turinio, o ne nuo vadovo ar darbuotojo žinių, noro ir įgūdžių. Verslo geriau iš viso nekurti, nei susitaikyti su nepelningais, jei ne nelegaliais būdais vien dėl to, kad jie gerai žinomi, patogūs ar kam nors tinkami.

Taigi, norėdami sėkmingai išspręsti problemas:

Pirma, laiku pastebėti ir išanalizuoti problemą, siekiant išsiaiškinti, kas lėmė jos atsiradimą, ir iš tikrųjų stengtis ją išspręsti.

Antra, negaiškite laiko nereikalingiems sprendimams, kurie neturi įtakos įmonės efektyvumui.

Trečia, nuolat vertinkite sprendimų priėmimo proceso efektyvumą, o vėliau ir sprendimo įgyvendinimą.

Ketvirta, nepriimkite kelių sprendimų tuo pačiu klausimu.

Penkta, įtraukti su jais susijusius darbuotojus į sprendimų priėmimo procesą jau ankstyviausiuose darbo etapuose, atsižvelgiant į jų kvalifikacijos atitikimą problemos sudėtingumo laipsniui; mokykite juos pagal poreikį ir nepamirškite apdovanoti už sėkmę.

Sprendimų priėmimo technologija – tai mokslinių metodų, modelių ir metodų rinkinys, skirtas valdymo sprendimams kurti ir priimti.

2 skyrius. Valdymo technologijų diegimo patirtis įmonės UAB "VNESHTORGSIB - M" pavyzdžiu

2.1 Įmonės charakteristikos ir valdymo sprendimų priėmimo mechanizmas įmonėje UAB "VNEŠTORGSIB - M"

UAB „Vneshtorgsib-M“ Rusijos rinkoje veikia nuo 1993 m. Nuo pat įkūrimo dienos įmonė daugiausia dėmesio skyrė importuojamų prekių tiekimui ir prekybai.

Firma "Vneshtorgsib - M" yra oficialus Vokietijos prekės ženklo "PAPSTAR" atstovas - vienintelis plataus masto prekių projektas jaukiam interjerui, šventiniam stalui, kokteilių ir furšetams, iškyloms ir šventėms, aromatų linijai Rusijoje.

Įmonės kūrimo tikslai yra: fizinių ir juridinių asmenų poreikių tenkinimas Bendrovės gaminama produkcija (darbais, paslaugomis); Pelno gavimas.

CJSC Vneshtorgsib - M misija yra patenkinti pirkėjų poreikius, tiekiant jiems kokybiškus ir susijusius produktus už prieinamą kainą.

UAB "Vneshtorgsib - M" šiuo metu yra šie padaliniai:

1.Didmeninė bazė

2. Administracija, esanti gatvėje. Kotovskis 5

3. Parduotuvė "Dovanos" gatvėje. Ordžonikidze g. 27

4. Parduotuvė "Dovanos" gatvėje. Kotovskis 5

5. Prekybos centras "Podmoskovye" atidarytas 2006 m. liepos mėn. grynųjų pinigų prekybos centro formatu.

6 specializuota prekinio ženklo "Hobby" gyvenamųjų priekabų nuomos ir nuomos stotis, Vokietija ir "Hymer" prekės ženklo kemperiai,

Vokietija, "Camp-Let" markės priekabos-palapinės, Danija, taip pat jų remontas. Dirba nuo 2007 m. birželio mėn.

2.12 paveiksle parodyta Vneshtorgsib-M CJSC veiklos dalis bendroje apimtyje.

2.12 pav. Vneshtorgsib - M CJSC veiklos dalis bendroje apimtyje

Teigiami pranašumai, kalbant apie vidinius išteklius, yra šios savybės:

Įmonė pasižymi aukštu profesionalumo lygiu, kuris yra svarbus, nes vartotojų noras turėti neribotą pasirinkimą jiems pristatomose prekėse ir paslaugose.

Teigiamas veiksnys yra išvystyta logistikos infrastruktūra, leidžianti planuoti atsargas ir pristatyti laiku.

Įmonėje iš dalies įdiegtas kompleksinis verslo procesų automatizavimas, verslo valdymo operacijų automatizavimas apskaitos skyriuose ir parduotuvėse, leidžiantis priimti operatyvaus valdymo sprendimus ir adekvačiai reaguoti į rinkos pokyčius, įdiegtas vientisas dokumentų srautas, pagreitinantis verslo veiklą.

2.2 lentelėje tiriamos įmonės asortimentas pavaizduotas šiomis prekių grupėmis:

2.2 lentelė UAB "Vneshtorgsib - M" padaliniuose pateiktų prekių asortimentas

Asortimento formavimo politikai tiriamoje įmonėje skiriamas didelis dėmesys - nuolat vertinamas asortimento komplektiškumas ir stabilumas.

Formuodamas asortimentą CJSC Vneshtorgsib - M finansų direktorius vadovaujasi galutinių produktų vartotojų paklausa. Įmonė CJSC "Vneshtorgsib - M" stengiasi visiškai patenkinti savo klientų poreikius.

Siekdama suaktyvinti ir paskatinti pardavimą, Vneshtorgsib - M CJSC naudoja reklamą ir viešuosius ryšius. Šiuo metu reklamos išlaidos neviršija 3% gautų pajamų.

Pagrindinį tikslą, kurio Vneshtorgsib-M rekomenduojama siekti organizuodama savo darbą, galima apibendrinti taip: padėti įmonės reklamos politikai patenkinti potencialių pirkėjų vartotojų poreikius.

Išsamiau organizacinė struktūra pateikta 1 priede.

Pagrindinės buveinės funkcijos yra vadovavimas ir kontrolė, visas sprendimų priėmimo procesas sutelktas centrinėje būstinėje.

Pagal esamą funkcinę įmonės valdymo struktūrą patvirtinta tokia pagrindinių funkcijų ir paslaugų, užtikrinančių jų įgyvendinimą, sudėtis, išsamiau pateikta 2 priede:

· Generalinis vadybininkas

· Įtraukti specialistai – teisininkas, vertėjas, techninis personalas, saugos tarnyba.

· Finansų skyrius – finansų direktorius, finansų vadovas;

· Buhalterija – vyriausioji buhalterė, buhalterė, vyresnioji kasininkė;

· Personalo skyrius – personalo skyriaus vadovas – tarnautojas;

· Prekybos skyrius – komercijos direktorius; Komercijos direktoriaus pavaduotojas; vadovas darbui su didmenininkais, vadovas darbui su mažmeninės prekybos padaliniais

Parduotuvės - skyrių direktoriai, skyrių vedėjai, vyresnioji pardavėja, pardavėjai konsultantai

· Didmeninė bazė – direktorius, prekių ekspertas, pardavėjas konsultantas, vairuotojas, mechanikas.

Taigi trumpai apibūdinkime įmonės ir padalinių darbuotojų funkcines pareigas.

Generalinis direktorius – vadovauja įmonei, be įgaliojimo atstovauja Bendrovės vardu; atstovauja Bendrovės interesams visose Rusijos ir užsienio institucijose, įmonėse ir organizacijose; Bendrovės vardu sudaro sandorius, išskyrus tuos, kurių sudarymas priklauso visuotinio akcininkų susirinkimo, valdybos ir Bendrovės valdybos kompetencijai; sudaro darbo sutartis (sutartis) su Bendrovės darbuotojais, išskyrus Bendrovės valdybos narius; išduoda įgaliojimus; leidžia įsakymus ir nurodymus, kurie yra privalomi visiems Bendrovės darbuotojams.

Finansų direktorius yra dešinioji komercijos direktoriaus ranka, formuoja įmonės rinkodaros politiką, remdamasi parduodamų produktų vartotojų savybių analize, prognozuoja rinkos paklausą ir rinkos sąlygas.

Komercijos direktorius – šis žmogus šios įmonės mastu atlieka labai daug funkcijų, kurios man, kaip būsimam organizacijos vadovui, buvo labai įdomios. Kadangi jam tenka visa tiesioginio prekių judėjimo valdymo, pirminės dokumentacijos rengimo, darbo su personalu (vadybininkais), susirinkimų ir pristatymų organizavimo ir vedimo našta. Taip pat komercinių pasiūlymų rengimas, pinigų, išleistų reklamos įmonėms, valdymas, verslo korespondencija ir kt.

2.3 lentelė UAB "Vneshtorgsib - M" funkcinė struktūra

Padėtis	Funkcijos
Vertėjas	Padeda derėtis su užsienio įmonėmis, verčia į prekes.
Advokatas – konsultantas	Teisinių dokumentų rengimas, teisinė pagalba įmonės struktūriniams padaliniams (parduotuvėms) rengiant atsakymus į pretenzijas.
Finansu skyrius	Vykdo finansų politikos formavimą įmonėje, remdamasi parduodamų produktų vartotojų savybių analize ir prognozuoja rinkos paklausą bei rinkos sąlygas. Skyrius organizuoja reklaminių renginių žiniasklaidoje, naudojant lauko, šviesą, elektroninę, pašto reklamą, reklamą transporte, strategijos rengimą.
Apskaitos skyrius	Departamentas užtikrina, kad organizacijos įrašai būtų saugomi tiek vidaus valdymo tikslais, tiek pristatymui išorės vartotojams. Buhalteris atsiskaito generaliniam direktoriui už metinio pranešimo duomenis, pateikia finansinių rezultatų ataskaitą. Direktorius priima sprendimus dėl įmonės veiklos rezultatų, sprendžia dėl tikslinio pelno paskirstymo, lėšų dydžio, rezervų.
žmogiškųjų išteklių skyrius	Vadovauja įmonės komplektavimo darbui reikalingų profesijų, specialybių ir kvalifikacijos darbuotojais ir darbuotojais pagal organizacijos tikslus, strategiją, profilį, kintančias išorines ir vidines veiklos sąlygas.įmonės darbuotojai ir jų šeimos nariai .
Informacinių technologijų skyrius	Kompetentingas ir tikslus naujų prekių kodų ir pavadinimų rašymas, dokumentų tvarkymas vienoje duomenų bazėje. Susirašinėjimas su užsienio partneriais.
Pardavimų skyrius	Vykdo produkcijos tiekimo ir pardavimo veiklą, siekiant padidinti įmonės pelną; planuoja ir analizuoja pardavimus, imasi priemonių apyvartai didinti; kuria ir įgyvendina priemones, skirtas kompensuoti sezoninių prekių grupių pardavimų mažėjimą. Sudaro sutartinius santykius, užsako prekes, stebi prekių pristatymą ir perrūšiavimą; operatyviai praneša tiekėjams apie prekių perrūšiavimą ir nepristatymą, reikalauja sertifikatų; atlieka sezoninių, kalendorinių ir kitų veiksnių, turinčių įtakos paklausos svyravimams, analizę.
Didmeninė bazė	Vykdo produktų tiekimo organizacijos mažmeninės prekybos skyriams veiklą. Dirba su stambiais didmenininkais, banko pavedimu.
Parduotuvės	Jie vykdo prekių pardavimo mažmeninėje prekyboje veiklą, dirba su smulkiais didmeniniais pirkėjais.

taip, šioje įmonėje galioja funkcinis konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcinius organizacijos posistemius. „Vneshtorgsib - M“ pagrindinės buveinės funkcijos yra nukreiptos į veiklą ir kontrolę, visas sprendimų priėmimo procesas sutelktas centrinėje būstinėje. CJSC Vneshtorgsib - M galutinis rezultatas perkeliamas į antrinį planą dėl to, kad kiekviena paslauga dirba ne tam, kad ją gautų, o vykdytų savo „mechanines“ pareigas.

Siekiant padidinti įmonės, UAB „Vneshtorgsib - M“ konkurencingumą, svarbu turėti aiškiai apibrėžtus ir užsibrėžtus tikslus ir uždavinius, nes tai yra gerai nustatytas tikslas, kuris turės įtakos įmonės efektyvumui. Taip pat būtina, kad kiekvienas įmonės padalinys išsikeltų sau konkretų tikslą, kuris kartu su kitais padėtų pasiekti bendrą tikslą. Įmonės tikslams pasiekti kiekvienas skyrius atlieka atitinkamas užduotis, atitinkamai užduotys vaidina svarbų vaidmenį ir vidinėje įmonės struktūroje.

Esama sprendimų priėmimo ir vykdymo technologija neleidžia aukščiausio lygio užduočių (pelno, įgyvendinimo, išteklių taupymo) perkelti į visus žemesnius padalinius.

2.2 Valdymo sprendimų priėmimo procesas įmonėje UAB "VNEŠTORGSIB - M"

Valdymo sprendimai priimami remiantis tam tikrais dokumentais. Visi CJSC Vneshtorgsib - M dokumentų valdymo sistemoje platinami dokumentai yra suskirstyti taip ir pateikti 3 priede.

Sprendimų priėmimo procesas atsispindi visuose valdymo aspektuose. Valdymo veikla, susijusi su sprendimų formavimu ir įgyvendinimu įmonėje CJSC "Vneshtorgsib - M", susideda iš šių etapų:

1. Valdymo sprendimo parengimas

2.Valdymo sprendimų priėmimo ir priėmimo procedūrų užtikrinimas

3. Valdymo sprendimo įgyvendinimas

4. Valdymo sprendimo planavimas

5. Sprendimo vykdymo kontrolė

2.4 lentelė. Įgaliojimų pasiskirstymas sprendimų priėmimo technologijos etapuose CJSC Vneshtorgsib - M

Kaip matyti iš proceso etapų, valdymo sprendimų priėmimas labai priklauso nuo asmeninio faktoriaus, nes iš tikrųjų įmonėje sprendimus priima tik vienas žmogus – generalinis direktorius.

Naudodami valdymo matricą galite iliustruoti galių paskirstymo lygį priimant valdymo sprendimus įmonėje.

„1“ rodo faktinę atsakomybę.

„2“ yra bendras nurodymas.

„3“ – būtinybė pasikonsultuoti.

„4“ – „galimybė“ pasikonsultuoti.

„5“ – būtina informuoti

Lentelė. 2.5 Įgaliojimų paskirstymas priimant sprendimus

direktorius	Informuoti. departamentas	Fin. departamentas	Apskaitos skyrius	Rėmų drabužiai	Pardavimų skyrius	Padaliniai
Veiklos planavimas	1	5	3	3	5	3	5
Veiklos analizė	1	5	2	3	5	3	5
Finansų planavimas	2	5	1	4	5	5	5
Apskaita	2	5	2	1	5	3	3
Rinkodaros planavimas	1	5	2	2	5	2	5
Įmonės aprūpinimas prekėmis	2	5	3	5	5	5	4
Prekybos ir technologinių operacijų dokumentinė registracija	1	5	3	4	5	4	5
Žmogiškųjų išteklių valdymas	1	5	4	5	3	4	4

Sprendimų priėmimo lygį galime vertinti naudodami 5 balų sistemą (žr. 2.6 lentelę).

2.6 lentelė Įmonės personalo sprendimų priėmimo lygio įvertinimas

Sprendimų darytojas	Sprendimų priėmimo kokybės įvertinimas	Paaiškinimai
direktorius	3	Per daug autoritariniai sprendimai, retai naudojasi kitų specialistų nuomone
Vyriausiasis buhalteris	3
Finansų direktorius	4
Komercijos direktorius	4	Bandymai būti kūrybingi, apriboti režisieriaus galių
Personalo skyriaus vadovas (raštininkas)	3	Sprendimai yra šabloniniai, pagrįsti generalinio direktoriaus nurodymais
Skyriaus direktoriai	3	Sprendimai šabloniniai, neįvertina kitų alternatyvų ir galimybių
Pardavimų personalas	3	Jie nerodo savarankiškumo, remiasi generalinio direktoriaus, padalinių direktorių nurodymais

taip, kaip matyti iš vadovų sprendimų priėmimo proceso, sprendimus priimantys asmenys iš dalies demonstruoja kūrybinio požiūrio bandymus, tačiau iš esmės visas procesas yra įgyvendinamas įgyvendinant konkretų vadovo pateiktą sprendimą. CJSC Vneshtorgsib-M sprendimų priėmimo vadovavimo procesas yra autoritarinis. Valdymo sprendimų priėmimas labai priklauso nuo asmeninio faktoriaus, nes iš esmės sprendimus įmonėje „Vneshtorgsib-M“ priima tik vienas asmuo – generalinis direktorius.

Darbuotojai apie esamus įmonės rezultatus neinformuojami, darbuotojai apie pasikeitimus informuojami po to.

2.3 Įprasta įmonės UAB "VNESHTORGSIB - M" problemos

Esamo Vneshtorgsib-M CJSC sprendimų priėmimo mechanizmo neveiksmingumą liudija tai, kad įmonė turi pasenusią valdymo sistemą.

Mažmeninė prekyba vaidina svarbų vaidmenį mūsų gyvenime. Vadinasi, mažmenininkai yra komercinės organizacijos, parduodančios prekes ir paslaugas vartotojams asmeniniam ir namų ūkio reikmėms. Mažmenininkai prekes ir paslaugas teikia tik vienetais, jų klientai yra galutiniai vartotojai, perkantys prekes ir paslaugas asmeniniam naudojimui, o ne perparduodami trečiosioms šalims.

Kaip paslaugų pramonė, mažmeninė prekyba turi pasikliauti savo darbuotojais, kurie supažindins vartotoją su parduotuve, sukurdama svarbius sąlyčio su jais taškus. Todėl išlaidos personalui turėtų būti vienas iš svarbiausių išlaidų straipsnių pramonėje. Tačiau mažmeninės prekybos pramonė turi prastą darbo vietų kūrėjos reputaciją. Mažmenininkai turi teikti paslaugas žmonėms, kai jų reikia, o tai pailgina pramonės darbo dienos ir darbo savaitės trukmę.

Atitinkamai, viena iš UAB „Vneshtorgsib - M“ problemų yra kvalifikuotų pardavėjų trūkumas. Įmonėje nuolat vyksta pardavėjų – konsultantų kaita, todėl po naujųjų metų iš karto išėjo keturi pardavėjai.

Darbo metu buvo atlikta tiriamos organizacijos darbuotojų apklausa žodžiu. Buvo apklausti 26 darbuotojai iš 36.

Išanalizuokime gautą informaciją.

Darbo užmokesčio dydis.

Vidutiniškai pasitenkinimą savo atlyginimo dydžiu pažymėjo 80% respondentų. Darbuotojų materialinės paskatos turėtų būti didinamos didinant darbo užmokestį arba organizuojant priedų ir priedų sistemą rodikliui kelti.

Profesinio ir karjeros augimo perspektyvas.

Apklausa parodė, kad daugiau nei pusė darbuotojų šioje organizacijoje nemato augimo perspektyvų.

Vadovybė turėtų rodyti didelį susidomėjimą darbuotojų augimu ir pažanga. Tai gali būti išreikšta tuo, kad darbuotojui bus patikėtas sudėtingesnis darbas, galima deleguoti darbuotojui didesnę atsakomybę už tam tikro darbo atlikimą.

Santykiai su tiesioginiu vadovu.

80% apklaustųjų atsakė, kad jų netenkina šis rodiklis.

Atlikto darbo svarba ir atsakomybė.

Šiuo rodikliu patenkinti tik 40% apklaustų darbuotojų. Taip yra dėl nedidelio darbuotojų skaičiaus. Svarbu suprasti, kad net vieno darbuotojo klaida gali turėti įtakos finansinei įmonės būklei.

Santykiai su kolegomis darbe.

60% apklaustųjų atsakė, kad yra gana patenkinti šiuo rodikliu. Ateityje organizacija turėtų įgyvendinti veiklą, kuria siekiama palaikyti gerus santykius tarp darbuotojų.

Savarankiškumo ir iniciatyvumo darbe galimybes.

Visi respondentai atsakė, kad jų netenkina šis rodiklis. CJSC „Vneshtorgsib - M“ generaliniam direktoriui turėtų būti suteikta daugiau iniciatyvos vykdant darbuotojų pareigas.

UAB "Vneshtorgsib - M" vis dar tam tikru mastu sugeba konkuruoti su didelėmis įmonėmis ir federaliniais operatoriais dėl galimybės nustatyti mažas kainas, būdamas oficialiu atstovu, dėl aukštos prekių kokybės ir parduotuvių, esančių miesto centre. Ir išlaikyti savo rinkos nišą.

Ekspertinės informacijos įforminimui svarbi eksperto galimybė palyginti ir įvertinti galimas analizės objekto požymių reikšmes, kiekvienam požymiui priskiriant tam tikrą skaičių. Priklausomai nuo skalės, kurioje nustatomos šios pirmenybės, ekspertų vertinimuose pateikiama daugiau ar mažiau informacijos.

Apskritai daroma prielaida, kad ekspertų grupės nuomonė yra patikimesnė nei individo, t.y. kad dvi vienodai kompetentingų ekspertų grupės labiau linkusios pateikti panašius atsakymus į klausimų rinkinį nei du asmenys.

Ekspertai buvo paprašyti įvertinti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses. Pirmajame analizės etape ekspertai įvertino kiekvieno iš išvardytų parametrų svarbą pramonei. Parametrų svoris apibūdina jo svarbą, prioritetą bendrame rodiklių rinkinyje.

2.7 lentelė UAB "Vneshtorgsib - M" stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė

Vidinės aplinkos komponentai	Aplinkos komponentų efektyvumas					Svarba
Vidinės aplinkos komponentai			neutralus
Rinkodara:
Organizacija ir produkto reputacija	–	–	+	–	–	+	–	–
Rinkos dalis	+	+
Prekių kokybė	+	–	–	–	–	+	–	–
Gamybos kaštai	–	–	–	+	–	–	–	–
Platinimo išlaidos	–	–	–	+	–	–	+
Reklamos efektyvumas	–	–	+	–	–	+	–	–
Pardavimų pajėgų efektyvumas	–	–		–	–	–	+	–
Finansai:	–
Finansinis stabilumas	–	–	–	+	–	–	–	–
Skola	–	–	+	–	–	+	–
Atsargų lygis	–	–	+	–	–	+	–
Akcijų kaina	–	–	+	–	–	+	–	–
Inovacijų lygis	–	–	+	–	–	+	–	–
Finansinė apskaita	–	–	–	+	–	+	–	–
Organizacija ir personalas:	–	–	–	–	–	–	–
Verslumo orientacija	-	-	+	–	–	+	+	–
Valdymo organizacijos lygis	–	–	+	–	–	-	+	–
Vadovavimo kvalifikacija	–	–	+	–	–	+	–	–
Personalo kvalifikacija	–	–	–	+	–	+	–	–
Racionalus teisių ir pareigų paskirstymas	–	–	–	+	+	–	+		-
Vertybių sistema:
Tradicijų, simbolių, ritualų buvimas	–	–	+	–	–	+	–		–
Motyvacijos sistema	–	–	–	+	–	+	–		–
Psichologinis klimatas komandoje	–	–	–	+	+	–		–

Išorinė aplinka yra itin svarbi komercinėms įmonėms. Norėdami jį pristatyti, trumpai apibūdinkime pagrindinius išorinės aplinkos parametrus, kurie turi įtakos ir įmonei UAB „Vneshtorgsib - M“ (2.8 lentelė).

2.8 lentelė Įmonės CJSC Vneshtorgsib - M išorinė aplinka

Makroaplinka

Mokesčių našta didelė ir neleidžia verslui aktyviai vystytis

Dideli muitai, registracija ir rinkos licencijavimas

Infliacija auga

Politinė padėtis šalyje stabilizavosi

Visuomenėje, įskaitant pramonę, yra daug bedarbių

Kokybės charakteristikos nuolat gerėja

Betarpiška aplinka

Neįmanoma išlaikyti iš Europos importuojamų prekių matricos dėl nuolatinių gamintojų asortimento pokyčių

Pirkėjai jautriai reaguoja į kainų pokyčius

Gyventojų ir įmonių pajamų augimas

Prekių pristatymo grafikas nustatomas priklausomai nuo prekės rūšies ir svyruoja nuo vieno iki kelių mėnesių

Įžengimas į konkurentų rinką mažesnėmis sąnaudomis

Lentelėje naudodami matricą „efektyvumo svarba“, remiantis analizės rezultatais, sudarysime didžiausią ir mažiausią svarbą, į kurią verta atkreipti dėmesį (2.9 lentelė)

2.9 lentelė Svarbumo-efektyvumo matrica

Svarba	Efektyvumas
Svarba	žemas	aukštas
aukštas	Reikalauja ypatingo dėmesio Gamybos išlaidos; Platinimo išlaidos; Finansinis nestabilumas; Motyvacijos sistema; Psichologinis klimatas komandoje.	Išlaiko aukštą Produkto kokybė; Išskirtinių produktų prieinamumas; Ilgalaikės sutartys su pagrindiniais tiekėjais ir eksportuotojais
žemas	Žemas prioritetas Sumažinti nusikalstamumo situaciją šalyje; Muitinės teisės aktai lieka nepakitę; Kai kuriems vadovams trūksta valdymo mokymo.	Pernelyg didelis dėmesys nereikšmingiems veiksniams Verslumo orientacija Keičiasi klientų poreikiai ir skonis

taip, sprendimų priėmimo lygis įmonėje yra žemas, tai atsispindi jos finansinėje būklėje. Būtina gerinti finansinį rezultatą, didinti rinkos dalį ir visos valdymo sistemos efektyvumą. Tam, visų pirma, įmonė turi tobulinti plėtros ir sprendimų priėmimo sistemą.

3 skyrius. Vadovybės įvaikinimo technologijos tobulinimo būdai VNESHTORGSIB - M CJSC

Vneshtorgsib - M rekomenduojama: - įtraukti į valdymą sprendimų priėmimo algoritmą situacijų valdymui, aprašytą 1.3 punkte; - paskirstyti atsakomybę už informacijos apie situaciją rinkimą ir analizę; - įtraukti į sprendimų priėmimą įmonės darbuotojus, suteikiant jiems daugiau įgaliojimų; - priimti sprendimus naudojant įvairius valdymo sprendimų priėmimo technologijos metodus. Išvardintų priemonių taikymą iliustruosime įvertinę finansinės apskaitos efektyvumo didėjimą.

3.1 Vneshtorgsib-M CJSC valdymo sprendimų efektyvumas

Valdymo sprendimo veiksmingumo vertinimą lemia ne tik jo pagrįstumas, bet ir jo įgyvendinimo laipsnis pagal sprendimus priimančiojo reikalavimus.

Efektyvumas kilęs iš žodžio „efektas“, kuris reiškia įspūdį, kurį kažkas daro kitam. Šis įspūdis gali turėti organizacinių, ekonominių, psichologinių, teisinių, etinių, technologinių ir socialinių konotacijų. Poveikis gali būti stebimas arba formuojamas.

Valdymo sprendimų efektyvumo valdymas įgyvendinamas per kiekybinių ir kokybinių rodiklių, normų ir kokybės standartų sistemą.

Prekybos įmonės efektyvumą užtikrina sėkmingas paslaugų įgyvendinimas. Įmonės ištekliai ir reikalavimai pelningai veiklai tam tikru mastu riboja manevravimą tiek paslaugų asortimente, tiek jų kainomis. Bet būtent dėmesys klientų paklausai ir aktyvus jos formavimas turėtų nulemti turimų išteklių panaudojimą.

Rezultato ir kaštų santykis apibūdina bet kurios veiklos ar reiškinio efektyvumą. Tai gali būti teigiama arba neigiama. Taigi galima kalbėti apie organizacinį, ekonominį ir kitokį efektyvumą.

Mūsų atveju kalbėsime apie finansinių rezultatų efektyvumą.

CJSC Vneshtorgsib - M prekybos veikla skirstoma į pagrindinę ir valdymo bei pagalbinę. Pagrindinė veikla – prekių, darbų ir paslaugų pardavimas. Pagalbinis, vykdo remontą ir rekonstrukciją, pastatų, statinių statybą; tarnybinių transporto priemonių remontas, įmonės veiklai reikalingų medžiagų tiekimas ir kt. Vadovas atlieka reguliavimo ir kontrolės funkcijas.

Atkreipkime dėmesį į pagrindinę prekybos veiklą ir apsvarstykime prekybos apyvartos pokyčių dinamiką lentelėje per pastaruosius ketverius metus.

3.10 lentelė Įmonės UAB "Vneshtorgsib-M" apyvartos pokyčiai

Rodiklis, tūkstantis rublių	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Apyvarta	111945	134577	162111	195395
1 ketvirtis	17962	47652	26979	25296
specialiosios tarnybos stotis	-	-	-	6659
2 ketvirtis	26744	59911	43189	47200
specialiosios tarnybos stotis	-	-	-	9100
3 ketvirtį	29784	13572	45374	41617
specialiosios tarnybos stotis	-	-	-	9600
4 ketvirtis	37456	44214	46570	45783
specialiosios tarnybos stotis	-	-	-	10140
Išlaidos, įskaitant:	109480	133494	162038	196143
- prekių savikaina	43423	51167	61400	74035
- remontui naudotos medžiagos	-	-	-	12166
- nuoma ir komunaliniai mokesčiai	6030	6210	6320	7125
- administracinis	4250	7145	9560	8956
- darbuotojų atlyginimas	29545	32457	34120	43652
- mokesčiai	9548	9231	10250	12511
- mityba	2103	2468	2576	2874
- ilgalaikio turto įsigijimas	487	1644	3674	2548
- ryšių, informacijos paslaugos	316	531	562	463
- transporto priemonių priežiūra	1023	1455	1987	2145
- bendroji prekyba	855	1520	1987	2650
- technologinės išlaidos	1020	1999	2630	2880
- prekių gabenimas	3567	3658	5012	4950
- bendrieji verslo poreikiai	410	623	755	987
- pastatas	6903	13386	21205	18201
Finansiniai rezultatai	2465	1083	73	-748

Atsižvelgdami į pardavimų dinamiką, pastebime, kad pagrindinė vartotojui siūlomų prekių ir paslaugų paklausa krenta antrąjį, trečiąjį ir ketvirtąjį metų ketvirčius. Labai svarbus yra produktų paklausos sezoniškumas. Lyginant ketverius metus pastebime, kad kiekvienais metais prekyba išauga apie 20 procentų. Taip yra dėl to, kad 2005 m. buvo atidaryta Kotovsky parduotuvė, 2006 m. - Maskvos regiono parduotuvė, o 2007 m. - specializuota stotis Chasovaya. 2004 metais buvo nupirkta teritorija, kurioje pradėta statyti specializuota stotis, kuri tęsiasi iki šiol. Atsižvelgiant į tai, per ateinančius trejus metus maksimaliai išaugo įmonės išlaidos: papildomai samdomų darbuotojų išlaikymui; statybinių medžiagų ir prekių bei medžiagų pirkimas; ilgalaikis turtas. Iš lentelės matyti stabilus sąnaudų augimas: 2005 m., palyginti su 2004 m., jos padidėjo 21,9 %; 2006 m., palyginti su 2005 m., 21,4 proc.; 2007 m. – 21 proc., o lyginant su 2004 m. – 79,2 proc. Pajamų ir išlaidų pokyčių diagrama ir grafikas atitinkamai parodyti 3.15 pav.

3.15 pav. Pajamų ir išlaidų pokyčių diagrama

3.16 pav. Pajamų ir išlaidų pokyčių grafikas

Diagrama patogu tirti pajamų ir išlaidų pokytį per ketverius metus. Studijuodami tvarkaraštį galite iš karto atkreipti dėmesį į pajamų ir išlaidų sankirtą. Šiuo metu įmonė yra ties pelno arba nuostolio riba. Dėl veiklos plėtros iškilo būtinybė didinti personalą, todėl nuo 2004 iki 2007 metų darbuotojų skaičius išaugo nuo 42 iki 70 žmonių, dėl to darbo užmokesčio fondas, palyginti su 2004 metais, padidėjo 47,7 proc.

Padidėjus apyvartai, prekių pervežimo savikaina išaugo 38,7 proc.

Stoties statyba pareikalavo didelių lėšų. Nepakako įmonės nuosavų lėšų, likusių iš nepaskirstytojo pelno, todėl buvo pritraukti kreditiniai ištekliai, kurių palūkanos „administravimo sąnaudų“ eilutę padidino beveik 100 procentų.

Administracinės išlaidos taip pat didėjo dėl: personalo samdymo, saugos paslaugų, teisinių paslaugų (popierizmo).

Nuoma, komunaliniai mokesčiai, ryšiai, informacinės paslaugos, bendri verslo poreikiai per ketverius metus iš esmės nepasikeitė.

Nors apyvarta, lyginant su 2004 m., taip pat augo - 74,5%, darytina išvada, kad vadovaujantys darbuotojai, vadovaujami generalinio direktoriaus, finansų direktoriaus ir vyriausiojo buhalterio, nesekė sąnaudų augimo, nesiėmė priemonių jas sumažinti. Tai lėmė pražūtingą rezultatą: 2007 m. pradžioje pelną pakeitė nuostolis (748 tūkst. rublių). Taip pat darbo užmokesčio įsiskolinimai padidėjo 12132.

Tolimesnei analizei ir sąnaudų valdymui patartina jas skirstyti į kintamąsias ir pastovias.

Kintamieji:

Prekių savikaina;

Prekių gabenimas;

Remonto metu naudotos medžiagos;

Atlyginimas darbuotojams;

Tarptautinės derybos;

Technologinės išlaidos.

Nuolatinis:

Nuomos ir komunalinių paslaugų mokesčiai;

Administracinis;

Mityba;

Ilgalaikio turto pirkimas;

Ryšių, informacijos paslaugos;

Bendrieji verslo poreikiai.

taip, sprendimų įgyvendinimo efektyvumo vertinimas yra pats sunkiausias, daugiausiai pastangų ir laiko reikalaujantis sprendimų priėmimo proceso etapas. Kartu tai yra ir silpniausia grandis vadybinės veiklos procese, ką liudija vadybos praktikoje pastebėtas įgyvendinimo laiko vilkinimas ir įgyvendintų sprendimų neefektyvumas.

Įmonės veikloje būtina efektyvaus funkcionavimo sąlyga yra visų verslo dalyvių (savininkų, vadovų, personalo, sandorio šalių, klientų ir kt.) interesų pusiausvyra.

Pagal apyvartos apimtį įmonė laikoma gana didele, tačiau veiklos organizavimas yra mažos įmonės lygmeniu ir šiuo metu kaip tokia valdymo apskaita nevykdoma. Kitame bandysime tvarkyti valdymo apskaitą, pirmiausia nustatydami finansinės atsakomybės centrus ir įvesdami biudžeto valdymą.

Valdymo apskaitos posistemiui įdiegti reikėjo atlikti įmonės verslo diagnostiką (savotišką „inventorizaciją“). Verslo diagnostikos procese įvertinama esama įmonės struktūros ir valdymo sistemos būklė bei analizuojamas esamos finansų planavimo ir kontrolės sistemos efektyvumas informacijos teikimo išsamumo, patikimumo ir efektyvumo požiūriu. Šio skyriaus pradžioje buvo atliktas dabartinės CJSC Vneshtorgsib - M valdymo sistemos būklės įvertinimas, kurio pagrindu buvo priimtas sprendimas įvesti valdymo apskaitą.

Po diagnostikos parengiama finansinės sistemos kūrimo koncepcija. Nustatomi jos konstravimo tikslai, uždaviniai ir principai, sistemos sudėtis ir struktūra (finansinės atsakomybės centrai, reglamentų formos). Atliekamas planavimo, kontrolės ir analizės procesų aprašymas. Tada nustatoma sistemos kūrimo, diegimo ir priežiūros tvarka. Žemiau pateikiamas valdymo apskaitos įgyvendinimo veiksmų planas. Valdymo apskaitos diegimo veiksmų planas

1 etapas. Preliminarus

a) Organizacijos finansinės būklės analizė, siekiant pagrįsti valdymo apskaitos įvedimo poreikį

b) Valdymo sistemos struktūros kūrimo tikslų, uždavinių ir principų nustatymas

2) Etapas. Organizacinis

a) Valdymo apskaitos įvedimo politikos sukūrimas

b) Finansinės atsakomybės centrų formavimas

c) Mokymų veikla padalinių vadovams

3) Etapas. Pagrindinis

a) Biudžetų pateikimo peržiūrėti ir tvirtinti terminų nustatymas

b) Sąnaudų ir pelno centrų formų kūrimas ir biudžeto sudarymas

c) Konsoliduoto ir bendrojo biudžeto sudarymas

d) Biudžeto valdymo sistemos, paremtos 1C programa, įdiegimas

4) Etapas. Prižiūri

a) Ekonominės grupės patirtų išlaidų kontrolės sistemos įdiegimas

b) Ataskaitinio laikotarpio ketvirčio rezultatai

Finansų sistema įgyvendinama dviem kryptimis:

· Sukuriamas pagrindinis įmonės biudžetas, kuris yra integruoto visų veiklų biudžeto planavimo sistema ir priklauso nuo verslo procesų;

· Sudaromi struktūrinių padalinių biudžetai ir konsoliduoti biudžetai, kurių sudėtis priklauso nuo įmonės organizacinės struktūros.

Metų pabaigoje, iki gruodžio penkioliktosios, kiekvienas skyrius pateikia vadovybei svarstyti savo kitų metų biudžetą, suplanuotą kas ketvirtį. Iki 25 d. komisija, kurią sudaro generalinis direktorius, finansų direktorius, vyriausiasis buhalteris ir padalinių direktoriai, tvirtina kito ataskaitinio laikotarpio biudžetą.

Kuriant finansų sistemą, būtina numatyti ir sukurti biudžetų vykdymo kontrolės sistemą. Tai ne tik savalaikis biudžeto duomenų pateikimas ir biudžetų sudarymas, bet ir biudžeto punktų faktinių verčių nukrypimų nuo planuotų analizė. Remiantis nukrypimų analize, priimami atitinkami valdymo sprendimai.

Pažvelkime į faktinių rezultatų analizės pavyzdį. Tegul pajamos planuojamos 5000,00 rublių, išlaidos 4500,00 rublių, tada pelnas yra 500,00 rublių.

1) pajamos - 4800,00, sąnaudos - 4200,00, pelnas - 600,00. Šiuo atveju padalinio vadovas neįvykdė pajamų plano 4%, bet sumažino išlaidas 6,7%, taip padidindamas pelną 100,00 rublių (20%). Apskritai ši galimybė gali patenkinti vyresniąją vadovybę su sąlyga, kad vadovas dirbs siekdamas padidinti pelną.

2) pajamos - 5200,00, sąnaudos - 4800,00, pelnas - 400,00. Priešinga situacija - pajamos, palyginti su planu, padidėjo 4%, o išlaidos padidėjo 6,7%, dėl to sumažėjo pelnas - 100,00 rublių. Išvada – būtina įvesti priemones, mažinančias išlaidas.

3) pajamos - 5200,00, sąnaudos - 4300,00, pelnas - 900,00. Tobulas vadovo darbas, už kurį reikia atlyginti. Padidindamas pajamas 4%, jis sumažino išlaidas 4,4%. O padalinio pelnas išaugo 80 proc.

4) pajamos - 4800,00, išlaidos - 4900,00, nuostoliai - 100,00. Šiuo atveju vadovas pajamų plano neįvykdė 4 proc. 9% padidėjusios sąnaudos lėmė nuostolius. Vienetas turi peržiūrėti išlaidų straipsnį, kad jas sumažintų.

Patirtų išlaidų kontrolę vykdo skyriaus vedėjas – kaštų, pelno centras, o prieš apmokant būtinas išlaidas, jas turi vizuoti finansuotojas, patvirtinantis, kad mokėjimas perėjo per skyriaus biudžetą. Nebiudžetiniai mokėjimai atliekami remiantis pažyma ir biudžeto patikslinimais.

Biudžetų vykdymo stebėsenos sistemoje kiekvieno ataskaitinio laikotarpio – ketvirčio pabaigoje rengiami susitikimai su įmonės vadovybe ir padalinių direktoriais, kuriuose aptariama: neigiamų pelno ir sąnaudų nukrypimų nuo biudžeto priežastys; renginių poreikis padidinti pardavimus ir sumažinti išlaidas. Kiekvieno ketvirčio pabaigoje, atsižvelgiant į teigiamus biudžeto vykdymo rezultatus, planą įvykdę padaliniai apdovanojami pagal nustatytus premijų dydžius.

Biudžeto valdymo sistema gali būti įdiegta 1C programos pagrindu, kuri leis kasdien stebėti biudžeto vykdymą tiek atskiruose skyriuose, tiek visoje įmonėje.

Įmonė nukreipia pagrindines apyvartines lėšas apmokėti už prekes. Šiuo atžvilgiu labai svarbi mokėjimo savalaikiškumo ir sutarties sąlygų laikymosi kontrolės problema. Kad būtų galima kontroliuoti mokėjimus tiekėjams, būtina parengti mokėjimų planavimo formą, iš kurios matysite ne tik bendrą skolą, sutartinius mokėjimo terminus, pradelstus įsiskolinimus ir sandėlio atsargų kainą, bet ir apyvartą. tiekėjas. Visa ši informacija leis įvertinti darbo su konkrečiu tiekėju efektyvumą, bei užtikrinti automatinę apmokėjimo terminų kontrolę, kuri leis kontroliuoti produkcijos savikainą. UAB „Vneshtorgsib - M“ buvo atlikta 2004-2007 metų mažmeninės prekybos apyvartos raidos dinamikos analizė, atlikta remiantis apskaitos duomenimis. leidžia padaryti tokias išvadas:

· Vneshtorgsib - M CJSC mažmeninės prekybos apyvarta kasmet didėja, jos augimo tempai yra dideli;

· Pasiektas visų prekių grupių, kuriomis prekiauja įmonė, apyvartos augimas;

· Prekybos apyvartos padidėjimas daugiausia pasiektas dėl efektyvaus visų rūšių išteklių panaudojimo: prekių, darbo jėgos ir kt.;

· 2007 m. įmonė aktyviai dirbo prie papildomų prekių pirkimų iš gamintojo ir kitų tiekėjų.

Tuo pačiu metu įmonė UAB "Vneshtorgsib - M" neišnaudojo visų prekybos apyvartos augimo galimybių 2004-2007 m. Taigi mažmeninės prekybos apyvartos apimtis gali didėti dėl:

· Prekinių išteklių naudojimo saugumo ir efektyvumo didinimas;

· Padidinti: darbo išteklių panaudojimo efektyvumą;

įmonės materialinės techninės bazės panaudojimo efektyvumo didinimas. Naujų tiekėjų paieška ir dėl to didėjantis prekių asortimentas leis Vneshtorgsib - M CJSC sumažinti sezoninio veiksnio įtaką prekybos apyvartos pokyčiams.

Sezoninių tiriamos įmonės apyvartos svyravimų skaičiavimas pateiktas 3.11 lentelėje.

3.11 lentelė UAB "Vneshtorgsib - M" (tūkst. rublių) apyvartos sezoninių svyravimų apskaičiavimas

	Metai				Vidutinė to paties pavadinimo mėnesių apyvarta	Sezoniškumo indeksas (6 stulpelis: bendras tr, 6)
	2005	2006	2007	Iš viso	Vidutinė to paties pavadinimo mėnesių apyvarta	Sezoniškumo indeksas (6 stulpelis: bendras tr, 6)
sausio mėn	425	440	450	1315	438,3	0,95
vasario mėn	420	460	470	1350	450	0,980
Kovas	480	560	580	1620	540	1,172
Balandis	460	530	540	1530	510	1,107
Gegužė	445	480	500	1425	475	1,031
birželio mėn	420	425	430	1275	425	0,922
liepos mėn	415	420	425	1260	420	0,911
Rugpjūtis	415	405	425	1245	415	0,901
rugsėjis	450	430	440	1320	440	0,955
Spalio mėn	460	440	470	1370	456,7	0,991
lapkritis	400	440	560	1400	466,7	1,013
gruodį	430	450	600	1480	493,3	1,070
Iš viso	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000

Planuojamų metų apyvartos apimtis mėnesiais nustatoma vidutinį mėnesio apyvartos planą padauginus iš sezoniškumo indekso.

Bendrovės metų apyvartos planas yra 24 milijonai rublių. Vidutinė mėnesio apyvarta yra 2 milijonai rublių. Lentelėje esančiais duomenimis apskaičiuosime parduotuvės kovo mėnesio apyvartos planą. Tai sudarys: 2 milijonus rublių. * 1,172 = 2344 tūkstančiai rublių.

Paskutinis planavimo etapas – apyvartos prekinės struktūros apibrėžimas. Finansinis įmonės veiklos rezultatas labai priklauso nuo to, kiek parduodamų prekių asortimentas patenkins gyventojų poreikį. Tradicinėms prekių grupėms praktiškai pasiteisino ekonominis ir statistinis metodas, kai, remiantis vyraujančiu atskirų prekių grupių pardavimų apimties kitimo tempu, pakoregavus pagal numatomus šalies ūkio plėtros pokyčius. įmonei artimiausiu laikotarpiu, sudaromas jų įgyvendinimo planas.

Pasiūlymai dėl tolesnės UAB „Vneshtorgsib - M“ mažmeninės prekybos apyvartos plėtros: gerinti prekių tiekimą įmonei ir padidinti prekių išteklių efektyvumą bei panaudojimą. Šiuo tikslu įmonės komercinė paslauga žymiai plečia susijusių produktų pirkimą ir pardavimą (pavyzdžiui, dekoratyvinių lempų pardavimą), kurių pakankamais kiekiais galima įsigyti iš gamintojų ir kitų tiekėjų, daugiau dėmesio skiria sutarčių su tiekėjais sudarymui. .

Prekių išteklių padidėjimas leis padidinti prekybos apyvartą, padidinti prekybos darbuotojų darbo efektyvumą.

Tuo tikslu patartina samdyti žmones ne visą darbo dieną, įrengti modernius kasos aparatus, derinti profesijas, pareigas, dirbti siekiant išvengti pravaikštų ir sumažinti darbo laiko praradimus dėl ligos ir kitų priežasčių.

Įmonės materialinės ir techninės bazės panaudojimo tobulinimas.

Tuo tikslu nustatyti optimalų įmonės veiklos režimą, diegti progresyvias prekybos formas, iki minimumo sumažinti inventorizacijų, patikrinimų atlikimą, įmonės ūkinį aptarnavimą mažmeninės apyvartos raidos prognozėms rengti. ateinantį laikotarpį ir vykdyti operatyvinę prognozių įgyvendinimo kontrolę;

Tai leis Vneshtorgsib - M CJSC vadovybei ir jos tarnyboms greitai išspręsti visų rūšių išteklių užtikrinimo ir efektyvaus panaudojimo klausimus, pasiekti ritmingą ir vienodą mažmeninės apyvartos raidą pagal metų laikotarpius ir pagal įmonės padalinius.

Būtina:

· Tobulinti įmonės darbuotojų darbo materialinio skatinimo sistemą (didinti parduodamų prekių skaičių, aptarnauti didžiausią pirkėjų skaičių, gauti pajamų iš prekių pardavimo ir kt.);

· Įdiegti įmonėje žurnalinę-užsakymo apskaitos formą, efektyviau teikti duomenis apie mažmeninę prekybą valdymo sprendimams priimti;

· Vykdyti valdymo apskaitos kompiuterizavimą įmonėje, naudoti informacinę kompiuterinę sistemą konsultacijoms, paaiškinimams ir kt.

Taigi, dėl sukurto valdymo sprendimo įmonė tikrai gali pasiekti užsibrėžtus tikslus ir padidinti bendrą efektyvumo rodiklį bei sumažinti gamybos sąnaudas.

taip, tobulinant valdymo sprendimų priėmimo procesą ir atitinkamai gerinant priimamų sprendimų kokybę, pasiekiamas mokslinis požiūris, sprendimų priėmimo modeliai ir metodai.

Išvada

Valdymo sprendimų priėmimo proceso tobulinimas ir atitinkamai priimamų sprendimų kokybės gerinimas pasiekiamas naudojant mokslinį požiūrį, sprendimų priėmimo modelius ir metodus. Įvade iškelti tikslai, mano nuomone, darbe atsiskleidžia. Apibendrinant galima padaryti kai kurias išvadas.

Sprendimas yra pasirinkti alternatyvą. Sprendimų priėmimo poreikis paaiškinamas sąmoningu ir kryptingu žmogaus veiklos pobūdžiu, atsiranda visuose valdymo proceso etapuose ir yra bet kurios valdymo funkcijos dalis.

Sprendimų priėmimas (vadybinis) organizacijose turi nemažai skirtumų nuo individualaus žmogaus pasirinkimo, nes tai ne individualus, o grupinis procesas.

Didelę įtaką priimamų sprendimų pobūdžiui turi vadovo turimos išsamumo ir patikimos informacijos laipsnis. Priklausomai nuo to, sprendimai gali būti priimami tikrumo (deterministiniai sprendimai) ir rizikos arba neapibrėžtumo sąlygomis (tikimybiniai sprendimai).

Šiuolaikinio valdymo problemų kompleksiškumas reikalauja kompleksinės, visapusiškos analizės, t.y. vadovų ir specialistų grupės dalyvavimas, o tai lemia kolegialių sprendimų priėmimo formų išplėtimą.

Sprendimo priėmimas yra ne vienkartinis veiksmas, o proceso, turinčio tam tikrą trukmę ir struktūrą, rezultatas. Sprendimų priėmimo procesas – tai cikliška valdymo subjekto veiksmų seka, skirta organizacijos problemoms spręsti ir susidedanti iš situacijos analizės, alternatyvų generavimo, geriausio pasirinkimo ir jo įgyvendinimo.

Sprendimų priėmimas yra svarbiausia vadovo darbo dalis. Todėl sprendimus reikia mokytis priimti mokymosi proceso metu, o ne tada, kai nuo vadovo jau priklauso įmonės likimas. Be to, dabar galite mokytis ne tik iš savo klaidų, bet ir iš kitų žmonių bei organizacijų patirties.

Taigi, mes apsvarstėme ir apibūdinome sprendimų priėmimo procesą technologiniu požiūriu. Apibendrinkime darbo rezultatus:

1. Sprendimas – tai alternatyvos pasirinkimas, sąmoningas pasirinkimas iš galimų veiksmų krypties variantų.

2. Sprendimas yra vadovo darbo produktas, o jo priėmimas yra procesas, vedantis į šio produkto atsiradimą.

3. Sprendimo pasirinkimas turi būti pagrįstas probleminės situacijos specifika.

4. Priklausomai nuo požiūrio į sprendimų priėmimo procesą, išskiriamos šio proceso technologijos. Tačiau visi jie išskiria tris pagrindinius etapus: problemos apibrėžimas, sprendimo kūrimas ir sprendimo įgyvendinimas.

5. Visa atsakomybė už priimtą sprendimą tenka vadovui, vadovui. Šiuo metu nėra praktinių, konstruktyvių metodų ar technologijų, leidžiančių priimti grupinius sprendimus ar sprendimus, kai susiduriama su daugybe aktyvių dalyvių pasipriešinimu. Daugelis santykinai paprastesnių individualių sprendimų priėmimo problemų toli gražu netenkina. Taigi administraciniame aparate vykstantys procesai yra daug sudėtingesni nei tie, kuriems jau yra sukurtos analitinės priemonės. Taigi mūsų iškelta hipotezė pasitvirtino. Tačiau iškilusių problemų svarstymas griežta logine seka leidžia vaisingai derinti formalius ir euristinius metodus sprendimo rengimo ir priėmimo procese bei pasiekti aukštesnę jo kokybę.

6. Konsultanto-analitiko darbas vaidina didžiulį vaidmenį ir yra esminis. Realybė reikalauja iš jo derinti daugybę savybių: situacijų analizės meną, gilias profesines žinias, sprendimų priėmimo būdus ir metodus, gebėjimą pateikti rekomendacijas, profesinius darbo su žmonėmis įgūdžius.

Mūsų nuomone, per ateinančius dešimtmečius daugelis vadinamųjų elgesio mokslai tikrai žengs žingsnį į priekį. Tada bus galima kurti daug efektyvesnes sprendimų priėmimo technologijas. Tačiau jau dabar sprendimų priėmimo procesą reikia vertinti kaip procedūrą, kurios pagrindiniai dalyviai yra vadovas ir analitikai. Žmogiškieji, o ne matematiniai ar mašininiai aspektai yra svarbiausi sprendimų priėmimo procese. Būtent šiais aspektais ateityje turėtų būti grindžiami technologijų ir sprendimų priėmimo metodų praktinės vertės tikrinimo kriterijai.

Pasiūlymai dėl tolimesnės ZAO Vneshtorgsib - M mažmeninės apyvartos plėtros: gerinti įmonės prekių tiekimą ir didinti prekinių išteklių panaudojimo efektyvumą.

Šiuo tikslu įmonės komercinė paslauga žymiai plečia susijusių produktų pirkimą ir pardavimą (pavyzdžiui, dekoratyvinių lempų pardavimą), kurių pakankamais kiekiais galima įsigyti iš gamintojų ir kitų tiekėjų, daugiau dėmesio skiria sutarčių su tiekėjais sudarymui. . Naujų tiekėjų paieška ir dėl to didėjantis prekių asortimentas leis Vneshtorgsib - M CJSC sumažinti sezoninio veiksnio įtaką prekybos apyvartos pokyčiams.

Naudotų šaltinių sąrašas

1. Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Valdymo sprendimai: pamoka. - M .: RIOR, 2006 .-- 126s.

2. Vertakova Yu.V. Valdymo sprendimai, plėtra ir atranka: vadovėlis / Yu.V. Vertakova, I.A. Kozieva, E.N. Kuzbožijevas. - M .: Knorus, 2005 .-- 352s.

3. Vikhansky O.S. Vadyba: vadovėlis / O.S. Vikhansky, A.I. Naumovas. - M .: Gardariki, 2000 .-- 528p.

4. Gluchovas V.V. Vadyba: Vadovėlis universitetams. 3 leidimas – Sankt Peterburgas: Petras, 2008. – 608s.

5. Grybai V.D. Valdymas: Vadovėlis. - M .: Knorus, 2007 .-- 280-ieji.

6. Golubkovas E.P. Valdymo sprendimų priėmimo technologija: vadovėlis. - M .: Leidykla "Delo and Service", 2005. - 544s.

7. Durdenko V.A. Valdymo sprendimų rengimas - Voronežas: VIESU, 2004 m. – 177-ieji.

8. Džurabajevas K.T. Gamybos valdymas: Vadovėlis universitetams / K.T. Džurabajevas, A.T. Grišinas, G.K. Džurabajeva. - M .: Knorus, 2005.-416p.

9. Dorodnikovas V.N. Komercinės veiklos pagrindai: Vadovėlis - Novosibirskas: NGAEiU, 2002 m. – 77-ieji.

10. Efimovas V.V. Produktų, procesų, išteklių kokybės gerinimas - M .: Knorus, 2007. - 240p.

11. Jean-Jacques Lambin. Į rinką orientuotas valdymas.- M .: Petras, 2005. - 796s.

12. Dantis A.T. Strateginis valdymas: teorija ir praktika. Vadovėlis - M .: Aspect Press, 2002. - 415p.

13. Ivasenko A.G. Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis / A.G. Ivasenko, taip. Nikonova, E. N. Plotnikova. - Novosibirskas: SGGA, 2007. -162p.

14. valdymo pastabos. Vadovo vadovas / red. V. V. Kondratjevas. - M .: Eksmo, 2007 .-- 832s. - autorių kolektyvas.

15. Kabuškinas, N.I. Vadybos pagrindai - 10 leid., - M .: naujas leidimas, 2007. - 336p.

16. Kentas, Tony. Mažmeninė prekyba: vadovėlis universiteto studentams / T. Kent, O. Omaras; per. iš anglų kalbos - M .: Unity - Dana, 2007.-719s.

17. Kardanskaya I.L. Valdymo sprendimų priėmimo pagrindai: Vadovėlis universitetams - M .: Rusų verslo literatūra, 1998. - 288p.

18. Kibanovas A.Ya. Organizacijos personalo valdymas / A.Ya. Kibanovas - M .: Infra - M - 2004.- 276s.

19. Lukičeva L.I. Valdymo sprendimai: Specialybės „Organizacijos vadyba“ vadovėlis. - M .: Omega - L, 2007 .-- 383psl.

20.Litvakas B.G. Valdymo sprendimų kūrimas - M .: Infra - M, 2005. - 304s.

21. Levy M., Veitz B.A. Mažmeninės prekybos pagrindai / Per. iš anglų kalbos; Red. Yu.N. Kapturevskis. - SPb .: Petras, 2005 .-- 448s.

22. Mazur I.I. Kokybės vadyba / I.I. Mazur, V.D. Shapiro, 4th ed., - M .: Omega, 2007. - 400p.

23. Mescon M.Kh. Valdymo pagrindai / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M .: Delo, 1997 .-- 494s.

24. Poršnevas A.G. Organizacijos valdymas: Seminaras / A.G. Porshneva - M .: INFRA-M, 2003 .-- 373p.

25. Pugačiovas V.P. Organizacijos personalo valdymas / V.P. Pugačiovas. - M .: Aspect Press, 2005 .-- 279s.

26. Polovceva F.P. Komercinė veikla: Vadovėlis. - M .: Infra - M, 2005. - 248s.

27. Rapoport B.M. Valdymo sprendimų optimizavimas. - M .: TEIS, 2006.-264s.

28. V. B. Remennikovas Valdymo sprendimų kūrimas: Vadovėlis universitetams - M .: Vienybė - Dana, 2000. - 271s.

29. Sahakas A.E., Tiušniakovas V.N. Valdymo sprendimo kūrimas: vadovėlis / Sahak A.E., Tyushnyakov V.N. - SPB .: Petras, 2007 .-- 272s.

30. Sokolova L.Ye. Valdymo sprendimų kūrimas: paskaitų konspektas. - M .: 2008 .-- 188s.

31. Smirnovas E.A. Valdymo sprendimų rengimas: Vadovėlis universitetams - M .: Unity-dana, 2002. - 271s.

32. Snegireva V. Mažmeninė parduotuvė. Asortimento valdymas pagal prekių kategorijas. - SPB: Petras, 2007 .-- 416s.

33. Travinas V.V., Djatlovas V.A. Įmonės personalo valdymas / V.V. Travinas, V.A. Djatlovas - M .: Delo, 2002 .-- 297s.

34. Mokytojas Yu.G. Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis / Yu.G. Mokytojas, A.I. Ternovojus, K.I. Ternovaya – 2 leidimas, nuorod. ir pridėkite. - M .: Vienybė - Dana, 2007 .-- 383s.

35. Chuikin A.M. Valdymo sprendimų rengimas: Vadovėlis. – Kaliningrado universitete. - Kaliningradas, 2000 .-- 150p.

36. Fatkhudinovas R.A. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. - M .: Infra - M, 2007 .-- 344s.

37. Tsypkin Yu.A., Liukshinov A.N., Personalo valdymas / Yu.A. Tsypkinas, A.N. Liukshinovas - M .; Mir, 2004 .-- 406s.

38. Tsygichko V.N. Sprendimų priėmimo vadovas. M .: INFRA-M, 2004 .-- 178s.

39. Eddows M., Stensfield R. Sprendimų priėmimo metodai / Išversta iš anglų kalbos, Red. I. I. Elisejeva. - M .: Bankai ir biržos, 2004 .-- 590 m.

40. Evans, James R. Kokybės vadyba - M .: Unity - Dana, 2007.- 671s - (Serija "Užsienio vadovėlis")

1 priedas

CJSC "Vneshtorgsib - M" organizacinė struktūra

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Pagrindinės sąvokos, klasifikavimo grupės ir valdymo sprendimų tipai. Sprendimų esmė ir jų kūrimo tvarka. Valdymo sprendimų efektyvumo įvertinimas ir jų analizės metodai. Priimti sprendimą pagal įmonės LLC „Vashi kolbasy“ pavyzdį.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-06-19

Valdymo sprendimų samprata, esmė ir būdingi bruožai. Pagrindiniai valdymo sprendimų kūrimo etapai. Sprendimų priėmimą įtakojantys veiksniai. Praktinis valdymo sprendimų tipologijos panaudojimas UAB „Medenta“ organizacijos pavyzdžiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-06-01

Informacinė pagalba valdymo sprendimų priėmimo procesui. Sprendimų įgyvendinimas organizacijoje. Valdymo sprendimų analizė ir priėmimas tikrumo ir neapibrėžtumo sąlygomis. Valdymo sprendimų įgyvendinimas įmonėje „Tsimus“.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-05-13

Įmonės tikslų ir vertybių sistemos nustatymas. Sprendimo priėmimo būtinybė, technika ir metodai. Valdymo sprendimų kūrimo etapai. Valdymo sprendimo kūrimas kolektyvinės idėjos generavimo metodu. Pagrindiniai prognozavimo principai

Kursinis darbas, pridėtas 2009-02-22

Sprendimų priėmimo proceso esmė ir tvarka. Trumpa valdymo sprendimų klasifikacija. Atsargų valdymo modeliai. Valdymo sprendimų analizė ir priėmimas rizikos, konfliktų ir neapibrėžtumo sąlygomis. Riboto racionalumo modelis.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-10-03

Valdymo sprendimų ypatumai ir klasifikacija. Valdymo sprendimų priėmimą įtakojantys veiksniai. Pagrindiniai kūrimo ir valdymo sprendimų priėmimo proceso etapai. Vidinės aplinkos veiksnių klasifikacija pagal specializuotas funkcijas.

Kursinis darbas pridėtas 2014-05-25

Valdymo sprendimų vaidmuo valdymo, planavimo, organizavimo, koordinavimo ir kontrolės procese. Sprendimų priėmimas neapibrėžtumo sąlygomis, poreikis taikyti modeliavimą gamybinėse organizacijose. Sprendimų priėmimo proceso analizė.

testas, pridėtas 2010-05-19

Zoja Avdošina Kazanės valstybinio technikos universiteto Sociologijos, politikos mokslų ir vadybos katedros vyresnysis dėstytojas, Rusijos tarptautinės turizmo akademijos (Kazanės filialas) Vadybos katedros docentas

1. Valdymo sprendimų samprata, kūrimo procesas ir ypatumai

1.1. Valdymo sprendimo koncepcija ir kūrimo procesas

Valdymo sprendimas yra natūralus vadovo veiklos rezultatas ir įgyvendinamas direktyvinio kryptingo poveikio valdymo objektui forma.

Valdymo sprendimas- kryptingo situacijos keitimo, problemos sprendimo veiksmas, galimybė daryti įtaką sistemai ir joje vykstantiems procesams. Valdymo sprendimai reiškia valdymo veiksmus, vedančius į prieštaravimų sprendimą ir situacijos pasikeitimą. Bet koks sprendimas yra pagrįstas situaciją apibūdinančių duomenų analize, tikslų ir uždavinių apibrėžimu, jame yra programa, veiksmų algoritmas priemonių įgyvendinimui. Valdymo sprendimai iš tikrųjų yra pagrindinis vadovų veiklos rezultatas bet kuriame hierarchijos laiptų lygyje. Taigi, pavyzdžiui, organizacijų vadovai ir vadovaujantys aukščiausio lygio vadovai gali nuspręsti plėsti organizaciją, žengti į naujas rinkas, keisti organizacijos finansinių srautų kryptį. Tai sudėtingiausi strateginiai sprendimai, kurie priimami labai atsargiai ir apima daugelio veiksnių analizę, modeliuojant įvairius situacijos raidos variantus, numatant tikslius kiekybinius rezultatus: pelną, bendrąsias pardavimo pajamas, rinkos dalį, rinkos plėtros tempai ir kt. Šio lygio sprendimų priėmimo procese reikalaujama planuoti veiklą, kuri gali apimti organizacijos struktūros, asortimento politikos, veiklos rūšies pokyčius. Sprendimai gali būti priimami direktoriaus, parduotuvės ar skyriaus vedėjo, meistro lygiu.

Priklausomai nuo valdymo lygio, kinta atsakomybės laipsnis ir priimtų sprendimų pasekmės. Taigi, kai kurie vadovai turi įgaliojimus priimti sprendimus dėl finansinių, personalo klausimų, produktų (paslaugų) kokybės problemų. Pavyzdžiui, organizacijos vadovas gali nuspręsti įsigyti naują įrangą, pakeisti darbo apmokėjimo sistemą, užtikrinti kokybę. Pardavimų skyriaus vadovas priima sprendimus dėl pirkimo-pardavimo sutarčių sudarymo, akcijų vykdymo neviršijant skirto biudžeto ir kt.

Kurdami sprendimus vadovai analizuoja informaciją, bendrauja su kitų valdymo lygių vadovais, su tiesioginiais renginių vykdytojais, klientais, apgalvoja situacijos raidos scenarijus, rengia dalykinius susitikimus, pasirenka geriausią alternatyvą.

Valdymo sprendimų priėmimo procesas susideda iš kelių vienas po kito einančių etapų (žr. 1 pav.).

Pirmajame etape iškyla problema, kuri turi būti išspręsta laiku, priešingu atveju sistemoje gali atsirasti disbalanso situacija. Taigi, sumažėjus organizacijos konkurencingumui rinkoje, sumažės jos prekių ar paslaugų paklausa. Ateityje tai gali reikšti pelno praradimą ir net organizacijos nemokumo situacijos atsiradimą, faktinį bankrotą.

Aplinkoje, kurioje organizacija klesti ir dirba pelningai, reikalingi sprendimai, pavyzdžiui, dėl veiklos plėtros, verslo įsigijimo kitoje srityje, diversifikavimo, investicijų į kapitalines statybas ir pan. Tokie sprendimai reikalauja apgalvotų vadovų veiksmų, tikslios sistemos būklės diagnostikos.

Pereiname į 2-ąjį valdymo sprendimo priėmimo etapą. Tokiu atveju vadovas susiduria su būtinybe analizuoti dokumentus: finansines ataskaitas, pardavimų dinamiką, sutartis, duomenis apie konkuruojančių firmų pranašumus.

Ryžiai. 1. Sprendimo priėmimo etapai

Vadovas tiria komunikacijos kanalus ir informaciją, ateinančią pas jį iš įvairių šaltinių: iš organizacijos darbuotojų, klientų, konkurentų; mato save šiame informaciniame lauke, stebi žmones, galinčius padėti jam priimti teisingą efektyvų sprendimą.

Trečiajame etape vadybinį sprendimą priima vadovas individualiai arba kartu su grupe, pavyzdžiui, verslo susitikime. Taip pat, priimdamas sprendimą vadovas gali pasinaudoti kompetentingų specialistų, pasirinktos veiklos srities žinovų nuomone. Gali su jais aptarti problemą, gauti kompetentingą jų nuomonę ir tada nuspręsti dėl tolesnių veiksmų. Taigi labai paklausus yra finansinis ar marketinginis veiklos auditas (įvertinimas), kuris gali padėti vadovui priimti geriausią sprendimą su mažiausiais organizacijos nuostoliais.

Ir, galiausiai, 4 etapas apima sprendimo priėmimą, kuris įrašomas administraciniuose dokumentuose: įsakymuose, instrukcijose, techninėse specifikacijose, įvairių tipų planuose; taip pat atsispindi reguliavimo šaltiniuose, įmonės standartuose, bendruosiuose reglamentuose, chartijoje, organizacijos vidaus reglamentuose ir taisyklėse. Svarbu ne tik laiku priimti sprendimą, bet ir kontroliuoti vykdomos veiklos įgyvendinimą pagal priimtus oficialius dokumentus, motyvuoti personalą, kuris dalyvauja šios veiklos įgyvendinime.

Pažymėkime pagrindines sąvokas, susijusias su valdymo sprendimo priėmimu.

Kontrolė- kryptingas poveikis sistemai ir procesams, kurie skirti apjungti darbuotojų pastangas siekiant konkrečių organizacijos tikslų.

Valdymo procesas- laike nuoseklių operacijų, veiklų, kurios sudaro valdymo sistemos poveikį valdymo objektui (organizacijai), visuma.

Valdymo sistema- tarpusavyje susijusių elementų rinkinys, valdymo technologijos įgyvendinimo būdas, apimantis objekto įtaką, siekiant pakeisti jo būseną ir proceso charakteristikas.

Valdymo tikslas- idealus norimos, būtinos ir galimos sistemos būklės vaizdas, nulemtas daugybės kiekybinių ir kokybinių rodiklių.

Situacija- valdomos sistemos būsena, įvertinta atsižvelgiant į tikslą arba pradinius, duotus parametrus.

Problema- sistemos prieštaravimas, neatitikimas, galintis išvesti ją iš pusiausvyros ir kelti grėsmę jos gyvybingumui aplinkoje.

Informacija- supančios tikrovės atspindys žmogaus sąmonėje, informacijos apie valdomos sistemos būseną rinkinys.

Valdymo sprendimų kūrimo organizavimas- atskirų padalinių ir atskirų darbuotojų veiklos efektyvinimas sprendimo kūrimo procese. Organizavimas vykdomas per reglamentus, standartus, organizacinius reikalavimus, instrukcijas, perduodant teises ir pareigas.

Valdymo sprendimų kūrimo technologija- sprendimo rengimo operacijų sekos variantas, parinktas pagal jų įgyvendinimo racionalumo kriterijus, specialios įrangos, įrangos panaudojimą, personalo kvalifikaciją, veiklos vykdymo sąlygas.

Valdymo sprendimų metodika- logiškas veiklos organizavimas valdymo sprendimų rengimui. Tai apima valdymo tikslo formulavimą, sprendimų kūrimo metodų pasirinkimą, variantų vertinimo kriterijus, sprendimų kūrimo operacijų atlikimo algoritmo sudarymą. Gali būti laikomi bendrieji metodologiniai požiūriai, naudojami valdymo sprendimų metodikai analizuoti: racionalistinis, elgesio, sisteminis, situacinis, proceso, kibernetinis ir sinerginis.

Vadybinio sprendimo priėmimo procesas susideda iš nuoseklių etapų, tokių kaip: problemos atsiradimas, organizacijoje vykstančių procesų būklės diagnostika, sprendimo parengimas ir suplanuotų veiklų įgyvendinimo kontrolė. Visi šie etapai yra būtini žingsniai efektyvaus valdymo kelyje. Iš vadovų reikalaujama ne tik vadybos teorijos žinių, bet ir metodų įvaldymo: informacijos analizės, darbo organizavimo grupėje priimti bendrus sprendimus su kolegomis.

Valdymo sprendimų rengimo metodai- tai metodai ir būdai atlikti operacijas, būtinas jų priėmimo procese. Tai apima informacijos analizės, apdorojimo būdus, veiksmų parinkčių pasirinkimą ir kt.

Bet kuri organizacija, pradedant nuo jos įkūrimo, susiduria su daugybe problemų, kurios gali išprovokuoti pavojingą situaciją, kurią lydi staigus veiklos rodiklių pablogėjimas: likvidumas, mokumas, pelningumas, apyvartinių lėšų apyvarta, finansinis stabilumas. Rinkos verslo formos griežtos konkurencijos sąlygomis lemia atskirų verslo subjektų nemokumą arba laikiną jų nemokumą. Problema suteikia informaciją, „raktą į mąstymą“. Reikalaujama priimti sprendimą, galintį pakeisti situaciją, pagerinti organizacijos būklę.

Vadybos teorija turi išplėtotą sąvokų, kategorijų ir metodų rinkinį visapusiškam gamybinės ir ūkinės veiklos įvertinimui, efektyviam sprendimų priėmimo proceso organizavimui visuose valdymo lygiuose. Sistemos analizė leidžia nustatyti organizacijos kūrimo ar tobulinimo galimybes, nustatyti, kuriai sudėtingumo klasei ji priklauso, nustatyti efektyviausius mokslinio darbo organizavimo metodus. Siekiant nustatyti organizacijos veiklos parametrų pablogėjimo priežastis, diagnozuojamos problemos.

Valdymo diagnostika Ar metodų rinkinys, skirtas identifikuoti problemas, silpnas valdymo sistemos „kliūtis“, kurios yra nepalankios procesų būklės organizacijoje priežastys. Diagnostika gali būti suprantama kaip įmonės veiklos įvertinimas siekiant gauti bendrą valdymo efektą ir nustatyti esamų sistemos parametrų nukrypimus nuo iš pradžių nurodytų, įvertinant organizacijos funkcionavimą mobilioje, kintančioje išorinėje aplinkoje.

Valdymo sprendimus turėtų parengti mokslinio valdymo lygio vadovai, naudodami visą spektrą analizės, diagnostikos, planavimo, modeliavimo ir prognozavimo metodų. Efektyvus vadovas – tai kompetentingas specialistas, žinantis, kaip laiku priimti sprendimus, nukreipti ir motyvuoti personalą jų įgyvendinimui, planuoti išteklių bazę, įgyvendinti efektyvius elgesio modelius, pasirinkti adekvatų vadovavimo stilių.

1.2. Valdymo sprendimų tipai: kriterijai, privalumai ir trūkumai

Organizacijų praktikoje kasdien priimama labai daug įvairių sprendimų. Įvyko biuro įrangos gedimas. Dėl remonto sprendžia skyriaus vedėjas. Išaugo darbuotojų kaita. Personalo tobulinimo skyriaus vadovas nusprendžia įvesti naują paramos darbuotojams sistemą, apimančią socialinį paketą ir lanksčią premijų sistemą. Atsirado naujas konkurentas ir rinkodaros skyriaus vadovas priverstas koreguoti kainų politiką. Tokių pavyzdžių yra daug. Valdymo teorijoje yra keletas sprendimų tipų.

1) Tipologija pagal skirtingų lygių vadovų ir specialistų dalyvavimo laipsnį:

kolegialus (ekspertas ir pagal susitarimą);
kolektyvinis (demokratinis);
individas (vienas).

Kolegialus sprendimas Ar vadovų ir specialistų grupės priimtas sprendimas.

Paprastai sprendimus priima organizacijos vadovas, konsultuodamasis su vadovaujančiais aukščiausio lygio vadovais ir specialistais, kolektyviai. Taip yra daugumoje įmonių. Vadovas deleguoja lygiagrečius įgaliojimus arba naudoja privalomo pritarimo būdą, kuris administraciniuose dokumentuose įrašytas: kaip „sutarta“. Esant privalomiems pritarimams, atsakomybė už reikšmingų sprendimų priėmimą iš dalies priskiriama tokius įgaliojimus prisiimantiems vadovams. Lygiagrečios galios padidina lyderių atsakomybę ir teises, o sprendimas tampa kolektyviniu. Pavyzdžiui, daugelis įmonių naudoja lygiagrečius įgaliojimus finansiniams mokesčiams kontroliuoti, o dideliems pirkiniams reikia dviejų ar trijų vadovų parašų.

Kolegos sprendimus verslo susitikimuose ir komisijų metu paprastai priima vyresnieji vadovai ir ekspertai. Tokiuose susitikimuose jau egzistuoja tam tikra jėgų pusiausvyra, kuri labai įtakoja valdymo, sprendimo rezultatą. Taigi jėgų išsidėstymas gali būti toks, kad vienas ar du lyderiai gali turėti pirmenybę priimti sprendimą, nors formaliai sprendimas priimamas kolektyviai. Tai kolegialių sprendimų trūkumas. Todėl vadovai kreipiasi į ekspertus, kurie gali padėti priimti svarbius sprendimus. Tokie sprendimai priimami tuo atveju, jei dalyvauja specialistų grupė: išorės auditoriai arba organizacijos būstinės tarnybų darbuotojai. Pavyzdžiui, norint išspręsti ginčytiną klausimą, vadovas gali pasitelkti teisines paslaugas, o strateginiam planui parengti – analitikų grupės paslaugomis. Ekspertų komitetas gali būti sudarytas įtraukus išorės ekspertus kokybės ar finansinio audito srityje.

Šiuolaikinė vadybos teorija siūlo metodus ir metodus, kuriais vadovas gali optimizuoti mažos grupės darbą ir padidinti priimamų sprendimų efektyvumą.

Kolektyviniai (demokratiniai) sprendimai- tai sprendimai, kuriuos priima dauguma organizacijos darbuotojų, bendrai darbo kolektyvas arba nedidelė grupė. Skirtingai nei kolegialūs sprendimai, demokratiniai sprendimai yra ryški daugumos mažų ar didelių darbo kolektyvo narių valios išraiška. Tokie sprendimai priimami slapto balsavimo metu, taikant ekspertinio vertinimo metodus, pavyzdžiui, vardinės grupės techniką, japoniško ringo techniką. Tokių metodų taikymas įmanomas esant aukštam personalo motyvacijos lygiui, naudojant demokratinį vadovavimo stilių, plėtojant ir skaidrinus įmonės kultūrą.

Kolektyviniai sprendimai taip pat priimami, kai iškeliamos reikšmingos problemos ir klausimai, liečiantys visą personalą. Pavyzdžiui, vadovo rinkimai konkurso būdu, naujos darbo apmokėjimo sistemos įvedimas ir kt.

Individualūs valdymo sprendimai– tai sprendimai, kuriuos priima vienas vadovas. Smulkaus verslo organizacijos turi nedaug valdymo lygių, didelė rizika prarasti konkurencinį statusą. Tokiai organizacijai vadovauja verslininkas, kuris prisiima visą atsakomybę už tolesnį jos funkcionavimą nestabilioje rinkos aplinkoje. Verslininkas bijo perleisti įgaliojimus finansiniais ir kitais reikšmingais klausimais savo pavaldiniams ir sprendimus priima vienas. Teigiamas individualaus sprendimo aspektas – kūrybiškumas, nepaprastas pobūdis.

Individualių sprendimų trūkumai pasireiškia tada, kai jie įgyja autoritarinį pobūdį. Vadovas uzurpuoja valdžią, vienas disponuoja ištekliais, nustato organizacijos personalo politiką ir daro spaudimą pavaldiniams. Vien vadovo priimti sprendimai leidžia organizacijai kurį laiką išlikti rinkoje ir būti sėkmingam. Tačiau ateityje vadovo naudojamas vadovavimo stilius trukdo vystytis organizacijai. Vadovas turi mokėti manevruoti ir būti lankstus, naudotis menu deleguoti sprendimų priėmimo įgaliojimus kitiems organizacijos žmonėms.

2) Tipologija pagal veiklos planavimo lygius ir laiką

strateginis
taktinis
veikiantis

Strateginiai valdymo sprendimai– Tai sprendimai, kurie priimami aukščiausiame valdymo lygyje, siekiant ilgalaikės organizacijos plėtros. Po tokių sprendimų parengiamas: strateginis planas, organizacijos gamybos programa. Strateginiai sprendimai reiškia esminius pokyčius organizacijoje: keičiama finansinių srautų kryptis į prekių grupes ar tikslinius segmentus, pertvarkoma struktūra, žengiama į naujas regionines rinkas, plečiama ar mažinama veikla, keičiama asortimento politika. Strateginiai valdymo sprendimai priimami direktorių, įmonės viceprezidentų, pavaduotojo lygiu. direktoriai, gamybos padalinių ir cechų vadovai. Mažame versle visa atsakomybė už strateginių sprendimų priėmimą yra sutelkta vadovo ir jo komandos rankose.

Taktiniai valdymo sprendimai- tai sprendimai, kurie yra priimami aukščiausiame ir viduriniame vadovybės lygmenyse metams ar ketvirčiui ir apima veiklas, būtinas metiniams ar ketvirčio planams įgyvendinti: pardavimą, gamybą ar paslaugų teikimą. Taktiniai tikslai konkretizuoja strateginį tikslą ir atitinkamai šiam tikslui pasiekti būtini taktiniai sprendimai. Taktiniai sprendimai gali būti siejami su mąstymu per naujus elgesio modelius rinkoje, kainų politikos keitimu, akcijų organizavimu, profesionalių komandų darbo optimizavimu ir kt. Naujos technikos pirkimas, nuolaidų ir lengvatų sistemos įvedimas pelningiems klientams, priedų ir premijų už personalo pasiektą rezultatą sistemos įvedimas, kainodaros principo keitimas – tai taktinių sprendimų pavyzdžiai.

Operatyvaus valdymo sprendimai- sprendimai, priimti vidurinėje ir žemesnėje valdymo grandyse, susiję su tiesioginių vykdytojų darbo organizavimu, aprūpinimu ištekliais, medžiaga, informacija. Operatyvaus valdymo sprendimų pavyzdžiai yra medžiagų pirkimas, biuro įrangos remontas, darbuotojų siuntimas į tam tikras sritis atlikti techninių užduočių, sutarčių su vartotojais sudarymas. Tokie sprendimai priimami kasdienio, sunkaus darbo kolektyvo darbo metu ir reikalauja nuolatinio vadovo stebėjimo.

3) Valdymo proceso turinio tipologija

socialiniai
ekonominis
organizacinis
techninis.

Prasminga tipologija, priešingai nei aptarta aukščiau, atspindi esmines valdymo sprendimų charakteristikas, kurios turi tam tikrą fokusą ir yra siejamos su įvairiais veiklos aspektais. Taigi, ekonominius sprendimus susiję su ekonomine sistema, yra būtini organizacijos ekonominiam efektyvumui, pelningumui, turto atsipirkimui ir likvidumui didinti. Kaip geriau valdyti išteklius, padaryti įmonę pelningą, padidinti pelną – šie ir kiti klausimai iškils ekonominius sprendimus priimančiam lyderiui.

Socialiniai sprendimai Ar sprendimai, turintys įtakos socialinei organizacijos struktūrai, personalui, įmonės kultūrai, klimatui ir bendroms vertybėms. Socialinius sprendimus galima sieti su personalo darbo optimizavimu, darbuotojų motyvavimo ir socialinės paramos sistemos gerinimu, organizacijos įvaizdžiu visuomenėje, misijos įgyvendinimu. Darbo užmokesčio kėlimas, aplinką tausojančios įrangos įdiegimas, sanitarinių sąlygų gerinimas, saugos reikalavimų kėlimas, konfliktų sprendimas – tai socialiai atsakingų sprendimų pavyzdžiai.

Organizaciniai sprendimai– tai sprendimai, susiję su valdymo metodais, būdais siekti tikslų. Darbuotojų organizavimas atlikti užduotį, funkcijų ir įgaliojimų perskirstymas, visuotinio susirinkimo surengimas yra organizacinių sprendimų pavyzdžiai. Tokie sprendimai yra neatsiejama valdymo proceso dalis.

Techniniai sprendimai- tai operatyviniai sprendimai, kurie būtini darbo, gamybos procesų užtikrinimui, aprūpinimui reikalingais ištekliais, medžiagomis, informacija. Programinės įrangos diegimas skyriuje, sugedusios mašinos keitimas, kelionės išlaidų apmokėjimas, darbuotojo siuntimas į svarbią gamybos vietą – techninių sprendimų pavyzdžiai.

Taigi valdymo sprendimai skiriasi savo turiniu, laiko parametrais, planavimo lygiais, tačiau visi jie yra neatsiejama valdymo proceso dalis. Jų įgyvendinimo efektas tiesiogiai priklauso nuo vadovo gebėjimo nuspėti situaciją, numatyti priimtų sprendimų pasekmes, gebėjimo panaudoti ne tik savo, bet visų pirma grupės ir visos komandos galimybes.

2. Žmogiškasis valdymo sprendimų priėmimo veiksnys

2.1. Vadovo vaidmuo valdymo sprendimų kūrimo procese

Žmogiškasis veiksnys daro prielaidą, kad asmuo atlieka pagrindinį vaidmenį sudėtingame valdymo sprendimų kūrimo procese. Tai lyderis, pirmaujantis specialistas ir paprastas atlikėjas. Nuo gerai koordinuoto visų darbuotojų darbo priklauso sprendimų kokybė ir bendros veiklos efektyvumas.

Žmogiškasis veiksnys priimant valdymo sprendimus apima:

1) Sumanus įgaliojimų perdavimas.

2) Komunikacijos įgyvendinimas, darbuotojų ir vartotojų atsiliepimų buvimas.

3) Vadovų elgesio ypatumai, organizacijos kultūra.

4) Vadovavimo stilius, požiūris į samdomą personalą ir komandinio darbo organizavimas, siekiant formuoti valdymo sprendimus.

5) Personalo darbo metodai ir personalo valdymo sistema.

6) Savalaikė konfliktų prevencija.

Įgaliojimų delegavimas, darbuotojų grįžtamasis ryšys, vadovų elgesio modelis, požiūris į darbuotojus, bendravimo su vartotoju stilius, klimatas, organizacijos kultūra – visa tai yra žmonių sąveikos ir procesų organizacijoje veiksniai. Ypatinga reikšmė teikiama vadovų, vadovų gebėjimui organizuoti personalą, pritraukti juos dalyvauti sprendimų kūrimo procese. Kolektyviniai ir kolektyviniai sprendimai yra efektyvesni už individualius, todėl vadovas turi sumaniai nukreipti personalą organizacijos tikslų įgyvendinimo link ir deleguoti įgaliojimus spręsti problemas.

Įgaliojimų delegavimas– tai teisių ir pareigų perdavimas iš viršininko pavaldiniui, iš tiesioginio vadovo – būstinės struktūros vadovui, iš vadovo – tiesiogiai pavaldiniui.

Sumanus įgaliojimų perdavimas yra neatsiejama kolektyvinio valdymo sprendimų priėmimo proceso dalis. Jeigu vadovas neperduoda įgaliojimų, tai valdymo sprendimus priima jis vienas.

Klasikinė vadybos literatūra nagrinėja sunkumų, su kuriais susiduria vadovai deleguodami įgaliojimus... Taigi, Newmanas pateikia penkias priežastis, kodėl lyderiai nenori deleguoti valdžios:

1) Klaidingas lyderio supratimas „Aš padarysiu tai geriau“. Bet jei vadovas neleis pavaldiniams atlikti naujų užduočių su papildomais įgaliojimais, tai jie nekels savo kvalifikacijos.

2) Vadovai taip pasinėrę į kasdienį darbą, kad nepaiso platesnio veiklos vaizdo. Nesuvokdami ilgalaikės darbo srauto perspektyvos, jie nesugeba iki galo suvokti darbo paskirstymo tarp pavaldinių svarbos.

3) Nepasitikėjimas pavaldiniais. Jei vadovai elgsis taip, lyg nepasitiki savo pavaldiniais, tai pavaldiniai iš tikrųjų dirbs atitinkamai. Jie praras iniciatyvą ir jaus poreikį dažnai klausti, ar atlieka tinkamą darbą.

4) Rizikos baimė. Kadangi vadovai yra atsakingi už pavaldinio darbą, jie gali bijoti, kad deleguojant užduotį gali kilti problemų, už kurias teks atsakyti.

5) Neefektyvūs kontrolės mechanizmai. Vadovybė turės priežasčių susirūpinti dėl papildomų įgaliojimų suteikimo pavaldiniams.

Pavaldiniai vengia atsakomybės ir blokuoja delegavimo procesą dėl šešių pagrindinių priežasčių:

1) Pavaldiniui patogiau pasiteirauti viršininko, ką daryti, nei pačiam spręsti problemą.

2) Pavaldinys bijo kritikos dėl savo klaidų. Kadangi didesnė atsakomybė padidina galimybę suklysti, pavaldinys to vengia.

3) Pavaldinys neturi informacijos ir išteklių, reikalingų sėkmingai atlikti užduotį.

4) Pavaldinys jau turi daugiau darbo nei gali padaryti arba tiki, kad tai tikrai yra.

5) Pavaldiniui nepasitiki savimi.

6) Pavaldiniui nesiūloma jokių teigiamų paskatų už papildomą atsakomybę.

Nenorėjimo deleguoti valdžią ar, priešingai, prisiimti atsakomybę, priežastys slypi darbuotojų asmenybės psichologijos ypatybėse. Reikšminga: emocinė darbo kolektyvo narių sąveika, vadovų pasirinkti elgesio modeliai ir sprendimų įgyvendinimo kontrolės formos, pavaldinių grįžtamasis ryšys, darbuotojų motyvavimas dalyvauti atsakingų sprendimų kūrimo procese.

Tik patys vadovai gali efektyvinti įgaliojimų delegavimo ir bendrų valdymo sprendimų kūrimo procesą. Vadovas vadovauja, skatina, organizuoja, nustato politiką, formuoja organizacijos kultūrą.

Vadovų elgsenos ypatumai turi įtakos jų vadovavimo stiliui, pasirenkamoms valdymo sprendimų formoms ir metodams.

Ryžiai. 2. Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymo sistema

Lyderių elgesio ypatumai apima:

1) Vadovo taikomi vertinimo ir kontrolės metodai.

2) Reagavimas į organizacijoje iškilusias problemas ar kritines situacijas.

3) Įgyvendinamas sektinas modelis, skatinantis darbuotojus mėgdžioti.

4) Organizacijos išteklių paskirstymo kriterijai.

5) Kriterijai, kuriais vadovaudamasis vadovas nustato darbo užmokesčio dydį ir darbuotojo statusą

6) Vadovo taikomi kriterijai priimdami, atrinkdami, skatindami, perkeldami ir atleisdami darbuotojus.

Vadovo elgesio modelis fiksuojamas pavaldinių galvose neformaliais komunikacijos kanalais. Kasdieninė lyderio informacija yra veiksmai, istorijos, žargonas, simboliai, simboliniai veiksmai. Tai pagrindinis kultūros pamatų užtikrinimo mechanizmas.

Kultūros formavimas lyderiams vyksta neformaliais komunikacijos kanalais. Tačiau vadovas veikia formaliai, naudodamas vadybinius darbo su personalu metodus.

Personalo valdymo sistema (žr. 2 pav.) turėtų būti formuojama taip, kad darbuotojai turėtų galimybę mokytis, gauti objektyvų savo veiklos įvertinimą, kilti karjeros laiptais, turėtų socialines garantijas ir motyvaciją dalyvauti svarbius sprendimus. Svarbu personalo politika, socialinis-psichologinis klimatas kolektyve, kultūra, gebėjimas diegti demokratinį vadovavimo stilių.

Vadybos literatūroje iš esmės yra trys pagrindiniai vadovavimo stiliai, stipriai įtakojantys vadovų sprendimų priėmimo formas: autoritarinis, liberalus ir demokratinis.

1 lentelė. Vadovavimo stiliaus įtaka vadovybės sprendimų priėmimo procesui

Vadovavimo stilius	Valdymo sprendimų tipai	Organizacinės struktūros	Sprendimų kūrimo būdai	Sprendimų vykdymo kontrolė
	Individualus	Centralizuoti vonios kambariai	Situacijų analizė, scenarijų kūrimas, modeliavimas	Reguliari, griežta kontrolė
Demokratinė	Kolektyvinis Kolegiškas	Labai decentralizuotas	Delphi, ekspertinis prognozavimas ir modeliavimas, atviras problemų aptarimas	Minkštos kontrolės formos, pasitikėjimas pavaldiniais
Liberalas	Kolegiškas	Vidutinis decentralizuotas	Susitikimo metodas, prognozavimas ir problemų sprendimas mažoje grupėje	Įvairios valdymo formos (priklausomai nuo valdymo objekto)

Autoritarinis vadovavimo stilius pasižymi griežta centralizacija, valdymo sprendimų kūrimo iš vieno valdymo centro procesu, spaudimu pavaldiniams, manipuliacinių strategijų naudojimu siekiant paveikti personalą. Tokį stilių renkasi itin biurokratinių struktūrų ar smulkių verslo organizacijų, turinčių didelę valdžios koncentraciją vieno žmogaus – verslininko rankose, vadovybė.

Demokratinis vadovavimo stilius pasižymi dideliu darbo kolektyvo ar viduriniosios, žemesnės vadovybės vadovų dalyvavimu priimant strategiškai svarbius sprendimus. Pirmuoju atveju kalbame apie kolektyvinius sprendimus, o antruoju – apie kolegialius sprendimus. Demokratinis stilius naudojamas decentralizuotose organizacijose, kuriose valdymas vykdomas pagal tikslus, rezultatus. Šios organizacijos pasižymi: lanksčiomis, prisitaikančiomis struktūromis, aukšta motyvacija ir personalo kompetencija.

Liberalus vadovavimo stilius kuriam būdingos tam tikro lygio darbuotojų dalyvavimo priimant vadovo sprendimus galimybės. Tačiau situacija komandoje gali vystytis įvairiai, kartais nenuspėjamai. Liberalų stilių besivadovaujantis lyderis gali pasitraukti iš valdymo. Šiuo atveju organizacijai vadovauja „elitinio branduolio“ atstovai, kurie gauna neribotą prieigą prie valdžios ir išteklių. Galimi susidūrimai tarp skirtingų grupių, smarkiai padaugėja konfliktų komandoje.

Vadybos sprendimo formavimo procesui didelę įtaką turi lyderystės stiliai: pasirinktos kontrolės formos, valdymo metodai (žr. 1 lentelę). Vadovavimo stiliai glaudžiai susiję su struktūrine organizacijos struktūra, bendra valdymo sistema.

Nagrinėdami žmogiškąjį faktorių formuojant valdymo sprendimus, pastebime, kad lemiamas vaidmuo šiame sudėtingame procese tenka vadovui. Reikalavimai vadovo profesinei kompetencijai apima ne tik būtinas žinias ir įgūdžius, bet ir tam tikras žmogiškąsias jo, kaip asmenybės, savybes.

2.2. Turizmo organizacijų valdymo sprendimų kūrimo socialiniai aspektai

Valdymo sprendimų kūrimas turizmo organizacijose turi tam tikrą specifiką. Čia ypač reikalingas bendravimo menas ir veiksmas pagal situaciją. Turizmo organizacijos labai trūks darbuotojų, kvalifikuotų specialistų turizmo vadybos ir viešbučių verslo srityje.

Sutarties sudarymas su žinomu kelionių organizatoriumi, dokumentų paketo paruošimas turistui, baldų ir įrangos pirkimas, darbuotojų siuntimas į pažintinę kelionę, reklamos išlaidų padidinimas, interneto svetainės sukūrimas - visa tai valdymo sprendimų priėmimo pavyzdžiai turizmo srityje... Ši veiklos sritis iš vadovų reikalauja specialių žinių ir įgūdžių.

Reikalavimai turizmo srities vadovų profesinei kompetencijai pasiūlyti:

1) Turistinės prekės pardavimo technologijos turėjimas.

2) Verslo bendravimo įgūdžiai ir klientų psichologijos žinios.

3) Kraštotyros pagrindų ir pagrindinių turizmo krypčių išmanymas.

4) Gebėjimas dirbti su dokumentais ir duomenų bazėmis.

5) Turizmo veiklos teisinės bazės išmanymas.

6) Sklandus interneto technologijų, pardavimo internetu ir užsakymo įgūdžiai.

7) Naudojant teigiamą elgesį.

Prisiminkime pagrindines turizmo vadybos sąvokas, kurios atsiranda teisės aktuose.

Turizmas- laikinas Rusijos Federacijos piliečių, užsienio piliečių ir asmenų be pilietybės (toliau – piliečiai) išvykimas (kelionės) iš nuolatinės gyvenamosios vietos poilsio, mokymosi, profesiniais, verslo, sporto, religiniais ir kitais tikslais neužsiimant mokama veikla. veikla laikino buvimo šalyje (vietoje);

Turistinė veikla- kelionių organizatoriaus ir kelionių agentūros veikla, taip pat kitas kelionių organizavimas;

Turistas- pilietis, atvykstantis į šalį (vietą), kurioje laikinai būna, poilsio, mokymosi, profesiniais-verslo, sporto, religiniais ir kitais tikslais nevykdantis mokamos veiklos nuo 24 valandų iki 6 mėnesių iš eilės arba nevykdantis bent viena nakvynė;

Turizmo industrija- viešbučių ir kitų apgyvendinimo įstaigų, transporto priemonių, maitinimo įstaigų, objektų ir pramogų objektų, švietimo, verslo, sveikatinimo, sporto ir kitų objektų, kelionių organizatorių ir kelionių agentūrų veikla užsiimančių organizacijų, taip pat ekskursijų paslaugas teikiančių organizacijų visuma. ir gido paslaugos – vertėjai;

Turistinis produktas- teisę į ekskursiją, skirtą parduoti turistui;

Kelionių organizatoriaus veikla- turizmo produkto formavimo, reklamavimo ir pardavimo veikla, vykdoma pagal juridinio asmens ar individualaus verslininko (toliau – kelionių organizatorius) licenciją;

Kelionių agentūrų veikla- turizmo produkto reklamavimo ir pardavimo veikla, vykdoma pagal juridinio asmens ar individualaus verslininko (toliau – kelionių agentas) licenciją;

Turistinis kuponas- turistinės prekės perdavimo faktą patvirtinantis dokumentas;

Turistinis kuponas- dokumentas, patvirtinantis turisto teisę į į ekskursiją įtrauktas paslaugas ir patvirtinantis jų suteikimo faktą.

Atkreipkite dėmesį, kad kelionių agentūros dažniausiai yra nedidelės organizacijos, turinčios ribotą darbuotojų skaičių. Tokios organizacijos sėkmė priklauso nuo vadovų gebėjimo laiku reaguoti į klientų užklausas ir rinkos sąlygas.

Stambūs kelionių organizatoriai reklamuoja turizmo produktus į regionines rinkas. Jie turi pasirūpinti kelionių ir aptarnavimo kokybe.

Turizmo organizacijose priimami sprendimai priklauso nuo turizmo veiklos rūšies (kelionių organizatorius, kelionių agentūra ir kt.)

Kelionių organizatoriaus organizacijoje priimti valdymo sprendimai:

sutarčių su regionų atstovais sudarymas;
materialinė organizacijos parama,
Reklaminių kampanijų ir akcijų vykdymas;
Sutarčių su individualiais klientais sudarymas;
naujų turizmo veiklos krypčių plėtra;
žengimas į naujas rinkas;
sutarčių su užsienio partneriais sudarymas;
rezervinio fondo sukūrimas;
elektroninės pardavimo sistemos sukūrimas ir tobulinimas;
sudaryti sąlygas užtikrinti turistų saugumą ir kt.

Kelionių agentūros organizacijoje priimti valdymo sprendimai:

sudaryti sutartis su kelionių organizatoriais, žinomų prekių ženklų savininkais,
dokumentų paketo registravimas turistui;
materialinė įmonės parama, patalpų apdaila ir biuro įrangos tiekimas;
darbuotojų siuntimas į mokymus;
Organizavimo ir skatinimo rinkai tinklalapio kūrimas;
naudojantis elektronine rezervavimo sistema;
efektyvios darbo su klientais sistemos organizavimas (telefonu ir susitikimo metu);
sprendžiant nenumatytas situacijas ir problemas.

Turizmo verslo vadybininkas didžiąją laiko dalį skiria bendravimui ir bendravimui su vartotoju, todėl ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas tinkamos įmonės kultūros su aukštu vadybos kontekstu kūrimui.

Kultūra – tai socialinei bendruomenei būdingų tradicijų, normų, vertybių, prasmių, idėjų, ženklų sistemų visuma.

Organizacijos kultūra, pagal E. Shein apibrėžimą, tai kolektyvinių pagrindinių idėjų rinkinys, kurį įgyja grupė sprendžiant prisitaikymo prie išorinės aplinkos pokyčių ir vidinės integracijos problemas.

Pagrindiniai organizacijos kultūros elementai yra:

pastebėti elgesio stereotipai žmonių sąveikoje (kalba, papročiai, tradicijos);
grupės normos (vertybės, standartai, būdingi darbo grupėms);
deklaruojamos vertybės (viešai deklaruojami principai ir vertybės, kurių organizacija siekia);
formalioji filosofija (bendrieji ir ideologiniai principai, lemiantys grupės veiksmus akcininkų, darbuotojų, klientų, tarpininkų atžvilgiu);
žaidimo taisyklės (elgesio darbe taisyklės, apribojimai, kuriuos pradedantysis turi išmokti);
klimatas (jausmus lemia fizinė grupės sudėtis ir narių bendravimo būdas);
turima praktinė patirtis (metodai ir būdai, kuriems nereikia rašytinės fiksacijos);
mąstysenos ir mentaliniai modeliai (sistemos, lemiančios suvokimą, mąstymą ir kalbą, perduodamos grupės nariams socializacijos stadijoje);
priimtos reikšmės (momentinis supratimas, atsirandantis bendraujant);
pagrindinės metaforos (grupės sukurtos idėjos, jausmai ir įvaizdžiai, skirti apsisprendimui, įkūnija pastatus, biuro struktūrą ir kitus materialius aspektus, atspindi emocines ir estetines grupės narių reakcijas).

Kultūra turi savybių universalumas, neformalumas ir tvarumas. Ji apima visus veiklos aspektus ir yra susijusi su tradicijomis, kurios kartojosi per daugelį metų.

Kultūra išpildo funkcijos: adaptacija, vidinė integracija, personalo elgesio koordinavimas, darbuotojų motyvacijos optimizavimas ir organizacijos įvaizdžio profiliavimas.

Turizmo organizacijų kultūra būdingas ryškus dėmesys vartotojų poreikiams ir apima:

1) Ypatinga bendravimo su klientais kultūra (supratimas, informacijos turinys, padorumas)

2) Kelionių ir poilsio tradicijos ir atmosfera

3) Grupinės bendros, bekonfliktiškos efektyvios veiklos normos

4) Visapusiškų klientų pageidavimų tenkinimo filosofija

5) Palankus socialinis-psichologinis klimatas

6) Įgudę darbo su biuro įranga ir duomenų bazėmis įgūdžiai

7) Pagrindinės metaforos, įkūnytos biuro puošyboje, interjero dizaine, skirtos potencialiems turistams (patogūs baldai; moderni biuro įranga; keliones primenantys suvenyrai; bukletai ir žurnalai, informuojantys apie poilsio kryptis ir kt.)

8) Atvirumas pasauliui ir kitoms kultūroms.

Socialiniai vadybinių sprendimų priėmimo turizmo versle aspektai galima apibūdinti taip.

1) Vadovų kompetencijai, jų iniciatyvumo ir atsakingumo augimui keliami aukšti reikalavimai

2) Komunikacijos vaidmuo auga, būtina turėti grįžtamąjį ryšį su vartotojais

3) Vadovų elgsenos ypatumai ir organizacijos kultūra pasižymi orientacija į klientą

4) Vyrauja demokratinis vadovavimo stilius, bekonfliktas ir bendras problemų sprendimas

5) Personalo darbo metodai orientuoti į nuolatinį personalo mokymą ir tobulėjimą

6) Sukūrus ypatingą organizacijos kultūrą, galima pasiekti efektyvumo

Taigi vadybos sprendimų ugdymas turizme – tai iniciatyvumas, kūrybiškas darbas, novatoriškas požiūris į darbą, geranoriškumas ir aktyvumas pagal situaciją.

3. Valdymo sprendimų rengimo proceso organizavimas ir veiklos įgyvendinimo kontrolė

3.1. Valdymo sprendimų rengimo metodai

Norint priimti pagrįstus sprendimus, būtina pasikliauti specialistų patirtimi, žiniomis ir intuicija. Kolegiški ir grupiniai sprendimai turi didelių pranašumų prieš individualius sprendimus. Todėl vadyboje didelis dėmesys skiriamas darbo grupėje, komandoje klausimams, bendrų sprendimų kūrimo būdams. Tokiu atveju vadovai ir specialistai, dalyvaujantys kuriant sprendimus, gali būti laikomi pasirinktos problemos ekspertais. Ekspertinio vertinimo metodai apima darbo su specialistais organizavimą, jų nuomonių, išreikštų kiekybine ir kokybine forma, apdorojimą, siekiant parengti informaciją sprendimams priimti.

Ryžiai. 3. Priežastinio medžio pavyzdys turizmo organizacijai

Ekspertiniai valdymo sprendimų rengimo metodai- tai metodai, pagrįsti analize ir įvairiais būdais vidurkinimu ekspertų nuomonėmis, sprendimais nagrinėjamais klausimais. Dažnai kartu sukuriamos specialios specialistų darbo grupės, ekspertų komisija. Ekspertai gali būti vadovai, atsakingi už svarbių sprendimų priėmimą ir pakankamai kompetentingi specialistai.

Ekspertinio vertinimo metodai: Delphi, apskritasis stalas, minčių šturmas, scenarijų metodas, svertinio vidurkio įverčių metodas, verslo žaidimas, japoniško žiedo metodas.

Delphi- vienas iš ekspertinio prognozavimo metodų, paremtas nuosekliu bet kokių siūlomų alternatyvų ekspertų vertinimu. Jis gali būti taikomas grupės valdymo sprendimų priėmimo procese, pasirenkant geriausią alternatyvą. Ekspertinių vertinimų rezultatai įrašomi į lentelę (žr. 5 lentelę).

Pasvarstykime, kaip pritaikyti Delphi metodą kelionių agentūros valdymo sprendimams priimti.

Tarkime, turizmo organizacija susiduria su konkurencinio statuso prastėjimo problema, kai atsiranda naujų konkurentų, turinčių reikšmingų pranašumų (žinomas prekės ženklas, žemos kainos).

Tikslas: sukurti optimalų valdymo sprendimą per grupės sesiją ir naudojant ekspertų vertinimo metodus.

1 etapas. Problema aptariama specialistų grupėje, statomas priežastinių ryšių medis (problemų medis) (žr.: 3 pav.)

2 etapas. Protų šturmo metodu išskiriamos 5-8 alternatyvos, kurios yra nagrinėjamos problemos sprendimo būdai.

3 etapas. Remiantis Delphi lentele (žr. 2 lentelę), nustatomos reikšmingiausios alternatyvos.

2 lentelė. Alternatyvų ekspertinių vertinimų pasiskirstymas Delphi metodu

Alternatyvos

ekspertas

Apmokyti kelionių agentūrų darbuotojus ir didinti atlyginimus

Pakeiskite patalpų interjero dizainą, kad priimtumėte lankytojus – potencialius turistus

Naudokite modernias rezervavimo technologijas

ir elektroninės pardavimo sistemos

Svertinio vidurkio kriterijų metodas yra efektyvus, kad ekspertai įvertintų daugybę prastos struktūros sprendimų alternatyvų ir variantų.

Produktų tiekėjams vertinti gali būti taikoma svertinių kriterijų sistema. Pirmajame etape ekspertai tiesiogiai vertina atrankos kriterijus. Tarkime, kaina už ekskursijas, priedai už pristatymo apimtis ir t.t. Visi kriterijai yra „svertiniai“ pagal pagrindinį kriterijų (žr. 3 lentelę). Visi galimi sprendimai vertinami pagal pasirinktus svertinius kriterijus. Tarkime, yra keturios kelionių organizatorių firmos: A, B, C, D. Tiesą sakant, jų gali būti daug daugiau. Šiame etape atliekamas kiekvienos įmonės lyginamasis vertinimas pagal kiekvieną kriterijų (žr. 4 lentelę).

3 lentelė. Duomenys kelionių organizatorių pristatymų kokybei nustatyti pagal atrankos kriterijus

Pasirinkimo kriterijai
Kaina už ekskursijas
Premijos už tiekimo apimtis
Nuolaidos ir privilegijos


Kelionių organizatoriaus statusas

Paskutiniame etape nustatomas bendras pasirinkimų svoris, atsižvelgiant į skirtingą kiekvieno kriterijaus „svorio“ kategoriją, t.y. atrankos kriterijų svoriai dauginami iš kiekvienos eilutės svertinių variantų (žr. 3 lentelę). Bendras svertinis įvertis parodo tinkamiausią turizmo produktus tiekiančių įmonių vertinimą.

4 lentelė. Kelionių organizatorių tiekimo kokybės ekspertinio vertinimo svertinio vidurkio nustatymo duomenys

Pasirinkimo kriterijai
Kaina už ekskursijas
Premijos už tiekimo apimtis
Nuolaidos ir privilegijos
Tiekimo savalaikiškumas ir patikimumas
Turistų saugumas ir draudimas
Kelionių organizatoriaus statusas
Svertinis bendras balas

Valdymo sprendimo modeliavimas– Tai sprendimo varianto kūrimas abstrakčia forma, siūlantis keitimo galimybę, operavimas su daugybe kintamųjų, su šiuo sprendimu susijusių scenarijų ir situacijų analizė. Pagrindinis valdymo sprendimo modeliavimo tikslas – pasirinkti geriausią variantą, atsižvelgiant į situacijos nuspėjamumą. Valdymo sprendimų modeliavimo, kaip metodo, pranašumas yra tas, kad vadovas gali panaudoti visą savo potencialą: intelektą, intuiciją, valdymo įgūdžius, racionalaus numatymo gebėjimą.

Funkcinis-dekompozicinis sistemos vaizdavimas agregato pavidalu papildo matematinio modeliavimo metodus. Bendras sistemos vaizdavimas patogiausiai naudojamas matematinio modelio pavidalu, pavyzdžiui, paslaugų kilpų arba vektorinio modelio pavidalu (žr.: 4 pav.).

Ryžiai. 4. Sistemos, kaip visumos, vaizdavimas

Aukščiau aptarti valdymo sprendimų rengimo metodai gali padidinti valdymo efektyvumą, nes šiuo atveju analizuojama nemažai veiksnių, turinčių įtakos organizacijos vystymuisi. Veiksniai ar sąlygos, kurių gali nepastebėti individualus vadovas, priimdamas sprendimą, taikant grupinius ir ekspertinius metodus, analizuojami kompleksiškai, sistemingai. Grupinės sprendimų kūrimo formos yra efektyvesnės ir patikimesnės nei individualūs metodai.

4.2. Valdymo sprendimų efektyvumas, kontrolė ir kokybė

Valdymo sprendimų efektyvumas- tai 1) rodiklių rinkinys, nurodantis organizacijos tikslų pasiekimą, tam tikrų rezultatų gavimą jos veikloje; 2) pagrindinis vadovų veiklos rezultatas pertvarkant valdymo sistemą ir organizacijoje vykstančius procesus.

Valdymo sprendimų efektyvumą lemia trys pagrindinės organizacijos veiklos rodiklių grupės:

1) Ekonominio naudingumo rodikliai:

pelnas;
pajamos iš pardavimo;
pelningumas;
savikaina;
pelningumas;
likvidumas;
administracinės išlaidos.

prekės ar paslaugos kokybė;
darbo našumas;
darbo našumo ir darbo užmokesčio augimo tempų santykis;
darbo užmokesčio fondas (darbo užmokesčio);
Vidutinis atlyginimas;
vienam darbuotojui prarasto darbo laiko (žmogaus dienų);
personalo darbo kokybę (balais arba proc.).

darbuotojų kaita (atleistų darbuotojų skaičiaus ir bendro darbuotojų skaičiaus santykis),
darbo drausmės lygis (darbo ir tarnybinės drausmės pažeidimo atvejų skaičiaus santykis su visu darbuotojų skaičiumi),
vadovaujančio personalo, darbuotojų ir darbuotojų santykis,
darbuotojų darbo krūvio vienodumas,
darbo jėgos rodiklis (KTU) arba indėlis (KTV)
socialinis-psichologinis klimatas komandoje.

Valdymo sprendimų kokybė- ypatybių rinkinys, kurį turi valdymo sprendimas, kuris vienu ar kitu laipsniu atitinka sėkmingo problemos sprendimo poreikius (savalaikiškumas, taikymas, konkretumas ir kitos savybės) (žr. 5 pav.)

Valdymo sprendimai turi būti patikimi, savalaikiai, kryptingi, suplanuoti, efektyvūs.

Valdymo sprendimų įgyvendinimo kontrolė Tai procedūrų ir valdymo praktikų rinkinys, naudojamas registruojant ir koreguojant vykdomą veiklą.

Valdymo sprendimų įgyvendinimo stebėsenos metodai.

1) Taikytų priemonių rezultatų fiksavimas.

2) Ataskaitų dokumentacijos analizė.

3) Pokalbiai ir dalykiniai susitikimai.

4) Planų koregavimas.

5) Skyrių, tarnybų, visos organizacijos veiklos rodiklių analizė.

6) Motyvacija dalyvauti kuriant sprendimus.

Ryžiai. 5. Sąlygos ir veiksniai, lemiantys valdymo sprendimų kokybę

Kontrolė yra svarbi valdymo sprendimų kūrimo proceso dalis, ji turi įtakos darbo našumui, produktų (paslaugų) kokybei ir sprendimų efektyvumui.

Šiuolaikinėje teorijoje naudojami metodai ir metodai, leidžiantys nustatyti kokybės pablogėjimo priežastis, rasti priežastinius ryšius tarp daugelio veiksnių.

Ishikawa priežastinė diagrama– Tai ekspertinis metodas, pirmą kartą pasirodęs Japonijoje ir naudojamas technologinių procesų gedimo priežastims nustatyti, jei akivaizdžių pažeidimų sunku aptikti. Panagrinėkime priežastinio ryšio diagramą turizmo organizacijos pavyzdžiu (žr. 6 pav.).

Turizmo organizacijose dažnai tenka susidurti su užslėptais, ne visada akivaizdžiais faktais, bloginančiais paslaugų kokybę.

Pavyzdžiui, dažnai organizacijose bendravimo su vartotoju būdas neatitinka aukštų tarptautinio aptarnavimo standartų. Galimas: nedėmesingumas arba, priešingai, per didelis spaudimas klientui. Bendraujant gali būti nelankstumo. Kelionių agentūrose aktualios problemos dėl nepakankamo klientų informuotumo, sutartinių santykių sąlygų nevykdymo, turistų saugumo ir kt.

Šioje schemoje būtina rasti priežastinius ryšius tarp pagrindinio rodiklio (turizmo organizacijos paslaugų kokybės), pagrindinių įtakojančių veiksnių grupių ir kokybės smukimo priežasčių kiekvienoje grupėje atskirai. Taigi nuoseklios analizės metu galime atrasti paslėptas priežastis, kurios neigiamai veikia kokybę.

Ekspertai apskaičiuoja kiekvieno rodiklio svorį, t.y. nustatoma, kiek šis veiksnys svarbus turizmo organizacijos paslaugų kokybei užtikrinti.

Turizmo organizacijose priimami valdymo sprendimai gali pakeisti paslaugų ir paslaugų kokybę, pagerinti arba, priešingai, pabloginti. Organizacija gali tapti konkurencinga arba, atvirkščiai, prarasti savo pranašumus rinkoje. Visa tai priklauso nuo vadovo įgūdžių ir gebėjimo laiku priimti optimalius sprendimus, taip pat pasirinkti geriausią darbo kolektyvo valdymo stilių.

Be jokios abejonės, turizmo verslo valdymo sprendimų prioritetai turėtų būti: kokybė, prekės ženklo teisingumas ir ilgalaikė strategija.

Ryžiai. 6. Išikavos turizmo organizacijos priežastinės diagramos pavyzdys

4.3. Valdymo sprendimų efektyvumo parametrai turizmo organizacijose

Valdymo sprendimų efektyvumas turizmo organizacijose yra nulemtas rodiklių, rodančių tikslų pasiekimą ir organizacijos konkurencingumo augimą, visuma.

Išskirkime pagrindines sėkmingos turizmo organizacijos rodiklių grupes.

1) Turizmo organizacijos konkurencingumo rodikliai:

rinkos dalis;
prekės ženklo vertė;
gebėjimas taikyti geriausią kainodaros strategiją;
turistinio produkto kokybė;
platus turistinių prekių pasirinkimas;
aukšto lygio aptarnavimas,
turizmo produktų reklamavimo priemonių naudojimas, galintis prisidėti prie įmonės įvaizdžio augimo, didinti pardavimų apimtis, organizacijos pelningumą;
galimybė panaudoti išteklius, kurie gali padaryti kelionių produktus dar patrauklesnius tikslinei auditorijai.

2) Darbo kokybės ir našumo rodikliai:

personalo kompetencija;
personalas orientuotas į darbą šioje veiklos srityje;
moralinių ir materialinių personalo veiklos motyvų visuma kaip privalumas;
darbo užmokesčio fondas (darbo užmokesčio);
darbo vietų aprūpinimas modernia biuro įranga;
nuolatinis personalo mokymas;
disciplinos vykdymo lygis;
grafikų įvykdymas ir numatytų tikslų pasiekimas.

3) Socialinės veiklos rodikliai:

sumažėjusi darbuotojų kaita;
palankų socialinį ir psichologinį klimatą kolektyve;
organizacinė kultūra yra orientuota į klientą;
aukštas firminio identiteto lygis (įsipareigojimas turizmui, bendri darbuotojų ir organizacijų tikslai);
bendravimo su klientais kompetencija;
ypatingos kelionių ir laisvalaikio aplinkos palaikymas;
sumanūs personalo, dirbančio su duomenų bankais ir šiuolaikinių informacinių sistemų naudojimo įgūdžiai.

Taigi turizmo organizacijų vadovų sprendimų efektyvumo parametrai yra pagrindinis vadovų veiklos rezultatas. Vadovai kuria savalaikius, labai efektyvius sprendimus ir gali pateikti vartotojams aukštos kokybės kelionių produktus. Kokybiškas ir saugus kelionės produktas yra tai, ką vartotojas nori matyti.

Turizmo organizavimo kokybės vadybos sistema- yra tarpusavyje susijusių elementų visuma, kurios pagrindinis tikslas – patenkinti vartotojų poreikius, teikti jiems kokybiškas paslaugas ir turizmo produktus (žr. 7 pav.). Kokybė suprantama kaip klientų pasitenkinimo ir standartų bei taisyklių laikymosi matas.

Ryžiai. 7. Turizmo organizacijos kokybės vadybos sistema

Siekiant apsaugoti turistų teises ir interesus, vykdomas licencijavimas, kelionių organizatoriaus ir kelionių agentūrų veiklos, taip pat turizmo industrijos objektų standartizavimas, turistinės prekės sertifikavimas.

Veiksniai, lemiantys kelionių prekės kokybę, priklauso nuo šios prekės tipo. Šiuo metu kelionių pramonės rinka siūlo platų programų ir produktų pasirinkimą.

Pagrindiniai turizmo produktų tipai ir turizmo vietos:

pažintinės ir ekskursijos autobusu;
upių ir jūrų kruizai;
ekstremalus turizmas;
renginių turizmas (festivaliai, masiniai renginiai ir kt.);
sveikatos gerinimo turizmas;
vidaus turizmas (poilsis Rusijoje);
sporto turizmas;
vaikų ir jaunimo poilsio programos;
žiemos ir vasaros paplūdimio atostogų programos;
verslo turizmas;
individualus turizmas;
atvykstamasis turizmas (užsienio turistų priėmimas ir aptarnavimas);
išsilavinimas užsienyje.

Kelionės kokybė Tai rodiklių rinkinys, išreiškiantis klientų pasitenkinimo, standartų ir norminių reikalavimų laikymosi matą.

Ekskursijos kokybę lemia daugybė rodiklių.

1) Turisto teisių, jo saugumo ir sutartinių įsipareigojimų vykdymo užtikrinimas.

Ruošdamasis kelionei, jos vykdymo metu, įskaitant tranzitą, turistas turi teisę:

būtiną ir patikimą informaciją apie atvykimo į laikinojo buvimo ir buvimo šalį (vietą) taisykles, apie vietos gyventojų papročius, apie religines apeigas, gamtos, istorijos, kultūros paminklus ir kitus turistinio eksponavimo objektus;
judėjimo laisvę, laisvą prieigą prie turistų išteklių, atsižvelgiant į laikino buvimo šalyje (vietoje) priimtas ribojančias priemones;
asmens saugumo, savo vartotojų teisių ir turto saugumo užtikrinimas, netrukdomas greitosios medicinos pagalbos gavimas;
nuostolių atlyginimas ir moralinės žalos atlyginimas, jei kelionių organizatorius ar kelionių agentas Rusijos Federacijos teisės aktų nustatyta tvarka neįvykdo turizmo prekės mažmeninės pardavimo ir pirkimo sutarties (sutarties) sąlygų;
laikinojo buvimo šalies (vietos) institucijų (savivaldybių) pagalba gaunant teisinę ir kitokią skubią pagalbą;
netrukdoma prieiga prie ryšių.

2) Į kelionę įtrauktų paslaugų kokybė:

turistinės prekės kaina ir jos apmokėjimo tvarka;
turisto susitikimo, išlydėjimo ir palydėjimo tvarka;
minimalus turistų skaičius grupėje;
kelionės draudimas netikėtai susirgus ar nelaimingam atsitikimui;
patogi viešbučio (poilsio vietos) vieta;
saugumas turisto viešnagės viešbutyje (vietoje);
kambarių švara ir komfortas;
kambario kaina;
Papildomos paslaugos;
restorano paslaugos;
ekskursijų organizavimo kokybė;
Pramoginių renginių organizavimas;
sveikatingumo centrų paslaugų kokybę;
treniruoklių ir sporto įrangos prieinamumas;
artumas (atokumas) nuo pageidaujamų natūralių ar dirbtinai sukurtų objektų (jūros, gamtos rezervatų, baseinų, pramogų parkų ir kt.);
viešbučio personalo požiūris;
ekskursijų ir užsiėmimų grafiko įvykdymas;
gido (vertėjo) paslaugų kokybė;
turistų kontingentas.

Ekskursijos kokybę lemia daugybė rodiklių, reikalaujančių kruopščios analizės, rinkos tyrimų ir vartotojų poreikių. Turizmo vadybininkas gali susidurti su iššūkiais ir aplinkybėmis, kurias sunku numatyti ir įveikti. Ekologinės nelaimės, cunamiai, potvyniai, skrydžių atšaukimai, vagystės, išpuoliai prieš turistus ir kiti faktai, su kuriais gali susidurti kelionių agentūrų darbuotojai. Atostogų metu turistas tikisi gauti naujų malonių įspūdžių. Jis kraustosi iš vienos šalies į kitą, iš savo regiono į visiškai kitokią gamtinę ir kultūrinę gyvenamąją vietą. Atitinkamai neigiami veiksniai, prasta paslaugų kokybė, skrydžių vėlavimas ir pan., gali paskatinti jį toliau naudotis kitos kelionių įmonės paslaugomis. Turizmo organizacija turi vykdyti visus savo įsipareigojimus, numatyti turistų norus ir rūpintis aukšta jų aptarnavimo kokybe. Valdymo sprendimų kūrimo efektyvumą turizmo organizacijose pirmiausia lemia maksimalus vartotojų poreikių tenkinimas.

1. Baldinas K.V. "Valdymo sprendimai", M .: "Daškovas ir K", 2007. - 496 p.

2. Batrik R. "Efektyvių valdymo sprendimų priėmimo technika", Sankt Peterburgas: "Petras", 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. - 416 p.

3. Bocharovas V.V. „Investicijų valdymas: trumpas kursas“. - SPb, 2002 .-- 160 p.

4. Vertakova Yu. "Vadybos sprendimai: plėtra ir pasirinkimas" / Vadovėlis. - M .: "KNORUS", 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 p.

5. Vedėja O. B. „Turizmo vadyba“ / praktinis kursas. - M .: "Finansai ir statistika", 2007. - ISBN 9785279028863.

6.E. P. Golubkovas. "Vadybinių sprendimų priėmimo technologija", M .: "Delo", 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 p.

7. Kabushkin N.I., Bondarenko GA. „Viešbučių ir restoranų valdymas“. - 3 leidimas. - M: "Naujos žinios", 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. - 368 p.

8. Kabushkin N.I. „Turizmo vadyba“ / edukacinis. pašalpa. - 6 leid., M .: "Naujos žinios", 2006. - ISBN 985-475-210-0. - 408 p.

9. Keenanas K. Problemų sprendimas, M .: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 p.

10. Litvakas B. Valdymo sprendimų kūrimas / Vadovėlis - 4 leid., pataisyta. ir pridėti., M .: „Verslas“. 2003 – ISBN: 5-7749-0099-1. - 392 p.

11. Lapidus V.A. Visiška kokybė (TQM) Rusijos įmonėse. Nat. Mokymo fondas. - M .: UAB „Spaustuvė Novosti“, 2000 m.

12. Mashchenko V.E. „Sisteminis įmonių valdymas“. - M., 2003 .-- 251 p.

13. „Turizmo vadyba: vadybos pagrindai“. / Kvartalnov V.A. - M .: "Finansai ir statistika", 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. - 352 p.

14. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. „Vadybos pagrindai: vert. iš anglų kalbos" / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedoury. - M .: "Delo", 1997. - 704 p. - ISBN 5-7749-0047-9. - S.325-327.

15. Travin V. "Valdymo sprendimų rengimas ir įgyvendinimas", M .: "Delo", 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. - 80 p.

16. Smirnovas E.A. „Valdymo sprendimų kūrimas“. - M .: "VIENYBĖ", 2002. - ISBN: 5-238-00127. - 271 p.

17. Trojanovskis V.M. „Valdymo sprendimo kūrimas“. - M .: "RDL", 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. – 208 s

18. Trojanovskis V.M. „Matematinis modeliavimas vadyboje“. - M .: "RDL", 2002. - 256 p.

19. „Kokybės valdymas ir organizacijų pertvarkymas“ / Z.S. Abutidzė, L.N. Aleksandrovskaja, V.N. Bass ir kt.: Studijų vadovas. - M .: "Logotipai", 2003. - 2003. - 328s.

Įvadas

1.1 Tyrimo objekto charakteristikos ir analizė.

1.1.1.Tyrimo objekto charakteristikos

1.2.Probleminės situacijos nustatymas ir įvertinimas

1.2.1.Problemų identifikavimas, formulavimas ir problemų katalogo sudarymas.

1.2.2. Probleminės situacijos analizė.

1.2.3.Probleminės situacijos priežasčių nustatymas.

1.3.Tikslų, kriterijų ir apribojimų formavimas.

1.3.1. Tikslų formavimas.

1.3.2 Kriterijų formavimas.

1.3.3.Apribojimų formavimas.

1.4. Sprendimų medžio kūrimas.

2. Teorinė dalis.

2.1.Daugiamačio mastelio metodo taikymas kuriant valdymo sprendimus.

2.2.Veiksnių analizė priimant valdymo sprendimus.

2.3. Metodas "Efektyvumas-kaina"

3. Projektavimo ir skaičiavimo dalis.

3.1.Sprendimo variantų aprašymas.

3.1.2.Efektyvumo ir kaštų analizė

3.2.2. Faktorinė analizė.

3.2 Organizacinis ir informacinis SD palaikymas

BIBLIOGRAFIJA

Taip pat kiti darbai, kurie gali jus sudominti

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Panašūs dokumentai

1. Valdymo sprendimų samprata, kūrimo procesas ir ypatumai

2. Žmogiškasis valdymo sprendimų priėmimo veiksnys

3. Valdymo sprendimų rengimo proceso organizavimas ir veiklos įgyvendinimo kontrolė