A.N. Asaul, I. P. Knyazas, Yu. V. Korotaeva Sprendimų, skirtų organizacijoms įveikti krizę, priėmimo teorija ir praktika Red. pagerbtas Stato. RF, dr. ekonom. Mokslai, prof. A.N. Asaul. - SPb: ANO "IPEV", 2007. -224s.
1 skyrius. Valdymo sprendimų priėmimo metodika
1.1. Valdymo sprendimai: įvaikinimo esmė, klasifikacija ir technologija
„Šiuolaikinė vadybos paradigma daro prielaidą, kad valdymo sistemos turi būti kompleksiškai vystomos ir naudojant pažangias poveikio technologijas, kurios yra pagrįstos mokslinio numatymo ir prognozavimo procesais. Veiksmingas bet kokių sistemų (objektų) valdymas, susijęs su įvairiomis žmogaus veiklos sferomis, šiandien neįmanomas, jei subjektas nenumato tiek pačių kliūčių kelyje į tikslą, tiek jo pasiekimo pasekmes. Gerai žinomas posakis „valdyti – tai numatyti“ reiškia įvairių sričių specialistų veiklą ir yra pripildytas atsakomybės prasme prasmingesnio turinio.
Visi vadybos mokslai, susiformavę XX amžiaus viduryje, iš esmės yra tarpusavyje susiję, o konkretūs jų pavadinimai pirmiausia nulemia tuos valdymo proceso aspektus, į kuriuos daugiausia dėmesio skiriama.
Sprendimai, kaip organizacinis atsakas į iškylančias problemas, yra universali tiek individo, tiek socialinių grupių elgesio forma, paaiškinama sąmoningu ir kryptingu žmogaus veiklos pobūdžiu. Sprendimas yra veiksmų planas, pasirinktas iš įvairių alternatyvų. Praktiškai priimama daugybė įvairiausių sprendimų, turinčių skirtingas charakteristikas. Nepaisant to, yra keletas bendrųjų savybių, leidžiančių šį rinkinį tam tikru būdu klasifikuoti (A priedas). Būtent bet kurios organizacijos vadovų priimami sprendimai lemia ne tik jos veiklos efektyvumą, bet ir darnaus vystymosi, išlikimo galimybę sparčiai besivystančiame pasaulyje.
Priimant sprendimus, kaip ir keitimasis informacija, tai yra neatsiejama bet kokios valdymo funkcijos dalis... Sprendimų priėmimo poreikis kyla visuose valdymo proceso etapuose, yra siejamas su visais valdymo veiklos dalyviais bei aspektais ir yra jo viršūnė. Todėl labai svarbu suprasti sprendimų prigimtį ir esmę.
Sprendimas- ekonominių veiksmų, priemonių, kurių ėmėsi valstybės, regionų, regionų, organizacijų vadovai, rezultatas, išanalizavus keletą variantų. Tai darydami šie asmenys vadovaujasi tikslingumo sumetimais ir atsižvelgia į turimus išteklius bei veiksnius.
Šiuolaikinis vadybos mokslas, o kartu ir vadybinių sprendimų teorija, atsirado po to, kai atsirado organizacija šiuolaikine prasme.
Organizacinis sprendimas- vadovo pasirinkimas, kurį jis naudoja įgyvendindamas valdymo funkcijas sprendžiant organizacines užduotis. Organizacinis sprendimas prisideda prie pažangos siekiant užsibrėžtų tikslų.
Valdymo sprendimas- direktyvinis tikslinio poveikio valdymo objektui pasirinkimas, kuris yra pagrįstas situacijos analize ir kuriame yra programa tikslui pasiekti.
Valdymo sprendimų priėmimas- pagrindinis sprendimas technologinio valdymo cikle. Vadovo sprendimą priima įgaliotas tiesioginis vadovas, neperžengdamas jam suteiktų teisių, galiojančių teisės aktų normų ir aukštesnių valdymo organų nurodymų. Išskirtiniai valdymo (organizacinių) sprendimų bruožai yra tai, kad jiems būdingos šios savybės: tikslai, pasekmės, darbo pasidalijimas ir profesionalumas.
Valdymo sprendimas Ar organizacijos valdymo rėmuose atliekamas tam tikras ekonominis procesas, kurį sudaro trys etapai – vadovybės sprendimų parengimas, priėmimas ir įgyvendinimas, apimantis, be problemos nustatymo, uždavinių formulavimą, alternatyvių sprendimų palyginimą, plano sudarymą. sprendimui įgyvendinti ir operatyvaus valdymo sprendimų įgyvendinimui.
Valdymo sprendimų objektas yra organizacijų veiklos rūšys:
Organizacijos techninis tobulinimas;
Pagrindinės ir pagalbinės gamybos organizavimas;
Valdymo veikla;
Rinkodaros veikla;
Ekonominė ir finansinė plėtra;
Darbo užmokesčio ir priedų organizavimas;
Socialinis vystymasis;
Buhalterinė veikla;
Personalas ir kitos veiklos rūšys.
Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami pagal įvairius kriterijus, pavyzdžiui:
1. laiko valdymas (strateginis, taktinis, operatyvinis);
3. pagal personalo dalyvavimo laipsnį (individualių, įmonių).
Klasifikacija pagal pastarąjį kriterijų, būtent darbuotojų dalyvavimo laipsnį, pateikta fig. 1.1.
Problema yra neatitikimas tarp faktinių arba numatomų valdomos sistemos parametrų verčių ir valdymo tikslų.... Probleminę situaciją gali sukelti trys priežastys:
Faktinių parametrų nukrypimas nuo tikslo;
Tokio nukrypimo galimybės ateityje, jei nebus imtasi kokių nors prevencinių priemonių;
Keičiasi valdymo tikslai.
Yra įvairių problemų. Mūsų tikslams tinkamiausia yra G. Simono pasiūlyta klasifikacija, pagal kurią visos problemos skirstomos į tris klases:
1. gerai struktūrizuotos arba kiekybiškai suformuluotos problemos, kuriose esminiai ryšiai išaiškinami taip gerai, kad juos būtų galima perteikti skaičiais arba simboliais, tai yra išreikšti skaitiniu įvertinimu;
2. nestruktūrizuotos arba kokybiškai išreikštos problemos, kuriose yra tik svarbiausių išteklių, požymių ir charakteristikų aprašymas, kurių kiekybiniai ryšiai visiškai nežinomi;
3. pusiau struktūrinės arba mišrios problemos, kuriose yra ir kokybinių, ir kiekybinių elementų, be to, dažniausiai dominuoja kokybinės, mažai žinomos ir neapibrėžtos problemų pusės.
Nors ši klasifikacija nėra nusistovėjusi ir kai kurios problemos gali pakeisti jų priklausomybę tam tikrai klasei laikui bėgant, ji suteikia daug ką suprasti.
Kiekvienas individualus valdymo sprendimas yra unikalus, tačiau jų formavimo ir įgyvendinimo procesas yra pavaldus vidinei logikai, kuri dažnai vadinama „sprendimų priėmimo ciklu“. .
Organizacijoje sprendimų formavimo procese įvairūs šaltiniai išskiria skirtingą etapų skaičių, pavyzdžiui:
1) sprendžiamos problemos nustatymas (probleminės situacijos apibrėžimas);
2) informacijos rinkimas ir apdorojimas valdymo sprendimams priimti;
3) jos vykdymo organizavimas.
Į šiuos valdymo sprendimų kūrimo etapus galite pridėti: informacijos apie situaciją gavimas, vertinimo sistemos kūrimas, situacijos raidos scenarijų kūrimas.
Panašių veiksmų galima rasti įvairiuose straipsniuose ir knygose – visur, kur yra nuoseklus požiūris į sudėtingų problemų sprendimą. Bendrieji receptai labai panašūs ir kūrybiškų iš esmės naujų problemų sprendimų „išradėjams“. Iš esmės skirtumai kyla dėl etapo, susijusio su sprendimo įgyvendinimu, įtraukimo į procesą.
Fig. 1.2 pateikiama valdymo sprendimų tipų klasifikacija pagal 12 kriterijų, kuri apima daugiau nei 40 rūšių.
Valdymo procesas yra daugialypis, tačiau aiškiai parodo veiksmų sistemą, kurią sąlyginai galima pavadinti sprendimų priėmimo technologija. Sprendimų rengimas, priėmimas ir įgyvendinimas, kaip vadovo vadybinio darbo procesas, turi tam tikrą technologiją – nuosekliai taikomų technikų ir metodų rinkinį, kaip pasiekti vadovo veiklos tikslus. Tuo pačiu vadovas, atsakingas už sistemos kūrimą, susiduria su daugybe galimų tikslų ir su daugybe konkuruojančių būdų ir priemonių, kurios gali būti panaudotos siekiant kiekvieno individualaus tikslo. Tačiau pirmiausia reikia nustatyti užduočių turinį, užtikrinantį tikslų pasiekimą. Šios užduotys gali būti pateiktos vadinamojo „užduočių medžio“ forma.
Rengdami sprendimą, turėtumėte įsitikinti, kad yra visi jo įgyvendinimui reikalingi ištekliai, orientuojantis į iš anksto nustatytus organizacijos tikslus ir uždavinius.
Surinkite reikiamus duomenis(neapdorotas faktų ir skaičių iš įvairių šaltinių rinkinys) ir gaukite informaciją apie alternatyvius sprendimus, pagrįstus jų apdorojimu ir analize. Informacijoje turi būti informacija apie turimus išteklius (žemę, kapitalą ir kt.) ir jų poreikį kiekvienai alternatyvai įgyvendinti, teisinius reikalavimus ir kitą reikalingą medžiagą. Kokybiška informacija nėra pigi, todėl jos gavimo išlaidas turite subalansuoti su laukiamu efektu.
Įvertinti galimas alternatyvių sprendimų įgyvendinimo pasekmes. Daugeliu atvejų vadovo sveikas protas ir praktinė patirtis gali pakeisti trūkstamą arba bereikalingai brangią informaciją;
Laikas, praleistas analizuojant alternatyvas, priklauso nuo mokymo, patirties ir išsilavinimo ir yra panašus į meną. Tačiau pasitaiko atvejų, kai alternatyvos pasirinkimą suteikia ankstesnis sprendimas.
Nuspręsk, atitinkantis organizacijos tikslus ir uždavinius.
Įgyvendinkite sprendimą. Plano įgyvendinimas reikalauja iš vadovo tam tikrų įgūdžių ir gebėjimų. Neapibrėžtumo ar nepakankamos informacijos sąlygomis kiekvienas konkretus sprendimas gali duoti skirtingą efektą, priklausomai nuo veiksnių, kurie nepriklauso nuo vadovo kompetencijos. Galimi priėmimo rezultatai gali būti numatyti naudojant matematinius metodus.
Prisiimkite atsakomybę už priimtą sprendimą ir ne tik galės džiaugtis savo sėkmingų veiksmų rezultatais, bet ir gebėti blaiviai įvertinti bei ramiai priimti neigiamas savo klaidų pasekmes. Dažnai lyderio neveiklumas kyla iš nenoro prisiimti atsakomybės už sprendimą. Šiuolaikinis organizacijos vadovas turi aiškiai suprasti, kad yra atsakingas ir už savo veiksmus, ir už parodytą neveikimą.
Socialinė atsakomybė - asmenybės bruožas, įgytas dėl išsilavinimo ir atsižvelgiant į visuomenės moralines normas. Socialinės atsakomybės formavimo procesui įtakos turi:
Asmens gebėjimas ir gebėjimas gerai atlikti darbą ir gebėjimas susidoroti su problemomis;
Išteklių prieinamumas užduočiai atlikti;
Tam tikra atsakomybė už rezultatus.
Vadovo socialinė atsakomybė atsispindi jo sprendimuose. Svarbūs socialinės atsakomybės parametrai yra plotis, laiko intervalas, priskiriama vertė ir personalo įsitraukimas.
Platuma apibrėžia funkcijų, už kurias prisiimama socialinė atsakomybė, spektrą. Laiko intervalas gali būti neribotas arba apribotas tam tikram laikotarpiui. Priskirta vertė galima sekti pagal skiriamų išteklių prioritetus, t.y. kada ir kiek panaudojama socialiniams tikslams. Personalo įsitraukimas atspindi jų dalyvavimo socialinių tikslų įgyvendinime lygį. Socialinė atsakomybė yra vertinama visuomenės nuomonės ir pristatoma kaip naujosios valdymo paradigmos parametras. Valdymo sprendimų pasirinkimas priklauso ne tik nuo intelektualinio, bet ir nuo moralinio bei etinio individo potencialo.
Vadovo moralinis charakteris apima savybių sistemą, kuri skirstoma į bendrąsias: patriotizmas, humanizmas, teisingumas; specifiniai: pilietinė sąžinė, valia, kolektyvizmas, atsakomybė, drąsa ir principų laikymasis; specifiniai: sunkus darbas, kuklumas, dosnumas, optimizmas, gerumas. Moralinių savybių išsivystymo lygis priklauso nuo bendros vadovo kultūros .
Vadovo moralinė atsakomybė priimant sprendimus slypi visapusiškame visų – specialistų, kolektyvinių, kolegialių organų – nuomonių įvertinime, o tai leidžia išreikšti bendrą nuomonę apie sprendžiamą problemą, puoselėti bendrą interesą ir atsakomybę už sprendimų įgyvendinimą.
Technologiniu požiūriu sprendimų priėmimo procesas gali būti pavaizduotas kaip etapų ir procedūrų, turinčių tiesiogines ir grįžtamąsias sąsajas, seka. Daugelyje užsienio šaltinių visas sprendimų priėmimo procesas organizacijoje vertinamas kaip problemos, alternatyvų ir sprendimo įgyvendinimo funkcija (1.3 pav.). į sprendimo rengimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesą visuose pagrindiniuose jo etapuose turi būti įtrauktas ir sprendimą priimantis asmuo.
Valdymo sprendimo rengimo stadijoje atliekama ekonominė situacijos analizė mikro ir makro lygiu, apimanti informacijos paiešką, rinkimą ir apdorojimą, taip pat nustatomos ir formuojamos spręstinos problemos.
Sprendimo priėmimo stadijoje vykdomas alternatyvių sprendimų ir veiksmų krypčių kūrimas ir vertinimas, atliekamas remiantis daugiamačiais skaičiavimais; atliekamas optimalaus sprendimo pasirinkimo kriterijų pasirinkimas; pasirinkti ir priimti geriausią sprendimą.
Sprendimo įgyvendinimo stadijoje imamasi priemonių sprendimui konkretizuoti ir supažindinti su vykdytojais, kontroliuoti jo įgyvendinimo eigą, atlikti reikiamus koregavimus ir įvertinti gautą rezultatą įgyvendinus sprendimą.
Siekiant pagerinti priimtų valdymo sprendimų įgyvendinimo efektyvumą, rekomenduojama laikytis šių rekomendacijų:
1) objektyviai įvertinti atlikėjų patirtį ir profesionalumą;
2) motyvuoti atlikėjus kokybiškam valdymo sprendimų įgyvendinimui;
3) pasiekti griežto organizacinių ir techninių sprendimo įgyvendinimo priemonių plano įgyvendinimo.
Kiekvienas valdymo sprendimas turi savo specifinį rezultatą, todėl valdymo veiklos tikslas – rasti tokias formas, būdus, priemones ir priemones, kurios galėtų prisidėti prie optimalių rezultatų siekimo konkrečiomis sąlygomis ir aplinkybėmis.
„Tačiau mūsų šiuolaikinėje realybėje gausu faktų apie „nenumatytas“ sprendimų, priimtų įvairiuose valdymo lygiuose - nuo buities iki politinio olimpo, pasekmių. Priežastys labai įvairios, bet rezultatas tas pats – žmogiškųjų ir materialinių išteklių praradimas. Visa tai nenumaldomai liudija, kad šiandien trūksta specialisto, vadovo ar apskritai žmogaus, kaip tik gebėjimo numatyti. Nors tokių faktų yra daug, kai kai kurie lyderiai numatymą atlieka daugiausia empiriniu, intuityviu lygmeniu ir pasiekia gerų rezultatų. Tačiau jų veikla galėtų būti efektyvesnė, jei šių specialistų vadybinė įžvalga turėtų sistemingą metodinį ir metodinį pagrindą. .
Valdymo sprendimai gali būti pagrįsti, priimami remiantis ekonomine analize ir daugiamačiu skaičiavimu bei numatymu, kaip svarbiausiu profesinės veiklos komponentu.
Akivaizdu, kad kiekvienu laiko momentu vadovas yra skirtinguose sprendimų dėl problemų, kurias kartu svarsto, priėmimo proceso stadijose. Be to, kiekviena sprendimo priėmimo situacija gali keistis priklausomai nuo galimo pelno ar nuostolių masto, veiksmo skubumo ar manevro laisvės laipsnio. Todėl organizacijos vadovas, kuris naudoja struktūrizuotą ir nuoseklų sprendimų priėmimo schemą, turi didesnę tikimybę pasiekti gerų rezultatų. (1.4 pav.).
Šiuo metu yra sukurta nemažai mokslinių metodų sprendimams rengti, kad vadovai galėtų priimti pagrįstus sprendimus dėl geriausio įmanomo varianto. Tačiau šie metodai dar nėra aktyviai naudojami valdymo praktikoje. Taip yra dėl to, kad nemaža dalis vadovų, pasikliaudami savo patirtimi ir valdymo įgūdžiais, neskiria deramo dėmesio mokslinio valdymo metodų studijoms ir įgyvendinimui. Tiesą sakant, akivaizdu, kad būtent meno ir mokslo metodų bei požiūrių taikymas vienu metu duoda aukštus rezultatus vadybos veikloje.
Specializuotoje mokslinėje literatūroje aprašomi keli pažangūs valdymo proceso variantai. Mūsų nuomone, šį klausimą pakankamai išsamiai išplėtojo Yu.S. Solnyškovas savo knygoje „Sprendimų pagrindimas“ .
Verslo ir mokslo srityje sąvoka „sprendimų priėmimas“ aiškinama kaip vienkartinis galutinio pasirinkimo aktas, vieno iš galimų veiksmų variantų patvirtinimas... Neabejotina, kad sprendimo priėmimas yra tik sudėtingo kelių etapų proceso užbaigimas, kuriame pirmiausia buvo nustatytas poreikis paveikti valdymo objektą, o vėliau buvo sukurti ir įvertinti įvairūs veiksmų metodai. Šis procesas vadinamas valdymo sprendimo kūrimu (1.4 pav.).
Yra du sprendimų teorijos apibrėžimai: išplėstinis ir siaurasis. Išplėstiniame apibrėžime sprendimų priėmimas tapatinamas su visu valdymo procesu ... Siaurąja prasme sprendimų priėmimas suprantamas kaip geriausio pasirinkimas iš daugelio alternatyvų. Kai kurie autoriai nesutinka su siauru sprendimų priėmimo teorijos apibrėžimu, mano, kad į šį procesą būtina įtraukti ir priimtų sprendimų vykdymą. Vykdymo rezultatų kontrolė ir analizė neapsiriboja tik geriausio tikslinio poveikio valdymo objektui sprendimo, kuris yra paremtas situacijos analize ir kuriame yra tikslui pasiekti programa, parinkimu.
Įvairių lygių vadovų sprendimų priėmimo procesas beveik visada yra formalizuotas procesas, kuris būtinai apima tokius elementus kaip problemos, tikslai, alternatyvos, sprendimai ir atsakomybė už priimtus sprendimus.
Ryžiai. 1.4. – Pagrindiniai valdymo sprendimų kūrimo etapai
Tikslo pasirinkimas yra pats svarbiausias kūrimo ir valdymo sprendimų priėmimo proceso etapas. Pagal pasirinktą tikslą formuojama organizacijos plėtros strategija, taktika, prognozės ir veiksmų planai, vertinami priimtų sprendimų ir atliktų veiksmų rezultatai. Kitaip tariant tikslas yra branduolys, aplink kurį formuojasi valdymo veikla.
Lengviausia užduotis – jei įmanoma, priimti sprendimus remiantis matematiniais skaičiavimais. Tačiau dažniau vadovas nesugeba analizuoti ir aiškiai suvokti intuityviai priimto sprendimo. Čia naudinga naudoti loginę schemą, kuri visapusiškai naudoja norminius ir aprašomuosius modelius: sudaromi kompleksiniai sprendimų pagrindimo modeliai, kuriuose derinami papildomi struktūrizavimo, charakterizavimo ir optimizavimo metodai; formalių ir neformalių sprendimų pagrindimo metodų derinys, apimantis platų ekspertinių vertinimų ir žmogaus-mašinos procedūrų naudojimą rengiant ir priimant sprendimus.
Verslo praktikoje yra įvairių apribojimų, kurie trukdo priimti efektyvius valdymo sprendimus. Pavyzdžiui: organizacijos narių įgaliojimų susiaurėjimas, finansinių išteklių trūkumas, nepakankamas darbuotojų, turinčių reikiamą kvalifikaciją ir patirtį, skaičius ir kt. Alternatyviam valdymo sprendimų pasirinkimui vadovas turi nusistatyti standartus, pagal kuriuos vertinti. Šie standartai vadinami sprendimo kriterijais.
Yra penki pagrindiniai bruožai, apibūdinantys sprendimus (1.5 pav.).
Ryžiai. 1.5. - Pagrindiniai sprendimus apibūdinantys bruožai
Svarba nustatomas pagal numatomo pelno (ar nuostolio) dydį. Dažnis– kai kurie sprendimai priimami kartą gyvenime , kiti kasdien. Skubumas- yra problemų, kurias reikia spręsti nedelsiant, o kiti gali ilgai laukti savo eilės. Priemonė– vieni sprendimai gali būti nesunkiai pataisomi, kiti arba nepataisomi, arba jų pasikeitimas susijęs su dideliais nuostoliais. Alternatyvų skaičius- dažnai kyla problemų, kurios siūlo tik du galimus sprendimus (taip – ne, pirk – nepirk), tačiau pasitaiko situacijų, kai iškyla daug alternatyvų .
Apibūdindami priimtų sprendimų lygius, ekspertai išskiria du pagrindinius: individualus- pasižymi vidine paties proceso logika ir kolektyvine - kai susidomėjimas krypsta į aplinką aplink sprendimų priėmimo procesą ir yra vykdomas pasitelkiant specialiai sukurtas komandas, susidedančias iš įvairių veiklos sričių specialistų grupių. Sprendimų priėmimas tokioje grupėje lemia tam tikros atlikėjų ir lyderių elgesio linijos atsiradimą. ... Bet koks kolektyvinis kūrybiškumas grindžiamas individualiais mąstymo procesais, sukurti sprendimai bendrai vertinami ir lyginami.
Grupinis sprendimas yra geresnis nei individualus šiais atvejais:
Jei dėl etinių priežasčių sprendimas negali būti priimtas užkulisiuose;
Jei jų nepriklausomo eksperto vertinimas yra naudingas sprendimui priimti;
Kai vadovui sunku pasiūlyti alternatyvius sprendimus pakankamu kiekiu ir pan.
Grupės valdymo sprendimų priėmimas taip pat turi neigiamą pusę:
Gali sukelti konformizmo ir „grupinio mąstymo“ atsiradimą;
Perdėtas optimizmas ir kolektyvo nepriklausomumo iliuzijos;
Kolektyvinis siekis nušluoti visus prieštaravimus, priešingus grupei;
Besąlygiškas tikėjimas kolektyvo priimtais principais, atviras spaudimas besipriešinantiems grupės nuomonei, vienbalsiškumo iliuzija pagal didžiosios daugumos principą ir kt.
Kad išvengtų šių neigiamų pasekmių ir „grupinio bendraminčių“ atsiradimo, vadovas turėtų skatinti skirtingas nuomones, o ne slopinti mažumos balsą, geriau užimti neutralią poziciją ir išlaikyti nešališkumą.
Priimtų sprendimų įvertinimas pagal alternatyvų skaičių, remiantis L. Plunkett ir G. Hale raida , gali būti pavaizduotas tokia forma:
1) dvejetainis sprendimas (yra dvi veiksmo alternatyvos – „taip“ arba „ne“);
2) standartinis sprendimas, kuriame svarstoma nedaug alternatyvų;
3) kelių alternatyvų sprendimas (alternatyvų yra labai daug, bet baigtinis);
4) nuolatinis sprendimas, kuriame pasirenkama iš begalinio skaičiaus nuolat kintančių valdomų dydžių būsenų.
Nustatant ir ribojant alternatyvas būtina atsižvelgti į šiuos reikalavimus:
Abipusis alternatyvų atmetimas;
Suteikti vienodas sąlygas alternatyvoms aprašyti;
Alternatyvų rinkinio išsamumas .
Jų sukūrimas ir efektyvus veikimas reikalauja didelių laiko ir finansinių sąnaudų, kūrybiškas požiūris, dideli informacijos kiekiai lemia šiuolaikinių kompiuterinių technologijų panaudojimą.
Pagrindiniai punktai, kurie apsunkina projektavimo ir sprendimų priėmimo procesą :
Informacijos trūkumas ir šališkumas;
Asmeninės patirties ir pageidavimų klaidos;
Silpni savo valdymo įgūdžiai;
Nesugebėjimas organizuoti sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesų.
1) Siekiant užtikrinti kūrimo ir sprendimų priėmimo proceso efektyvumą, būtina vadovautis šiomis rekomendacijomis:
1) žmonės niekada neprisiima atsakomybės savo noru, ir to iš jų nereikia tikėtis;
2) patvirtinimo procesams visuose etapuose, įskaitant posėdžius ir sesijas, neturėtų būti leidžiama nukrypti, kad būtų išvengta trikdančių veiksnių, trukdančių šiam procesui;
3) niekada negalima visame kame pasikliauti atmintimi, daug ką reikia įrašyti į sąsiuvinį, sąsiuvinius;
4) atsižvelgiant į tai, kad aukščiausio lygio sprendimų priėmimo įgūdžiai reikalingi politikams, strategams, kariškiams, verslo administravimo specialistams, šiam lygiui pasiekti būtina įvaldyti ir papildyti valdymo sprendimų raidos teorijos žinias.
Valdymo sprendimai organizacijos ūkinėje veikloje grindžiami planine, reguliavimo, technologine, buhalterine ir analitine informacija. Vadovybės sprendimų rezultatų vertinimas ir atsakomybė už jų įgyvendinimą tikrinami pagal vidinės atskaitomybės duomenis. Analitiniai skaičiavimai, atlikti naudojant specifines technikas, naudojami planuojant ir koordinuojant tolimesnę organizacijos plėtrą. Priimti sprendimai būtinai turi būti pagrįsti patikima, aktualia ir prognozuojama informacija, visų sprendimams įtakos turinčių veiksnių analize, atsižvelgiant į galimų jos pasekmių numatymą.
Norint suprasti valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo technologiją, būtina suformuluoti esminius informacinės paramos valdymo sprendimų reikalavimus reikalavimus (1.1 lentelė).
Vadinama visos informacijos, reikalingos valdymo sprendimams priimti, visuma informacinė sistema... Paprastai jį sudaro šie posistemiai:
Vidinė informacija;
Išorinė informacija;
Pirminės informacijos rinkimas;
Informacijos analizė.
Pirminiai duomenys yra ką tik gauta informacija, skirta konkrečiai tiriamai problemai ar klausimui išspręsti. Jie būtini tais atvejais, kai išsami antrinės informacijos analizė nesuteikia reikiamos informacijos.
Pagrindiniai pirminės informacijos rinkimo būdai yra šie:
1. Struktūrizuotas ir nestruktūrizuotas.
2. Paslėpta ir nepaslėpta.
3. Asmeniniai (interviu) ir neasmeniniai (anketos, kompiuteriai).
Prieš renkant pirminius duomenis tiesiogiai, būtina sukurti struktūrą ar planą, naudojamą renkant informaciją.
Antrinė informacija – tai duomenys, anksčiau surinkti kitais tikslais nei tie, kurie susiję su tiriamos problemos sprendimu.... Nesvarbu, ar to pakanka sprendimui, jo maža kaina ir gana greitas prieinamumas reikalauja, kad pirminiai duomenys nebūtų renkami tol, kol nebus baigta išsami antrinės informacijos paieška.
Praktikoje šios posistemės dažnai laikomos nepriklausomomis informacinėmis sistemomis. Informacijos tipai valdymo sprendimui priimti pateikti pav. 1.6.
Informacija naudojamas valdymo sistemose, turi tenkinti tam tikrus reikalavimus. Šie reikalavimai apima:
1. Reikalingas ir pakankamas informacijos kiekis ir kokybė, o kokybės pusė dominuoja.
2. Informacijos patikimumas ir tikslumas... Jei informacijos nepakanka arba ji yra apytikslė, gali būti priimtas sprendimas su pražūtingomis pasekmėmis. Todėl visiškai nepriimtina naudoti nepatikimą ir netikslią informaciją. Prieštaravimas slypi tame, kad absoliučiai patikimos ir tikslios informacijos nėra, o prie jos artėjanti informacija nelabai tinka priimant valdymo sprendimus – ji gana greitai pasensta. Informacijos nepatikimumą lemia ne tik jos gavimo šaltiniai, neteisingas ar neefektyvus jos apdorojimo būdas, bet ir tiksliniai jos transformavimo nustatymai, programos interpretacija.
3. Informacijos gavimo savalaikiškumas... Ankstesnio informacijos pateikimo reikalavimas dažnai gali būti siejamas su didelėmis materialinėmis ir finansinėmis išlaidomis (padidėjęs apdorojimo greitis kompiuteryje ir komunikacijos kanalų pralaidumas, ekspertinis informacijos masyvų apdorojimas ir kt.). Kita vertus, pavėluota informacija taip pat praktiškai neįdomi.
4. Informacijos išsamumas... Vadovui turi būti suteikta pakankamai informacijos, kad būtų užtikrintas efektyvus visų užduočių sprendimas. Sumažėjusi (sumažinta) informacija gali drastiškai sumažinti valdymo efektyvumą ar net sukelti valdymo klaidų. Tuo pačiu metu informacijos išsamumo reikalavimas gali riboti jos pertekliškumą. Tiek informacijos išsamumas, tiek jos neišsamumas neturi objektyvių kriterijų ir apribojimų, kurie neturėtų būti siejami su informacijos pranašumais ar trūkumais. Tai objektyvus prieštaravimas, kuris išsprendžiamas vadovo kūrybinio darbo procese.
5. Informacijos naudingumas. Sprendimui priimti reikalinga tam tikra, specifinė informacija, likusi dalis formuoja informacinį triukšmą. Naudingos informacijos atskyrimas nuo triukšmo yra sudėtingas analitinis darbas ir brangus.
6. Informacijos technologinės charakteristikos, kuris turėtų apimti jo išdėstymo tankumą, galimybę sutaupyti įvairiomis sąlygomis, apdorojimo greitį, gavimą, spausdinimą, pateikimą, paslaugų formas ir kt. Čia techninis ir technologinis sistemų tobulinimas, terminų suvienodinimas, tvarka dokumentų rengimas ir jų pateikimas yra labai svarbūs. Informacija turėtų būti suskirstyta pagal valdymo lygius ir grandis, taip pat pagal normatyvines ir orientacines, skaičiavimo ir analitines bei kitas sritis. Svarbi savybė yra informacinis imunitetas – gebėjimas atlaikyti tiek aktyvius, tiek pasyvius trukdžius. Didelis atsparumas triukšmui užtikrina stabilų valdymą, būtiną jo konfidencialumą (komercinių ir valstybės paslapčių išsaugojimą). Informacijos savikaina valdymo sistemose nuolat didėja, todėl būtina stengtis nuolat didinti jos gavimo ir panaudojimo efektyvumą.
Bet kurios valdymo sistemos kūrimas apima tris privalomus etapus:
Informacinės erdvės, reikalingos valdymo veiksmams nustatyti, sukūrimas;
Kontrolės (mūsų atveju automatizuoto valdymo sprendimų priėmimo) sintezės metodikos sukūrimas;
Informacijos apie rekomenduojamus valdymo sprendimus ir pateiktų rekomendacijų pagrindimo pateikimo formų (taip pat ir ekraninių) sukūrimas.
Nesant pakankamai informacijos tiksliam skaičiavimui, gali padėti numatymas. Natūralu, kad mąstysenos numatymui vadybos dalyke neatsiranda „iš nieko“. Ji atsiranda nuolatinio žinių kaupimo ir paieškų patirties pagrindu.
„Nors numatymo mąstysena realizuojama intuityviu lygmeniu, ji taip pat turi tikrai„ jaučiamą “loginę pusę. Jo prasmė – požiūrio į dialoginį mąstymą pasireiškimas, tai yra atsakymų į pasąmonėje kylančius klausimus formavimas: ar galima modifikuoti sistemos komponentą, keičiant jo kiekybinius ir kokybinius parametrus, funkcijas, formą, judėjimo būdą, greitis, spalva ir kt. ir tt)? Ką galima padidinti (sumažinti) objekte? Ką galima pakeisti objekte – ingredientą, procesą, energijos šaltinį, judėjimo kryptį, struktūrą? Ką galima transformuoti objekte – komponentų tarpusavio ryšį, išdėstymą, operacijų seką, veikimo režimą? Ką galima pritvirtinti prie objekto? Atsakymai į tokius klausimus yra būtina medžiaga pirminiam formavimuisi vaizdas problemų, tada pakeista vaizdas probleminė situacija“ .
Pažymėtina, kad bet kokia technologija yra tik įrankis, padedantis realizuoti holistinę tikslų, kurių link organizacija juda, viziją.
Per pastaruosius 20 metų du kartus Nobelio ekonomikos premija buvo skirta už darbą tobulinant visuotinai priimtą sprendimų priėmimo sampratą – 1978 metais G. Simonui už sprendimų priėmimo proceso tyrimą (pagrindinė mintis – rasti priimtinus sprendimus). visi ūkinėse organizacijose); 1986 m. J. Buchanui už ekonominių ir politinių sprendimų priėmimo teorijos pagrindų sukūrimą (pagrindinė sprendimų priėmimo idėja, remiantis šiame procese dalyvaujančių asmenų interesais)
I. P. Skidanovas Vadybos numatymas (metodika, diagnostika, didaktika). - SPb .: SPbGASU, 2006.- P. 5
I. P. Skidanovas Vadybos numatymas (metodika, diagnostika, didaktika). - SPb: SPbGASU, 2006 .-- 200 p.
Smirnovas E.A. Valdymo sprendimų rengimas: Vadovėlis universitetams. - M .: VIENYBĖ - DANA, 2000 .-- 271 p .; Yu.S. Solnyškovas Sprendimų pagrindimas (metodiniai klausimai). - M .: Ekonomika, 1980 .-- 168 p.
Litvakas B.G. Valdymo sprendimai. - M .: Autorių ir leidėjų asociacija "TANDEM", leidykla EKMOS, 1998. - 248 p.
L.A. Kuznecova Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis. pašalpa - Čeliabinskas: Čeliabinsko valstybinis universitetas, 2001. - S. 55-56
Jamanas M.A. Vadovo vaidmuo krizių valdyme. - SPb: SPbGAU, 2000 m
L.A. Kuznecova Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis. Nauda. - Čeliabinskas: Čeliabinsko valstybinis universitetas, 2001 m.
I. P. Skidanovas Vadybos numatymas (metodika, diagnostika, didaktika) .- SPb: SPbGASU, 2006.- 220 p.
Čia reikia pažymėti, kad nereikėtų leisti sąvokos „numatymas“ pakeisti (tapatinti) sąvoka „prognozavimas“, „pranašystė“ ir pan.
Gilbert A. Churchill Marketing Research – Sankt Peterburgas: Piter Publishing House, 2000. – 752
Yu.S. Solnyškovas Sprendimų pagrindimas (metodiniai klausimai). - M .: Ekonomika, 1980 .-- 168 p.
Litvakas B.G. Valdymo sprendimai. - M .: Autorių ir leidėjų asociacija "TANDEM", leidykla EKMOS, 1998. - 248 p.
Galushko V.P. Valdymo sprendimai ir jų įforminimas. - Kijevas: Vš. mokykla., 1983. - 127s .; E. P. Golubkovas Marketingo tyrimai: teorija, metodika ir praktika. - M .: Leidykla "Finpress", 1998. - 416 p .; T.V. Temnova Finansiniai sprendimai: strategija ir taktika. - M .: 1998 m. žemėlapis; Hofer Alfred Grafiniai metodai vadyboje: Per. su juo. - M .: Ekonomika, 1971. - 215 p.
Bet kurioje kūrybinėje komandoje, kaip rodo tyrimai, apie 5% kūrybingų asmenų, 25% eruditų, 20% analitikų ir 50% paprastų atlikėjų. Kūrybinės komandos lyderiai apibūdinami kaip demokratai, pesimistai, diktatoriai ar organizatoriai.
L.A. Kuznecova Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis. Vadovas.– Čeliabinskas: Čeliabinsko valstybinis universitetas, 2001 m.
Plunkett Lorne Valdymo sprendimų kūrimas ir priėmimas = Proaktyvus vadovas: Pažangus valdymas: Abbr. per. iš anglų kalbos / L. Plunkett, G. Hale. - M .: Ekonomika, 1984 .-- 167 p.
Reilyan Ya.R. Analitinis pagrindas valdymo sprendimams priimti. - M .: finansai ir statistika, 1989 .-- 206 p.
L.A. Kuznecova Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis. pašalpa. - Čeliabinskas: Čeliabinsko valstybinis universitetas, 2001 m.
Gliznutsin V.E. Įmonės požiūris į valdymo sprendimų priėmimą [Elektroninis išteklius] – Sankt Peterburgas – Prieigos režimas: http://www.big.spb.ru / publikacijos / kita / strategija / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml
I. P. Skidanovas Vadybos numatymas (metodika, diagnostika, didaktika). - SPb: SPbGASU, 2006 .-- 220 p.
Valdymo sprendimų priėmimo metodai – tai reguliuojami veiksmai ir alternatyvų pasirinkimo valdymo problemų sprendimo būdai. Tarpusavyje susijusių valdymo sprendimų priėmimo metodų, kuriais siekiama išspręsti tam tikros klasės valdymo problemas, visuma vadinama valdymo technologijomis, metodinėmis priemonėmis verslo procesams organizuoti ir reguliuoti ir yra pagrindinis valdymo proceso elementas. Prieš sprendimų priėmimą eina problemų diagnozavimo etapas, o procesas baigiasi vadovų sprendimų įgyvendinimo stadija.
Sprendimų priėmimo teorijoje ir praktikoje yra tokie valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo metodai:
1. "Smegenų šturmo", arba "smegenų šturmo" metodas naudojamas, kaip taisyklė, kai reikia priimti skubų, sunkų sprendimą, susijusį su ekstremalia situacija, reikalaujantį tvirto mąstymo ir iš lyderių kompetencijos. Aleksas Osbornas laikomas smegenų šturmo metodo išradėju.
Protų šturmo etapai:
- 1. Problemos pareiškimas. Preliminarus etapas, kurio pradžioje aiškiai suformuluojama problema. Atsižvelgiant į iškeltą problemą ir pasirinktą audros vedimo būdą, parenkami audros dalyviai, nustatomas vadovas ir kiti dalyvių vaidmenys.
- 2. Idėjų generavimas. Pagrindinis etapas, nuo kurio labai priklauso viso minčių šturmo sėkmė. Todėl laikomasi šių taisyklių:
Svarbiausia yra idėjų skaičius – kuo jų daugiau, tuo didesnė tikimybė pasirinkti tinkamiausią alternatyvą;
- - visiškas kritikos ir bet kokio (taip pat ir teigiamo) išsakytų minčių vertinimo uždraudimas, nes atitraukia dėmesį nuo pagrindinės užduoties ir numuša kūrybinę nuotaiką;
- - laukiamos neįprastos ir net absurdiškos idėjos;
- - idėjų derinimas ir tobulinimas.
Protų šturmo sesijos sėkmė labai priklauso nuo psichologinės atmosferos ir diskusijos aktyvumo, todėl vedėjo vaidmuo smegenų šturmo sesijoje yra labai svarbus. Būtent jis gali „išbristi iš aklavietės“ ir įkvėpti procesui naujų jėgų.
- 2. Metodas „Delphi“ – kelių lygių apklausa. Metodas susideda iš to, kad vadovas praneša apie problemą ir suteikia pavaldiniams galimybę suformuluoti alternatyvas. Pirmasis alternatyvų formulavimo etapas vyksta be argumentacijos, t.y. kiekvienam dalyviui siūlomas sprendimas. Ekspertai įvertina ir kviečia pavaldinius apsvarstyti šį alternatyvų rinkinį. Antrajame etape darbuotojai turi argumentuoti savo pasiūlymus, sprendimus. Taigi klausimynas kartojamas kelis kartus, kol pasirenkamas optimaliausias sprendimas.
- 3. „Kingisho“ metodas – tai japoniška žiedinė sprendimų priėmimo sistema, kurios esmė – ruošiamas svarstyti naujovės projektas. Asmenims ji perduodama aptarti pagal vadovo sudarytą sąrašą. Kiekvienas turi peržiūrėti siūlomą projektą ir pateikti savo pastabas raštu. Po to vyksta susirinkimas, į kurį kviečiami darbuotojai, kurių nuomonė nėra iki galo aiški arba išeina už įprasto sprendimo ribų.
- 4. „Tikslų medžio“ metodas – tai struktūrizuotas, hierarchiškai struktūrizuotas (paskirstytas lygiais, reitinguojamas) ekonominės sistemos, programos, plano tikslų rinkinys, kuriame išryškinamas bendras tikslas („medžio viršūnė“); jai pavaldūs pirmojo, antrojo ir vėlesnių lygių potiksliai („medžių šakos“). „Tikslų medžio“ pavadinimas siejamas su tuo, kad schematiškai pateiktas lygiais paskirstytas tikslų rinkinys savo išvaizda primena apverstą medį.
Pirmieji „tikslų medžio“ koncepciją pasiūlė C. Churchmanas ir R. Ackoffas 1957 m. Tai leidžia žmogui susitvarkyti savo planus, pamatyti savo tikslus grupėje. Nesvarbu, ar jie asmeniniai, ar profesionalūs.
5. Šešių minčių skrybėlių metodas yra bene vienas populiariausių mąstymo metodų, sukurtų Edwardo de Bono. Šešių skrybėlių metodas leidžia struktūrizuoti ir padaryti bet kokį protinį darbą daug efektyvesnį – tiek asmeninį, tiek kolektyvinį.
Balta skrybėlė: informacija Balta skrybėlė naudojama atkreipti dėmesį į informaciją. Šiuo mąstymo būdu mus domina tik faktai. Užduodame sau klausimus apie tai, ką jau žinome, kokios kitos informacijos mums reikia ir kaip ją galime gauti.
Red Hat: jausmai ir intuicija Raudonosios kepurės režimu sesijos dalyviai turi galimybę išreikšti savo jausmus ir intuityvius spėjimus apie nagrinėjamą problemą, nesigilindami į paaiškinimus, kodėl taip yra, kas kaltas ir ką daryti.
Juoda skrybėlė: juoda skrybėlė leidžia atsiskleisti kritiškam sprendimui, susirūpinimui ir atsargumui. Tai apsaugo mus nuo neapgalvotų ir neapgalvotų veiksmų, nurodo galimas rizikas ir spąstus. Tokio mąstymo nauda neabejotina, nebent, žinoma, juo piktnaudžiaujama.
Geltona skrybėlė: logiška teigiama Geltona skrybėlė reikalauja, kad mes atkreiptume dėmesį į nagrinėjamos idėjos privalumų, pranašumų ir teigiamų aspektų paiešką.
Žalia kepurė: kūrybiškumas.
Po žaliąja kepure sugalvojame naujų idėjų, modifikuojame esamas, ieškome alternatyvų, tyrinėjame galimybes, apskritai, uždegame kūrybai žalią šviesą.
Mėlyna skrybėlė: procesų valdymas. Mėlyna kepurė nuo kitų kepurių skiriasi tuo, kad skirta ne dirbti su užduoties turiniu, o pačiam darbui valdyti. Visų pirma, jis naudojamas sesijos pradžioje norint nustatyti, ką reikia padaryti, o pabaigoje apibendrinti, kas buvo pasiekta, ir išsikelti naujus tikslus.
6. Metodas "Penki kodėl?" Jis naudojamas įvairiose žmogaus veiklos srityse, analizuojant problemas ir ieškant jų atsiradimo priežasčių. Pateikite tikrąsias nagrinėjamos problemos priežasčių paiešką, kad jas efektyviai išspręstumėte. Penki "kodėl?" - Veiksminga priemonė, naudojanti klausimus, siekiant ištirti priežastinius ryšius, lemiančius tam tikrą problemą, nustatyti priežastinius veiksnius ir nustatyti pagrindinę priežastį. Atsižvelgdami į logiką kryptyje „Kodėl?“, palaipsniui atskleidžiame visą nuosekliai tarpusavyje susijusių priežastinių veiksnių, turinčių įtakos problemai, grandinę. Atsižvelgiant į susidomėjimą principu „Penki kodėl“, reikia pažymėti, kad ši technika nėra nauja. Nuo vaikystės, norėdami sužinoti ką nors nesuprantamo, nuolat užduodame klausimą „Kodėl?
„Kodėl?“ ištakos. analizuoti problemą ir ieškoti pagrindinės jos atsiradimo priežasties jie randa IV-III a. filosofų palikime. pr. Kr. Būtų teisinga pasakyti, kad Sokratas laikomas priežastinės sąvokos, naudojamos logikoje bet kokiam įrodymui, autoriumi.
Tačiau jis pirmasis pasiūlė panaudoti XX amžiaus aštuntajame dešimtmetyje išpopuliarėjusį „Penkių kodėl“ principą, siekiant sumažinti arba panaikinti išlaidas bei padidinti našumą „Toyota“ gamyklose.
7. „Žiedų“ metodas. Daugelis įmonių vienu ar kitu laipsniu naudojo „žiedų“ sprendimų priėmimo sistemą, suteikdamos nuodugnų sprendimų tyrimą ir derinimą. Klasikinė „žiedų“ procedūra numatė daugkartinį parengto sprendimo patvirtinimą keliuose valdymo lygiuose, pradedant eiliniais darbuotojais (vienam iš jų patikėtas preliminarus sprendimo projektas) ir baigiant sprendimui pritariančiais aukščiausio lygio vadovais. kuris praėjo visus patvirtinimo etapus. Koordinavimas apima konsultacijas eilinių įvairių padalinių darbuotojų lygmeniu (jas atlieka darbuotojas, atsakingas už preliminaraus sprendimo projekto parengimą), padalinių ir kitų padalinių vadovų lygiu (vykdomos projekto išplatinimo forma). sprendimas visuose su šiuo klausimu susijusiuose skyriuose), o paskui daugiau aukštų vadovų – pavaduotojų ir skyrių ar skyrių vedėjų. Pasibaigus tiražui, dokumentas-projektas yra patvirtintas asmeniniais dešimčių įvairaus rango vadų antspaudais. Iškilus nesutarimams rengiant vieno ar kito lygio sprendimą, šaukiami atitinkamo lygio vadovų konsultaciniai susitikimai, kurių metu formuojama sutarta pozicija. Tokia sprendimų rengimo praktika yra gana sudėtinga ir atimanti daug laiko, tačiau dauguma Japonijos korporacijų tokiu būdu sulėtina sprendimų priėmimą, tikėdamiesi, kad ringisei procedūra, užtikrinanti veiksmų koordinavimą sprendimų priėmimo stadijoje, palengvins jų koordinavimą. vėlesnis įgyvendinimas.
Sistema turi besąlyginių pranašumų. Tačiau jis neturi tam tikrų trūkumų. Manoma, kad tvarka turėtų užtikrinti naujų idėjų srautą ir nuomonės laisvę aptariant sprendimus. Tačiau taip būna ne visada. Kartais griežtos hierarchijos ir pagarbos valdžiai sąlygomis toks procesas susiveda į pavaldinių bandymus nuspėti vadovų nuomonę, o ne į savarankiško požiūrio propagavimą. Tokia forma „žiedų“ sistema dažnai virsdavo sudėtingu ir ne visada naudingu mechanizmu, kuris užimdavo daug laiko iš skirtingų rangų vadovų ir darbuotojų, kad susitartų dėl sprendimų.
Todėl pamažu mažėja „žiedų“ sprendimų priėmimo metodo įtakos sfera. Taip yra dėl keleto priežasčių, įskaitant plačiai paplitusį planavimo ir biudžeto sudarymo metodų naudojimą Japonijos įmonėse (dėl to dingo poreikis daugeliu klausimų priimti sprendimus tradiciniu metodu). Atsižvelgiant į tai, kad ilgalaikį planavimą naudoja 83% Japonijos įmonių, tokių pokyčių mastas yra gana apčiuopiamas. Individualių sprendimų priėmimo galias padidino 63 % Japonijos firmų, taip vėlgi sumažinant žiedo apimtį.
8. 635 metodas. Šešių dalyvių grupė analizuoja ir suformuluoja pateiktą (probleminę) situaciją. Kiekvienas dalyvis į formą įveda tris pasiūlymus, kaip išspręsti problemą (per 5 minutes) ir išsiunčia anketą kaimynui. Pildymo formoje atsižvelgiama į pirmtako pasiūlymus, o po jais trijuose laukeliuose įrašomi dar trys savo pasiūlymai. Šie pasiūlymai gali būti naudojami toliau plėtojant užfiksuotus sprendimus, tačiau gali būti pateikiami ir nauji. Procesas baigiasi, kai dalyviai apdoroja visas formas.
- 9. Žaidimo teorija. Šis metodas naudojamas imituojant priimto sprendimo įtakos konkurentams vertinimą. Iš pradžių ją sukūrė kariuomenė, siekdama atsižvelgti į galimus priešo veiksmus strategijoje. Žaidimų teorija naudojama rečiau nei kiti modeliai, nes situacijos realiame pasaulyje yra labai sudėtingos ir dažnai keičiasi. Tačiau, nepaisant to, žaidimų teorija yra naudinga nustatant svarbiausius ir reikalaujančius atsižvelgti į veiksnius sprendimų priėmimo situacijoje konkurencinėje aplinkoje. Šios teorijos taikymo dėka organizacija gali numatyti konkurentų veiksmus, o tai yra pranašumas ir didina konkurencingumą.
- 10. BATNA metodas. BATNA yra šios frazės akronimas: „Geriausia derybų sutarimo alternatyva“, tai yra „geriausia alternatyva derybų būdu sudarytam susitarimui“ arba „geriausios alternatyvos koncepcija“.
Pagrindines BATNA koncepcijos idėjas suformulavo žinomas Nobelio premijos laureatas matematikas Johnas Nashas. Šį valdymo modelį po kelių dešimtmečių galiausiai įformino Harvardo mokslininkai Rogeris Fisheris ir Williamas Urie.
Šio modelio esmė – gauti geresnį rezultatą nei jie iš tikrųjų turi. BATNA yra standartas, su kuriuo lyginamas siūlomas sprendimas. Jei sprendimas yra blogesnis nei BATNA, turėtumėte apsvarstyti galimybę pradėti kurti naują sprendimą.
11. „Priežastis-pasekmė“ arba „žuvų kaulai“. Ji pasakoja apie tikrosios problemos priežasties nustatymo įrankį, kuris padeda atlikti visų galimų priežasčių struktūrinę analizę ir nustatyti pagrindinę.
Priežasties-pasekmės diagramą, dar vadinamą žuvies kaulų diagrama, septintajame dešimtmetyje išrado Kaori Ishikawa. Tai intuityvi ir paprasta naudoti.
Tai leidžia jums:
- - leidžia vizualiai parodyti problemos struktūrą,
- - padeda nustatyti visas galimas problemos priežastis,
- - parodo, kokią informaciją reikia rinkti,
- - atliekant struktūrinę analizę, ji leidžia nustatyti pagrindinę problemos priežastį.
Kiekvienas „kaulas“ žymi elementus, į kuriuos atsižvelgiama kuriant ir priimant veiksmingą valdymo sprendimą.
12. "Laimėjimo / laimėjimo matrica". Žaidimo teorijoje yra toks dalykas kaip nulinės sumos žaidimas, kai resursai yra fiksuoti, o vienas žaidėjas gali laimėti tik kitų sąskaita, „nukandęs didžiausią pyrago gabalą“. Realiame gyvenime nulinės sumos žaidimų praktiškai nebūna, gyvenimas yra daugiafaktorinis, du žmonės ar dvi įmonės negali turėti visiškai vienodų poreikių ar vienodų prioritetų.
Šis modelis skirtas rasti bendrą kalbą sprendžiant problemą. Vadovybės sprendimus priimančio asmens požiūris į šį klausimą gali skirtis nuo vadovybės. Vadovo tikslai yra vieni, pavyzdžiui, išspręsti problemą savo padalinyje, sektoriuje, aukščiausioji vadovybė yra visiškai kitokia, jie yra globalesni, pavyzdžiui, organizacijos konkurencingumo didinimas, pelno didinimas ir pan.
Ypatingas šio modelio atvejis – žaidimas su ne nuline suma, „win-win“ modelio žinojimas yra gera pagalba sprendžiant tokią verslo problemą. Grafiškai tai atrodo taip:
Ryžiai. 7.
13. Pareto principas. 1906 m. italų ekonomistas Vilfredo Pareto sukūrė matematinę formulę kapitalo pasiskirstymui jo šalyje apibūdinti ir nustatė, kad 20% piliečių priklauso 80% nacionalinio kapitalo. 40-ųjų pabaigoje daktaras Žuranas, kokybės vadybos koncepcijos kūrėjas, 80/20 taisyklę pavadino Pareto principu. Šis principas vienodai taikomas ir makroekonominei analizei, ir mažos įmonės mikroekonomikai, ir net sprendžiant konkrečius klausimus.
Pareto taisyklės vertė slypi tame, kad ji padeda teisingai nustatyti darbo prioritetus ir visada žinoti, kas ar kas yra įtraukta į 20% išteklių, o tai atneša 80% rezultatų. Arba, priešingai, kokie 20% veiklos srities yra 80% problemų priežastis.
Pareto analizė, kaip ir bet kuri valdymo priemonė, turi savo apribojimų. Tai neveiksminga, jei:
- - analizuojamų kategorijų skaičius yra mažesnis nei keturios;
- - pozicija analizuojamų kategorijų reitinge neturi reikšmės;
- - statistiniai duomenys nėra stabilūs, stipriai svyruoja.
Nepaisant savo paprastumo, Pareto analizė yra galingas įrankis problemoms spręsti ir sistemoms tobulinti.
14. Pugh Matrica. Matricą išrado Stuartas Pughas ir ji taip pat vadinama Pugh metodu. Rusijoje tai geriau žinoma kaip rutulio ir svorio technika arba alternatyvų vertinimo metodas. Dažniausiai ši matrica naudojama techniniam sprendimui ar gaminiui parinkti. Jis nepakeičiamas renkantis tiekėją ir renkantis kandidatą į laisvą vietą. Šios matricos taikymo sritis yra labai plati.
Matricos sudarymo algoritmas:
- 1. sudaryti galimų alternatyvų sąrašą;
- 2. sudaryti kriterijų sąrašą, pagal kurį bus parinktas geriausias variantas, nustatyti kiekvieno kriterijaus svorį. Svarbiausiam kriterijui priskiriamas maksimalus svoris, mažiausiai svarbiam - minimalus, likę kriterijai paskirstomi tarp jų pagal pageidavimą;
- 3. užpildykite lentelę, įvertindami kiekvieną iš alternatyvų penkiabalėje sistemoje;
- 4. apibendrinti balus, surinktus pagal kiekvieną alternatyvą, kiekvieną balą padauginus iš kriterijaus svorio;
- 5. išanalizuoti galutinius skaičius, palyginti juos su laukiamais subjektyviais įspūdžiais.
Matrica pildoma pagal pasirinktas alternatyvas ir joms pateiktus kriterijus, kaip parodyta 2 lentelėje:
2 lentelė. Pugh matrica
Pagrindiniai šio sprendimų priėmimo modelio pranašumai:
- - iki minimumo sumažinama subjektyvių veiksnių įtaka sprendimui, jis tampa objektyvesnis;
- - matematinis sprendimo pagrįstumas ir šio pagrindimo aiškumas padeda įtikinti kitus sprendimo teisingumu;
- - Mes tiksliai žinome, kas yra antras geriausias variantas, ir galime jo griebtis nesėkmės atveju su geriausia alternatyva.
- 15. Simono normatyvinis modelis. Ji yra garsiausias intuityvus modelis. Tai matematinis modelis su daugybe formulių.
Šis modelis pagrįstas postulatu, kad sprendimus priimantis asmuo turi didelių apribojimų laiko, pagalbinės informacijos kiekio ir kitų sprendimui įtakojančių veiksnių. Tokia sprendimus priimančiojo būsena moksliškai vadinama „ribotu racionalumu“. Norminis modelis daro prielaidą, kad šiuo atveju sprendimų priėmimui įtakos turi trys veiksniai:
- - informacijos apdorojimo apribojimai;
- - subjektyvioji euristika (žinios ir sprendimai, pagrįsti ankstesne praktika);
- - pagrįsto pakankamumo principas.
Jei turite priimti sprendimą riboto racionalumo sąlygomis, tai yra 90% visų atvejų, neturėtumėte bandyti suvokti begalybės, kaip sakė Kuzma Prutkovas. Nebus įmanoma būti 100% logiškam ir analizuoti 100% informacijos – tai nebus įmanoma.
Pasitelkus šiuos valdymo sprendimų priėmimo modelius, galima padidinti jų priėmimo efektyvumą ir taip pasiekti užsibrėžtus strateginius bei taktinius tikslus.
Valdymo sprendimų priėmimo teorijoje naudojami įvairūs metodai, tarp kurių išskiriamas analitinis, statistinis, matematinis programavimas, euristinis, ekspertinis, situacinis ir nemažai kitų. Kiekvienas metodas pagrįstas specialiai sukurtų modelių naudojimu. Taigi, pavyzdžiui, analitiniai metodai remiasi modeliais, reprezentuojančiais reikiamą analitinių priklausomybių rinkinį, topologiniuose metoduose naudojami grafų teorijos elementai – tinklo modelis.
Analizės metodai remiantis analitinių priklausomybių visuma turinčio vadovo ar specialisto darbu. Šios priklausomybės lemia ryšį tarp užduoties atlikimo sąlygų ir jos rezultatų formulių, grafikų, loginių ryšių pavidalu. Organizacijos veikloje yra daug tipiškų priklausomybių, kurios yra objektyvaus pobūdžio:
Pasiūlos ir paklausos santykis;
Prekės gyvavimo ciklo priklausomybė nuo laiko;
Darbo našumo priklausomybė nuo personalo kvalifikacijos;
Valdymo stiliaus priklausomybė nuo įmonės veiklos pobūdžio;
Valdymo sprendimų kokybės priklausomybė nuo informacijos išsamumo ir vertės.
Nors praktiškai kiekvienas lyderis turi tam tikrą tokių priklausomybių rinkinį (sukurtų intuityviai arba gautų treniruočių metu), daugelis veiksmingų priklausomybių daugeliui lyderių lieka nežinomi. Didelis veiksmingų priklausomybių rinkinys yra vertingas šaltinis, kurį konkreti organizacija paprastai paskelbia konfidencialia.
Statistiniai metodai yra pagrįsti informacijos apie daugelio organizacijų sėkmingą patirtį naudojimu kuriant ir įgyvendinant valdymo sprendimus. Statistiniams metodams reikalingus duomenis galima gauti tiek iš realių veiksmų rezultatų, tiek statistinio modeliavimo būdu (t.y. sugeneruoti dirbtinai).
Matematinis metodas(matematinio programavimo metodas) leidžia apskaičiuoti geriausią valdymo sprendimų variantą pagal nurodytus optimalumo kriterijus. Sprendimų priėmėjas įveda į kompiuterį aibę keistinų situacijų ir kriterijų. Remiantis matematiniais ryšiais, atitinkama kompiuterinė programa leidžia arba sukurti naują sprendimą, arba pasirinkti tinkamą iš alternatyvių sprendimų rinkinio.
Matematinis programavimas gerai veikia, kai turi aiškų tikslą.
Daugelio sudėtingų valdymo problemų sprendimas pasižymi tuo, kad daugelis į problemą įtrauktų kintamųjų yra kokybinio, simbolinio arba bendro pobūdžio svarstymų pobūdžio, šių problemų sprendimas daugeliu atvejų grindžiamas euristinių sprendimo metodų naudojimas.
Euristinio sprendimo metodas susideda iš trijų pagrindinių dalių: pirmoji klasifikuoja sprendžiamos problemos tipą, antroji didesnę problemą išskaido į smulkesnes problemas, jei didesnės ar pagrindinės problemos nepavyksta išspręsti, o trečioji orientuojasi į atitinkamų problemų sprendimo metodų taikymą.
Klasikiniame euristinių problemų sprendimo programų taikyme sukuriama technikų biblioteka, skirta atitinkamų klasių uždaviniams spręsti. Apskritai euristinis metodas apibūdinamas taip:
Nustatyta pagrindinė problema.
Nustatomas pagrindinės problemos tipas.
Taikomi tinkami problemų sprendimo būdai, kurie gali būti tinkami tokio tipo problemoms spręsti.
Jei taip neatsitiks, išryškinamos antrinės problemos, kurios klasifikuojamos pagal tipus ir kiekvienam iš šių tipų taikomus atitinkamus sprendimo būdus. Jei galima išspręsti kiekvieną iš poproblemų, tada yra bendras pagrindinės problemos sprendimas.
Jei kiekvienos subproblemos nepavyksta išspręsti, tai tos problemos, kurių nepavyksta išspręsti, savo ruožtu skirstomos į žemesnės klasės subproblemas, kurios vėl suskirstomos į tipus pagal esamą sprendimo techniką. Pirmiau nurodyta sprendimo procedūra gali tęstis tol, kol:
Visų lygių problemų sprendimas nesuteiks pagrindinės problemos sprendimų;
Nenustatyta, kad pagrindinė problema ar žinoma jos dalis iš esmės yra neišsprendžiama.
Pažymėtina, kad euristiniai sprendimo metodai negarantuoja valdymo problemos sprendimo visais atvejais. Be to, sprendimas, kurį galima gauti, nebūtinai yra optimalus sprendimas, nes metodo tikslas yra ne tiek iš daugelio galimų pasirinkti geriausią variantą, kiek rasti sprendimą taikant vieną ar kitą žinomą būdą. Tuo pačiu dažnai, to neįtardami, pasitelkiame euristinius sprendimo paieškos metodus, išbandydami skirtingus valdymo problemos metodus, skaidydami ją į dalis ir ieškodami atskirų dalių sprendimų tuo atveju, kai visos problemos išspręsti nepavyksta.
Rengiant valdymo sprendimus jis plačiai naudojamas scenarijų sudarymo metodas, kuri leidžia įvertinti labiausiai tikėtiną įvykių eigą ir galimas priimtų sprendimų pasekmes.
Scenarijų sudarymo metodas apima scenarijų technologijų kūrimą, kurios suteikia didesnę veiksmingo sprendimo tikimybę situacijose, kai tai įmanoma, ir didesnę tikimybę sumažinti tikėtinus nuostolius situacijose, kai nuostoliai yra neišvengiami.
Specialistų parengti analizuojamos situacijos raidos scenarijai leidžia, esant vienokiam ar kitokiam patikimumo lygiui, nustatyti galimas raidos tendencijas, ryšį tarp veikiančių veiksnių, nustatyti galimų būsenų vaizdą, kad situacija gali atsirasti. ateiti pas.
Viena vertus, profesionaliai sukurti scenarijai leidžia išsamiau ir aiškiau nustatyti situacijos raidos perspektyvas tiek esant kontrolės veiksmams, tiek jų nesant. Kita vertus, scenarijai leidžia laiku atpažinti pavojus, kurie gali kilti dėl nesėkmingų vadovų veiksmų ar nepalankių įvykių.
Aktyvinimo būdai turi keletą praktinio naudojimo galimybių. Aktyvinimo metodai apima dvi metodų grupes:
Psichologinio aktyvinimo metodai;
Naujų intelektualių šaltinių prijungimo metodai.
Psichologiniai metodai apima:
Idėjų konferencijos;
Smegenų šturmo metodai;
Klausimų ir atsakymų metodai.
Naujų intelektualinių šaltinių prijungimo metodai yra pagrįsti žmogaus suvedimu į kolektyvinį mąstymą, kontroliuojant aukštos kvalifikacijos specialistą arba dirbtinį intelektą. Jie apima:
Žaidimo teorinis metodas;
Mentorystės metodas;
Darbas su konsultantais.
Čia yra trumpas kai kurių iš šių metodų aprašymas.
Idėjų konferencijos metodas pagrįstas mąstymo proceso skatinimu sąmonės lygmenyje. Pagrindinės idėjų konferencijos rengimo taisyklės yra šios:
Bet kokia kritika draudžiama;
Dalyvių skaičius ribotas (4-12 žmonių);
Suformuluojamos 1-2 viena nuo kitos nepriklausomos užduotys;
Diskusijos laikas ribotas (30-50 min.);
Visi be išimties pasiūlymai yra įrašomi.
Protų šturmo metodas pagrįstas mąstymo skatinimu pasąmonės lygmenyje. Manoma, kad pasąmonė yra neišsenkantis genialių idėjų nesąmoningo pasirodymo šaltinis. Pagrindinės minčių šturmo taisyklės yra maždaug tokios pačios kaip ir idėjų konferencijos metodo. Skirtumai pasireiškia metodo esme – dviejų problemų sprendimu:
Naujų idėjų generavimas;
Siūlomų idėjų analizė ir įvertinimas.
Atitinkamai susidaro dvi skirtingos grupės: idėjų generatorių grupė ir analitikų grupė. Idėjų generatorių grupė susideda iš 4-15 žmonių, bet gali būti ir daugiau. Į grupę pravartu įtraukti turtingos vaizduotės žmonių, kurių profesijos toli gražu nėra sprendžiamos problemos. Protų šturmo procese išskiriamas išsakytų idėjų vertinimas, kurį vėliau atlieka analitikų grupė.
Klausimų ir atsakymų metodas pagrįstas išankstiniu klausimų rinkinio sudarymu, į kuriuos atsakymai gali suformuoti naują požiūrį į sprendžiamą problemą. Šio metodo suaktyvinimo klausimai turėtų būti gerai apgalvoti ir sukurti taip, kad jie leistų rasti naujų problemos sprendimo krypčių.
Žaidimo teorinis metodas taikomas tada, kai yra didelis informacijos kiekis, sunku ją apdoroti ir trūksta laiko problemai išspręsti. Šis metodas pagrįstas žmogaus ir mašinos sprendimų kūrimo sistemos sukūrimu. Didelio intelektinio potencialo panaudojimas programinės įrangos ir informacinio palaikymo sprendimų palaikymui leidžia šią sistemą vadinti vaisinga. Be to, po kiekvieno žaidimo seanso žaidimo teorinis metodas leidžia atlikti reikiamus valdymo sistemos modelio – kompiuterinio organizacijos modelio – koregavimus.
Šis modelis yra šių duomenų rinkinys:
Teisės aktai;
Referenciniai duomenys;
Organizacijos modeliavimo modelis;
Ekonominio skaičiavimo ir prognozavimo metodai;
Sprendimų panašiose situacijose duomenų bankas (šioje ir kitose organizacijose).
Žaidimo sesijos dalyviai į kompiuterį įveda savo maksimalius reikalavimus pagal sprendžiamą problemą. Apdorojus šiuos duomenis, kompiuteris kiekvienam susitikimo dalyviui išduoda sprendimą. Jei, palyginti su pradiniu modeliu, ši galimybė nėra įmanoma, dalyviai gauna rekomendacijas dėl pageidaujamų pirminių reikalavimų pakeitimų. Po diskusijų ir patikslinimų procesas tęsiamas tol, kol pasiekiamas sutarimas arba kol bus priimtas bendras neigiamas sprendimas šiuo klausimu.
Kadangi bet koks formalus organizacijos modelis skurdina jo turinio aspektą ir nevisiškai atsižvelgia į plėtros specifiką, profesionalaus vadovo patirtis pasitarnauja kaip papildomas modelio koregavimo šaltinis.
Valdymo sprendimų priėmimo metodai yra konkretūs problemos sprendimo būdai. Jų yra nemažai, pavyzdžiui:
- 1.dekompozicija – sudėtingos problemos pateikimas kaip paprastų klausimų rinkinys;
- 2. diagnostika – ieškokite svarbiausių problemos smulkmenų, kurios išsprendžiamos pirmiausia. Šis metodas yra naudingas, kai ištekliai yra riboti.
Būtina atskirti valdymo sprendimų priėmimo metodus, pagrįstus matematiniu modeliavimu, ir metodus, pagrįstus psichologine darbo grupėse technika.
Valdymo sprendimų priėmimo metodai remiantis matematiniu modeliavimu
Ekspertiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai. Ekspertas – asmuo, kurį sprendimą priimantis asmuo ar tyrimą atliekanti analitinė grupė laiko pakankamai aukšto lygio tam tikru klausimu profesionalu. Ekspertai kviečiami atlikti tyrimą.
Ekspertizė – kompetentingų specialistų grupė, išmatuojanti kai kurias charakteristikas sprendimui parengti. Ekspertizė leidžia sumažinti klaidingo sprendimo priėmimo riziką. Tipiškos kompetencijos reikalaujančios problemos: valdymo objektui keliamų tikslų nustatymas (naujų pardavimo rinkų paieška, valdymo struktūros keitimas); prognozavimas; scenarijų kūrimas; alternatyvių sprendimų kūrimas; kolektyvinių sprendimų priėmimas ir kt.
Ekspertai nustato šiuos pagrindinius tyrimo etapus:
- 1. egzamino tikslo suformulavimas;
- 2. vertinimo objektų ar jų charakteristikų statyba (šio etapo gali ir nebūti, bet tai reiškia, kad jis jau tiesiog baigtas);
- 3. ekspertų grupės sudarymas;
- 4. ekspertinio vertinimo metodo ir ekspertų vertinimų reiškimo būdo nustatymas;
- 5. ekspertizės atlikimas;
- 6. apdorojimas ir analizė, jo rezultatai;
- 7. pakartotiniai ekspertizės turai, jei reikia patikslinti ar suvienodinti ekspertų nuomones;
- 8. Rekomendacijų variantų formavimas.
Atliekant ekspertizes, naudojami ekspertiniai vertinimai, kurie yra kelių rūšių. Trumpai apibūdinkime kiekvieną ekspertinio vertinimo tipą.
Kiekybinė pirmenybės išraiška (įvertinimas) – tai skirtingų reitingų verčių palyginimas pagal principą: kiek ar kiek kartų vienas įvertinimas yra didesnis už kitą.
Naudojamos šios skalės: santykiai (pvz., lyginant automobilių markių santykį su kaina); intervalai (pavyzdžiui, ženklas „išleidimo data“ arba temperatūra skirtingose temperatūros skalėse); skirtumai (pavyzdžiui, chronologija); absoliutus (pavyzdžiui, mokinių skaičius klasėje). Kiekybiniai vertinimai paprastai atitinka objektyvius objektyvių rodiklių matavimus.
Taškai apibūdina subjektyvias nuomones. Pavyzdys – mokyklos pažymiai. Taškų skalės reikšmės yra ribotas skaičius vienodu atstumu vienas nuo kito. Taškai yra dviejų tipų. Pirmojo tipo vertinimai atliekami pagal objektyvų kriterijų, pagal visuotinai priimtą standartą. Tai yra įvertinimai sporto teisėje arba darbo kategorijų priskyrimo taisyklės – tai pažymiai balų skalėje. Antrojo tipo taškai yra vertinimai, atliekami tais atvejais, kai nėra visuotinai priimtų vertinimo kriterijų. Šiuo atveju kalbama apie eilės (arba rango) skalę. Rangų skalėje atlikti vertinimai lyginami tik pagal „daugiau – mažiau“. Įvertinimai naudojami gaminant maistą, kai lyginami skirtingų maisto produktų skoniai.
Reitingavimas – objektų rikiavimas pagal jų pageidavimų mažėjimą. Tokiu atveju leidžiama nurodyti kai kurių objektų lygiavertiškumą (pavyzdžiui, nustatyti konkurso nugalėtojus, nustatyti geriausius, patikimus bankus).
Porinis palyginimas – pageidaujamo objekto nurodymas kiekvienoje objektų poroje. Kartais leidžiama o6oirx objektus paskelbti lygiais arba nelyginamais (pavyzdžiui, šokoladas yra geresnis už ledus, šokoladas – už tortą, ledai – už tortą).
Kokybinei ekspertinei informacijai gauti ir apdoroti kiekybiniais metodais naudojamos žodinės-skaitinės skalės.
Delfų metodas – gavo savo pavadinimą nuo Graikijos miesto Delfų, kurio kunigai garsėjo savo gebėjimu nuspėti ateitį (Delfų orakulai). Metodas pasižymi trimis pagrindinėmis savybėmis: anonimiškumas, kontroliuojamas grįžtamasis ryšys, grupės atsakas. Anonimiškumas pasiekiamas naudojant specialias anketas ar kitas individualių pokalbių priemones. Reguliuojamas grįžtamasis ryšys teikiamas per kelis apklausos etapus. Kiekvieno turo rezultatai apdorojami statistiniais metodais ir pranešami ekspertams. Individualių vertinimų apdorojimo rezultatas – grupiniai vertinimai. Metodas pagrįstas šiomis prielaidomis:
- 1. į pateiktus klausimus turi būti atsakyta skaičių forma;
- 2. ekspertai turi būti pakankamai informuoti;
- 3. kiekvienas eksperto atsakymas turi būti jo motyvuotas.
Žemiau pateikiamas Delphi metodo naudojimo pavyzdys.
Pirmas turas. Vienas kito nepažįstantiems ekspertams pateikiama pirmoji anketa. Ji gali pripažinti bet kokius atsakymus į joje užduodamus klausimus, susijusius su problemos sprendimu. Šios anketos tikslas – sudaryti įvykių sąrašą, skirtą prognozuoti tam tikroje ūkio ar šalies ūkio šakoje, moksle ir technikoje ir kt. Ekspertų organizatorius gautas prognozes konsoliduoja. Gautas jungtinis įvykių sąrašas tampa antrosios anketos pagrindu.
Antras raundas. Ekspertai įvertina įvykių laiką ir pateikia svarstymus, dėl kurių, jų nuomone, jų vertinimai yra teisingi. Egzamino organizatorius pagal padarytus įvertinimus ir jų pagrindimus, kartais kartu su matematikais, atlieka statistinį gautų duomenų apdorojimą, grupuoja ekspertų nuomones, tiria kraštutinius požiūrius. Šio organizatoriaus darbo rezultatai perduodami ekspertams, kurie gali persigalvoti (ekspertų darbas vykdomas anonimiškai). Paprastai ekspertų mažumos nuomonė (kraštutiniai požiūriai) priartinama prie daugumos. Dauguma turi sutikti su šiuo sprendimu arba jį paneigti.
Trečias turas. Ekspertams pateikiama trečioji anketa, kurioje pateikiamas įvykių sąrašas, statistinės charakteristikos, įvykių atsiradimo datos, apibendrinti duomenys (argumentai) apie ankstesnių ar vėlesnių vertinimų priežastis. Recenzentai turi apsvarstyti visus argumentus; suformuluoti naujus numatomos kiekvieno įvykio datos įverčius; pagrįsti savo požiūrį, jei jis reikšmingai nukrypsta nuo grupės; anonimiškai komentuoti priešingas nuomones. Pataisytos sąmatos ir nauji argumentai grąžinami organizatoriui, kuris juos apdoroja dar kartą, apibendrina visus argumentus ir pagal tai parengia naują prognozę.
Ketvirtas turas. Ekspertai susipažįsta su nauja grupės prognoze, argumentais, kritika ir sudaro naują prognozę. Jei grupė vis tiek negali pasiekti bendro sutarimo ir organizatorius domisi abiejų pusių argumentais, jis gali suburti ekspertus akis į akį diskusijai.
Jei dauguma nesutinka su organizatoriaus nuomone, jo argumentai perduodami mažumai ir analizuojami. Šis procesas kartojamas tol, kol visi ekspertai prieina tos pačios nuomonės arba išsiskiria grupės, kurios nekeičia savo sprendimo.
Neekspertiniai valdymo sprendimų priėmimo metodai. Profesionalus metodas – tai metodas, kai problemą sprendžia asmenys, kurie niekada nesusidūrė su šia problema, tačiau yra susijusių sričių specialistai.
Linijinis programavimas – tai metodas, sprendžiantis optimizavimo problemas, kai tikslo funkcija ir funkciniai apribojimai yra tiesinės funkcijos kintamųjų, kurios ima bet kokias reikšmes iš tam tikro reikšmių rinkinio, atžvilgiu. Vienas iš linijinio programavimo problemų pavyzdžių yra transporto problema.
Imitacinis modeliavimas yra sprendimo formavimo būdas, kai sprendimus priimantis asmuo pasiekia pagrįstą kompromisą dėl įvairių kriterijų verčių. Tokiu atveju kompiuteris pagal duotą programą imituoja ir atkuria tiriamo proceso eigą su keliais galimomis jam priskirtomis valdymo galimybėmis, gauti rezultatai analizuojami ir įvertinami.
Tikimybių teorijos metodas nėra ekspertinis metodas.
Žaidimo teorijos metodas – tai metodas, kai problemos sprendžiamos visiško neapibrėžtumo sąlygomis. Tai reiškia, kad egzistuoja tokios sąlygos, kai operacijos vykdymo procesas yra neaiškus arba priešas sąmoningai prieštarauja, arba nėra aiškių ir tikslių operacijos tikslų ir uždavinių. Šio neapibrėžtumo pasekmė yra ta, kad operacijos sėkmė priklauso ne tik nuo juos priimančių žmonių sprendimų, bet ir nuo kitų sprendimų ar veiksmų. "Dažniausiai šio metodo pagalba reikia spręsti konfliktines situacijas. Taigi žaidimo teorija yra sprendimų priėmimo konflikte matematinių modelių teorija. Žaidimo teorijos metodu sprendžiamos problemos: prekybos operacijos;hierarchinių valdymo struktūrų ir ekonominių mechanizmų analizė ir projektavimas, konkurencinė kova Žaidimų teorija skirta sprendimams gauti žaidimuose, kurie žaidžiami tik vieną kartą, situacijai pasikartojant, tikslingiau naudoti statistinius metodus.
Analogijos metodas – tai galimų problemų sprendimų paieška, remiantis skolinimu iš kitų valdymo objektų.
Kūrybiniu mąstymu pagrįstų valdymo sprendimų priėmimo metodai (psichologiniai metodai)
Kūrybinio mąstymo procesą sudaro penki etapai:
1. Pasiruošimas – įrodymų rinkimas. Naudojamas konvergentinis (analitinis) mąstymas. Problema nustatyta
skirtingais kampais, skirtingomis formuluotėmis.
- 2. Minties pastangos – divergentinio mąstymo panaudojimas, kuris veda arba prie galimo problemos sprendimo, arba į nusivylimą (nusivylimą). (Nusivylimas yra svarbus veiksnys ir paprastai po jo atsiranda tikrai gerų idėjų.)
- 3. Inkubacija – problema lieka pasąmonėje, kol žmogus užsiima kitais reikalais. Per šį laiką susilpnėja emocinis slopinimas ir pasipriešinimas naujoms idėjoms, atsiranda galimybė suvokti naujas idėjas, kurios gali kilti per šį laiką.
- 4. Apšvietimas – „blykstė“, leidžianti išspręsti nagrinėjamą problemą.
- 5. Vertinimas – visų ankstesniuose etapuose gautų idėjų analizė.
Pasiruošimo ir vertinimo etapai reikalauja analitinio mąstymo, o minties pastangos, inkubacija ir įžvalga reikalauja kūrybinės laisvės ir neramumų.
Skatinamos visokios beprotiškos idėjos, naudojamų metodų tikslas – idėjų kiekis, o ne kokybė. Esant idėjų gausai, naujos idėjos tampa anksčiau išsakytų idėjų plėtra. Sėkmingo kūrybinio mąstymo raktas yra sumaniai ir kryptingai atskirti idėjų generavimo ir jų vertinimo procesus.
Vienas iš labiausiai paplitusių vadovo kūrybinio mąstymo metodų yra „Smegenų šturmo“ arba „Smegenų šturmo“ („Brainstorming“) metodas. Skirtingai nuo metodų, kuriais siekiama rasti vienintelį teisingą problemos sprendimą, „Smegenų mūšio“ metodo prasmė yra pasiūlyti darbuotojams maksimalų idėjų skaičių jų neįvertinus ir nepasirenkant.
Vadovas gali naudoti „Smegenų atakas“:
- 1. rasti inovatyvų sprendimą;
- 2. susirinkimo pradžioje „pralaužti ledus“ tarp dalyvių;
- 3. sustiprinti komandą.
Protų mūšį galima atlikti dviem būdais: žodžiu ir raštu. Pirmenybė teikiama žodžiu, nes tai užima mažiau laiko, bet raštu yra kruopštesnis.
Norėdamas sėkmingai surengti protų šturmą, vadovas turi laikytis tam tikrų taisyklių:
- 1. Turite laikytis griežto laiko tarpo. Tai reiškia, kad jis turi būti trumpas (30 minučių – žodžiu, 1 valanda – raštu);
- 2. dalyvių skaičius turėtų būti optimalus: 6 - 12 žmonių. (su oraliniu būdu) ir 8 - 12 žmonių. (rašytiniu būdu);
- 3. reikia įtraukti kuo daugiau skirtingų žmonių, tačiau atminkite, kad aukščiausios vadovybės buvimas gali trukdyti;
- 4. Sėdėti geriau puslankiu, o ne prie stalų (žodiniu būdu) ar prie stalų, išdėstytų kokios nors lotyniškos raidės forma (rašytiniu būdu). Pirmininkas gali sėdėti bet kur, o administratorė turi stovėti prie plakato (žodiniu režimu). Šias funkcijas gali atlikti vienas asmuo (rašytiniu būdu).
Kaip rodo praktika, per vieną 1 valandą trunkantį užsiėmimą galima pasisemti daugiau nei 200 idėjų (rašytiniu metodu), per vieną žodinį 30 minučių trukmės užsiėmimą eksperimentinė grupė gali pateikti iki 200 idėjų.
Problema nagrinėjama ir idėjos generuojamos atsipalaidavimo ir lengvumo atmosferoje. Nuosprendis atmetamas ir skatinamos visos idėjos, ypač beprotiškos. Būtent šios idėjos iš esmės yra atspirties taškai kuriant kažką naujo, turinčio didelę praktinę reikšmę. Idėjos reiškiamos laisvai, vyksta geranoriškas apsikeitimas nuomonėmis.
Šio metodo privalumas yra tas, kad jam svetimas šališkumas, rutina, mąstymo stereotipai, vadovybės kritikos baimė ir skepticizmas. Patirtis taikant šį metodą rodo, kad žmonėms, kurie nėra specialistai, lengviau generuoti idėjas, nes jie sugeba priimti sprendimą ne iš karto. Į visas idėjas ir pasiūlymus atsižvelgiama nepriklausomai nuo autorystės.
Pagrindinis tikslas – sukurti kuo didesnį problemos sprendimo variantų skaičių.
Pagrindinis „Smegenų šturmo“ metodo trūkumas yra tai, kad reikia įvertinti visas idėjas, tačiau daugelis jų yra gana kvailos arba visiškai nesusijusios su svarstomu klausimu ir turi būti atmestos, kad liktų kelios. tikrai vertingų.
Žodiniu būdu organizatorius, kuris yra ir pirmininkas, privalo:
- 1. nutraukti diskusiją, jei visi kalba vienu metu;
- 2. tegul kalba „tylūs“ dalyviai;
- 3. neleisti vertinti teiginių;
- 4. skirtinguose susitikimo etapuose vėl ir vėl formuluokite problemos teiginį;
- 5. pasirūpinkite, kad administratorius užsirašytų kiekvieną naują idėją;
- 6. turėti paruoštus pasiūlymus pauzėms;
- 7. peržiūrėti idėjas, kai jų srautas išsenka;
- 8. baigti susirinkimą.
Administratorius privalo:
- 1. užsirašykite kiekvieną idėją;
- 2. sudaryti jų santrauką įtraukimui į bendrą sąrašą;
- 3. paklausti dalyvių, ką tiksliai jie turi omenyje;
- 4. niekada neignoruokite idėjos, net jei atrodo, kad ji kartoja anksčiau išsakytą mintį;
- 5. neišreikšti savo idėjų.
Naudodamas rašytinį šio metodo įgyvendinimo būdą, organizatorius informacijos ir nurodymų pateikimo etape privalo atlikti šiuos veiksmus:
- 1.Pasirinkite tinkamą susitikimo vietą ir įrangą;
- 2. atrinkti plataus požiūrio dalyvių grupę. Tuo pačiu nerekomenduojama kviesti pernelyg skeptiškų mąstytojų. Negalite kviestis pašalinių stebėtojų, taip pat darbuotojų, kurie labai skiriasi savo tarnybine padėtimi;
Vadovo-instruktoriaus veiksmų seka organizuojant „protų šturmą“:
- 1. problemos teiginys. Dėstytojas turėtų pabrėžti smegenų šturmo tikslus ir problemų sprendimo tikslus. Jis turėtų išvardyti esamus išteklių apribojimus ir apibūdinti šioje srityje jau pasiektus laimėjimus;
- 2. idėjų siūlymas. Pirmiausia turėtų būti numatytas individualus požiūris, kai kiekvienas dalyvis mąsto savarankiškai, vėliau seka grupinis etapas, kurio metu dalyviai išsako įvairias mintis;
- 3. vadovo-instruktoriaus idėjų atranka. Išstudijuojamos siūlomos idėjos, vyksta jų atranka. Idėjos atrenkamos jų vėlesniam .. detalizavimui ir ištobulinimui. Šios idėjos transformuojamos į patogiausią diskusijų formą;
- 4. visų protų šturmo sesijos dalyvių organizuotas nuodugnus pasirinktų idėjų vystymas. Šiame etape vyksta detalus konstruktyvių išvadų ir pasiūlymų rengimas.
Vadyboje plačiai naudojamas „Sinektikos“ metodas. Taikant šį metodą, panašų į ankstesnį, problemą svarsto maždaug 9 žmonių grupė. „Klientas“, kuris taip pat yra vadovas-instruktorius, iškelia problemą, ją paaiškina, o „mokiniai“ pasiūlo sprendimą. Kelias minutes „klientas“ jį analizuoja ir sako, kas jam ir jam patinka, o kas ne. Tada pateikiami nauji pasiūlymai, kurie taip pat analizuojami, kol randamas galimas sprendimas. Laikotarpiai, per kuriuos atliekamas šis metodas, vadinami „sesijomis“.
Kitas vadovo kūrybinio mąstymo metodas priimant sprendimus – „Skilimas“. Taikant šį metodą, sudaromas pagrindinių idėjos ar objekto charakteristikų sąrašas ir kiekviena iš jų nagrinėjama siekiant tobulinti. Paprastai šis metodas naudojamas materialiems (materialiems) objektams. Ištirta kiekviena charakteristika ir siūlomi jos pakeitimai.
Plačiai naudojamas kūrybinio mąstymo metodas yra „Priverstinių santykių“ metodas. Šiuo metodu paimami objektai ar idėjos ir užduodamas klausimas: "Kiek skirtingų jų derinių galima gauti naujam objektui ar idėjai?" Šis metodas naudojamas, pavyzdžiui, kuriant naujus baldų modelius.
Metodas „Morfologinė analizė“ šiandien yra labai gerai žinomas ir plačiai naudojamas. Šiuo metodu visi kintamieji įvedami į matricą ir bandoma juos sujungti nauju būdu. Pavyzdžiui, jei jums reikia naujos transporto rūšies, galite sukurti kintamųjų sąrašą. Supaprastinta forma matrica atrodo taip: kairiajame stulpelyje surašyti įtakos objektai, o viršutinėje eilutėje – galimi poveikio būdai (priemonės). Tada laisvos ląstelės užpildomos galimu poveikiu objektui naudojant bet kokius šio metodo variantus. Šio metodo privalumas yra tas, kad galima tikslingai formuoti ir įtakos objektus, ir poveikio būdus, o vėliau sistemingai tyrinėti įvairius variantus.
Kitas valdymo metodas yra Lateral Thinking ir RO. Jeigu problema nagrinėjama analitiškai ir į ją reikia pasinerti vis giliau ir gilintis į vis daugiau smulkmenų, kalbame apie vertikalųjį mąstymą. Kita vertus, kūrybinis mąstymas apima visų galimybių įvertinimą, įskaitant tas, kurios, atrodo, peržengia tam tikros srities ribas – tai yra šoninis arba šoninis mąstymas. Vadybos specialistas E. De Bono rekomendavo neskubėti vertinti ir prieš idėją įrašyti raides „RO“, o tai reiškia: „Duok šiai idėjai šansą, neužmušk jos per greitai, gali kilti naudingų idėjų“.
Dažnas valdymo metodas yra „klausimyno“ metodas. Tokie lapai gali būti idėjų rodyklės. Jie gali būti susiję su konkrečia įmonės sritimi arba būti bendro pobūdžio, pavyzdžiui: rinkodaros, dizaino, finansų ir kt. Plačiai naudojamas vadinamasis Osborno klausimynas. Pagrindinės jo paantraštės yra tokios: naudoti kitam tikslui, pritaikyti, modifikuoti, sumažinti, pakeisti, pertvarkyti, derinti. Vadovas turėtų žinoti, kad klausimynus reikia naudoti atsargiai, nes jie gali užgožti kūrybiškumą, apribodami anketos apimtį.
„Dienos svajonių“ metodas. Jei ilgalaikis intensyvus darbas prie kokios nors problemos neduoda naujoviško sprendimo, tai tokioje situacijoje visiškas atsipalaidavimas ir pasvajojimas gali paskatinti kūrybišką įžvalgą.
Grupės genijaus metodas. Leidžia suburti į vieną grupę kelis asmenis, kurie dažniausiai naudoja skirtingus kūrybinio mąstymo tipus, suformuojant grupę, kuri gali derinti skirtingus metodus.
Atliekant visus aukščiau išvardintus metodus, reikia laikytis šių keturių taisyklių:
- 1. Susilaikykite nuo išankstinių vertinimų – pašalinkite išankstinę bet kokios idėjos kritiką.
- 2. Būkite atsipalaidavę.
- 3. Pasistenkite padidinti idėjų skaičių.
- 4. Derinkite ir tobulinkite kitų idėjas („kryžminis apdulkinimas“).