Въведение

В пазарната икономика всяко предприятие е принудено да се грижи за своята конкурентоспособност. Успех в конкуренцията могат да постигнат само тези, които непрекъснато се стремят да задоволят нуждите на потребителя възможно най-пълно. Основната задача е постоянно да подобряват качеството на своите продукти, като същевременно поддържат разумно ценово ниво.

Уместностизбраната тема е, че качеството на продуктите и услугите е ключът към конкурентоспособността на предприятието, то е средство за пестене на ресурси и повишаване на ефективността на производството, то е гаранция за безопасността на продуктите и услугите за хората и околната среда.

Качеството на продукта се ражда в процеса на неговото производство. Основата за качество се полага в проектирането на пускането на нови (с нови свойства) продукти и разработването на съответната документация. Това е последвано от създаване на качество в производствения процес. Но крайната оценка на качеството се дава от потребителя, следователно е необходим контрол на качеството, за да се предотврати достигането на нискокачествени стоки до потребителя.

Укрепването на позициите в конкуренцията днес зависи не само от качеството на продуктите, но и от качеството на управление. Подобряването на управлението е един от основните фактори за повишаване на ефективността на производството. За да спечелите и запазите своето място на пазара, трябва постоянно да се грижите за подобряване на качеството на продуктите, като същевременно намалявате цените им. Това може да се постигне само чрез въвеждане на съвременни методи за управление на качеството. Всичко по-горе определя актуалността на избраната тема на изследване.

Концепцията за управление на качеството (управление), която замени концепцията за контрол на качеството, позволява не само да се произвеждат висококачествени продукти, но и да се реагира своевременно на исканията на потребителите, постоянно да се подобряват своите продукти и да се намаляват производствените разходи. Управлението на качеството включва създаването на модерна система за качество в предприятието, която отговаря на изискванията на международните стандарти.

Най-разпространена е идеологията за "тотално управление на качеството", чиито основни принципи могат накратко да се формулират, както следва:

качеството е грижа на всеки;

целта на работата е нулеви дефекти;

методи на работа - предотвратяване на дефекти, а не отстраняването им;

стил на работа - самоконтрол (всеки е отговорен за своята област), взаимодействие (всеки е един екип), непрекъснато обучение.

Смята се, че на първо място е необходимо:

още по-интензивно да прилагат методи (технологии) за осигуряване на качеството за подобряване на ефективността на съществуващите системи за качество;

да насочи всички усилия към по-нататъшното цялостно и гъвкаво развитие на системите за качество, които в крайна сметка зависят не от стандартите, а от бързо променящата се пазарна среда.

Цел на дипломния проект- подобряване на процеса на снабдяване на предприятието. За постигане на тази цел е необходимо да се изпълни следното задачи :

1. Да се ​​проучат теоретичните аспекти на организацията на снабдяването на предприятието.

2. Дайте обща характеристика на предприятието.

3. Анализирайте съществуващия производствен процес на доставка.

4. Разработване на предложение за промяна на процеса на доставка на продукция.

5. Оценете възможните резултати от изпълнението на предложението.

Изследователска базае АД „Завод им. А.М. Тарасова“.

Обект на изследванее процесът на доставка на продукция.

Предмет на изследванесистема за осигуряване на качеството на закупените материали и компоненти.

Практическо значениедипломният проект се състои в оценка на ефективността на управлението на доставките, от което зависи качеството на крайните продукти и услуги, в конкретно предприятие, и се прави опит за подобряване на съществуващата система за доставки на предприятието.

Структура на работа.Дипломният проект се състои от Въведение, три глави, заключение и Приложение. Съдържа 5 фигури, 18 таблици. Работата е написана на 85 страници.

Първата глава показва ролята и съставните елементи на системата за доставки на предприятието. Дадена е дефиниция и са представени основните предимства от използването на процесния подход при организиране на дейността на предприятието и неговите поделения.

Втората глава съдържа описание на предприятието и анализ на дейността на отдела за доставки. Също така бяха анализирани основните проблеми на отдела за обществени поръчки и бяха идентифицирани причините за възникването им.

В трета глава са формулирани две предложения за регулиране на подпроцеса на входящ контрол и процедура за оценка на доставчиците на ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“.

1. Теоретични основи на изследването на процеса на доставка на изходни материали

1.1 Същността, предназначението и функцията на инвентарите на производствените единици

Запасите от ресурси и изоставането от незавършена работа са съществен и необходим елемент от работата на почти всички организации (предприятия). Запаси от суровини, материали, компоненти, гориво, инструменти, канцеларски материали и др. се създават на входа на операционните системи, запаси от готова продукция - на изхода. Неизпълнението се формира от незавършени позиции, които са на различни етапи от производствения процес. Акциите са един от най-ценните активи на повечето компании и представляват до 40% от общия инвестиран капитал. Доброто управление на инвентара е предпоставка за ефективната работа на организациите.

Наличието и обемът на резервите (изостана незавършена работа) оказват значително влияние върху икономическите резултати на организациите. Тяхната връзка е очевидна с размера на необходимите производствени и складови помещения, с текущите разходи за съхранение, отчитане и попълване на ресурси, със загуби от кражби. Някои запаси могат да се влошат с течение на времето и запасът може да загуби своята потребителска стойност. Но най-значително влияние върху икономиката на предприятието оказва обвързването на запасите (резервите) на неговия оборотен капитал. В допълнение към въздействието върху икономиката на предприятието, запасите имат отрицателно психологическо въздействие върху мениджърите. Наличието на запаси на различни етапи от движението на материалните потоци изглажда остротата на проблемите на рационалната организация на процесите на тяхното преобразуване и подтиква мениджърите да избягват тяхното решаване. В най-добрия случай мениджърите решават проблема с оптимизирането на трансформацията на всяка отделна - "своя" част от потока, което е по-просто, докато за организацията е по-изгодно да се оптимизира управлението на процеса на движение на потока като цяло.

Управлението на запасите е един от водещите проблеми на производственото (оперативно) управление, а задачите, решавани от мениджърите в тази област, са пряко свързани както със задачите за управление на производствените мощности, така и със задачите за планиране на производството. Управлението на запасите се занимава с два ключови въпроса за управлението на производството:

Удовлетворяване на заявките на клиентите с помощта на складови наличности – колкото повече наличности на готова продукция в складовете, толкова по-малка е вероятността тя да липсва (липси) в момента, в който клиентът ще има нужда от тях;

Рационалното използване на ресурсите на организацията – запасите играят ролята на буфер между съседни производствени звена, между предприятието и неговите доставчици, като координира и координира работата им в единен поток и предотвратява или поне смекчава негативните последици от смущенията в този поток.

Има обаче определен фактор, ограничаващ растежа на запасите - разходите, свързани с тяхната наличност. По този начин предприятията трябва да намерят баланс между своите инвестиции в инвентара и нивото на обслужване на клиентите, от което се нуждаят. Очевидно е, че минимизирането на общите разходи е най-важният критерий за постигане на такъв баланс. Организацията има четири вида разходи, свързани с инвентара: 1) разходите за придобиване на ресурса; 2) разходи за поръчка; 3) производствени разходи; 4) разходите за съхранение на запасите.

Цената за придобиване на ресурс се определя от неговата цена и обем на закупуване. В някои случаи тук се вземат предвид отстъпките (отстъпка). Стойността на поръчката, както и цената на покупката, са еднократни разходи, които включват разходите за договаряне с доставчика, изготвяне и сключване на договор за доставка, транспортни разходи и др. За разлика от разходите за покупка, те не зависят или зависят само малко от реда на обема. Производствените разходи са алтернатива на разходите за придобиване на ресурси и разходите за поръчка и възникват, когато поръчката за попълване е поставена вътрешно. Тези разходи включват разходите за производство на поръчаното количество, както и разходите за подготовка на продукцията за изпълнение на поръчката - обикновено смяна на оборудването (компонент, независим от количеството на поръчката). Разходите за съхранение на запаси са трудни за определяне за едно предприятие, така че тяхната стойност обикновено е силно подценена. Тъй като правилното определяне на тези разходи играе важна роля в управлението на запасите, ще дадем тяхната приблизителна структура (Таблица 1).

маса 1

Структура на разходите за инвентаризация

Видове разходи	Размерът на разходите, в % от цената на запаса
Разходи за поддръжка на складови помещения: · Застраховка на конструкции. Разходи за поддръжка на складово оборудване: · Наемни или амортизационни такси; · Енергия; Поддръжка; · данък върху имуществото; застраховка на оборудването. Заплащане на работната сила, участваща в движението и надзора на запасите, тяхното отчитане и контрол. Инвестиционни разходи: · Загуби от обвързване на запаси на оборотни средства; · Данък върху имуществото в акции; · осигурителни вноски. Загуби от кражба и повреда на инвентара

Загубите поради недостиг на ресурс в склада включват разходите за спешна покупка на този ресурс при най-лошите търговски условия и/или загуби от престой, т.е. нерационално използване на ресурсите на организацията.

Ако говорим за липса на продукти, изисквани от клиента в склада, тогава, първо, това са пропуснати ползи и материални загуби (ако клиентът предпочита да оттегли поръчката); второ, допълнителни разходи в случай на изпълнение на спешна поръчка (ако клиентът се съгласи да изчака); трето, загубите, свързани с негативната реакция на пазара на чести забавяния при изпълнението на поръчки, което води до намаляване на конкурентния статус на организацията (предприятието).

Резервите изпълняват три основни функции,повишаване на гъвкавостта и надеждността на управлението на организацията: 1) функцията на натрупване; 2) функцията за защита срещу промени в цените и инфлацията; 3) функция за управление на разходите.

Първата функция на запасите и тяхната основна функция е натрупването на ресурси и тяхното разпределение с цел повишаване на надеждността и синхронизацията на движението и трансформацията на материалните потоци в организацията (в предприятието). Производственият процес в предприятието може да се разглежда като целенасочено движение и трансформация на материални потоци, като се започне с получаването от предприятието на суровини и компоненти на продукта и завършва с пускането на готови продукти. Най-важният принцип и цел на производственото (оперативно) управление при организиране на движението на потоците е осигуряването на тяхната непрекъснатост. Въпреки това е почти невъзможно да се организира напълно непрекъснат производствен цикъл в предприятието, да се координират 100% от производствените връзки помежду си, да се синхронизират външните доставки с хода на производството.

По този начин запасите и изоставането от незавършено производство се появяват в различни участъци от движението в резултат на нарушаване на непрекъснатостта на материалните потоци. В крайна сметка степента на непрекъснатост на потоците се определя от качеството на организацията и планирането на процесите в операционните системи, с други думи, от нивото на управление на производството. Натрупването на запаси също така позволява да се повиши стабилността на предприятието чрез пълно или частично елиминиране на негативните последици от действието на неблагоприятни външни и вътрешни фактори: колебания в търсенето, нечестни доставчици, вътрешни системни повреди поради организационни и технически причини, закъснения в транспорта, стачки и др.

Първо, наличието на запаси от готови стоки повишава нивото на обслужване на потребителите. Изискванията на клиентите на предприятието в реални условия рядко могат да бъдат задоволени, ако не е наличен необходимият запас от продукти. Например, ако търсенето на произведени продукти е голямо само през лятото, фирмата може, през зимата на ниско търсене, да натрупа запас, достатъчен да посрещне голямото лятно търсене. Или ако търсенето претърпи значителни колебания, тогава е най-лесно да се изглади негативното им въздействие върху организацията на доставка на продукти на клиентите чрез създаване на подходящ запас. Второ, натрупването на ресурси на входа на операционната система позволява да се избегне престой, тоест неефективно използване на оборудване и човешки труд, както и загуби, причинени от последващо недопроизводство на стоки. Обикновено, ако доставчиците на фирмата организират доставки нередовно, тогава е разумно до уреждане на отношенията с тях да се натрупват запаси от входящи материали, за да се предпазят от нередовната работа на доставчиците, транспорта и т.н. Трето, процесите протичащи вътре в предприятието могат също да имат отклонения, да бъдат асинхронни, да се различават по характера на производство и потребление на ресурси и т. н. В такива случаи между взаимосвързаните процеси (отдели) има изоставане на незавършена работа, което играе ролята на буфер, който осигурява нормалната им съвместна работа.

Втората функция на запасите е да предпазват от инфлация и колебания на цените, тоест да запазват паричните ресурси на организацията (предприятието). Като постави свободни пари в банката, компанията може да ги спести и да получи голям доход. От друга страна, стойността на акциите може да расте по-бързо от парите, депозирани в банка. По този начин акциите могат да се разглеждат като инвестиции за бъдеща употреба или препродажба (спекулативни акции). При вземане на решение за създаване на такива запаси е необходимо внимателно да се преценят разходите и рисковете от съхранението.

Третата функция на инвентара е да управлява разходите, които са тясно свързани с размера на партидите, поръчани за попълване. Със запасите е свързана възможността за пряко въздействие върху нивото на разходите на организацията (предприятието). Изводът е, че в процеса на управление на запасите се решават два основни въпроса: каква трябва да бъде поръчаната сума за попълване на партидата на ресурса и кога е необходимо да се направи такава поръчка. И повечето доставчици предлагат отстъпки за поръчани големи количества и организират продажби през определени периоди. Транспортните фирми предлагат и отстъпки при превоз на големи обеми стоки. По този начин еднократното закупуване на големи количества ресурси в определено време всъщност може да намали производствените разходи.

Възможността за попълване на запаси в партиди с оптимален размер е фактор за спестяване на разходи, който действа както вътрешно, така и външно. Всъщност едно предприятие или някое от неговите подразделения може да работи без пренастройване "до склада" много по-дълго, отколкото ако постоянно реагира на промени във външното или вътрешното търсене. По този начин инвентаризацията и незавършеното производство позволяват икономии от мащаба.

В съответствие с изпълняваните функции запасите в склад и незавършено производство могат да бъдат разделени на три групи - застрахователни, оборотни и спекулативни. Безопасните запаси са предназначени да обезопасят предприятието от влиянието на различни неблагоприятни фактори, като по-високи цени на ресурсите, прекъсвания на доставките и т.н. Те обикновено се създават на входа на системата. Безопасните запаси като вид застраховка се създават при резки отклонения в интензивността на притока или потреблението на ресурси, обикновено в хода на производствения процес или на изхода от системата. Сезонните запаси като вид резерв се създават в случай на сезонни колебания в предлагането на ресурси или търсенето на готови продукти. Работните изоставания възникват поради асинхронната работа на съседни звена на логистичната верига, различното естество на получаването и потреблението на ресурси (например пристигане от страна, а разходът е на парче) и т.н. Тези изоставания също могат да бъдат наречен ток. Спекулативните акции се придобиват с цел по-нататъшна препродажба, когато цените на ресурса се повишат и служат за запазване и увеличаване на средствата на организацията. В допълнение към горните наличности (запаси) в складовете могат да се назоват още два вида изоставане: транспорт – това са артикули, които са в процес на транспортиране и поради това са практически недостъпни за работа с тях; технологичен (цикличен), състоящ се от артикули в процес на трансформация (обработка), и всъщност не е запас.

Подходът към управлението на запасите предполага необходимостта от предварително решаване на редица проблеми с голямо практическо значение. Те включват:

1) установяване на необходимото ниво на детайлност при инвентарния контрол;

2) класификация на резервите;

3) решения за поддържане на необходимата точност на отчитането на материалните запаси;

4) определяне на честотата на инвентаризацията.

Често броят на артикулите ресурси, преминаващи през склада, е толкова голям, че няма смисъл да се контролират наличностите на всеки артикул поотделно: това е твърде времеемка и скъпа задача. Следователно запасите от различни ресурси се обединяват в групи по една или друга характеристика. Въпреки това, колкото по-висока е степента на агрегиране на отчитането на инвентара, толкова по-малка е точността на контрола. Необходимо е да се избере оптималното ниво на агрегиране, което минимизира разходите и загубите от съхранение. Ако е невъзможно да се извърши задоволително агрегиране, броят на артикулите от инвентара все още остава твърде голям и не осигурява удобен и рентабилен контрол, тогава мениджърите прибягват до друг начин за опростяване на работата си. Това е класификация на резервите с цел идентифициране на най-важните и най-малко важните позиции за контрол. Тази класификация обикновено използва метод, наречен ABC анализ.

ABC анализ.Това е приложение в областта на управлението на инвентара на подход, известен като принципа на Парето. Подходът на Парето показва, че в определен набор от реални обекти обикновено има критично малцинство и тривиално мнозинство.

Идеята е да се концентрират управленските ресурси върху критично малцинство от обекти, оставяйки минимално внимание на тривиалното мнозинство. Анализът на LAN ви позволява да разделите акциите на три класификационни групи въз основа на всяка от техните характеристики. Това може да бъде:

· Количеството ресурс на дадено наименование, преминал през склада за период (година, тримесечие и т.н.) във физическо изражение (бройки, тонове, m 3 и др.);

· Същото, но като стойност.

Клас А от наименованията на резервите е този, който отчита високото годишно количество съхранявани ресурси. Тези позиции от резерви могат да съставляват само 5-10% от общия брой артикули, но представляват 70-80% от общия размер на запасите във физическо или стойностно изражение. Клас B е запасът, който отчита средния годишен обем на съхранение. Тези артикули могат да съставляват около 20% от общия им брой и 15–20% от общия обем на съхранение. Останалите запаси с малък складов обем са от клас С. Те съставляват около 5% от годишния складов обем, но 70–80% от артикулите от общия обем.

Политиката, базирана на резултатите от ABC анализа, е както следва:

1) прогнозирането на необходимостта от ресурси на група А трябва да се извършва по-внимателно от другите групи;

2) закупуване на ресурси от група А от по-надеждни доставчици от група С;

3) ресурсите от група А, за разлика от групите B и C, трябва да бъдат обект на по-внимателен контрол по време на съхранение и, ако е възможно, да бъдат разположени на най-надеждните места;

4) точността на отчитане на продуктите от група А трябва да е по-висока и да подлежи на по-чести проверки.

Подходът към управлението на запасите, известен като ABC анализ, осигурява по-точно прогнозиране, физически контрол, надеждност на доставките и максимална счетоводна надеждност и безопасност на най-важните (критични за организацията) ресурси.

1.2 Механизмът за планиране на изискванията за компоненти на продукти със зависимо търсене

Система MRP е централизирана система за управление с натискане, която планира наличността на необходимите компоненти на продукта на точното място в определено време и в необходимото количество, за да задоволи най-пълно зависимото търсене за тях, а следователно и независимото пазарно търсене за Завършени продукти. Основната структура на MRP системата е показана на фиг. 1. Като първоначална информация системата MRP използва:

а) търсенето на крайния продукт на предприятието, било то прогноза или заявки от купувачи, тоест независимо търсене;

б) размера на изоставането от незавършена работа в областта и броя на продуктите, пуснати в производство;

в) размера на складовите наличности и заявките за тяхното попълване; г) ясно дефинирана структура (дизайнерски състав) на произвежданите продукти.

В резултат на работата на MRP системата се формират нуждите от нови стартове в производството на продуктови компоненти и от нови покупки на материали или графици за задоволяване на зависимо търсене.

Механизмът на действие на системата MRP може да бъде илюстриран с пример. От теорията на управлението на запасите е известно, че свободният остатък на склад в склада се използва за вземане на решение за попълване на наличности („кога да поръчам” - с фиксирана партида за доставка, „колко да поръчам” - с фиксиран ритъм на доставка). Свободният баланс се изчислява, както следва:

Ориз. 1. Основната структура на MRP системата

Изчисляването на MRP също се основава на използването на това съотношение, но за разлика от системата за управление на запасите - в динамика. Очакваният период на свободен баланс по периоди се изчислява точно (без елементи на прогноза) от това съотношение. Това е основната оперативна процедура в MRP системата. Той вече е самодостатъчен за планиране, тъй като известният свободен или, с други думи, оставащият запас от ресурса в склада, наличен за използване, е основният параметър при изчисляването на MRP. Следващата поръчана партида трябва да бъде получена до момента, в който свободният баланс на наличността е по-малък от резерва. Въз основа на свободния баланс се изчислява и нетното изискване за компонента (фиг. 2):

Фиг. 2. Изчисляване на нетното изискване за компонент

Ако нетното търсене е отрицателно, тогава то се приравнява на нула и поръчката за производство на нова партида не се отваря, ако търсенето съществува, тогава трябва да се планира нова поръчка, която да го удовлетвори. Нетните изисквания играят ключова роля в процедурата M&P, тъй като разработването на производствен план, който да удовлетворява нетните нужди, е неговата основна задача.

Основната разлика между двете сравнени системи за управление е, че управлението на запасите е фокусирано върху независимо търсене или независима версия на зависимо търсене, докато MRP системата разглежда само зависимо търсене или зависима версия на независимо търсене. Липсва и ключовият параметър на модела с фиксирана доставка - точката на поръчка. Моментът на получаване на нова поръчка се определя от условието, когато свободният баланс е по-малък от безопасния запас или нула, ако резервът не е планиран. Ако изчисленото нетно изискване е по-голямо от графика, тогава няколко партиди се поръчват едновременно (това предполага, че времето за доставка/производство няма да се увеличи.

Изчислението на MRP показва кога и колко трябва да бъдат получени, кога и какви поръчки трябва да бъдат направени и поръчки не само за производството на компонент, но и за неговата покупка (закупуване на суровини или материали), ако е необходимо. В някои случаи при изчислението се използва не времето на производство на партидата, а времето на нейната доставка. Освен това резултатите от изчислението на MRP предоставят информация за планиране на производствения капацитет, за определяне на приоритети при планиране на производството на партиди от различни компоненти в цехове и на обекти, за управление на покупките. За външно закупен артикул сетълментът ще бъде завършен, но за произведен артикул трябва да се направи подобно планирано уреждане за всички негови компоненти, което определя йерархията на уреждане на MRP.

Данните за структурата на продукта и "влизането" на компоненти в него са нормативната информация за проектиране, предоставена на входа на изчислението на MRP. Параметрите за въвеждане на изчислението на MRP включват също:

1) търсене или основен производствен график;

2) списък на състава на всеки краен продукт;

3) свободен остатък на склад на всеки компонент;

4) предварително отворени поръчки за производство или покупка;

5) стратегия за планиране на попълване (политика за поръчки);

6) параметри за планиране (например размер на партидата, безопасни запаси и време за доставка/производство на партидите);

Параметрите за излизане от изчислението на MRP включват:

а) нови поръчки за производство или покупка;

Нека продължим да разглеждаме механизма за изчисляване на MRP и да анализираме редица съставни елементи.

Основният производствен график (MPP) определя какво трябва да се направи и кога по отношение на:

1) единици от крайния продукт (като правило в предприятия, работещи "за склад");

2) индивидуални поръчки на купувача (за предприятия с еднократна продукция);

3) броя на модулите на склад (за масово производство на различни модификации на готови продукти).

Графикът трябва да е съобразен с плана за производство и продажба на продукти. Производственият план използва различни входящи данни, включително финансови планове, търсене на клиенти, инженерен капацитет, капацитет на работната сила, колебания в инвентара, оценки на доставчиците и др. Мениджърът трябва да е уверен, че е приел най-добрия план, който производствената система най-ефективно удовлетворява търсене на крайни продукти по номенклатура и в срок. В същото време планът трябва да бъде работещ. Това може да се провери чрез груба оценка на производствения капацитет. За да направите това, за всяка произведена единица продукция се съставя списък с ключови ресурси, липсата на които може да постави под въпрос сто процента изпълнение на плана. Изявлението отразява дисбаланса на ресурсите и евентуалната му компенсация чрез изместване на времето на използване на ресурса към по-ранна дата. Проследяването на общото изискване за ключови ресурси, като се вземе предвид действителното производство на продукти и ги сравнява с наличните ресурси на системата, ви позволява да предприемете мерки, за да осигурите осъществимостта на основния график. Така в системата за планиране се появява обратна връзка.

Тъй като производственият план и производственият график отразяват различни видове търсене, неизбежно трябва да има някакъв преходен период между тях. Всъщност производственият план отразява пазарното търсене и в крайна сметка не може да бъде еднозначно фиксиран в контекста на асортимента и обема на продуктите. А производственият график, за да може да се извършва на работните места, трябва да бъде ясно фиксиран. Само в този случай може да се говори за формиране на зависимо търсене на компонентите на крайния продукт, записано в PPGP. За да се създаде такъв преходен период, хоризонтът на планиране на основния производствен график е условно разделен на три интервала.

Първият интервал е от текущия момент във времето до някаква точка на "фиксирано търсене" на оста на времето. Практиката показва, че продължителността на този интервал е приблизително равна на една четвърт от продължителността на производствения цикъл на крайния продукт. Задачата на планирането в този интервал е да запази всички планирани цели възможно най-непроменени, за да се даде възможност на изпълнителите да работят нормално. Тук информацията за PWG, използвана при изчисленията на MftP като първоначална, може да бъде класифицирана като постоянна и като правило сто процента точна. Третият интервал е извън определена точка на "планирано търсене". Практиката показва, че тази точка е отделена от текущия момент приблизително от времето, необходимо за производството на всички компоненти на крайния продукт. Тук задачите от основния график се считат за текущи, променливи. Вторият интервал - между двете отбелязани по-горе точки - се отнася до областта на регулиране и намиране на баланс между производствения план и ключови ресурси. Тук някои задачи могат да се изместят във времето, което означава, че първоначалната информация в този интервал е променлива и не е напълно точна. По този начин, колкото по-далече от настоящия момент, толкова по-малко определен и по-динамичен става основният график на производството.

За успешното практическо приложение на системата е важно хората, които работят с нея, да се доверяват на резултатите от изчисленията. За да постигнете приемлива точност на резултатите, трябва да установите изискванията за точност на оригиналната информация, използвана от системата. Всички промени, направени в дизайна на продукта, в технологичните и времевите характеристики на неговото производство, свързани с параметрите на оборудването и процесите и много други, трябва незабавно да бъдат отразени в нормативната уредба. Въпросът е какво ниво на точност на изходната информация е минимално необходимото и колко често трябва да се правят промени за изясняване на изходните данни.

Известно е, че нивото на точност на изходните данни (вероятността за отсъствие на грешки в тях) се определя от произведението на вероятностите за липса на грешки във всички изходни данни. И ако е трудно да се получи висока точност на прогнозиране на независимо търсене, тогава точността на данните, използвани в процедурата MRP (отчитане на наличности, отворени поръчки, проследяване на промените в състава на продуктите), е директно под контрола на вътрешното производство управление. При счетоводна точност от около 60%, което е типично за много предприятия, теоретичната точност на резултатите ще бъде под 8%. Тоест всеки 11 от 12 получени данни е вероятно да са с грешка. Очевидно тази опция е неприемлива. За да се получи изходният MRP - изчислението на точността над 90%, е необходимо точността на първоначалните данни да е на ниво 96-98%.

Въз основа на процедурата на MRP, планът за изискване за компоненти не е постоянен. С течение на времето се появяват промени в дизайна на продукта, технологичните процеси и производствените графици. Така че изключването на компоненти, които са станали ненужни от структурата на продукта, забавянето на сроковете за доставка, повредите на оборудването и много други причини правят промени в плана за необходимост. Без да засягаме причините за появата на тези промени, може да се твърди, че MRP моделът трябва да бъде адаптивен, за да отразява бързо всички възникнали промени. И ако в резултат на такава адаптация графикът след началото на производството на всички елементи отразява реалното състояние на нещата, това означава, че производственият график е задоволителен. Извършването на корекции в графика в резултат на настъпилите промени е тромаво и отнема много време, ако се прави ръчно, а също така може да доведе до грешки. Но обикновено MRP процедурите са компютъризирани и представляват ефективен инструмент за планиране.

По този начин основното предимство на MRP системата е възможността да се препланира точно и навреме (да речем, веднъж седмично). Тази способност е известна като планиране на регенеративни компоненти. MRP системата използва редица програми за разсрочване, за да генерира нов план за нетни изисквания. В този случай текущото преизчисление обхваща само онези компоненти, които са били засегнати от промените.

Понякога се твърди, че за да се повиши нивото на доверие на изпълнителите в резултатите от изчисленията на MRP, е необходимо да се извършват по-чести процедури по препланиране. Това от своя страна ще изисква разработването на по-сложни компютърни програми с по-малко време за изчисление. Въпреки това, въпреки че възможността за често и бързо преизчисляване изглежда технически осъществима и изключително привлекателна характеристика на системата MRP, много фирми откриват, че не искат да реагират често на малки промени, въпреки че осъзнават важността на това. По-специално, ние вече обсъдихме "замразяването" на задачите на GPGP в първия, най-близък във времето интервал на планиране. В противен случай би било трудно да се признае търсенето като зависимо, а изчисленията, извършени от MRP, - законни. Същото може да се каже и за дизайнерския състав на продуктите. Правенето на чести промени в плановете за търсене се нарича нервност при планиране. Нервността може да доведе до хаос в отделите за закупуване и планиране на производството. Следователно, дори ако съществува техническата осъществимост за често отразяване на текущите промени, мениджърите на MRP се стремят да намалят „нервността“, като оценяват необходимостта и осъществимостта на подобни действия, преди да разпространяват съобщения за тях до други отдели. Чрез използване на регенеративно планиране за изискванията на компонентите, мениджърите на MftP могат да отговорят на динамично променящия се реален свят. Въпреки това честотата на промените в текущите планове на предприятието трябва да бъде потвърдена от професионален анализ. Освен това, ако „нервността“ е причинена от привидно неизбежни причини (повреда на оборудването, прекъсване на доставките и т.н.), тогава съответната реакция на управлението на производството може да бъде под формата на изследване на степента на „неизбежност“ на тяхното възникване, вместо да коригира производството управление на тях с помощта на широките възможности на MRP системата.

Списък на състава на продукта.Веднага щом нов продукт бъде избран от предприятието за пускане на пазара, той трябва да бъде еднозначно идентифициран. Първо, даден продукт (услуга) се дефинира от гледна точка на неговите функции, тоест се определя какво трябва да прави или каква нужда трябва да задоволи. След това продуктът се проектира, тоест се определя как ще се изпълняват тези функции. Дизайните на новите продукти задължително са документирани. В съответствие със системата от руски стандарти пълната информация за дизайна на всеки продукт се предоставя от работната проектна документация, по-специално:

Чертежи на оригинални части;

Монтажни чертежи и спецификации на монтажни единици;

Списък на спецификациите (списък на състава на продуктите).

Спецификацията е списък на определени количества компоненти и материали, необходими за производството на краен продукт, както и йерархия на поява на компоненти от по-ниско ниво в горните компоненти. Чертежът дава цялата информация, необходима за направата на един компонент на продукта. За сложни статии спецификацията е йерархична структура и се отнася до други законопроекти. Елементите над това ниво се наричат ​​"родители"; елементи под това ниво се наричат ​​компоненти или "деца". Промените или модификациите на структурата се формализират чрез известия за промени. Големият брой промени в дизайна на техните продукти, които са характерни за много предприятия, значително усложнява процеса на планиране и води до грешки.

Всяка организация се нуждае от документи, за да дефинира своите продукти. Това важи за всеки продукт (от сирене, компютри, самолети до медицински процедури, банкови услуги и т.н.). Очевидно е, че формата на записване на структурата на услугите и редица стоки може да бъде различна от горната. За да се убедите в това, достатъчно е да се запознаете, например, със състава на продукта от растително масло. Защо да отидете в кухнята, вземете пластмасова опаковка с масло в ръката си и прочетете етикета върху нея. Спецификацията напълно дефинира структурата на артикула. Нека разгледаме как се изчислява зависимото търсене за всеки отделен компонент.

Едно от изискванията на серията стандарти ISO 9000 е организацията на процеса на възлагане на обществени поръчки. Съгласно това изискване фирмата трябва да гарантира, че закупените продукти отговарят на установените изисквания за поръчка. Видът и степента на контрол, прилаган към доставчика и закупения продукт, трябва да зависят от неговото въздействие върху следващите етапи от жизнения цикъл на продукта или крайния продукт.

Организацията оценява и избира доставчици въз основа на способността им да доставят продукти в съответствие с изискванията на организацията. Трябва да се разработят критерии за подбор, оценка и преоценка. Трябва да се поддържат записи за резултатите от оценката и всички необходими последващи действия.

Информацията за закупуване трябва да описва поръчаните продукти, включително, когато е приложимо:

изисквания за одобрение на продукти, процедури, процеси и оборудване;

изисквания към квалификацията на персонала;

изисквания към СУК.

Предприятието трябва да гарантира, че определените изисквания за обществени поръчки са подходящи, преди да ги съобщи на доставчика.

Предприятието трябва да проектира и прилага контролите или други дейности, необходими, за да гарантира, че закупените продукти отговарят на определени изисквания за закупуване. Ако предприятието или потребителят на неговите продукти възнамерява да извърши проверка в предприятието на доставчика, тогава предприятието трябва да установи в информацията за поръчката предложените мерки за проверка и процедурата за освобождаване на продукти от доставчика.

Покупката често е отделен процес. Често има ситуация, когато ръководителят на отдела за доставки отговаря за закупуването на материали, входящият контрол на закупените материали се извършва от отдела за контрол на качеството или лабораторията за входящ контрол (LVK), рекултивационни работи на материали, отхвърлени в входящият контрол е поверен на отдел „Добавки” и адвокати. В този случай е препоръчително фактът на приемане на материала от служителите на отдела за контрол на качеството (LVK) да се разглежда като изход на „Процесът на обществени поръчки“, който в тази ситуация действа като съизпълнител на „ Процес на обществена поръчка". Зоната на отговорност на собственика на „Процес за снабдяване” (ръководител на отдел „Добавки”) се отнася за закупените продукти, докато не бъдат признати за подходящи за използване в производствената технология на крайния продукт. Ако резултатите от входящата проверка са показали, че продуктът има отклонения от установените изисквания, тогава собственикът на „Процесът на снабдяване“ е отговорен за вземането на решение относно продукта, отхвърлен за използване в производството (включително рекултивация с доставчика), и за решението за доставка на нова партида продукти за замяна на отхвърлените. ...

Видът и количеството на входящата проверка, прилагана за всеки материал и извършена в организацията, зависи от следното:

влиянието на даден вложен продукт, материал, компонент и др. върху качеството на крайния продукт;

съотношението на нивото на качество на входящия продукт и осъществимостта на разходите за въвеждане на определен вид контрол за даден материал;

степента и надеждността на окончателната проверка на този продукт от доставчика.

Обхватът и видът на входящия контрол, прилаган за всеки материал, се определят в съответствие с изискванията на техническите спецификации (държавни и индустриални стандарти) за продуктите. Затягането на нормите за входяща проверка се допуска по споразумение с доставчика и обикновено се включва в договора за доставка в раздел „Качество“. Мястото на входящата проверка се избира по споразумение между доставчика и потребителя. Например, тестване и инсталиране на закупен софтуер може да се извършва само от потребителя. От друга страна, в промишлените предприятия е желателно разходите за осигуряване на качеството на входящите продукти да се приписват на доставчика.

За извършване на оценка на доставчика и избор на най-подходящия се използва таблица за оценка на доставчиците. Организацията може да добави или промени предложения списък с характеристики на доставчика. Попълването на такава таблица може да се извърши по точкова скала. В някои случаи е предвидена тристепенна скала за оценка на доставчиците. Тук можете да въведете и данни за рекламации на продукти за всеки доставчик. Често е препоръчително в допълнение към таблицата да се изготвят инструкции за мениджъра по покупки как да попълните тази таблица и как да я използвате, за да вземете решение за възможността за закупуване на продукти от нов доставчик.

В почти всички текстове на преводи на IS ISO 9001: 2000 на руски език няма позоваване на факта, че изискванията за предоставяне на информация за закупените материали се отнасят до организацията на доставчика. Тоест изискванията за продукти, оборудване, процеси, персонал и системата за управление на качеството на организацията-доставчик на продукти (услуги, материали, полуготови продукти и др.), ако има такива, трябва да бъдат включени в договорите и споразуменията за доставка . На практика това обикновено се постига чрез препратка към техническите изисквания (спецификация) на продукта в договора за доставка. Приоритет за установяване на такива изисквания се дава на:

услуги на главен конструктор и главен технолог;

производствени конструкторски и технологични бюра;

крайни потребители (клиенти) на продукти.

Когато се пише Ръководство за качество, не е необходимо да се въвеждат всички тези данни в документа, тъй като техният състав и изисквания могат да се променят по-често, отколкото се преразглежда. Обикновено тези данни се въвеждат в един от следните документи:

програма за качество;

програма за осигуряване на качеството;

списък на разрешените за употреба материали;

списък на материалите, подлежащи на входящ контрол.

Входящият контрол на закупените продукти, който е необходим, за да се гарантира, че закупените продукти отговарят на установените изисквания за закупуване, се извършва от отдела за контрол на качеството (LVK) в съответствие с изискванията и процедурите, установени в Програмата за качество (Програма за осигуряване на качеството) . Работните документи, регламентиращи провеждането на входящи контролни операции, трябва да установяват:

правила за вземане на проби (вземане на проби);

план и обхват на контрола;

одобрени методи за контрол и контролирани параметри на продуктите;

недвусмислена процедура за вземане на решение за съответствие или несъответствие на проверяваната партида с установените изисквания (критерии);

процедурата за предявяване на рекламация до доставчика при разкриване на несъответстващи продукти;

процедурата за идентифициране на продукти, изключваща непреднамерената употреба на несъответстващи продукти;

ако е необходимо, допълнителни действия и система за уведомяване за годността или непригодността на продукта за употреба.

Всички тези процедури са стандартни за документиране на всяка контролна операция за проверка на съответствието на продукта.

Освен това е необходимо да се вземат предвид изискванията за решение за крайния продукт, освободен с използване на входящи материали с отклонения от установените норми, в случай на късно откриване на отклонение.

2. Анализ на процеса на доставка на изходни материали за производството на АД „Завод на А.М. Тарасова"

2.1 Обща характеристика на предприятието

Отворено акционерно дружество "Завод на името на А. М. Тарасов" се намира на адрес: Руска федерация, Самарска област, Самара, Ново - Садовая, 311. Пощенски адрес: 443011, Самара, ул. Ново - Садовая, 311.

През октомври 1934 г. Самарският карбураторен завод стартира производството на автомобилни карбуратори, фитинги и първите партиди дизелови помпи.

Във връзка с изграждането на АвтоВАЗ заводът беше преориентиран към производството на компоненти за това предприятие.

От 1975 г. Куйбишевският завод за автомобилно и тракторно електрооборудване носи името на бившия министър на автомобилната индустрия на СССР - Александър Михайлович Тарасов.

Заводът е награден с два ордена: Орден на Ленин (през октомври 1944 г.), Орден на Трудовото Червено знаме (през септември 1984 г.).

През 1993 г. държавното предприятие „Завод на името на А.М. Тарасова ”е реорганизирана в открито акционерно дружество. В момента АД "ЗиТ" произвежда генератори, стартери и резервни части за тях, които се използват в двигатели на леки и товарни автомобили, автобуси, трактори и друга техника.

Предприятието доставя на OJSC AvtoVAZ, OJSC Kamaz-Diesel, OJSC Zavolzhsky Motor Plant, OJSC Ulyanovsk Motor Plant, LLC Avtoform.

Основната дейност на дружеството е производство на автомобилно и автомобилно електрооборудване, като приходите от този вид дейност за 2-ро тримесечие на 2009 г. са 99,16% от общия приход.

АД "ЗиТ" е специализирано в производството на генератори, стартери и резервни части за тях. Таблица 2 съдържа данни за производството и продажбите на основните видове продукти.

таблица 2

Резултатите от продажбата на основните продукти на предприятието (хиляди рубли)

Изпълнението на пускането и продажбата на основните продаваеми продукти на предприятието води до определени разходи (Таблица 3).

Таблица 3

Структурата на разходите на предприятието за производство и продажба

Име на разходната позиция	2 тримесечие	2 тримесечие
Суровини и материали, %
Закупени компоненти, полуфабрикати, %
Работи и услуги от производствен характер, извършени от организации на трети страни, %
Гориво и енергия, %
Разходи за труд, %
Социални вноски, %
Амортизация на дълготрайни активи, %
Други разходи по чл. Глава 264 25 Данъчния кодекс на Руската федерация, %
Други разходи за продажба
Общо: разходи за производство и продажба на продукти (работи, услуги)

Основният продукт, който осигури над 10% (13,8%) от продажбите през отчетния период са генераторите от серия 9402.3701.

Нови видове продукти, предлагани от предприятието на пазара на основната му дейност:

· Генератори за автомобили КАМАЗ с 5-пинов IRN конектор;

· Генератори за превозни средства Valdai (GAZ);

· Генератори на повишена мощност за автомобили Газела;

· Генератори за двигатели на Chrysler Евро-2, Евро-3;

· Генератори за автомобили "Калина", "Приора" (ВАЗ);

· Стартери за автомобили КАМАЗ с мощност 4,5 kW;

· Стартери с ляво въртене за автомобил VAZ-2110 "Priora".

Доставчиците на предприятието, които представляват най-малко 10% от доставките на стоково-материални стойности, са дадени в табл. 4.

Таблица 4

Основните доставчици на предприятието за 2-ро тримесечие на 2009г

Вносът в доставките на предприятието е 10,7%.

Алтернативни източници на суровини са: NLMK OJSC, Новолипецк, OMZ OJSC, Omutninsk, ZSPV OJSC, Молодечно.

Както бе отбелязано по-рано, компанията работи на пазара за автомобилно електрическо оборудване. Пазарът е сегментиран според потребителския статус:

Да се първи сегменткласифицирани са предприятия, които закупуват стоки за използване в собствен производствен процес (конвейерни инсталации);

да се втори сегмент- потребители, които купуват стоки за препродажба или за лична консумация (за резервни части);

Да се трети сегмент- купувачи на външния пазар.

Сред конвейерните заводи най-значимите потребители на продуктите на OJSC ZiT са OJSC AvtoVAZ, OJSC Zavolzhsky Motor Plant и OJSC Ulyanovsk Motor Plant.

Фирмата извършва съвместни дейности: изграждане на офис и бизнес комплекс, състоящ се от две сгради. Строителството се извършва съвместно с Rabotek LLC. Размерът на инвестициите е 48 337 529,24 рубли.

Планове за бъдещата дейност на предприятието, а именно планът за 4-то тримесечие на 2009 г. - 501 506 хиляди рубли. за продажба на основния продукт.

Също така, в плановете за бъдещи дейности ръководството на предприятието обръща специално внимание на разработването на нови дизайни на продукти и технологии, модернизирането на серийни продукти, прехода към използването на възли и части от световни производители.

На фиг. 3 е показана организационната структура на предприятието.

Ориз. 3. Организационна структура на АД "ЗиТ"

На пазара за генератори и стартери основните конкуренти на OJSC ZiT са концернът Pramo (Москва) и OJSC BATE (Борисов, Република Беларус).

Данните за броя и обобщените данни за образованието и състава на служителите (работниците) на предприятието, както и за промените в броя на служителите (работниците) на предприятието са показани в таблица 5.

Таблица 5

Данни за човешките ресурси за второто тримесечие на 2009 г

За по-пълно описание на предприятието, разгледайте показателите за финансова и икономическа дейност (табл. 6)

Таблица 6

Показатели за финансово-стопанската дейност на предприятието

P / p No	Име на индикатора	На 01.07.08г.	На 01.07.09г.
	Нетна стойност на активите на предприятието, хиляди рубли
	Съотношението на сумата на набраните средства към капитала и резервите, %
	Съотношението на сумата на краткосрочните задължения към капитала и резервите, %
	Покритие на плащанията по обслужване на дълга, %
	Ниво на просрочен дълг, %
	Оборот на вземания, раз
	Дял на дивидентите в печалбата, %
	Производителност на труда, хиляди рубли / човек
	Амортизация към обема на постъпленията, %

Не е трудно да се забележи, че компанията е в тежко финансово и икономическо положение. Липсата на собствени оборотни средства е 323,9 милиона рубли. Нетната стойност на активите е 59,08 милиона рубли. Загубите от финансови и икономически дейности възлизат на 113,9 хиляди рубли.

Акциите на дружеството не се търгуват на организирани пазари на ценни книжа. Стойността на нетните активи на компанията се приема като стойност на пазарната капитализация. Информацията за пазарната капитализация на предприятието за последните 5 приключени финансови години и към крайната дата на последното приключено отчетно тримесечие е представена в табл. 7.

Таблица 7

Пазарна капитализация на предприятието за последните 5 завършени финансови години хиляди рубли.

Задълженията на предприятието са представени в таблица 8.

Таблица 8

Задължения на предприятието към 01.07.2009 г., рубли

Задължения	Срок на плащане
		Над 1 година
Задължения към доставчици и изпълнители
включително просрочени
Задължения към персонала на организацията
включително просрочени
Задължения към бюджета и държавните извънбюджетни фондове
включително просрочени
включително просрочени
Кредити, общо
включително просрочени
включително облигационни заеми
включително просрочена облигация
Други задължения
включително просрочени
включително общо просрочени задължения

Дружеството е изпълнило всички свои задължения по кредити, които са били в сила по-рано и са били в сила към датата на края на отчетното тримесечие в срок, в съответствие с условията на договорите за заем.

Информацията за размера на вземанията е представена в таблица 9.

Таблица 9

Вземания на предприятието към 01.07.2009 г., рубли

Тип вземания	Срок на плащане
		Над 1 година
Вземания от купувачи и клиенти, руб.
Вземания по сметки вземания, рубли
включително просрочени, търкайте.
Вземания от участници (учредители) върху вноските в устава капитал, търкайте.
включително просрочени, търкайте.
Вземания за издадени аванси, ru6.
включително просрочени, търкайте.
Други вземания, руб.
включително просрочени, търкайте.
Общо, триене.
включително общо просрочени, руб.

Длъжник с дълг над 10% от общия дълг към 01.07.09 г.: ООД ТЪРГОВСКА КЪЩА "MF" TADEM"Размерът на вземанията към 01.07.2009г - 139 390 836 рубли. 18 копейки, включително просрочени 5 890 530 рубли. 56 копейки

При управлението на дейността на предприятието ръководството идентифицира няколко групи рискове с цел намаляване на тяхното въздействие. Нека да разгледаме някои от тях.

Рискове, свързани с придобиване на пуснати дялови ценни книжа... Понастоящем рисковете, свързани с придобиването на поставени дялови ценни книжа, са минимални.

Индустриални рискове... Фирмата осъществява стопанската си дейност в машиностроителната индустрия, в производството на автомобилно електрическо оборудване. Влошаването на ситуацията в индустрията може да повлияе негативно на дейността на предприятието, по-специално да доведе до увеличаване на производствените разходи, до намаляване на обема на производство и загуба на пазари за продажби.

През отчетния период производството на автомобили в руските автомобилни заводи (спрямо съответния период на 2008 г.) продължи да намалява с почти същия темп, както през 1-то тримесечие на 2009 г. Въпреки това, докато производството на местни леки автомобили намаля повече от наполовина през второто тримесечие на тази година, производството на камиони "изпревари" леките автомобили, намалявайки повече от четири пъти в сравнение със същия период на миналата година, като почти премина на "на парче" сглобяване. За справедливост трябва да се отбележи, че спрямо първото тримесечие на тази година и двата сегмента през отчетния период показаха увеличение на производството: в товарния сектор + 47% (23,5 хил. a / m), в автомобилния сектор + 33% (164,1 хил. a / m). Спадът в производството на леки автомобили от традиционни местни марки надхвърли спада в производството на чуждестранни автомобили и според резултатите от първото полугодие на 2009 г. възлиза съответно на 65,1% и 53,4%.

Основният руски производител АвтоВАЗ продължи да се сблъсква с рисковете от свръхпроизводство през отчетния период. Продажбите на продуктите на автомобилния завод не надвишават месечния обем на производство на автомобили на конвейера и варират в рамките на 30,0 хиляди автомобила, което е около 45% от месечния монтаж през 2008 г. По този начин спадът в складовите салда за AvtoVAZ през отчетния период продължи да остава нерешен проблем.

Държавната подкрепа за руската автомобилна индустрия през отчетния период не донесе очакваните резултати.

За да сведе до минимум рисковете в индустрията, предприятието предприема следните действия:

· Разработване на програми за намаляване на разходите за производство на продукти, мерки за преструктуриране и оптимизиране на производството с цел повишаване на конкурентоспособността на предприятието;

· Намаляване на себестойността на произвежданите продукти;

· Разработване на нови продукти, търсени на пазара.

Разходи за тестване и извършване на научноизследователска и развойна работа (за сметка на собствените средства на предприятието) за второто тримесечие на 2009 г. - 729,5 хиляди рубли.

За поддържане в сила на патентите за изобретения и полезни модели, използвани в производството на JSC ZiT, е необходимо годишно плащане на патентни такси (за 2009 г. са планирани средства - 11 600 рубли), достъпни за трети страни.

Ако срокът на валидност на сертификата за търговска марка не бъде удължен, използването на тази търговска марка за продуктите на АД ЗиТ е неправомерно.

Държавни и регионални рискове.Компанията работи в Руската федерация. В тази връзка за предприятието могат да възникнат следните национални и регионални рискове:

· Възможност за промяна на законодателството на Руската федерация;

· Промени в данъчната политика и условията на държавното регулиране, които могат да променят условията за използване на печалбите.

В момента в Русия, както и в целия свят, се усеща въздействието на световната финансова криза, която засяга както икономическия, така и политическия живот на страната. Правителството предприема безпрецедентни мерки, за да подкрепи преди всичко банковия сектор на страната, опитвайки се да предотврати остър икономически колапс.

Политическата ситуация в страната е доста стабилна, стачните процеси, свързани със спад в производството и заплатите в предприятията, се завършват главно чрез преговори. Въпреки нарастването на безработицата в страната, хората са съпричастни към сегашните трудности. Анализаторите предполагат, че летният период е благоприятен за това. През отчетния период няма съществени промени в законодателството на Руската федерация.

Компанията е регистрирана като данъкоплатец и извършва основната си дейност в района на Волга, в който е съсредоточена почти цялата автомобилна индустрия на страната. Във връзка с кризата, която засегна предимно местната автомобилна индустрия, рисковете за всички промишлени предприятия, свързани с автомобилната индустрия, рязко се увеличиха. Спадът в производството в автозаводите в региона, свързан с рязък спад в търсенето на автомобили - основният компонент на икономиката, доведе до увеличаване на безработицата. През отчетния период всички свързани с това конфликти в региона бяха разрешени по мирен начин.

Географското разположение на района се характеризира с ниска степен на риск от природни бедствия.

По мнение на ръководството на компанията рисковете, свързани със световната финансова криза, могат значително да повлияят на дейността на компанията.

Финансови рискове.През отчетния период се наблюдава намаление на обема на привлечените средства с 2,6 милиона рубли.

Правни рискове.През отчетното тримесечие не са настъпили промени в съдебната практика по въпроси, свързани с дейността на OJSC ZiT (включително въпроси, свързани с лицензирането), които биха могли да повлияят негативно на резултатите от неговата дейност, както и на резултатите от съдебните процеси с участието на OJSC ZiT. През отчетния период дружеството не е участвало и в момента не участва в процесите, свързани с лицензионни въпроси.

Няма правни рискове, свързани с дейността на дружеството на външния пазар, т.к предприятието извършва производствена дейност само на територията на Руската федерация.

Рискове, свързани с дейността на предприятието... През отчетното тримесечие не е имало рискове, свързани с текущите съдебни спорове, в които дружеството участва.

Резултатите от финансово-стопанската дейност на предприятието са показани в таблица 10.

Нека разгледаме факторите, повлияли на промяната в размера на постъпленията от продажба на стоки, продукти, работи, услуги от предприятието и печалбата (загубата) на предприятието от основната дейност.

Приходи от продажба на продукти през 2-ро тримесечие на 2009г намалява спрямо същия период на миналата година. Това се дължи на намаляването на потребителските приложения за произведени продукти.

Таблица 10

Печалба и загуба

P / p No	Име на индикатора	На 01.07.08г.	На 01.07.09г.
	Приходи, хиляди рубли
	Брутна печалба, хиляди рубли
					Нетна печалба (неразпределена печалба, непокрита загуба), хиляди рубли
	Възвръщаемостта на капитала,%
	Възвръщаемост на активите, %
	Коефициент на нетна рентабилност, %
	Рентабилност на продуктите (продажби),%
	Оборот на капитала (в оборот )
	Размерът на непокритата загуба към датата на отчета, рубли
	Съотношението на непокритата загуба към датата на отчета и валутата на баланса

Факторите, оказали негативно влияние върху промяната в размера на приходите от продажби на продукти през отчетния период, включват рязък спад в обемите на производство в автомобилните заводи.

Факторите, влияещи върху дейността на предприятието, са рязък спад в търсенето на произведени продукти на първичния пазар, свързан със световната финансова криза, както и лек спад на търсенето на вторичния пазар, свързан със сезонността.

През второто тримесечие на 2009г. дружеството е претърпяло загуба в резултат на спада на продажбите.

Таблица 11

Нематериални активи на предприятието към 01.07.2009 г., руб.

През 2008 г. предприятието произведе продукти на стойност 3 162 903,5 хил. рубли, което е с 19% по-малко в сравнение с 2007 г. (1356792 генератора, 1077106 стартери). Причината е намаляването на обема на производството във физическо изражение.

1. От третото тримесечие на 2008 г. търсенето на автомобили във всички сегменти на страната рязко спадна: леки автомобили, камиони, търговски. Същото може да се каже и за автобусния сектор.

2. Вносът на нови чужди автомобили в страната рязко намаля, а предлагането на употребявани автомобили на практика спря.

3. През второто тримесечие на 2009 г. тенденцията за спад в обемите на производство се запази при почти всички руски производители на автомобилно оборудване и компоненти за него.

4. Спадът в производството на чужди автомобили на територията на Руската федерация също запазва своята тенденция.

5. Руските автомобилни производители продължават упорито търсене на съюзи с чуждестранни автомобилни производители.

6. Наред с държавната подкрепа, за да увеличат търсенето на произведени продукти, автозаводите в страната разработват и внедряват собствени системи за преференциално кредитиране на своите автомобили, създавайки съюзи с банки за това. .

2.2 Изследване на процеса на снабдяване на продукцията със суровини

Фирмата разполага с търговска служба, състояща се от четири отдела. Четирима ръководители на отдел, формирани по функционален принцип, са подчинени на началника на отдел „Търговски директор” (фиг. 4.).

Ориз. 4. Структура на търговската услуга

Отделът се нарича Търговско обслужване. Директорът по покупки и продажби е подчинен на отделите за маркетинг и продажби, отдела за доставки на суровини, магазина за домакинство, печатницата и склада. В съответствие с функционалното си предназначение ръководителят на отдела е собственик на процеса.

Като начало разгледайте дейността на отдела за доставки „Завод им. А.М. Тарасова ”Анализът на дейността на отдела е извършен въз основа на резултатите от вътрешни одити за периода 2008-2009 г. А също и с помощта на метода на активното колективно тестване (MACT). Резултатите от анализа бяха групирани по следния принцип:; ; финанси; ресурси (Таблица 12).

Таблица 12

Резултати от анализа на отдела за снабдяване

Групи проблеми	Формулиране на проблема
Съответствие с интересите на потребителите (външни и вътрешни)
Организация на вътрешните процеси	Нарушения, свързани с вътрешното движение на стоки;
	Високи транзакционни разходи, свързани с товарене, транспортиране и обезопасяване на материали;

За да илюстрира идентифицираните недостатъци, Таблица 13 показва някои статистически данни за 2008-2009 г., тримесечни.

Таблица 13

Динамика на показателите за изпълнение на отдела за доставки

		Индикатор
	Персонал
	Обеми на покупки (милиони рубли)
	Дебит персонал (%)

Лесно е да се види, че персоналът на отдела за доставки се е удвоил за две години, докато обемът на покупките, направени от отдела, се е увеличил само с 10,2%. Това съотношение показва увеличение на оперативните разходи на отдела. Анализирайки стойностите на показателите в редове 3,4 и 5, могат да се направят следните изводи: броят на рекламациите от вътрешни потребители нарасна с 36,8%, а броят на рекламациите от външни потребители се увеличи с 33,3%. В същото време загубата на средства от искове на външни потребители се е удвоила за две години. Според показателите на редове 4 и 5 можем да заключим, че служителите на отдела за доставки са слабо ориентирани към външен потребител. Този факт се обяснява с факта, че служителите на отдела за доставки не се свързват с външния потребител, а отделите за продажби и маркетинг не му дават пълна информация за нуждите на външния потребител.

Обемът на неликвидните активи в склада на основни и спомагателни материали има тенденция да нараства, което води до претоварване на складовите помещения и замразяване на оборотния капитал на дружеството. Ред 7 показва загубата на материали поради неправилно съхранение, която достига 4,5% от обема на покупката. Този факт може да повлияе и на нивото на удовлетвореност на клиентите. Текучеството в отдела за доставки и в склада непрекъснато расте.

Нека разгледаме по-подробно етапите на процеса на доставка на материали и компоненти. В съответствие с приетите в АД „Завод им. А.М. Тарасова модел, компанията, вземайки решение за покупка, последователно преминава през седем етапа от процеса на неговото изпълнение:

1) прогнозни нужди;

2) определяне на характеристиките на необходимия продукт или услуга;

3) търсене и предварителна оценка на потенциални доставчици;

4) получаване и анализиране на предложения от доставчици;

5) оценка на предложенията и окончателен избор на доставчици;

6) избор на процедура за изпълнение на поръчката;

7) оценка на резултатите от изпълнението на поръчката и обратна връзка.

Алгоритъмът на този процес е както следва (Фигура 5).

Фиг. 5. Етапи на процеса на доставка на материали и компоненти

Прогнозиране на търсенето.Повечето от покупките на АД „Завод им. А.М. Тарасова“ се определят от нейните производствени нужди, наличието на определени запаси или ежедневни операции. Следователно необходимостта на фирмата от определени стоки е произведено търсене.Потребности на АД „Завод им. А.М. Тарасова“ са извлечени от нуждите на клиентите в продуктите и услугите, които фирмата произвежда.

Дефиниране и описание на характеристиките на необходимия продукт или услуга.Видовете и количествата стоки, които трябва да бъдат закупени, обикновено се диктуват от търсенето на крайния продукт на предприятието и нуждите на неговия производствен процес и операции. Следователно критериите, използвани за определяне на списъка с необходимите материали и оборудване, трябва да бъдат технически точни. По същия начин сумата (обемът), изисквана от АД „Завод им. А.М. Тарасов“, те се опитват да определят възможно най-точно, това ви позволява да избегнете, от една страна, натрупването на прекомерен инвентар, а от друга страна, престой, причинен от липсата на необходимите материали. Поради тази причина на този етап от процеса на вземане на решения, като правило, много технически експерти и служители на OJSC „Завод им. А.М. Тарасова“, за които са предназначени закупените материали или оборудване.

Въпреки това, не е достатъчно потребителите и техническите експерти просто да разработят подробен списък със спецификации за закупените стоки или услуги. Те трябва да осигурят и служителите на отдела за покупки на АД „Завод им. А.М. Тарасов ”и потенциалните доставчици ясно и точно описание на това от какво се нуждае компанията и посочете колко от тази нужда и кога точно ще има нужда от съответните стоки или услуги.

Търсене и предварителна оценка на потенциални доставчици.След като компанията ясно дефинира вида на продукта, от който се нуждае, тя започва да търси потенциални доставчици. Ако този продукт е АД „Завод им. А.М. Тарасова ”веднъж вече е закупил, тогава търсенето може да бъде ограничено до един или няколко доставчици, които са се доказали добре в миналото, особено когато става въпрос за стратегически партньори.

Получаване и анализиране на оферти от доставчици.След като отделът за закупуване на АД „Завод им. А.М. Тарасов ”ще може да идентифицира своите потенциални доставчици, той ще помоли всеки от тях да излезе с конкретни предложения. Ако продуктът е често купуван, стандартизиран или технически неусложнен продукт (например пирони или хартия за копирни машини), тогава този процес е опростен до крайност. Купувачът може просто да прегледа каталозите на редица доставчици и да направи няколко телефонни разговора. Когато става въпрос за по-сложни и скъпи стоки, може да се наложи провеждането на достатъчно дълги и подробни представяния на стоките от всеки от потенциалните доставчици, като всеки от тях трябва да представи своите предложения в писмен вид.

Оценка на предложенията и окончателен избор на доставчици.На този етап от процеса на закупуване различни служители на отдела за покупки на АД „Завод им. А.М. Тарасова „анализират приемливостта на определени предложения и потенциални доставчици. Освен това, по време на този етап от процеса на закупуване, бизнесът и един или повече потенциални доставчици договарят цени, кредитни условия и графици за доставка. В крайна сметка купувачът избира един или повече доставчици и се подписват договорите за покупка.

По правило офертите се оценяват и се избира конкретен доставчик от служители на отдела за покупки на ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“. Техническият и административен персонал обаче също може да играе роля при окончателния избор на доставчици, особено когато закупеният артикул е сложен и скъп. На този етап от процеса на възлагане на обществена поръчка авторът на дипломния проект разкри сериозно несъответствие, а именно липсата на ясни критерии за избор на доставчик.

Избор на поръчка за изпълнение на поръчката.След като поръчката е направена при доставчик, отделът за покупки често се опитва да определи как най-добре да я изпълни. Стоката трябва да бъде получена, прегледана, платена и вписана в описа на материалните запаси на АД „Завод им. А.М. Тарасова“.

Оценка на резултатите от изпълнението на поръчката и обратна връзка.Когато поръчаната стока ще бъде доставена на АД „Завод им. А.М. Тарасов ”, започва процедурата за тяхната оценка, в резултат на което е необходимо да се оцени както самият продукт, така и неговият доставчик. Извършва се проверка на доставените стоки, при която е необходимо да се установи дали тези стоки отговарят на спецификациите, посочени в договора за покупка. След това потребителите се намесват и преценяват дали закупеният артикул отговаря на техните очаквания. На този етап от процеса на възлагане на обществена поръчка авторът на дипломния проект разкри второ сериозно несъответствие, а именно процедурата за входящ контрол не винаги идентифицира точно дефектните продукти.

Проблеми, свързани с работата на отдела за доставка и съхранение на АД „Завод им. А.М. Тарасов” бяха формулирани по време на срещите на работните групи, в които бяха включени първите ръководители, специалисти и служители на свързани отдели. При формулирането на проблемите беше използван методът на активното колективно тестване, което помогна да се разгледа цялостно състоянието на нещата в предприятието и директно в отдела за доставки. За цялостна оценка на текущото състояние се предлага да се извърши анализ в следните области (аспекти) на предприятието:

· Отношения с потребителите;

· финансово управление;

· Ефективност на вътрешните процеси;

· използване на ресурс;

· Обучение и развитие на персонала.

Този списък от изследователски области е определен въз основа на теорията на Дейвид Нортън и Робърт Каплан при разработването и прилагането на балансираната карта за резултати. Анализът на предприятието в контекста на тези аспекти ще позволи най-пълния отговор на основните въпроси на процеса: как нашите потребители се отнасят към нас, печелим ли сме за нашите акционери, колко ефективни са нашите процеси, какви конкурентни предимства имаме и как използваме ресурсите си, с какъв екип от служители работим. Отговаряйки на тези въпроси, компанията ще получи пълна представа за текущото състояние на своето производство.

В допълнение към тези аспекти на производството е необходимо също да се анализира наличието на пълен управленски цикъл в предприятието: поставяне на цели, планиране, изпълнение, счетоводство, контрол, анализ и коригиране на целите (плановете).

Трябва да се отбележи, че разглежданият вариант на комплексна диагностика е препоръчителен, макар и не задължителен. Това ще поправи максималния брой проблеми, включително тези в кръстовището на тези аспекти на това производство.

В хода на по-нататъшната работа участниците в работните групи бяха помолени самостоятелно да анализират формулираните проблеми и с помощта на причинно-следствена диаграма да идентифицират възможните причини за проблемите.

Идентифицирането на симптомите и причините, които ги причиняват, се състои от два последователни етапа:

1. събиране на информация за системата за снабдяване на предприятието;

2. анализ на получената информация.

Всеки един от тези етапи е важен и има взаимно влияние върху резултата. Неправилно събраната информация няма да позволи ефективен анализ за идентифициране на проблеми (симптоми) и причини. Но в същото време дори най-пълната информация за доставката няма да помогне с нищо, ако бъде анализирана неправилно.

При събиране на информация е препоръчително да се използва процесно ориентиран модел. Тоест модел, в който процесът се разглежда като набор от процеси. В същото време няма нужда от подробно описание на процесите, достатъчно е да се фиксират потребителите, показателите за ефективност с техните стойности и резултатите от процесите.

Резултатът ще бъде структурирано описание на проблемното състояние на предприятието, изразено чрез факторите за успех и показателите за бизнес ефективност с техните текущи стойности. Описвайки обаче текущото състояние на предприятието, можем да отговорим само на въпроса какви проблеми имаме. Но не можем да определим защо имаме тези проблеми. Тоест е необходимо да се установи причината за проблемите. И ако говорим на езика на технологиите, тогава определете причинно-следствената връзка на симптомите (проблеми) и причините.

Говорейки за проблемите и причините, които са ги породили, не може да не се спомене фактът, че вече не можем да влияем нито на едното, нито на другото. Всичко, което можем да направим, е да елиминираме последствията от тях, без по никакъв начин да предотвратим появата им. Бъдещите резултати се показват като набор от ключови показатели за ефективност на процесите на предприятието, както и техните бъдещи стойности.

След това служителите на отдела за качество обработиха получените резултати и ги представиха в обобщен вид (Таблица 14) за обсъждане на следващото заседание на работните групи.

Таблица 14

Възможни причини за проблеми

Установени проблеми	Причини за проблеми
Съобразяване с интересите на потребителите
Нарушения в графиците за предоставяне на основни и спомагателни материали; Провали на плановете за изпълнение на услугите поради липса на материали; Отклонение от поръчаната номенклатура на компонентите; Отклонения от поръчаните обеми материали и компоненти; Закупуване на възли и материали, които не отговарят на изискванията на клиента; Липса на счетоводство и работа с потребителски оплаквания.	Липса на правилен входящ контрол върху закупените материали; Процедурата за избор на доставчици на материали не е регламентирана; Използването на различна терминология при изготвянето на спецификации за поръчани продукти.
Организация на вътрешните процеси
Забавено плащане на сметки за получени продукти; Ненавременна и невярна информация за актуалното състояние на складовите наличности; Неточности в планирането на обществените поръчки и във връзка с това прибързани работни места; Несъответствие в поръчките на материали и транспорт за транспортирането им.	Няма наредби за изпълнение на планираните дейности; Изискванията на потребителите не се отчитат и анализират; Слаба комуникация между процесите на планиране на дейността на отделите на организацията.
Финанси
Загуба на средства, свързана с малки партиди поръчки за материали и компоненти (транспортни разходи, загуба на насипни отстъпки); Рекламации и неустойки на външни потребители за нарушаване на сроковете на планираните работи; Високи транзакционни разходи; Замразяване на средства поради увеличаване на неликвидните активи в склада.	Няма наредби за изпълнение на планираните дейности; Изискванията на потребителите не се отчитат и анализират; Слаба комуникация на процесите на планиране на дейността на отделите на организацията;
Ресурси
Неравномерно използване на складовите помещения в зависимост от сезона; Увеличаване на неликвидните продукти в складовете на основни и спомагателни материали; Увеличаване на текучеството на персонала в отдела за доставки; Загуба на материали поради неправилно съхранение.	Няма наредби за изпълнение на планираните дейности; Изискванията на потребителите не се отчитат и анализират; Слаба комуникация на процесите на планиране на дейността на отделите на организацията; Оперативните разходи на бизнес единиците не са включени.

Не е трудно да се отбележи, че няма толкова много причини за възникването на проблеми и те се свеждат основно до липсата на регулации за редица корпоративни процеси и слабото внимание към изискванията на потребителите.

Въз основа на това беше предложено да се въведе процедура за входящ контрол в процеса на закупуване на основни и спомагателни материали, както и да се уточни процедурата за избор на доставчици.

3. Коригиращи мерки за процеса на снабдяване с продукцията на АД „Завод на А.М. Тарасова „изходни материали

3.1 Регламентиране на процедурата за входящ контрол при доставка на материали

По време на изготвянето на дипломния проект беше разработена процедура, която установява единна процедура за организиране, провеждане и формализиране на резултатите от входяща проверка на закупените материали, полуфабрикати, резервни части, оборудване и инструменти (наричани по-долу продукти) използвани в основните дейности на предприятието в съответствие с изискванията на точка 7.4. .3. ГОСТ R ISO 9001-2001.

При разработването на процедурата са използвани следните нормативни документи:

ГОСТ R 1.4-92 Държавна система за стандартизация на Руската федерация. Индустриални стандарти, стандарти за предприятия, стандарти на научно-технически, инженерни дружества и други обществени сдружения. Общи положения;

GOST 24297-87 Входящ контрол. Основни разпоредби;

GOST R ISO 9004-2001 Системи за управление на качеството. Препоръки за подобряване на производителността и др.

Поради факта, че една от причините за възникването на проблеми е използването на различни термини, беше изготвен списък с дефиниции за използване в рамките на предприятието (Таблица 15).

Това описание на проверката (наричано по-долу входящ контрол) на входящи продукти урежда процедурата за: планиране на входящ контрол; входящ контрол; регистриране на резултатите от входящия контрол; действия с продукти, които не отговарят на установените изисквания.

Таблица 15

Срок	Определение
продукти	Резултатът от процеса.
процес	Набор от взаимосвързани или взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в изходи
Качество	Степента, в която присъщите характеристики отговарят на изискванията
Изискване	Установената потребност или очакване обикновено се предполага или е задължителна.
Непоследователност	Неизпълнение на изискване
Градация
Доставчикът	Организация или лице, предоставящо продукт.
Контрол	Процедура за оценка на съответствието чрез наблюдение и преценка, последвана от подходящи измервания, тестване или калибриране.
Проверка	Потвърждение въз основа на предоставянето на обективни доказателства, че определени изисквания са изпълнени.
Входящ контрол	Контрол на продуктите на доставчика, получени от потребителя или клиента и предназначени за използване при производството, ремонта или експлоатацията на продукта.

За получаване на очаквания резултат беше определена целта на входящата проверка. А именно, входящ контрол трябва да се извършва с цел предотвратяване пускането на продукти, които не отговарят на изискванията на проектната и нормативната и техническата документация, договорите за доставка и впоследствие несъответстващи продукти, за да се потвърди собственото им съответствие с изискванията. Обхватът, обемът на контролираните продукти и обемът на контролираните параметри се определят от рисковете, свързани с закупените продукти и производствените и технически възможности на предприятието.

Бяха определени основните задачи на входящия контрол:

проверка на наличността на придружаваща документация за продуктите, удостоверяваща качеството и комплектността на продуктите;

контрол на съответствието на качеството и комплектността на продуктите с изискванията на проектната и нормативно-техническата документация;

натрупване на статистически данни за действителното ниво на качество на получените продукти и разработване на предложения за подобряване на качеството на тази основа.

Процесът „Проверка на закупените продукти” (Приложение 1) се реализира в рамките на групата процеси на жизнения цикъл на продукта. За по-подробно описание са идентифицирани следните елементи на процеса:

вход на процеса- продукти на трети производители (резервни части, материали, гащеризони и защитни средства), идващи от придружаващата документация, която е резултат от процеса „Покупка“; технологични процеси за входящ контрол; заповеди за инструментален контрол в производствените отдели, които са резултат от процеса „Планиране на производството”;

изход на процеса- продукти, прехвърлени в производството и несъответстващи продукти, върнати на доставчиците; решения за комплектоване на закупени продукти; информация за качеството на закупените продукти, използвана за анализ и избор на доставчици; оплаквания относно качеството на продуктите към доставчиците;

ефективността на входящия контролсе определя от нивото на дефектност на продуктите, влизащи в производството;

процесни ресурси- персонал, машинно и лабораторно оборудване, измервателни уреди, финансови средства - за извършване на независима проверка на качеството и анализ на закупените продукти.

В хода на работата беше определена процедурата за провеждане на входящи контролни операции, която включва следните основни етапи:

планиране и изготвяне на входящ контрол;

входящ контрол;

регистриране на резултатите от входящия контрол;

регистрация на претенции към доставчици относно качеството на доставените продукти.

Входящият контрол се счита за завършен след одобряване на Акта за входящ контрол, наричан по-нататък Законът, с окончателното решение за закупените продукти.

За подобряване качеството на управление на процеса „Входящ контрол” бяха определени отговорни лица. Отговорността за изпълнение на изискванията е възложена на:

за организацията на входящ контрол в предприятието - заместник-директор по качество;

спазване на сроковете, регистриране на резултатите от входящ контрол - до ръководителя на ООК и М;

за предоставяне на продукти за входящ преглед с придружаваща документация, рекултивация с доставчици - за ръководител на ОМТС;

за разработване на технологични процеси за входящи контролни операции и осигуряване на НД - за ръководител техническо обслужване;

за организиране на инструментален контрол с помощта на машинно оборудване на предприятието - до ръководителя на цехове.

Като част от планирането и подготовката на входящия преглед на материалите бяха разработени следните дейности:

допуска се входящата проверка за продукти, получени с придружаваща документация (паспорти, сертификати за съответствие, санитарно-епидемиологични заключения и др.), съставена по предписания начин;

продуктите се предават в производство според резултатите от входящия контрол, въз основа на заключението за неговата годност, отразено в Акта за входящ контрол (приложение 6);

за периода на входящия контрол и до получаване на придружаващите документи продуктите не подлежат на осчетоводяване в склада. Условията за съхранение на продуктите трябва да гарантират тяхната безопасност, да предотвратяват разваляне и смесване с други хомогенни продукти;

входящият контрол се осъществява по технологични контролни процеси. Списъкът на закупените продукти, подлежащи на входящ контрол, и технологичната документация за процесите на входящ контрол се разработват от отдела за поддръжка на предприятието съгласувано с ООК и М и се утвърждават от главния инженер на предприятието. За продукти, които не са в списъка, е разрешено разработването на временни технологични инструкции;

списъкът на продуктите, подлежащи на входяща проверка (приложение 5), подлежи на ежегодно преразглеждане до 15 декември на текущата година;

временни технологични инструкции са разработени от АД „Завод им. А. М. Тарасова“. Срокове за регистрация на временни технологични инструкции - в рамките на един работен ден;

входящата проверка на продукти, които не са в списъка и не изискват разработване на допълнителни технологични инструкции, се състои от:

при проверка на наличността на придружаваща документация;

при контрол на комплектността на продуктите;

при визуална проверка за механични повреди.

при необходимост се въвеждат допълнителни параметри за контрол, посочващи методи за контрол и обеми на пробите. Методите за контрол се определят от техническите и организационни възможности на предприятието;

за изпитвания, проверки и анализи, свързани с входящия контрол, продуктите могат да се прехвърлят в други отдели или други предприятия (лаборатории, контролно-изпитателни станции и др.);

ако е необходимо да се извършат измервания с помощта на оборудването на цеховете, ръководителят на ООК и М изпраща бележка до инженера за организация на управлението на производството с посочване на обхвата на работата и необходимото оборудване;

инженер по организацията на управлението на производството открива поръчка за провеждане на контролни операции в подразделенията на предприятието и гарантира, че входящият контрол на продуктите на машинното оборудване се извършва своевременно;

редът за извършване на контролни операции се прехвърля в цеховете за организация на работата. Поръчката за работилници е основа за закриване на работата по интензивност на труда и себестойност;

приемането на продуктите по качество и комплектност в склада на доставчика се извършва в случаите, предвидени в договора;

при получаване, но не по-късно от 24 часа, OMTS информира OOK и M за получените продукти, като предоставя копие от фактурата с придружаваща документация за продуктите, предоставена в съответствие със законодателството на Руската федерация.

Следващият етап от организацията на процеса на входящ контрол беше описанието на самия алгоритъм. Което включва следните операции:

Приемането на продукти по отношение на качество и комплектност се извършва в склада на предприятието и/или в поделенията на предприятието в следните срокове:

за доставка извън града - не по-късно от 20 дни след издаване на продукта от транспортния орган или пристигане в склада;

за доставка в един град - не по-късно от 10 дни след пристигането на продуктите в склада.

времето на входящия контрол се определя от сложността на контролните операции и организацията на тяхното изпълнение. Приемането се счита за извършено своевременно, ако проверката на качеството и пълнотата на продукта е завършена в рамките на определения срок;

проверка на качеството и комплектността на продуктите, получени в контейнери, се извършва при отваряне на контейнерите, но не по-късно от установените срокове;

машини, оборудване, устройства и други продукти, получени в контейнер и с гарантиран срок на годност, се проверяват за качество и комплектност при отваряне на контейнера, но не по-късно от установените гаранционни срокове;

при приемане на товара служителят на OMTS на предприятието е длъжен да провери дали е осигурена безопасността на товара по време на транспортиране, по-специално:

проверява в предвидените случаи наличието на пломби на подателя върху превозните средства (карета, цистерна и др.) или върху контейнера изправността на контейнера;

проверява съответствието на наименованието на товара и транспортната маркировка върху него с данните, посочени в транспортния документ;

да провери дали са спазени установените правила за транспортиране, за да се гарантира защитата на товара от повреда, както и да провери товара. При установяване на признаци на нарушение на безопасността, служителят на ОМТС, заедно с представителя на ООК и М, съставят акт, а когато стоката се доставя по шосе, се прави маркировка и върху товарителницата;

входящият контрол се извършва в специално обособено помещение (зона), оборудвано с необходимите средства за контрол, тестване, офис оборудване и отговарящо на изискванията за безопасност на труда;

работните места и персонала, извършващ входящ контрол, трябва да бъдат сертифицирани по установения ред;

средствата за измерване и изпитвателното оборудване трябва да са в изправност и да имат знак за периодична проверка по установения ред.

След приключване на входящия контрол неговите резултати трябва да бъдат записани в определен ред и прехвърлени на техническия отдел на предприятието за вземане на решение за по-нататъшното използване на материалите. За това са разработени следните операции:

за всяко наименование на продукта отделът за осигуряване на качеството и маркетинг съставя акт за входящ контрол (Приложение 6), с вписването му в регистъра на закупените продукти (Приложение 5) и му присвоява индивидуален сериен номер:

в същото време е разрешено да се комбинират продукти от един и същи вид (по отношение на контролирани параметри и предназначение) в групи, в този случай актът за входящ контрол се съставя за група продукти;

сроковете за регистрация на продуктите в акта и в дневника се установяват до един работен ден за едно наименование на продукта;

разделът на Закона „Технологични инструкции“ за продукти, които не са включени в Списъка и за които не са разработени допълнителни технологични инструкции и/или изискват допълнителни технологични инструкции, се попълва от ТО. Сроковете за обработка на технологична инструкция се определят на база един работен ден за един акт на входящ контрол;

резултатите от входящия контрол се вписват в раздел "Резултати от входящия контрол" и дневника на входящия контрол. Въз основа на входящия контрол ООК и М правят заключение за годността на продукта. Резултатите от контролните измервания се въвеждат в измервателните таблици за сравнение с изискванията на НД. Окончателното решение за годността на продуктите се взема от комисия, назначена със заповед на директора на предприятието;

одобрените от председателя на комисията актове се предават в склада на предприятието и са основание за издаване на разписка по предписания начин. Актовете се съхраняват в склада три години;

печатът ООК и М се поставя в придружаващата документация на продуктите, преминали входящ преглед и притежаващи сертификат за годност;

за несъответстващи продукти ОМТС съставя акт за рекламация по предписаната форма (Приложение 7) Регистрирането в дневника на рекламационните актове се извършва от ООК и М;

отчетните данни за качеството на закупените продукти се изготвят от ООК и М в съответствие с изискванията и формулярите на СТП ИСМК ЗиТ 56-01-2008.

В случай, че бъдат открити несъответстващи продукти, служителите, извършващи входяща проверка на продукта, трябва да спазват следните указания:

всички несъответстващи продукти не подлежат на пускане от склада в производство до вземане на окончателно решение за тях;

Окончателното решение за несъответстващи продукти се взема от комисията, след договаряне и споразумение с доставчика на разходите за използване, връщане, ревизия и ревизия и се оформя с отметка в Закона за входящ контрол:

ако е възможно да се използва с установени отклонения - разрешителна карта (STP ISMK M 83-01-2006);

при възможност за ревизия в условията на предприятието - чрез двустранен протокол с представител на доставчика за ревизия и прогнозна стойност на ревизията;

при връщане на продукти на доставчика и/или производителя - двустранен протокол с мерки за предотвратяване на по-нататъшни доставки на дефекти.

координацията на действията и подобряването на работата по рекламации се извършва от главния инженер (Приложение 2);

отговорност за: събиране и анализ на статистически данни за качеството на получените продукти, с цел разработване на коригиращи и превантивни действия на тази основа; изготвянето на отчети за качеството на закупените продукти с цел анализиране на доставчиците е поверено на ръководителя на ООК и М;

отговорност за: информиране на доставчика за доставка на несъответстващи продукти; обаждане на представител на доставчика и/или производителя; контролът върху връщането на неподходящи продукти и възстановяването на дефекти е поверен на ръководителя на OMTS;

отговорността за: решаване на финансови въпроси, свързани с погасяване на задълженията на доставчиците при връщане или преработка на неподходящи продукти е възложена на счетоводно-контролната група;

отговорност за: разрешаване на спорове с доставчици в съответствие със законите на Руската федерация; представителството на предприятието в арбитражния съд е възложено на юрисконсулта на предприятието;

отговорност за: изготвяне на техническо решение относно възможността за ревизия или използване на продукти с установени отклонения от изискванията се възлага на ръководителя на отдела за поддръжка;

обаждането на представителя на доставчика и/или производителя, ако е необходимо да се вземе съвместно решение за продукта, се извършва от ОМТС в рамките на два работни дни след одобряване на Акта за входящ контрол;

фирмата има право самостоятелно да вземе решение за несъответстващи продукти в случай на непристигане или отказ на представителя на доставчика.

при необходимост фирмата има право да привлече независими експерти за определяне на качеството на закупените продукти.

удостоверения за качеството на продуктите, признати за неподходящи по време на входящия контрол (контрол по време на производство), за броя на издадените „Разрешения за използване на продукти с отклонения от изискванията на НД и стандарти“, за удовлетворени рекламации, за неотговор на доставчици, по броя на неприетите от доставчиците рекламации, се съставят в съответствие с изискванията по установените формуляри (приложения 8-1, 8-2, 9-1, 9-2, 9-3).

Работата по рекламации с доставчика в случай на откриване на несъответстващи продукти се извършва в съответствие с Приложение 3.

При разработването на процедурата за входяща проверка е използван процесен подход. Идентифицираха се основните елементи на процеса, бяха назначени отговорните за неговото изпълнение и бяха регламентирани линиите за провеждане на всички операции.

Трябва да се отбележи, че разработената и внедрена процедура за провеждане на входящ контрол трябва да осигури използването в производството на материали, които отговарят на изискванията на GOST и технически спецификации, и най-важното, да гарантират удовлетвореността на крайния потребител.

3.2 Разработване и прилагане на процедурата за анализ на доставчика

Следващата задача, която беше поставена в тази дипломна работа, е разработването на алгоритъм за избор на доставчици. За целта е разработен вътрешен стандарт на предприятието, който установява процедурата за оценка и избор на доставчици. Изискванията на стандарта се отнасят за длъжностните лица на АД „Завод им. А. М. Тарасов ”, отговарящ за снабдяването и оценката на доставчиците.

При разработването на вътрешния стандарт са използвани следните нормативни документи:

GOST R ISO 9000-2001 Системи за управление на качеството. Основи и речник;

GOST R ISO 9001-2001 Системи за управление на качеството. Изисквания;

СТП ИСМК Р ЗиТ 00-01-2006. ISMK. Качествена справка.

STP ISMK M ZiT 42-01-2006 ISMK. Документация. Управление на документи. Общи положения.

STP ISMK I ZiT 71-01-2006 ISMK Процеси на жизнения цикъл на продукта. Анализ на договора.

СТП СМК I ЗиТ 74-02-2006 „Процеси от жизнения цикъл на продукта. Закупуване. Проверка на закупените продукти“.

Подобно на процедурата за входящ контрол, бяха приети единни термини и дефиниции за общо разбиране и възможността за използване в цялото предприятие (Таблица 16).

Таблица 16

Единен речник на термините (откъс)

Като се има предвид факта, че качеството на продуктите в предприятието пряко зависи от качеството на входящите материали и компоненти от доставчиците, ръководството на АД „Завод им. AM Тарасова ”изгражда отношенията със своите доставчици върху взаимноизгодни взаимодействия.

В началния етап на работа, обезщетения за АД „Завод им. А. М. Тарасова" :

стабилно качество на входящите продукти;

фиксирани цени;

дългосрочно сътрудничество;

добавяне на стойност към продуктите.

Предимства за доставчика:

дългосрочно сътрудничество;

идентифициране на области за подобрение;

подобряване на качеството на продуктите;

Освен това беше решено служителите на АД „Завод им А. М. Тарасов „отговорен за закупуването на материално-технически ресурси, под методическото ръководство на АД“ Завод им. А. М. Тарасова „оцени техните редовни доставчици и го доведе на вниманието на отговорните служители на организациите на доставчиците.

Отговорност за провеждането и резултатите от оценката е възложена на заместник-директора по общите въпроси и персонала на ОМТС.

За оценка на доставчиците бяха предложени следните показатели:

ниво на дефектност;

степента на изпълнение на графика за доставка;

нивото на отговор на коментарите на организацията относно качеството на продукта и ефективността на предприетите мерки;

ниво на цените;

нивото на реакция при гаранционна замяна на дефекти и обезщетение за щети;

нивото на развитие на СУК на доставчика.

Всеки от показателите се оценява по петобална скала.

За записване на резултатите от оценката се съставя формуляр (Приложение 10) и след това резултатите се съобщават на доставчика.

Отговорност за информиране на доставчиците е възложена на АД „Завод им. А. М. Тарасов ”- за заместник-директор по общите въпроси и персонала на OMTS.

Оценката на доставчика се изчислява въз основа на следния ценови модел:

къде е оценката на доставчика;

- действителната оценка на всеки от осемте индикатора.

Получената стойност се сравнява с диапазоните на рейтинговите стойности, дадени в Приложение 11, което определя крайната оценка на доставчика.

Въз основа на резултатите от оценката на доставчиците ежегодно се съставя списък на приемливите доставчици под формата на Приложение 12, одобрен от директора на организацията.

Резултатите от оценката на доставчиците служат като входни данни за ръководството на организациите за анализ на СУК в съответствие с действащата процедура STP ISMK I ZiT 56-01-2006.

В процеса на изготвяне на този дипломен проект бяха формулирани най-сериозните проблеми в дейността на снабдителния отдел на предприятието, анализирани са възможните причини за тяхното възникване и изготвени предложения за коригиращи мерки (Таблица 17).

Таблица 17

Групи проблеми	Коригиращи действия
Съответствие с интересите на потребителите (външни и вътрешни)	Използване и съставяне на реалистично изпълними планове за доставка на материали; съгласуване на подредената номенклатура на компонентите; изясняване на необходимите обеми материали и компоненти; възможността за закупуване на липсващи материали от потребителя за сметка на предприятието; извършване на постоянен контрол и отчитане на пускането на материали до потребителя.
Организация на вътрешните процеси	навременно плащане на фактури за получените продукти; навременна информация за текущото състояние на складовите наличности; планиране на покупките по времеви рамки; планиране на поръчки за материали и транспорт за транспортирането им.
	Изготвяне на общ списък с поръчки за всички обекти Подаване на рекламации и неустойки към доставчици за нарушаване на сроковете на планираната работа; Включване на неликвидни активи в склада в стопанската дейност на предприятията, извършване на необходимите ремонти и проверки на този материал.
	Планирайте еднаквото използване на складовите помещения в зависимост от сезона; намаляване на неликвидните продукти в складовете на основни и спомагателни материали; преразгледайте местата за съхранение в зависимост от правилата за съхранение на тези материали

След извършване на тези мерки е необходимо да се провери ефективността на коригиращите мерки в работата по качеството на доставката и изпълнението на работата на това предприятие.

За последваща оценка на ефективността и ефикасността на предприетите мерки бяха очертани следните целеви индикатори (Таблица 18).

Тези показатели са съгласувани с ръководството на предприятието, ръководителите на служби и отдели. Допълнително бяха разработени мерки за събиране на необходимата статистическа информация и за целта бяха разпределени служители, отговорни за нейното събиране, обработка и съхранение. Уредена е процедурата за подаване на отчетна документация.

Таблица 18

Очакван резултат от коригиращи действия

Индикатор

Вътрешни потребителски искове (бр.)

Външни потребителски претенции (бр.)

Загуба на финансови ресурси от искове на външни потребители (милиони рубли)

Обемът на неликвидните продукти в складовете на основни материали (милиони рубли)

Загуба на материали поради неправилно съхранение (милиони рубли)

Дебит персонал (%)

В края на 2009 г. беше отбелязано, че броят на вътрешните искове е намален със 73%, броят на външните искове е намален с 83%. Също така загубата на материали в склада е намалена с 63%. За други показатели са постигнати планираните стойности.

Получените резултати подчертават коректността и навременността на избраната от фирмата политика за качество.

Предвиждането, удовлетворяването и изпълнението на изискванията, исканията и очакванията на потребителите е най-висшата и неизменна цел. Да печели и непрекъснато да увеличава стойността на предлаганите продукти и услуги за потребителя и да повишава удовлетвореността му чрез завоюване на водещи позиции в своя бизнес, непрекъснато усъвършенстване, развитие на персонала и социална отговорност на организацията.

Заключение

По този начин могат да се направят следните изводи.

В научната литература доста ясно се проследява границата между привържениците на функционалния и процесния подход към организацията на дейността на предприятието. Според мен и двата подхода имат право на съществуване и са тясно преплетени в реалния живот.

Въпросът за снабдяването на предприятието с материали и компоненти е най-актуален напоследък. Това се дължи преди всичко на ориентацията на предприятието към нуждите на потребителя, за да се осигури необходимото качество, както и на необходимостта от отчитане на материалите в складовете на предприятието.

В процеса на анализиране на дейността на отдела за доставки бяха идентифицирани редица проблеми. Всички те бяха групирани по следния принцип: потребителски интерес, финанси, вътрешни процеси и ресурси на предприятието. Този принцип ви позволява по-точно да очертаете основните насоки на коригиращи действия.

При разработването на коригиращи действия беше извършен анализ на възможните причини за проблеми. Сред тези причини като най-сериозни бяха посочени следните:

различия в дефинициите и термините, използвани при изготвянето на вътрешна работна и отчетна документация;

липса на регулации и формализирани процедури;

липса на ясно разпределение на отговорността и др.

Като предложение за оптимизиране на дейността на отдела за доставки на предприятието считам за необходимо да се извършат следните мерки:

регламентира реда за входящ преглед на материали и компоненти в процеса на закупуване на материали;

разработване и прилагане на процедурата за анализ на доставчика.

Въпреки факта, че процедурата за входящ контрол съществуваше в предприятието в този дипломен проект, беше извършена работа именно по по-подробно регулиране на тази процедура.

Качеството и сроковете на предоставяните услуги до голяма степен зависят от изпълнението на тези предложения.

За последваща оценка на ефективността и ефикасността на предприетите мерки бяха очертани целевите стойности на показателите за изпълнение на отдела за доставки. Допълнително бяха разработени наредби и мерки за събиране на необходимата статистическа информация и бяха разпределени служители за тази цел. Уредена е процедурата за подаване на отчетна документация.

Въз основа на резултатите от предприетите мерки може да се отбележи, че целевите стойности за намаляване на броя на вътрешните искове не са напълно постигнати, те са намалени със 73%, по отношение на броя на външните искове са намалени с 83%. Също така загубата на материали в склада е намалена с 63%. През следващия отчетен период трябва да се обърне специално внимание на тези показатели и да не се губи темповете на подобряване на процеса на възлагане на обществени поръчки по отношение на други показатели.

Списък на използваните източници и литература

1.1.1 GOST R ISO 9000-2001 Системи за управление на качеството. Основи и речник, - М .: Госстандарт на Русия, 2001 г.

1.1.2 GOST R ISO 9001-2001 Системи за управление на качеството. Изисквания, - М .: Госстандарт на Русия, 2001

1.1.4 GOST R ISO 10011-1, -2, -3 Указания за проверка на системите за качество, - М .: Госстандарт на Русия, 1997 г.

1.1.5 Тримесечен отчет на АД „Завод им. А.М. Тарасов“ за 3-то тримесечие на 2009г

2. Литература

2.1 Абдикеев Н.М., Данко Т.П., Илдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинженеринг на бизнес процеси. - М .: Ексмо, 2005 .-- 592 с. - (MBA)

2.2 Айбазов Р.У., Атаманчук Г.В. и др. Теория на организацията: учеб. - М.: Изд. ПАРАЦИ, 2007 .-- 456 с.

2.3 Алфериев Е.А. Управление на качеството и логистика. От раждането до внедряването, - Самара, AVITI, 1998

2.4 Алферев Е.А. Качество. Развитие на науката за управление. Методически указания. - Самара, SSTU, 1996

2.5 Анализ на видовете и последствията от потенциални аварии, Нижни Новгород, издателство "Приоритет", 2000 г.

2.6 Андерсен Б. Бизнес процеси. Инструменти за подобряване. - М .: РИА "Стандарти и качество", 2007. - 272 с.

2.7 Антонов G.A. Основи на стандартизацията и управлението на качеството на продуктите, - Санкт Петербург, 1995

2.8 Безверхи С.Ф. Качеството на продукта е в основата на качеството на живот, РИА "Стандарти и качество", 1996г

2.9 Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленските дейности. - Самара, 2000г

2.10 А. В. Гличев Основи на управлението на качеството на продукта. - 2-ро изд., преп. и добавете. - М .: РИА "Стандарти и качество", 2001

2.11 Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Пълно управление на качеството, под-ред. Глудкина O.P. - М .: Радио и комуникация, 1999

2.12 Ю. В. Зорин, В. Т. Яригин Системи за качество и контрол на процеса. - Самара, 1997г

2.13 Иванов В.А. Процесно ориентирана система за качество. Проблеми, опит, перспективи. - М.: Издат, 2000

2.14 Козлов А.С. Проектиране и изследване на бизнес процеси: учеб. ръководство - 2-ро изд. –М .: Флинта: MPSI, 2006. - 272 с.

2.15 Козловски В.А. и др. Управление на производството: учеб. - М .: Инфра-М, 2006 .-- 574 с.

2.16 Королков В.Ф., Брагин В.В. Процеси на управление на организацията. - Ярославъл: 2001

2.17 Lapidus V.A., Rekshinsky A.N. Диалог между консултанта и ръководителя на компанията. - Нижни Новгород, Приоритет, 2000 г

2.18 Lifits I.M. Основи на стандартизацията, метрологията и управлението на качеството на стоките. - М .: LLP "Lux-art", 1994

2.19 М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хелоуи Основи на управлението. - М.: БИЗНЕС, 2000

2.20 Методи за управление на качеството. - М .: Стандарти и качество на RIA, 2001

2.21 Никитин В.А., Филончева В.В. Управление на качеството на базата на стандартите ISO 9000:2000. 2-ро издание. - SPb .: издание "Петър", 2005 г

2.22 В. В. Окрепилов Тотално управление на качеството. Учебник. - SPb .: Издателство "UEF", 1996

2.23 Робъртсън Б. Лекции по одит на качеството, - М.: STK, 2000

2.24 Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Управление на качеството и осигуряване на качеството на продуктите въз основа на международните стандарти ISO, - SPb .: VSEGEI, 1999

2.25 Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М., Димкина О.Д. Наръчник на вътрешния одитор, - SPb .: VSEGEI, 1999

2.26 Скорняков Е.П. Оценката на техническото ниво на продуктите е предпоставка за навлизане на пазара. Урок. - М .: VNIIPI, 1996

2.27 Стандарти и качество. - М .: РИА "Стандарти и качество", 2001

Отделът за материално-техническо снабдяване е подразделение, чиято дейност е насочена към осигуряване на необходимите производствени ресурси. Нещо повече, тази дейност трябва да се извършва от самото начало, от възникването на такава нужда от ресурси до използването им при производството на продукти.

Дефиниция на основните термини

Отделът за снабдяване функционира в рамките на търговската дейност на стопански субект, което предполага извършване на различни търговски операции, свързани с придобиване на необходимите ресурси и продажба на произведени продукти. Оптималната организация на това до известна степен се определя от нивото на използване на средствата в производството, повишаването на производителността на труда, намаляването на производствените разходи, увеличаването на рентабилността и печалбата на предприятието. Същата роля играе и отделът за материално снабдяване в управлението на производството.

Основната цел на това звено е да предостави специфични ресурси на участниците в производството в необходимото количество и обем, навреме и с минимални разходи.

Отделът за снабдяване има целеви характер, който се определя от неговата насоченост и целта за осигуряване на функционирането на производственото предприятие. На първо място става дума за нуждите на различни потребители на продукти, услуги или работи на даден стопански субект.

Отдел за доставки: неговата роля и значение

Неговата роля и значение са както следва:

Дейността на това звено предшества производството и не само служи за осигуряване на процеса, но и самостоятелно създава в известен смисъл неговата цена и;

Определя и формира както икономическите резултати на стопанския субект, така и потребностите от ресурси и готови продукти на самите потребители;

Определяне на финансовите резултати на производствено предприятие;

Като вид дейност предприятието служи като основен източник на неговата конкурентоспособност.

Значителният дял на материалните разходи в общите разходи (около 60%) също потвърждава значителното значение на материално-техническото снабдяване.

Основните задачи и функции на отдела за доставки

1. Осигуряване с последващо поддържане на оптимално ниво на запаси от ресурси, което ще спомогне за минимизиране на разходите, свързани с тяхното закупуване.

2. Осигуряване на точна, бърза, изчерпателна и достатъчно надеждна доставка на ресурси на потребителите (понякога дори на работното място).

Отделът за доставки изпълнява следните функции: търговски и технологични, както и спомагателни и основни. Основните функции са придобиване на ресурс, а спомагателните са маркетингова и правна поддръжка.

Категории доставчици

В днешните големи компании работниците по обществени поръчки попадат в няколко категории. Това се дължи на постоянния растеж на обемите в предприятията, което води до разграничаване на функциите за планиране, доставка и спестяване на стоки. При такава структура всеки отдел изпълнява своите функции и има специфична посока. Координацията на работата в рамките на тези структурни поделения се извършва чрез обществени поръчки.

Структура на веригата за доставки

В рамките на такава организация на работата всяко отделно подразделение трябва да отговаря за определена група стоки с пълен контрол върху доставката на ресурси и тяхното съхранение в складове.

Трябва да се отбележи, че структурата на системата за доставки е основният инструмент за постигане на целта на всеки стопански субект, извършващ своята дейност, например в областта на търговията. Следователно на процеса на структуриране на логистичния отдел трябва да се обърне голямо внимание.

Отделът за закупуване е известен и под друго име - отдел закупуване. Това разделение се формира в зависимост от броя на доставчиците и асортимента на внасяните стоки. Трябва да се вземе предвид и оборотът на продуктите. Често в компаниите в такива отдели има повече от десет доставчици на един служител. По принцип работните зони са фиксирани в зависимост от видовете стоки или продуктови групи. Обикновените служители проследяват доставката на стоки, навременността на плащането за доставката им, а също така планират последващи покупки. доставката следи за изпълнението на одобрените следи оборота на стоките, контролира работата на мениджърите и, разбира се, осигурява общо управление. Неговите отговорности включват осигуряване на непрекъснатост и планиране на доставките.

В статията „Подобряване на управлението на производството – от борба с опасностите от кризата до реализиране на нови възможности“*, липсата на необходимите материали, компоненти или инструменти се разглежда като един от значимите проблеми, застрашаващи нарушаването на производствените планове. В тази публикация Alexey Kislov 1C предлага план от конкретни действия за организиране на процесите на доставка на материали, за да се намалят разходите и да се сведе до минимум броят на случаите на липса на материал, когато е необходимо.

Оптимизиране на доставката на материали като механизъм за намаляване на разходите

Забележка:
* статия „Подобряване на управлението на производството – от справяне с опасностите от кризата до внедряване на нови възможности

При нестабилна икономическа ситуация в производствените предприятия се увеличават рисковете, свързани с възможни промени в условията на работа с доставчици на материали и суровини.

Важни антикризисни задачи в раздела за доставка на материали са:

• намаляване на разходите за поддържане на складови наличности;
• гъвкава работа с доставчици при изгодни условия;
• организация на доставка на материали и други компоненти на практика - точно навреме;
• поддържане на точни записи за наличността на закупените компоненти и местата за тяхното съхранение

Често складът съдържа явно прекомерно количество закупени единици материали и компоненти, това се дължи на желанието да има определен защитен запас, който обикновено не се изчислява аналитично, причините могат да бъдат и в минималните количества на доставките, непоследователни работа на отдела за логистика, производство и продажби. В същото време, когато спешно се изисква конкретна номенклатурна единица, тя може да не е налична в необходимото количество, възниква спешна покупка на завишени цени, датите на пускане са нарушени и има заплаха от загуба не само на текущата печалба, но и бъдеще - под формата на отказ от по-нататъшни поръчки, загуба на клиенти, което е неприемливо в криза.

За да решите поставените задачи, можете да съставите план от конкретни действия:

3. Организиране на контрол на цените на доставчиците, работа с доставчици на конкурентни принципи

1. Разработване на система за управление на поръчките, сегментиране на артикулите по вид управление на поръчките

Общата гама от закупени компоненти и материали може да бъде разделена на две групи според вида на управление на поръчката: според производствените изисквания, според стойността на точката на поръчка. Използвайки гъвкави механизми за планиране, предоставени от 1C Manufacturing Enterprise Management 8, можете да намалите разходите за ресурси за формиране на надежден план за доставка. Анализираме честотата на потребление на материали; за често използвани материали е оптимално да зададете вида на контрол в точката на поръчка.

1C Manufacturing Enterprise Management 8 (1C SCP) ви позволява да зададете конкретни стойности за мястото на поръчка и безопасния запас за всеки артикул:
Кликнете, за да увеличите

Задавайки тези стойности, ние решаваме проблема с включването на такива материали и компоненти в оперативния ред, намаляваме рисковете от липсата им при спешна нужда от използване, като нивата на складовата наличност са винаги под контрол.

2. Формиране на надеждни планове за закупуване на материали и компоненти, свързани с реални производствени планове

Подсистемата за управление на поръчките, която е част от интегрираното приложно решение 1C Manufacturing Enterprise Management, предоставя широки възможности за съставяне на планове за поръчки за всякакви периоди с различна степен на детайлност, а също така наблюдава изпълнението на тези планове.

Концепцията за планиране на обществените поръчки, внедрена в 1C SCP, може да бъде представена като следната диаграма:

Генпланът може да бъде съставен количествено и/или стойностно с различна степен на детайлност – според номенклатурата и нейните характеристики или според номенклатурните групи, както и през различни интервали. Допълнителните възможности за планиране включват детайлизиране по отдел и проект.

Системата 1C Manufacturing Enterprise Management 8 предоставя механизъм за автоматично генериране на планове за доставки въз основа на действителни данни, които включват:

• клиентски поръчки и вътрешни поръчки;
• обеми на покупки и продажби за същия период;
• планове за продажби;
• складов баланс.

За сравняване на различни версии на планове, както и за контрол на тяхното изпълнение се предоставят специални доклади за анализ на план-факти:
Кликнете, за да увеличите

Използвайки този инструментариум, ние получаваме възможността за бързо моделиране на необходимия план за доставки въз основа на предвидените условия за доставка и наличността на производствени поръчки. Получаваме наистина необходимите обеми за конкретна производствена програма, без догадки относно утайката от кафе и количествения излишък.

3. Организиране на контрол на цените на доставчиците, работа на конкурентни принципи

Динамично променящата се икономическа ситуация по време на кризата принуждава ръководството на производствените предприятия постоянно да следи цените на доставчиците и конкурентите. Механизмът за ценообразуване, внедрен в 1C Manufacturing Enterprise Management 8, ще позволи не само съхраняване и актуализиране на ценоразписите на доставчиците, но и извършване на сравнителен анализ на цените за същите продукти.

По този начин е възможно, без трудоемки операции, да се вземе решение за разпределение на поръчките за доставка на артикули според най-изгодните оферти от доставчици.

4. Осигуряване на доставки навреме

След формиране на генерални планове и избор на оптимални доставчици е необходимо да се получи график за доставка, като по този начин се осигури максимален ритъм на поддръжка на производството без увеличаване на складовите наличности.

Генералните планове се конкретизират с помощта на механизма за оперативно планиране на обществените поръчки, който ще позволи на службата за снабдяване да планира доставките с точност за деня и специфични условия. С автоматичното генериране на поръчки към доставчиците, системата ви позволява да вземете предвид източниците и графиците на изискванията за суровини и консумативи. По този начин рисковете и разходите са минимизирани за гамата от доставени материали и компоненти, които имат типа управление на поръчки при поискване.

И също така вземете предвид материалите в резерва, ликвидността на складовите наличности, формирайте различни аналитични отчети.

По този начин, използвайки инструментите, описани в параграфи 1-4, е възможно да се реши проблемът за минимизиране на разходите в областта на доставката на материали в рамките на общата антикризисна политика на компанията, за да се сведат до минимум рисковете от липсата на материали в наличност в момента на нуждата.

Основната задача на отдела за покупки е организацията и изпълнението на дейностите по снабдяване, поставянето на стоки в складове, изчисляването и попълването на безопасния запас за всички стокови артикули. Чрез оптимизиране на този отдел ще бъде възможно да се освободят допълнителни средства чрез спестяване на обеми на поръчките и минимизиране на инвентара, както и чрез въвеждане на автоматизирано управление.

Функционални отговорности на отдела за покупки

Преди процеса на оптимизация трябва да вземете решение за функционалността на отдела за покупки. Това е на първо място анализът и счетоводството на стоките. Групата от мениджъри, работещи по счетоводството, трябва да идентифицира недостатъците на съществуващата система за закупуване на стоки, което води до недостиг или свръхпредлагане на складови наличности. Особено внимание трябва да се обърне на наличието на аналози, които са взаимозаменяеми. В този случай това води до удвояване на продажбите или наличностите в складовете, което значително изкривява реалния размер на наличностите и не позволява коректни доставки.

В специализиран софтуер анализът на стоките и отчитането на аналози могат да се извършват аналитично.

1. Пример за отчитане на аналози в програмата Прогноза СЕГА!:

Аналозите се задават с едно щракване на мишката в програмата или се зареждат автоматично от счетоводната система на потребителя.

След това поръчката се изчислява само за основния аналог, но се взема предвид историята на продажбите за всички подобни стоки.

2. Провеждане на анализи и идентифициране на стоки с надвишени (недостатъчни) запаси в Прогнозата СЕГА!

Вижда се, че въпреки високите продажби на брашнени продукти, те имат най-висок ненамаляем баланс. Съответно този баланс може постепенно да бъде разпродаден и след това покупките да се стабилизират.

Втори пример:

Доста висок дефицит има в продуктовата група „масло” (повече от 20%), а вторият в групата са средните продажби. Съответно, за тази група може да си струва да се повиши нивото на обслужване.

По този начин използването на софтуера значително улеснява работата на отдела за покупки на етапа на анализ и счетоводство на аналогови стоки.

Основната задача на отдела за покупки е да изчисли обема на покупките. Това се прави с помощта на календарен план, който се изготвя, като се вземат предвид колебанията в потребителското търсене за всяка от стоковите позиции. Съгласно този документ, въз основа на планираното търсене, се определя план за доставка на стоки. Можете най-точно да изчислите необходимостта, като използвате принципите на ABC анализа. За всяка група стоки се разработва отделен план за извършване на покупки, който ви позволява да планирате движението на финансите за дълъг период.

С помощта на софтуерни инструменти можете значително да опростите и направите по-ефективно изчисляването на обема на покупките.

1. Програмата ще формира автоматичен график за доставка, като вземе предвид времето за доставка, честотата на поръчките и други фактори.

2. След формиране на графика за доставка, програмата ще изчисли точно обема на поръчките. По този начин вашите доставки ще бъдат точно планирани.

Пример за планирани доставки в програмата Прогноза СЕГА!:

Също така в компетенциите на ръководителите на отдели за покупки е изборът на доставчици за всеки вид продукт. Те подават предложенията си до ръководството, което одобрява окончателния списък. Доставчикът може да бъде избран на конкурсна основа, на тематични изложения или въз основа на лични връзки. Споразумението за доставка на стоки е фиксирано под формата на споразумение, в което трябва да се уточнят количеството на доставените стоки и възможността за промяна на асортимента. Освен това тук е посочена честотата на доставка и се изясняват логистичните въпроси, както и санкциите за неспазване на клаузите на договора.

Методи за оптимизиране

Има много начини за оптимизиране на отдела за покупки. Едно от най-често срещаните в големите предприятия е разделянето на функционалните отговорности между няколко отдела. По този начин обхватът на функционалните отговорности на мениджърите се стеснява, което им позволява по-ефективно да решават възложените им задачи. В същото време е наложително да се помисли за система за хоризонтална комуникация между такива отдели, в противен случай това може да доведе до объркване при покупките, например може да възникне ситуация на едновременна покупка на няколко аналога, което ще доведе до излишък от складова наличност. Или, обратно, мениджърите няма да поръчват продукта, разчитайки един на друг.

Много печеливша техника за оптимизиране на отдела за покупки се разглежда като системно подобряване на квалификацията на служителите. В този случай средствата, изразходвани за обучение, се изплащат многократно, като намаляват броя на грешките при планирането и изпълнението на дейностите по обществени поръчки. Тук е необходимо да се предвидят договорните задължения на служителя към предприятието, тъй като има голяма вероятност конкурент, без да инвестира в обучение на персонал, просто да предложи на висококвалифициран служител по-висока заплата. Това ще доведе до преки и косвени загуби (и евентуално изтичане на служебна информация) и тази техника ще бъде неефективна.

Много компании ще увеличат броя на служителите в отдела за покупки. Тази методология за оптимизиране на отдела за покупки е ефективна само до определен момент. При прекомерно увеличаване на броя на служителите се нарушава системата за управление, когато функциите се дублират, в резултат на което те се изпълняват лошо. В същото време разходите за фонд работна заплата се увеличават многократно. За да избегнете това, най-добре е да съставите строга таблица с персонал и да се придържате стриктно към нея, като я коригирате само ако наистина е необходимо.

В съвременните компании отделите за покупки са оборудвани с модерен софтуер. Това наистина помага за оптимизиране на тяхната производителност, но когато са изпълнени няколко условия. На първо място, трябва с помощта на специалисти да изберете правилната програма, която е разработена специално за вида дейност, с която се занимава компанията, а това е значителна финансова инвестиция. На следващия етап трябва да направите счетоводство на стоки и анализ на дейностите по снабдяване, които трябва да бъдат въведени в параметрите на системата за автоматизация на поръчките. Освен това отново възниква въпросът за обучението на персонала, който трябва да се научи да работи в нови условия. Ако изпълните всички изисквания и избегнете проблемите, които могат да възникнат при внедряването на софтуера, всички разходи ще се изплатят много бързо и оптимизацията на отдела за покупки ще бъде много ефективна.

Олег УмрихинГенерален директор на компанията "TenderPro", Долгопрудни, Московска област

Рустам ГалиевРегионален представител на компанията "TenderPro", Елабуга, Татарстан

Дмитрий ГрачевЗаместник-ръководител на отдела за доставки на компанията Белон, Новосибирск

На какви въпроси можете да намерите отговори в тази статия

• Как да планираме покупки в криза и несигурност на търсенето
• Как да подобрим ефективността на работата с доставчици
• Как да оптимизираме складовите операции
• Как да накарате вашите доставчици да бъдат продуктивни
• Какви са ползите от използването на търгове за обществени поръчки

Кризата принуждава всички компании днес, дори и най-успешните, да спестяват пари. В допълнение, икономическият спад предизвика спад в цените на много ресурси, а след това по производствената верига - на цените на много видове промишлени продукти и свързаните с тях услуги. Като се вземат предвид тези два фактора, може да се твърди, че да не оптимизирате дейностите по обществените поръчки днес е престъпление срещу собствения ви бизнес. Описахме редица мерки за подобряване на ефективността на обществените поръчки и ги систематизирахме според основните направления на работа. Това ще бъде обсъдено в статията, предложена на вашето внимание.

Прегледайте планирането си

Според проучване, проведено от специалисти на 1C въз основа на анализ на повече от пет хиляди производствени задачи, проблемите с оперативното планиране са причина за 63% от неизпълнените задачи 1. В контекста на кризата и нарастващата несигурност в търсенето планирането става още по-трудно, но е необходимо да се направи. Необходимо е да изберете стратегия, която ще вземе предвид както покупките на акции (за бързо изпълнение на спешни и печеливши поръчки), така и спестяването на разходи чрез закупуване само на необходимото „тук и сега“.

1 За повече подробности вижте статията на А. Кислов и А. Нестеров „Подобряване на управлението на производството – от борба с опасностите от кризата до реализиране на нови възможности“ (www.buh.ru/document-1327).

Планирайте краткосрочно

При криза ръководителят на всяка компания трябва да изхожда само от реална нужда. Компетентното планиране на обществените поръчки не предполага инвентаризация. Не е нужно да управлявате акции, просто не е нужно да купувате нищо за бъдеща употреба. Забравете за годишните и тримесечните оферти. Такава система за планиране беше утопия преди, но спестяваха големи обеми на потребление на материали. Днес оптималният период за планиране на поръчките е един месец. Заявленията трябва да бъдат попълнени до 15-то число на текущия месец. На 16-ти трябва да се направи отчет за стоки, които пристигат през текущия месец, следващия месец и които изобщо няма да пристигнат. А за материали със срок на доставка повече от един месец е необходимо да се състави отделен списък и да се посочи крайният срок за изпълнение на поръчките за тях (от поръчка до получаване в склада); Задачата на служителите на отдела за доставки е да осигурят доставката на тези материали в определения срок.

Закон за науката

Когато планирате покупки, не пренебрегвайте добре познатите мощни аналитични и прогнозни инструменти. Например, при разпределяне на асортимент от стоки между доставчици, както и при организиране на централизирано снабдяване на предприятия, които са част от холдинг, може успешно да се приложи ABC анализ. В този случай се прилага законът на Парето: „Контролът над 20% от доминиращите субекти ви позволява да контролирате ситуацията с 80%“. С други думи, фокусирайте се върху 20% от артикула, който струва 80% от всичките ви покупки.

Друга техника е комбиниран ABC-XYZ анализ. Той е слабо приложим за производство, но изключително ефективен за търговия. Тази методология съчетава анализ, базиран на закона на Парето (20:80) и анализ на действителното потребление (оценява се нивото на търсене, разкрива се колко често се търси определен продукт). Методът ви позволява да разделите цялата гама от продукти на девет групи (по цена и търсене) и да определите опциите за управление за всяка. Някои стоки (скъпи и често купувани) трябва да контролирате лично, докато други (много евтини, но често купувани) просто запълват склада и забравяте за тях за известно време (вижте също: Формули за изчисляване на оптималния размер на поръчката и прогнозиране на продажбите).

Справете се с взаимоотношенията с доставчиците

Кризата може да се оприличи на разклащане на буркан със зърнени храни: местоположението на зърнените култури ще се промени значително, а тези, които преди са били на върха - компаниите с най-изгодни оферти - може да потънат на дъното, отстъпвайки място на по-малки, но по-малко обременено натоварване с кредити и зависимост от един или двама големи клиенти, които внезапно намалиха поръчките няколко пъти.

Монитор

Ще трябва да следите всички оферти: доставчиците променят цените и условията на доставка неравномерно и е неприемливо да работите с няколко познати доставчици само защото те доставят стоки от дълго време (и може да има по-лоши причини, свързани с личния интерес на служителите, но повече за това по-долу). ... Тук има един нюанс - дългосрочни договори. Разбира се, не бива да нарушавате задълженията си, но ако доставчикът е вдигнал цените или наруши доставките - по правило това е законен начин за предоговаряне на отношенията, предписан в повечето договори.

Как кризата променя цените

Нека сравним някои конкретни цени на доставчиците, на които са предлагали стоките си през август 2008 г., когато кризата тепърва започваше, и цените, на които са продавали продукти през април 2009 г. Например строителните нокти струваха 52,14 рубли през август 2008 г., а през април те бяха продадени на цени от 26,42 до 37,74 рубли. (на килограм). Стоманените тръби бяха предложени за 50 000 рубли, през април те струваха 31 000 рубли. (на тон). Цената на ударна бормашина в началото на кризата беше 8295 рубли, през април 2009 г. тя падна до 6353 рубли. Хидравличното масло беше продадено от 33 600 до 40 259 рубли, в момента може да се закупи на цена от 25 200 рубли. (на тон). Цената на филтърната кърпа по време на кризата е намаляла от 210 рубли. до 169 рубли (на метър).

Изготвен въз основа на данни от сайтаwww.tender.pro

Търсете ценови отстъпки

Кризата ви дава картбланш за активно търсене на ценови отстъпки (в по-малка степен - в гратисния период), тъй като много доставчици изпитват финансови затруднения и са готови да направят много сериозни отстъпки, за да продадат продуктите си и да получат пари възможно най-скоро. Ситуацията на пазара днес е такава, че всеки, дори и най-неопитният доставчик с пари, е цар.

Още през лятото на 2008 г. разликата между предплащане и плащане в рамките на 30 дни беше 1% (12% годишно). Днес - 10-20% минимум, тоест 120-240% годишно! Затова инструктирайте своите финансисти да направят точни изчисления – с кои доставчици при какви условия е по-изгодно да работите. Може би в някои случаи предплащането ще бъде по-изгодно, докато в други най-правилната стратегия ще бъде максималното отлагане на плащането.

Ако не можете да платите - преговаряйте

Ако вашата компания има временни финансови затруднения, които не ви позволяват да извършвате разплащания навреме, с цялото си желание, опитайте се да разпределите последователността на плащанията за дългове в съответствие със стратегическата стойност на доставчика и перспективата за по-нататъшни доставки ( като се има предвид тяхното значение за вашето производство и продажби). Предложете на доставчиците приемлив график за изплащане на натрупания дълг и график за сетълменти за нови доставки, като посочите конкретни срокове и дати. Най-добре е да подкрепите новото предложение с гаранции.

Търсете възможности за партньорство

Винаги трябва да намерите компромис между предимствата на текущата доставка на ниски цени и партньорствата, които ви позволяват да получавате ползи в дългосрочен план (например под формата на плащане на вноски и изгодни условия на плащане за доставка). Сега много доставчици са готови да посрещнат своите клиенти наполовина в много области, включително въпроса за нови разработки или точкова адаптация на техните компоненти, като се вземат предвид вашите нужди. Например в Chrysler доставчиците на лепила, фибростъкло и полимери седнаха на масата за преговори и съвместно „постигнаха компромис за максимизиране на ефективността на разработката. Резултатът е мощен лек автомобил... Проектът беше завършен на много ниска цена. От корпоративна купчина метал, Chrysler се превърна в звезда ”2.

2 Цитат от книгата: Rudzki R.E., Smok D.E., Katzorke M., Stuart S. (Jr.). Ефективно снабдяване. Прости и надеждни начини за намаляване на разходите и увеличаване на печалбите. Минск: Издателство Гревцов, 2008. стр. 28.

Управлявайте инвентара си

Складовете трябва да бъдат освободени от стоки или материали, които очевидно няма да се използват от основния бизнес в близко бъдеще. На първо място, оценете дали тези ресурси могат да бъдат полезни за спомагателното производство, общите услуги или да бъдат използвани от друга бизнес линия. Ако няма такива възможности, продавайте акции на всяка цена. Ако имате търговско дружество, тогава трябва да продадете акции възможно най-бързо - както с отстъпка, така и на вноски (тъй като получените пари и дори вземанията са актив). Отървете се от излишните суровини с кратък срок на годност за всякакви пари, дори ако това носи загуба.

Можете да привлечете купувачи, като предоставите значително отлагане на плащането. Тогава вашата отстъпка може да бъде значително по-малка. В този случай обаче трябва да сте уверени в надеждността на купувачите по въпросите на плащането.

Опитайте се да превърнете недостатъка в предимство

Вашият търговски отдел може да използва значителни запаси като предимство и да убеди клиентите в неговата надеждност (като се позовава например на такива аргументи: работите стабилно, готови да доставите незабавно необходимия обем продукти, дори и значителен). Някои купувачи обаче, знаейки, че продавачът има големи салда, могат да обърнат ситуацията в своя полза, започвайки да изискват намаляване на цената.

Организирайте своя склад

Във всяко производствено предприятие, с изключение на централния склад, има цехови и секционни складове, материалите могат да се съхраняват и от бригадири и бригадири. Отделът за доставки може да наблюдава само централния склад, всичко останало по правило се оказва неконтролирано. В този случай всички материали (включително тези, които лежат в близост до машините или в складовете) трябва да бъдат капитализирани и транспортирани до централния склад. При денонощна работа на предприятието организирайте денонощна работа на склада. Направете инвентаризация - вероятно ще бъдете изненадани от количеството идентифицирани запаси.

Оптимизирайте вашите рамки

Този аспект не трябва да се разглежда единствено като намаляване на броя на служителите или преместване на по-кратка работна седмица.

Разпределение на функциите, мотивация и контрол

Трудно е да се нарекат управленските позиции в отдела за покупки като необходими, ако 90% от функциите им се свеждат до прехвърляне на поръчки отгоре към подчинените мениджъри и пускане на нови предложения към тях - докато обикновените служители все още могат да работят по „отмяна“ система. Една компания може да бъде ефективна само в ситуация, като честно и старателно търси най-добрите оферти, опции за получаване на значителни отстъпки, проверка на наличностите, като се вземат предвид очакваните значителни колебания в цените на доставените стоки. Такава работа може да се постигне само с ясно разпределение на функциите както между служителите в отдела за доставки, така и между службата за доставки и други подразделения на компанията, както и с ефективни инструменти за мотивиране на доставчиците и ефективни механизми за наблюдение на тяхната работа.

Ако подозирате, че вашите доставчици са отстъпки, трябва да инструктирате служител от друга служба (сигурност, вътрешен одит или дори от финансов отдел) да извърши блиц одит на условията за възлагане на обществени поръчки - например, сравнете цените си за обществени поръчки с обществените, поискайте оферта за основните закупени стоки или услуги от името на фиктивно дружество (или друго дружество в холдинга, ако доставчикът не знае за взаимоотношенията на компаниите). В процеса на такава комуникация можете да разберете не само реалните цени на доставчика, но и да получите представа за методите му за лобиране на интересите му в клиентски компании.

Особено важно е да има разработена схема, която позволява заплатите на служителите в отдела за покупки да бъдат зависими от свършената работа и крайната ефективност. Можете да използвате индикаторите за тяхното наблюдение на пазара, както и цените и условията на получените покупки (в сравнение с предходния период и същия период на миналата година). При използването на такава схема могат да възникнат някои нюанси, които не са били взети предвид в началото, което означава, че схемата за стимулиране не трябва да бъде замразена. Например, ако доставчик предложи да повиши цените с 10%, а доставчикът се пазари за 5%, това е индикатор за положителната ефективност на доставчика, но само ако на пазара няма по-добри оферти. По този начин цените, договорени от вашите доставчици, трябва да се сравняват със средните пазарни цени, а не с предложените и след това намалени надценки на отделния доставчик.

Изграждане на взаимодействия между отделите

Следва информацията на пазара и информира производствения отдел (или търговския отдел, ако е търговско дружество) за нови продукти с подобрени свойства, по-висока потребителска стойност, предлагана от доставчиците. Колегите от други отдели може да не знаят за тези продукти и следователно да не ги поръчват. Между другото, това е особено важно за производствена компания, фокусирана върху технологичното развитие. Така в комуникацията с доставчиците доставчиците ще получават информация за новите технологии и продукти и чрез комуникация с технолози ще имат представа за тяхната стойност, а технолозите ще вземат предвид ценовите фактори, докладвани от доставчиците в техните заявки.

Използвайте състезания

Днес конкурентните поръчки могат да донесат значителни ползи за компанията, тъй като ви позволяват да идентифицирате най-добрите оферти от доставчиците. Според методите на провеждане конкурсите могат да бъдат разделени на няколко вида:

• Състезание "хартия".Това е търг, за който доставчиците подават оферти за една или повече позиции в запечатани пликове. По правило преди търга доставчиците се проверяват по формални критерии (за които се изисква да представят подробен въпросник с приложени различни документи и сертификати). Съществените предимства на тази процедура са: последователност, регламентация, колегиалност, формалност; Доставчиците са запознати със сроковете за подаване на предложения и приключване на търга. Има и няколко недостатъка: трудоемко изпращане на покани, анализиране на въпросници, сравняване на различни оферти.
• Платформа за корпоративна търговия.Състезанието се провежда по електронен път на специален уебсайт на вашата фирма. Предимства на този метод: улеснява доставчиците да подават предложения, да изпращат известия и конкурентен списък. Минуси - значителни пари и време с e разходи за внедряване, зависимост от привлечените разработчици.
• Междукорпоративна платформа.Можете да публикувате информация за вашите конкурси на специални интернет портали. Когато избирате такъв сайт, трябва да обърнете внимание на неговата репутация, отзиви за него, както и на удобството при работа с портала и техническите му възможности. Не забравяйте да анализирате предложените схеми за плащане за услуги.

Исторически портрет на доставчика

Това пише в "Наръчник по материално-техническо снабдяване и продажби" под редакцията на Е.Ю. Локшина (Москва: Издателство за икономическа литература, 1963): „Идеята за доставчик като работник, към когото е представено само едно изискване - да грабне за „своя“ завод, „своя“ фабрика, повече от всякакъв материал ресурси, вече се е превърнал в минало. Днес работниците по снабдяване и маркетинг трябва да притежават голям обем от икономически и технически познания... да бъдат ревностни мениджъри на богатство...".

справка

Олег УмрихинЗавършва Московския физико-технически институт и Висшето училище по икономика. Работил е във фирмите Лукойл, Протек, Русал.

Рустам ГалиевЗавършва Казанския държавен университет. Работил е в търговските отдели на компанията Nefis Cosmetics и индустриалната група МАИР.

Дмитрий ГрачевЗавършва Томския политехнически университет със степен по икономика, както и Сибирския металургичен институт (сега Сибирски държавен индустриален университет) със специалност металургичен инженер. Преди това е работил като ръководител на отдела по логистика и материални потоци на Новосибирския металургичен завод на името на V.I. Кузмина, ръководител на отдела за външни отношения на Западносибирския металургичен завод.

"TenderPro"

Сфера на дейност:автоматизация на тръжните процедури

Организационна форма:ООД

Територия:централен офис - в Долгопрудни, Московска област, регионални офиси - във всички федерални окръзи на Руската федерация

Брой на персонала: 30

Годишен оборот:годишно се провеждат около 15 000 търга на обща стойност над 25 милиарда рубли.

Основни клиенти:Алроса, Беларускали, Белон, Еврохим, КамАЗ, Магнезит, МАЗ, НЛМК, ОМЗ, Полиметал, Росводоканал, Русдрагмет, Севкабел, СУ-155, ТМК, Уралкалий, Фосагро, Естар

Опит на генерален директор на длъжността:от 2007 г

Участие на генералния директор в бизнеса:собственик

Белон

Сфера на дейност:добив и преработка на въглища, търговия с метали, производство на строителни материали

Организационна форма: OJSC

Територия:централен офис - в Новосибирск, клонове - в Москва, Белово, Кемеровска област, Липецк, представителства - в Кемерово, Магнитогорск