Управленски решения на примера на организацията накратко. Разработване на управленски решения в туристическите организации

Въведение 2

1.1 Характеристика и анализ на обекта на изследване. 4

1.1.1.Характеристики на обекта на изследване 4

1.2.Определяне и оценка на проблемна ситуация 10

1.2.1 Идентифициране, формулиране на проблеми и формиране на каталог от проблеми. 10

1.2.2. Анализ на проблемната ситуация. 15

1.2.3.Установяване на причините за проблемната ситуация. 17

1.3.Формиране на цели, критерии и ограничения. 17

1.3.1. Формиране на цели. 17

1.3.2.Формиране на критерии. 17

1.3.3.Формиране на ограничения. осемнадесет

1.4. Изграждане на дърво за решения. деветнадесет

2. Теоретична част. двадесет

2.1.Прилагане на метода на многомерното скалиране при разработване на управленски решения. двадесет

2.2.Факторен анализ при вземане на управленски решения. 22

2.3. Метод ефективност-разходи 24

3. Проектно-изчислителна част. 26

3.1 Описание на вариантите за решение. 26

3.1.2 Анализ на ефективността и разходите 28

3.2.2. Факторен анализ. 29

3.2.Организационна и информационна поддръжка на SD 31

ЛИТЕРАТУРА 34

Въведение

Основата за ефективността на всяка организация е добре обосновано, висококачествено управленско решение. Управленското решение е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизация, икономическа обосновка и избор на алтернатива от множество варианти за постигане на конкретна цел.

Разработването на управленски решения предоставя инструментариум, с който можете да идентифицирате проблемите на организацията, да оптимизирате много процеси, да намалите риска от неблагоприятни събития и да намалите негативните им последици.

В процеса на разработване и вземане на управленско решение е много важно да се създадат условия за осигуряване на неговото високо качество и ефективност. Тези условия включват:

използването на научни управленски подходи при разработването на управленски решения;

отчитане на въздействието на икономическите закони върху ефективността на управленските решения;

прилагане на методи за функционален и разходен анализ, прогнозиране, моделиране и икономическа обосновка на управленските решения;

структуриране на проблема и изграждане на дърво от цели;

предоставяне на многовариантни решения;

осигуряване на съпоставимост на алтернативни варианти за управленски решения;

правна валидност на взетите управленски решения;

създаване и поддържане на система за отговорност и мотивация за качествени и ефективни управленски решения;

наличието или създаването на механизъм за изпълнение на управленските решения.

1.1 Характеристика и анализ на обекта на изследване.

1.1.1.Характеристика на обекта на изследване

1. Име на планираното предприятие:

ООД "Триумф"

2. Мисия на предприятието: предоставяне на висококачествени, достъпни фризьорски услуги на населението

3. Основните цели са:

максимизиране на печалбата

намаляване на риска за предприятието

постигане на конкурентно предимство

създаване на мрежа от фризьорски салони "Триумф"

7. начален капитал: собствени средства в размер на 5 милиона рубли.

8.размерът на разходите: 4874258,9 рубли.

9. дял на печалбата в приходите на дружеството;

10. офертна цена: 3486 стр.

11. обем на доставката: 1980 p.

маса 1

Показатели, характеризиращи финансовото състояние (за отчетната година - 1 година и планирания период - следващата година).

Индикатори	Изчисляване на стойностите на индикатора	Величината		Характеристика на показателите за отчетния период
Индикатори	Изчисляване на стойностите на индикатора	Индикатор за отчитане	Планиран индикатор	Характеристика на показателите за отчетния период
Производство на работник	Професионалност / брой хора			Той характеризира размера на приходите, внесени от един служител. В този случай индикаторът говори за положителен резултат от работата на предприятието, тъй като по-голям брой служители увеличават заплатите.
Възвръщаемост на активите	Приходи / Основи. Основи			Той характеризира колко пъти разходите за дълготрайни активи се покриват от приходите. Индикаторът в този случай е висок.
Рентабилност на дълготрайните активи	Печалба/разход на ОФ 1622417,17/121341			Индикаторът характеризира колко пъти разходите за дълготрайни активи се покриват от печалбата. Индикаторът е висок
Обем на производство



Цената на услугата
Фиксирани цени
Променливи разходи
Рентабилност на производството	Печалба/разход 1622417,17/4874258,9			Показва ефективността на предприятието и степента на покритие на разходите и нивото на рентабилност. Висока оценка

От финансовия план се вижда, че предприятието като цяло остава рентабилно и нерентабилно, което говори за икономическата целесъобразност от стартиране на нов бизнес. Но се планира да се намали търсенето на услуги.

Оценка на конкурентоспособността по метода на многомерното скалиране.

Основната му идея е да се разработи ред (скала) на характеристиките, който, доколкото е възможно, възпроизвежда резултатите от класирането на характеристиките от респондентите. Същевременно се отстраняват посочените по-горе недостатъци и се взема предвид цялата налична информация (включително изключването на някои характеристики от класацията от респондентите).

Многоизмерното скалиране също ни позволява да разрешим противоречието с образуването на затворени поредици от характеристики – разкрива всички признаци, които са ръководили респондентите при класиране (има критерий, наречен стрес, който ни позволява да преценим дали има смисъл да търсим допълнителни скали) и да се установи реда на характеристиките за всяка от скалите.

Друг положителен аспект на многомерното мащабиране е укрепването на типа данни: ако първоначалните оценки са имали порядкови свойства, тогава крайните скали вече са интервални, т.е. ако на базата на първоначалните рангове можеше да се каже, че само свойството А е по-важно от свойството Б, то на базата на конструираните скали можем да кажем, че свойството А е по-важно от свойството В с толкова много единици (разбира се , единиците са относителни, но за анализиране на взаимното подреждане на свойствата при приоритизирането на скалата няма значение).

Точковият резултат се формира въз основа на анкета на потребителите. Препоръчително е да се анализира отделно конкурентоспособността на предприятието и услугата.

Оценка на значимостта на показателите за конкурентоспособност на предприятието.

Основната му идея е да се разработи ред („скала“) на характеристиките, който, доколкото е възможно, възпроизвежда резултатите от класирането на характеристиките от респондентите. Същевременно се отстраняват посочените по-горе недостатъци и се взема предвид цялата налична информация (включително изключването на някои характеристики от класацията от респондентите).

Многоизмерното скалиране също позволява разрешаване на противоречието с образуването на затворени поредици от характеристики - разкрива всички признаци, които са ръководили респондентите при класиране (има критерий, наречен "стрес", който ви позволява да прецените дали има смисъл да търсите допълнителни скали ), и да се установи реда на характеристиките за всяка от скалите.

Друг положителен аспект на многомерното мащабиране е укрепването на типа данни: ако първоначалните оценки са имали порядкови свойства, тогава крайните скали вече са интервални, т.е. ако на базата на първоначалните рангове можеше да се каже само „свойството А е по-важно от свойството Б“, то на базата на конструираните скали можем да кажем, че „свойството А е по-важно от свойството Б с толкова много единици ” (разбира се, единиците са относителни, но за анализа на взаимните местоположението на имотите в приоритетната скала няма значение).

Фиг. 1. Значение на показателите; потребителските предпочитания.

По този начин за потребителите най-важните характеристики на предприятието са чистотата и удобството на местоположението, което коригира точковата скала на конкурентоспособността на предприятието, като се има предвид важността на показателите.

таблица 2

Оценка на конкурентоспособността на предприятие "Триумф"

	Значение на индикатора	"Празненство"	Конкурентоспособни предприятия
	Значение на индикатора	"Празненство"	"чаровница"
Чистота и комфорт във фризьорския салон
Удобна локация на фризьорския салон
Участия и награди във фризьорски състезания
Икономично използване на материалите
Резултати (сума точки)

И така, според резултатите от анализа на конкурентоспособността на предприятието беше установено, че предприятието се нарежда на второ място сред конкурентите.

Оценка на значимостта на показателите за конкурентоспособност на услугата.

Фиг.2. Значение на показателите; потребителските предпочитания.

По този начин предпочитаните показатели за конкурентоспособност на услугата са точността на работа и безопасността на материалите.

Таблица 3

Конкурентоспособност на услугите

Името на показателите, характеризиращи конкурентоспособността на предприятието	Значение на индикаторите	"Празненство"	Конкурентоспособни предприятия
	Значение на индикаторите	"Празненство"	"чаровница"
Обхват от услуги
Скорост на изпълнение на услугата
Точност на работа
Максимална близост до желанията на клиента
Материална безопасност
Резултати (сума точки)

И така, според резултатите от анализа на конкурентоспособността на услугата, беше разкрито, че компанията се нарежда на 1-во място сред конкурентите. Водещите позиции в конкурентоспособността на услугата са показатели за точност и безопасност. Водещи показатели за конкурентоспособността на компанията са удобството на местоположението, чистотата и комфорта.

Оценката на конкурентоспособността ви позволява да анализирате възможностите на предприятието: да прогнозирате потенциалното ниво на обема на производството и рентабилността на производството.

1.2.Определяне и оценка на проблемна ситуация

1.2.1 Идентифициране, формулиране на проблеми и формиране на каталог от проблеми.

Таблица 4

Анализ на външната среда на предприятието

	Опции за отговор


1.1 Организацията познава ли добре своя пазар?			Има обща идея
1.2 Какви са перспективите за развитие на вашата индустрия?			Без промени
1.3 Как се е променил пазарният дял на организацията?			Не се е променило
2. Състезатели
2.1 Колко конкуренти имате?
			умерено
3. Потребители
3.1. Кога за последен път проверихте отношението на купувачите към вашия продукт?				Тази година
3.2. Следите ли социалните промени в обществото?					Следим отблизо

4.1 Каква е способността на организацията да определи вероятния обем на продажбите?
4.2 Какви са сезонните колебания в индустрията?		Значително
4.3. Какви са дългосрочните колебания в търсенето?		Значително
4.4 Бизнесът знае ли как повечето купувачи получават информация за продукта?					Знае много добре
5 общи тенденции
5.1 Какви са политическите промени в обществото?			умерено
5.2 Какви са икономическите промени в обществото?			умерено
5.3 Какви са законодателните промени?			умерено

Анализ на маркетингови, финансови и производствени проблеми на предприятието.

Таблица 5

Анализ на организацията на маркетинга в предприятието

	Опции за отговор

1. Фирмата познава ли пазарните си сегменти за стоки		Има някаква идея
2. Фирмата знае ли желанията на потребителите относно нейните продукти?
3. Бизнесът разбира ли добре структурата на разходите и рентабилността на всеки продукт?					Знае много добре
4. Качеството на вашия продукт в сравнение с продуктите на конкурентите, които се продават на същата цена
8. Колко дълго се използва марката?			Наскоро регистриран
10. Промените в цената повлияха ли на обема на продажбите?		Съществено
11.Разходи за движение на стоки				Малък
13. Какъв е делът на 8-те най-важни клиенти в продажбите? (%)
14. Кога за последен път дадена компания е съобщавала за дейността си в местните вестници, списания?

Таблица 6

Финансовият анализ

Възможни въпроси	Опции за отговор
Възможни въпроси
1. Как вашето предприятие управлява производствените разходи?		Планирането е в ход
2. Известна ли е структурата на разходите на вашите продукти?		Всяка операция
6. Какъв е размерът на просрочените задължения и вземания?
7. Вашият бизнес има ли лоши дългове?
8. Колко индикатора използвате за финансов анализ?

Таблица 7

Анализ на производствените проблеми

Възможни въпроси	Опции за отговор
Възможни въпроси
1. Кога за последен път анализирахте разходите за суровини и материали за производството на стоки?			Анализира постоянно
2. Какъв е процентът на оборудването, което трябва да бъде заменено с по-ефективно? (%)
3. Каква система за контрол на качеството на стоките (услугите) се използва в предприятието?		Неформално
4. Кога за последен път поканихте външни експерти за подобряване на производствения процес?	Не кани

След анализ на външната и вътрешната среда на организацията може да се отбележи, че фирма "Триумф" е една от водещите компании на пазара. Компанията непрекъснато следи пазара на услуги, познава добре структурата на себестойността на разходите и поддържа постоянен отчет на разходите. Сред слабостите могат да се откроят възможни промени в търсенето на услугата. Слабото звено тук е високата цена на продукта, която се дължи на ниския набор от услуги и нереализираната печалба на предприятието.

Въз основа на това можете да създадете каталог с проблеми.

Таблица 8

Каталог на проблемите

1.2.2. Анализ на проблемната ситуация.

Проверка за наличието на проблем.

Фигура 3: Динамика на рентабилността на производството

Има отрицателна тенденция - има голяма вероятност рентабилността на производството да спадне. Падането ще бъде причинено от неговите неразделни компоненти:

Фигура 4: Динамика на обема на търсенето

И така, основният проблем, който трябва да бъде решен, е вероятното намаляване на търсенето, както и нереализираните възможности за използване на печалбите. Намаляването на обема на търсенето ще доведе до намаляване на жизнените показатели на предприятието: печалби, рентабилност на производството.

Необходимо е да се реши проблемът в близко бъдеще: докато показателите за ефективна работа на предприятието не намалеят.

Решението на проблема е съвсем реалистично - има инструментариум за влияние върху търсенето.

1.2.3.Установяване на причините за проблемната ситуация.

И така, ефективният показател, характеризиращ ефективността на взетото решение, е рентабилността и размера на дохода.

размера на дохода.

Фигура 5 Диаграма на Ишикава

Анализирайки проблемната ситуация, могат да се формулират нейните причини: колебания в обема на търсенето на фризьорския пазар, лош набор от услуги, ниска ефективност на маркетинговата политика, нереализирани възможности на компанията.

1.3.Формиране на цели, критерии и ограничения.

1.3.1. Формиране на цели.

Увеличаване на приходите на компанията с 2 пъти в рамките на 3 години при запазване на нивото на рентабилност.

1.3.2.Формиране на критерии.

Увеличение на приходите на компанията с 2 пъти в рамките на 3 години, при условие че се поддържа нивото на рентабилност

Финансово-икономически

Маркетинг

Рентабилност 0,33

Пазарен дял

Обем на продажбите 3169

Промяна на пазарните приоритети

Печалба 3244834.4

Фиг. 6 Цели и критерии за управление на предприятието

Така че, за да се постигне целта, е необходимо да се постигнат следните показатели:

Печалба 3244834,4 рубли на година

Обем на продажбите 3169 годишно

Приходи 11 047 134 RUB През годината

Рентабилност 0,33

1.3.3.Формиране на ограничения.

Налични ресурси: печалба, оставаща на разположение на предприятието в размер на 1 622 417,2 RUB годишно

Ресурси на външната среда: депозит

Най-добрият вариант е 11% годишно (Банка на Москва)

1622417,2 печалба - 35000 (за собствени нужди) * 12 месеца = 1202417,2

Таблица 9

Корпоративни ресурси (банкова сметка)

Таблица 10

Разпределение на ресурсите

Банков кредит - t кредит (20% годишно Ренесансов кредит)

Население 1 003 844 души

Броят на потенциалните купувачи е 10 000 души

Населението на тази област е 74 106 души.

1.4. Изграждане на дърво за решения.

Фигура 7 Дърво на решенията

2. Теоретична част.

2.1.Прилагане на метода на многомерното скалиране при разработване на управленски решения.

Основната задача на метода за многоизмерно мащабиране е именно да намали броя на факторите, които трябва да се вземат предвид при анализиране и оценка на очакваните промени в ситуацията в резултат на определени управленски решения.

Намаляването на броя на факторите, които трябва да се вземат предвид при ситуационен анализ, понякога се нарича намаляване на размерността.

Също толкова важен проблем, решен чрез метода на многомерното мащабиране, заедно с намаляването на размерността, е и смислена интерпретация на получения набор от фактори.

Първоначалната информация за многоизмерно мащабиране могат да бъдат оценките на близостта и различията от специалисти на различни варианти за развитие на ситуацията. Различните оценки на близостта и разликите се определят от различни стойности на показателите, характеризиращи състоянието на ситуацията. Оригинала

е също предварителен набор от частни критерии, въпреки че техният брой по правило надвишава броя на наистина важните критерии.

Въз основа на математическата обработка на първоначалната информация се установяват онези фактори, които реално влияят върху развитието на ситуацията. Методът за многоизмерно скалиране получи името си, тъй като в резултат на трансформацията на първоначалната информация основните показатели, характеризиращи промяната на ситуацията, се оценяват от сравнително малък брой фактори, измерени в сравнително малък брой скали. Всеки така идентифициран фактор получава смислена интерпретация от специалистите, участващи в ситуационния анализ. Използването на метода на многоизмерното скалиране допринася за установяване на най-значимите фактори, които определят развитието на ситуацията. Друг важен момент след определяне на факторите, които определят развитието на ситуацията, е изследването на механизмите, които определят това развитие, взаимодействието на факторите, въздействието на понякога противоположно ориентирани сили, конкуренцията и т.н.

Моделирането на ситуацията може да помогне за по-доброто разбиране на ситуацията и динамиката на нейното развитие. Добре разработеният модел ви позволява да анализирате по-пълно ситуацията, да разберете движещите сили на нейното развитие, ролята на определени фактори. Първият пример за моделиране на ситуация е получаването на зависимости от показатели, характеризиращи развитието на ситуация, когато стойностите на най-значимите фактори се променят.

Така например, ако един от основните показатели, характеризиращи икономическата дейност на предприятието, е печалба (P), а основните фактори, влияещи върху печалбата, получена от предприятието, са: конкурентоспособност на продуктите (K), обем на производството (O) , установена е себестойност на продуктите (C), текущото търсене на продукти на пазарите за продажби (Cn) и вида на зависимостта

P = K1 * K + K2 * O + K3 * C + K4 * Cn

където K1, K2, K3, K4 са коефициентите, които характеризират относителната тежест на установените фактори, тогава можем да изчислим очакваната стойност на печалбата за една или друга стойност на факторите, от които тя зависи.

Времевите ограничения за периода на прогнозиране до голяма степен зависят от естеството на дейностите на организацията. Но при стабилна икономика това може да бъде доста надеждна прогноза за 5 години. Прогнозата, разработена с помощта на специално разработени модели, може да включва ключови финансови и оперативни показатели. Позволява ви да оцените правилно очакваното развитие на ситуацията и да вземете решения, водещи до целта. Ако икономиката е нестабилна, тогава по-полезни са моделите, които могат да се използват за изготвяне на краткосрочни прогнози за периода на непосредствено планиране. В организации, които са успели да създадат адекватни и надеждни модели за анализиране на ситуации, тяхното използване позволява на ръководството наистина да управлява развитието на ситуациите, съзнателно да избира една или друга посока на развитие.

2.2.Факторен анализ при вземане на управленски решения.

Факторният анализ се основава на предположението, че въз основа на статистически данни може да се получи аналитична зависимост, отразяваща степента на влияние на факторите и промените в техните стойности върху планирани или действителни показатели, характеризиращи ситуацията.

Факторният анализ решава проблема за определяне на: факторите, необходими за идентифициране на всички значими зависимости, които влияят върху развитието на ситуацията; коефициенти (понякога наричани натоварвания), характеризиращи

влиянието на всеки от идентифицираните фактори върху показатели, отразяващи състоянието и развитието на ситуацията.

Използването на метода на факторния анализ позволява въз основа на обработката на статистическа информация да се класифицират факторите на значими и незначителни, основни и неосновни, вътрешни и външни.

Въз основа на резултатите от обработката на статистически данни може да се установи необходимостта и факторите да се детайлизират или, обратно, необходимостта да се установи и факторите да се консолидират.

Коефициентите на влияние на всеки един от избраните фактори, изчислени на базата на обработка на данни, позволяват, от една страна, да се определи класирането на факторите по важност, тоест да се подредят факторите в низходящ ред на тяхната важност, а върху от друга страна, за да се получи формула за изчисляване на очакваното

стойности на показатели, характеризиращи ситуацията, с една или друга промяна в стойностите на факторите.

Резултатите, получени с помощта на факторен анализ, позволяват по-разумно да се оценят очакваните промени в ситуацията с определени очаквани промени във фактори, дължащи се на възникващи тенденции или управленски влияния, чиято целесъобразност се установява в процеса на използване на технологиите за ситуационен анализ.

Има следните Основните етапи на факторния анализ:

1. Изявление на целта на анализа.

2. Избор на фактори, които определят изследваните показатели за ефективност.

3. Класификация и систематизиране на факторите с цел осигуряване на интегриран и системен подход към изследването на тяхното влияние върху резултатите от стопанската дейност.

4. Определяне на формата на зависимост между факторите и ефективния показател.

5. Моделиране на връзката между производителност и факторни показатели.

6. Изчисляване на влиянието на факторите и оценка на ролята на всеки от тях при промяна на стойността на ефективния показател.

7. Работа с факторен модел (практическото му използване за управление на икономически процеси).

2.3. Метод "Ефективност-разходи"

Методи за рентабилност и разходи-ползи

Когато решават проблеми с оценката, вземащите решения трябва да се сблъскат с необходимостта да сравняват понякога противоположни цели. Сред най-често срещаните методи за намиране на компромисни решения могат да се разграничат два: „икономична ефективност“ и „разходи-печалба“

Нека разгледаме някои от особеностите на практическото приложение на метода на разходната ефективност. В по-голямата част от случаите най-ефективните проекти са най-скъпите. Очевидно, ако най-ефективният проект имаше най-ниска цена, тогава проблемът на вземащия решението да избере най-доброто алтернативно решение би бил много прост. Но тъй като подобна ситуация се случва почти изключително рядко, вземащият решение трябва да извърши допълнителен анализ на ефективността и цената на алтернативните проекти. При метода „разходна ефективност” отношенията

Не по-рядко в управленската практика се използва методът на разходите и ползите. При този метод се разглеждат различни видове „печалба“. В същото време различни видове печалба означават различни показатели, характеризиращи проекти, сред които има не само икономически, но и други показатели.

Една от основните характеристики на този метод е възможността за добавяне на различни видове "печалба" (частни показатели за полезност) с фиксирани коефициенти на тегло

където V k - обобщен показател за полезност (обобщена „печалба”) на k-тия алтернативен проект;
n е общият брой на определени показатели за полезност (вид печалба);
P i - коефициент на тежест на i-ти вид печалба;
Y ik - стойността на i-тия вид печалба, съответстваща на k-тия алтернативен проект).

Както в случая на използване на метода на разходната ефективност, е възможно да се изчисли съотношението на стойността на обобщената печалба към стойността на разходите за всяка от алтернативите. И след това, след като извършите класирането на тези отношения, можете да изберете най-доброто решение (проект).

Наред с описаните по-горе методи за оценка, широко приложение в практиката на управленските дейности са намерили т. нар. методи на пряка емпирична оценка. По-специално, те се използват дълго време при изследване на потребностите на населението от определени видове стоки и услуги (например методът за изграждане на карти на безразличието - предпочитания), както и при изследване на обществените мнение въз основа на различни видове анкети. Освен това методите за моделиране на социално-икономически системи играят значителна роля при оценката на алтернативите.

3. Проектно-изчислителна част.

3.1 Описание на вариантите за решение.

3 алтернативни варианта за решаване на проблемна ситуация. Какви опции ще доведат до постигане на целта ви? Налични ресурси: печалба в размер на 1 202 417,2 рубли

1 вариант на решение - банков кредит. Това е ефективна инвестиция на пари. Няма включени разходи, но бизнес възможностите са значително намалени.

2 решение - разширение. Разширяването включва създаването на мрежа от фризьорски салони "триумф". Този метод е предназначен за дългосрочен план.

Вариант 3 на решението е насочен към второто условие – поддържане на рентабилност. Изисква разходи, предполага добра рентабилност. Възможно е да изтеглите определена сума и да я използвате. Помислете за друг вариант за транзакции със сметка (като се вземат предвид необходимите ресурси):

Таблица 11

Предварителен анализ на решенията

печалба, оставаща на разположение на предприятието		Резултати 2	2Необходими ресурси за разширение	Резултати3	3 Задължително ресурси за разширение асортимент
доход 1 година + 11%			2,5 милиона рубли		1,5 милиона рубли
доход 2 години + 11% + печалба 2 години			2,5 милиона рубли
доход 3 г. + 11% + печалба 3 г
Обобщени резултати
Поддържане на нивото на рентабилност	Вероятен е силен спад	Вероятен е силен спад		Същото или увеличение

И така, 2-ри вариант не отговаря нито на първото условие - увеличаване на печалбата с 2 пъти, нито на второто условие - запазване на нивото на рентабилност.

Вариант 3 не отговаря на условията, но през първата година ще има задлъжнялост под формата на 297 583 RUB и ще се изискват разходи по заема под формата на 59 516 RUB.

Като цяло, вариант 3 води до постигане на целта.

3.1.2 Анализ на ефективността и разходите

Вариант 1: доход под формата на 4 460 644 рубли за 3 години

разходи = 0

Общ доход: 4 460 644 рубли

Вариант 2: доход под формата на 2844834,4 * 3

Разходи под формата на 2,7 милиона рубли

Общ доход: 5834503,2 рубли

Вариант 3: доход под формата на 1622417.17

Разходи под формата на 5 милиона рубли

Общ доход: 3 377 582,83

Най-голям доход ще получите при вариант 2 (разширяване на асортимента).

3.2.2. Факторен анализ.

Така че е необходимо да се изпълнят условията: увеличаване на печалбите с 2 пъти, като се поддържа нивото на рентабилност.

По този начин, за да се изпълнят две условия, е необходимо да се постигне производствен обем от 3168.

Вариант 1 - депозит по банковата сметка.

Когато получавате доход с тази опция, ще бъде рационално периодично да изтегляте част от дохода, за да поддържате нивото на рентабилност. И така, основното условие е печалбата да се увеличи до 3244834,4

Задължително Q при разширяване на диапазона = 3747. И двете условия са изпълнени.

297583 - недостойна сума - заем 20%

300000*1,2=360000

Общ доход 5392085 - 360 000 = 5032085

Най-ефективният и рационален вариант за решаване на проблемна ситуация е вариант 3 - разширяване на обхвата на услугите.

3.2 Организационно и информационно осигуряване на УР

Таблица 12

Организационна и информационна подкрепа за разработване и изпълнение на управленски решения

Поредица от събития		Изпълнители			Механизми за управление	Система за мотивация	Източници на информация, документооборот
	Закупуване на допълнителен материал	директор		Банков заем, печалба остава на разположение на предприятието		Мотивация - увеличаване на печалбите
	Проучване на пазара на фризьорски услуги	директор					Интернет, директна информация за конкуренти
	Избор на най-търсените услуги	директор
	Избор на доставчик	Директор и счетоводител					Ценова листа с цени
	Оценка на разходите	касиер счетоводител			Показване на документ, преизчисляване		Ценова листа, оценка на разходите
	Закупуване на материал	директор		1,2 милиона рубли			Ценова листа
	Предоставяне на доп гама от услуги	фризьори	Дългосрочни перспективи		Наблюдение на продажбите, четене на книга с отзиви и предложения	Добавки към заплатите	Оценка на разходите, отчет за печалбата
	Изпълнение	директор		50 хиляди рубли
	Обучение	директор		250 хиляди рубли

Заключение.

Курсовата работа анализира дейността на предприятието "Триумф". Беше разкрито, че компанията не е на загуба. Това се доказва от нивото на рентабилност. Установен е и рискът от намаляване на жизнените показатели.

Целта беше печалбата да се увеличи 2 пъти в рамките на 3 години, като се запази нивото на рентабилност. Изградени са дърво на решенията и диаграма на Ишикава, която показва зависимостта на индикаторите. Доходите на една фирма зависят от обема на продукцията, имиджа на фирмата, ефективността на използването на материалите.

Предварителен анализ на разходната ефективност показа възможностите - възможни решения на проблемната ситуация: да се вложат пари в сметката, да се разшири мрежата от салони, да се разшири асортиментът. Бяха разгледани различни варианти за разпределение на приходите от инвестиции в сметката. Резултатът от предварителния анализ е заключението, че условията са изпълнени с опцията „разширяване на асортимента”.

По-нататък беше извършен факторен анализ за идентифициране на зависимостите на показателите, както и необходимите условия за постигане на поставените цели. Така че, за да се постигнат целите, е достатъчно обемът на производството да се увеличи до 3169. Опцията „пари в сметката“ не позволява това да се постигне. Опцията "разширяване" също е предназначена за дългосрочен план. Опцията "разширяване на асортимента" удовлетворява, но беше необходимо да се преизчисли цената на услугата. Така че в този случай обемът на производството трябва да се увеличи до 3747, което е напълно осъществимо при дадените условия.

И така, методите за разработване на управленски решения позволиха да се определи ефективен метод за преодоляване на проблемна ситуация, както и да се предвидят негативни икономически явления, да се намерят начини за предотвратяването им и освен това да се намерят допълнителни възможности за увеличаване на доходите.

БИБЛИОГРАФИЯ

Чуйкин Разработване на управленски решения. - учебно помагало, 2006 .-- 672 с.

Варфоломеев В.И., Воробиев С.Н. Вземане на управленски решения: Учеб. ръководство за университети. - М .: Кудиц - Образ, 2004 .-- 288с.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление. - М .: Икономист, 2007 .-- 288 с.

Грачев А.В. Финансовата стабилност на предприятието. Анализ, оценка и управление в условията на пазарна икономика. - М .: Бизнес и услуги, 2006 .-- 544 с.

Карданская Н.Л. Управленски решения: Учебник за университети. - 2-ро изд., преработено и добавено. - М .: Единство-Дана, Единство, 2003 .-- 416 с.

А. В. Катернюк Основи на съвременния маркетинг. - М .: Феникс, 2008 .-- 672с.

Ларичев О. И. Теория и методи за вземане на решения; М: Логос, 2006 - 392 с.

Б. В. Литвак Разработване на управленско решение. - М .: Дело, 2008 .-- 440 с.

Управление на организацията: Учебник / Изд. М.В. Петрович.-М .: Дикта, 2008. - 864 с.

Фатхутдинов R.A. Управленски решения: Учебник. 6-то изд., Rev. и добавете. - М .: ИНФРА-М, 2007 .-- 352 с. - (Поредица "Висше образование").

Анализ на ефективността на управленските решения, взети на примера на OJSC "Super-service"

Курсова работа

Мениджмънт, консултиране и предприемачество

Вземането на решения присъства при изпълнението на всички управленски функции, тъй като е необходимо да се вземат управленски решения както в планирането, така и в организацията, и в мотивацията и контрола. Всъщност, без да се вземе подходящо решение, е невъзможно да се реализира нито една от горните управленски функции.

А също и други произведения, които може да ви заинтересуват
74382.		ТИПИЧНИ СХЕМИ НА КОМУТАЦИОННИ УСТРОЙСТВА	585,5 KB
	Когато броят на линиите е три или повече, се препоръчват редица типични схеми на разпределителни устройства с шинни системи. Най-простото подреждане се извършва с една преградна шинна система ...
74385.		Цената на загубената електроенергия в електрическата мрежа	225 KB
	Наличието на загуби на електроенергия в електрическата мрежа води до необходимост от допълнително производство на електроенергия в електроцентралите и в резултат на това до допълнителни разходи на финансовите ресурси на енергийната система за производство и пренос на електроенергия.
74387.		ОБЩИ ИЗИСКВАНИЯ ЗА СХЕМИ НА ЗАХРАНВАНЕ И НАДЕЖДНОСТ	61,5 KB
	При конструирането на диаграми системите за пренос и разпределение на електроенергия могат условно да бъдат разделени на магистрални и разпределителни електрически мрежи. Гръбнакът включва електрически мрежи, които обединяват електроцентрали и големи товарни възли. Гръбначните мрежи работят при напрежения 330 500 и 750 kV, като по този начин се гарантира високата им товароносимост. Целта на разпределителните мрежи е преносът на електроенергия от подстанциите на опорната мрежа до енергийните центрове на мрежите на градовете на промишлените предприятия и ...
74389.		Принципите на формиране на отворени мрежи. радиални и гръбначни мрежи без излишни и излишни мрежи	865,5 KB
	Диаграмата на електрическата мрежа се определя от приложените номинални напрежения и броя на етапите на трансформация от схемата за свързване на подстанцията, конфигурацията на мрежата и схемите за електрическо свързване на понижаващите подстанции. При проектирането на електрическа мрежа и избора на нейната схема на първо място се решава проблемът с избора на Unom и етапите на трансформация. Диаграмата на мрежовата връзка или мрежовата конфигурация определя свързването на клонове и възли.
74390.		ПРИНЦИПИ ЗА ФОРМИРАНЕ НА ДИАГРАМИ НА ДЪЛГИ МОЩНОСТИ НА СИСТЕМОФОРМИРАЩИ ЕЛЕКТРИЧЕСКИ МРЕЖИ	87 KB
	С развитието на опорна мрежа те стават неразделна част от нея. В този случай разширен електропровод, свързващ няколко системни подстанции, е елемент от опорната мрежа. Диаграмата на гръбначната мрежа се формира въз основа на нейното многофункционално предназначение. В същото време трябва да се осигури достатъчна пропускателна способност на отделни линии и напречното сечение на мрежата на група линии, свързващи един регион с друг; надеждно подаване на енергия към системата на големи електроцентрали; надеждно захранване на големи товарни възли .

Въведение

Актуалността на темата се определя от факта, че жизненият процес на всяка организация е свързан с процеса на непрекъсната промяна и развитие. Организацията може да реализира своите цели само ако промените й са адекватни на промените и изискванията на съществуващата икономическа среда на пазарните отношения.

Съвременното състояние на науката се характеризира с преход към глобално разглеждане на степента на разработка на проблема "Технологии за вземане на управленски решения", много трудове са посветени на изследователски въпроси. Основно представеният в учебната литература материал е от общ характер, а в многобройни монографии по тази тема се разглеждат по-тесни въпроси на проблема „Технология на вземане на управленски решения”. Необходимо е обаче да се вземат предвид съвременните условия при изучаването на проблемите на определената тема.

Високата значимост и недостатъчната практическа разработка на проблема „Технология за усвояване на УР на примера на търговско предприятие” определят несъмнената новост на това изследване. По-нататъшно внимание към въпроса за „Технология за приемане на SD“ е необходимо, за да се използват съвременни технологии за вземане на управленски решения е важно за мениджъра, едно от основните професионални умения на който е способността да взема ефективни управленски решения. И в остра конкуренция, при равни други условия, тези организации, които са поставили в своя услуга допълнителните възможности, предоставени от технологиите за вземане на управленски решения, постигат успех, устойчиво се развиват и оцеляват.

Темата на тази работа е технологията за вземане на управленски решения на примера на търговското предприятие CJSC "Vneshtorgsib - M"

Обект на изследването е дейността на предприятието за търговия на едро и дребно ЗАО "Внешторгсиб - М".

Предмет на изследването е разработването на управленски решения в предприятието.

Целта на дипломната работа е да проучи и оцени опита, да разработи ефективни технологии при подготовката, приемането и изпълнението на управленски решения, както и да разработи препоръки за тяхното подобряване.

За постигане на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

1. Да се разкрият теоретичните основи на разработването на управленски решения.

2. Идентифицирайте проблемите при разработването на управленски решения.

3. Проучете развитието на управленските решения в CJSC Vneshtorgsib - M.

4. Предложете начини за подобряване на разработването на управленски решения в CJSC "Vneshtorgsib - M".

В дипломната работа са използвани следните методи на изследване: теоретичен анализ на документални и литературни източници, анализ на документи, интервю. Полученият изследователски материал беше значително допълнен от метод, включващ наблюдение.

знание. Учени-икономисти и практици I. Ansoff, H. Wissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland, S. Fisher и др. V.V. Глушченко, A.G. Ивасенко, И. Д. Ладанов, A.E. Saak, L.E. Соколова и др. Разглеждането на проблемите, свързани с приемането на управленски решения беше обърнато внимание на Е.И. Бражко, Е.П.Голубков, О.С. Вихански, И.Л. Карданская, L.I. Лукичева, Р.А. Фатхудинов, Е.Ю. Хрусталев, L.P. Яновски и др.

От чуждестранни автори, работили върху изследвания проблем: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Луис, M.H. Мескон, М. Албърт, Ф. Хедоури, Ф. Харисън и др. Практическо значение. Методологията и резултатите от изследването могат да бъдат полезни за организиране на видовете обслужващи индустрии. Разработените препоръки дават възможност за подобряване и подобряване на системата за вземане на управленски решения в предприятието CJSC "Vneshtorgsib - M".

Източниците на информация за написване на работа на тема "Технология за вземане на управленски решения" бяха основната счетоводна и отчетна информация за предприятието ЗАО "Внешторгсиб - М" за 2004-2007 г.

Практическото значение на работата се крие във факта, че разработените препоръки ни позволяват да подобрим и подобрим системата за вземане на управленски решения в предприятието CJSC "Vneshtorgsib - M".

Структура на работа. Изследването се състои от въведение, три глави и заключение и библиография. Във въведението се обосновава уместността на избора на тема, поставя се целта и задачите на изследването, описват се методите на изследване и източниците на информация.

Глава първа разкрива общи въпроси, разкрива историческите аспекти на проблема "Технология на вземане на управленски решения". Определят се основните понятия, определя се уместността на звученето на въпросите „Технология на вземане на управленски решения”.

Втора глава разглежда по-подробно съдържанието и съвременните проблеми „Технология на вземане на управленски решения”.

Глава трета е с практически характер и на базата на индивидуални данни се прави анализ на текущото състояние, както и анализ на перспективите и тенденциите на развитие „Технологии за вземане на управленски решения”.

Глава 1. Теоретични основи на разработването на управленски решения

1.1 Същността и характеристиките на управленските решения

Има много дефиниции и тълкувания на понятието "управленско решение". Ето някои от тях:

1. Управленското решение е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизация, икономическа обосновка и избор на алтернатива от множество варианти за постигане на конкретна цел на системата за управление.

2. Управленските решения са преди всичко творческо и волево въздействие на субекта на управление, основано на познаване на обективните закономерности на функциониране на управляваната система и анализ на управленската информация за нейното състояние, насочени към постигане на поставената цел. .

3. Управленско решение е избор, който мениджърът трябва да направи, за да изпълни отговорностите на длъжността, която заема. Глобалната цел на разработването и вземането на всяко управленско решение е да се осигури осъществим и най-ефективен вариант за придвижване към целите, поставени пред организацията.

4. Управленско решение е творчески акт на субекта на управление, насочен към отстраняване на проблеми, възникнали в обекта на управление.

5. Управленско решение е творчески, умствен акт на субекта на управление, който въз основа на изискванията, целите и възникващите задачи и използвайки анализ на данни и информация за обекта, определя програмата за последващите дейности на екипа и отделните служители. .

6. Управленско решение – това е един от необходимите моменти на волево действие, състоящ се в избора на целта на действието и методите за неговото изпълнение.

7. Управленско решение е резултат от конкретна управленска дейност. Вземането на решения е основата на управлението. Всяка управленска функция е свързана с няколко общи, жизненоважни решения, които трябва да бъдат приложени.

8. Управленското решение е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизация, икономическа целесъобразност и избор на алтернативи от множество варианти за постигане на конкретна цел на системата за управление.

9. Управленското решение е съзнателно заключение, да се предприемат някакви действия или, обратно, да се въздържат от тях.

Едно от основните понятия и компоненти на действията на предприемачеството и управлението е понятието "решение".

Решението е изборът на алтернатива на определен курс на действие за постигане на цел.

Алтернатива се нарича един вариант за постигане на цел, който изключва друг вариант.

Управленското решение е основата на управленския процес. Да управляваш означава да решаваш. Терминът "управленско решение" се използва в две основни значения - като процес и като явление:

· Управленското решение като процес е търсене, групиране и анализ на необходимата информация; разработване, одобряване и изпълнение на управленски решения;

· Управленското решение като явление е план за действие, указ, устна или писмена заповед и др.

Същността на управленските решения е свързана със социалните, икономическите, организационните, правните и технологичните интереси на организацията (Фигура 1.1).

Ориз. 1.1 Същността на управленските решения

Икономическата същност на управленските решения се проявява във факта, че разработването и прилагането на всяко решение изисква финансови, материални и други ресурси. Следователно всяко управленско решение има своя собствена цена. Изпълнението на ефективно управленско решение трябва да носи на компанията пряк или косвен доход, а погрешно решение води до загуби, а понякога и до прекратяване на дейността на компанията.

Организационната същност на управленското решение е, че за разработването и внедряването на SD компанията трябва да има следните възможности, включително:

Формирайте работещ екип;

Разработва инструкции и наредби, уреждащи правомощията, правата, задълженията и отговорностите на служителите;

Разпределете необходимите ресурси, включително финансови и информационни;

Осигурете на служителите необходимото оборудване;

Създаване на система за контрол;

Постоянно координира разработването и внедряването на SD.

Социалната същност на управленските решения се крие в механизма на управление на персонала, който включва лостове за влияние върху служителя, за да го подтикне да бъде активен в екипа. Тези лостове включват:

нужди; - интереси;

Мотиви на поведение; - инсталации;

Човешки ценности.

Правната същност на управленското решение се състои в стриктното спазване на регулаторните правни актове, както и на устава и други документи на самата компания. Нарушаването на законодателството при разработването на SD може да доведе до отмяна на решението, правна отговорност за неговото изпълнение.

Технологичната същност на управленските решения се проявява във възможността за осигуряване на персонала с необходимите технически, информационни средства и ресурси за разработване и внедряване на УР. Когато планира разработването и внедряването на SD, мениджърът трябва едновременно да формира технологична основа за него.

Чрез решение се установява целта, видовете, обхвата на дейност, правата и отговорността, фиксира се действителното състояние на явленията, обектите към даден момент от време и т.н.

Съответно управленското решение се отразява под формата на различни видове документи; за всяка форма на разработване на управленско решение се използва собствен набор от форми за изпълнение (Фигура 1.2).

Ориз. 1.2 Споделяне на форми за разработване и изпълнение на управленски решения

Описвайки причините, необходимостта от вземане на решения, изглежда възможно да се подчертаят решенията:

1. логически обусловен от технологията на процеса;

2. произволен, необходимостта от което възниква, ако проблемът е генериран от фактори, които могат или не могат да се появят при постигане на целите.

Управленските решения обикновено се класифицират по следните признаци (фиг. 1.3, 1.4).

1. В зависимост от степента управленските решения, които определят необходимостта от разработване и приемане, се делят на програмирани, непрограмирани.

Силно структурирана, т.е. произтичащи от изпълнението на определена последователност от действия и стъпки;

Слабо структурирани (непрограмирани) са необходими в ситуации, които са до известна степен нови, вътрешно неструктурирани или включват неизвестни фактори.

2. Въз основа (естеството на осиновяването):

Интуитивни решения – избор, направен само въз основа на усещането, че е правилен;

Базиран на преценка, приет въз основа на знания и опит. Те се основават на прогноза за бъдещи резултати. Методът гарантира избягване на груби грешки.

Рационалният начин за решаване на проблеми се нарича най-добрият. Тя включва формулиране на всички възможни алтернативи, разработване на система от предпочитания вариант.

3. Според степента на новост:

Традиционните решения съставляват около 90% от решенията, взети в повтарящи се ситуации. Те се използват основно на средно и по-ниско ниво на управление.

Решенията, взети в нови ситуации за решаване на нови проблеми, се наричат оригинални. Те изискват събиране и анализ на допълнителна информация и проявление на иновативните способности на лидера.

4. По степен на сигурност:

5. По природа:

Стратегически решения - решения относно набор от действия, насочени към постигане на целите на организацията чрез нейното адаптиране (адаптиране) към промените във външната среда.

Текущите решения са решения, които разработват и изясняват обещаващи решения и се вземат в рамките на подсистема или етап от един от нейните цикли, например цикъл на развитие.

Оперативни решения - решения, обхващащи производствени процеси за производство и доставка на елементи от по-ниско ниво, довеждащи планираната цел до конкретни изпълнители във всеки отдел.

6. По функционален фокус:

Планиращи – на базата на специално проучване за формиране на заключение за възможното развитие и резултати от всеки управленски процес;

Организационни - предвиждат формирането на нова или подобряване на съществуващата структура на управление на компанията, както и набор от административни мерки за организиране на изпълнението на задачата;

Активиращи – за повишаване на ефективността на задачата те формират решения за активиране на дейността на служителите на компанията чрез стимулиране и мобилизиране;

Координиращи – при поява на непредвидени от гледна точка на намеса въздействия, те са необходими за хармонизиране на дейността на фирмата;

Контролните решения са насочени към осигуряване на навременно изпълнение на плановете и планираните етапи на развитие;

Информационните решения имат за цел да запознаят инициаторите и изпълнителите на решението с необходимата им информация, както и с междинните и крайните резултати от заданието.

7. Поради причини:

Решенията за управление на ситуацията са причинени от събития, които нарушават планирания ход на събитията. Обикновено това са текущите, ежедневни решения на мениджъра. Голям брой от тях показват неефективен процес на управление и възможност за криза.

Управленските решения по предписание се определят от съответните наредби.

Решенията за управление на програмата имат дългосрочен и универсален характер, определят основните насоки на развитие, са основа за по-детайлни решения, предназначени да гарантират постигането на целите на програмата на всеки етап от нейното изпълнение в рамките на определен срок.

Проактивните решения се вземат от мениджъри, които заемат достатъчно висока, господстваща позиция.

8. По степен на регулиране:

Регулаторните решения трябва да се изпълняват и не предполагат никаква инициатива.

Насочващите решения определят възможните варианти за дейността на служителите, когато възникнат определени условия.

9. По брой критерии:

Еднокритериалните решения позволяват оценяване на алтернативи въз основа на един критерий (индикатор), чиято степен на важност може да зависи от обективни условия или да се определя субективно от вземащия решение.

При оценка на многокритериални решения се използва система от показатели. Това създава необходимите трудности, тъй като е необходимо да се подбере и оцени тяхното въздействие върху крайния резултат.

10. По организация:

Индивидуалната форма на организиране на вземане на управленски решения се характеризира с това, че лидерът сам (отделно) взема решение и носи лична отговорност за него.

В колективна форма всички членове на екипа участват в процеса на вземане на решения (въз основа на гласуване или консенсус).

Колегиалната форма на вземане на решения означава, че работата по подготовката и вземането на решение се извършва от група специалисти, упълномощени за това от екип от служители.

Решения с количествени характеристики (одобряване на бюджет, привличане на инвестиции, определяне на тарифи за услуги за наем на земя).

Решенията, които нямат количествени характеристики (формиране на корпоративна култура, решаване на кадрови въпроси, управление на връзките с обществеността), са субективни, тъй като се определят от личността на субекта, който ги взема.

12. В посока:

Решенията за въздействие върху външната среда на предприятието се отнасят до непосредствената среда, партньори, клиенти, кредитори;

Решенията за влияние върху вътрешната среда на предприятието са свързани с управляваната система (например промяна в разписанието на персонала, което ще доведе до намаляване на служителите или разработване на нова управленска структура, в резултат на което нов топ ще се появи мениджърска позиция).

13. По мащаб:

Общи - засягат цялото предприятие, неговата производствена, финансова и стопанска дейност. Общите управленски решения определят фундаментални промени в предприятието, както и по-нататъшното развитие на производството (компютъризация на производствените и управленските процеси, преход към пускане на нови продукти, реорганизация на предприятието и др.);

Частни - отнасят се до всякакви подсистеми, засягащи текущи проблеми (например за дисциплина, за уволнение на служител, за промяна на работния график на отдел и др.).

14. По степен на алтернативност:

Сигурност – избор на алтернатива при условия, когато са известни точните резултати от всяка една от опциите;

Несигурност - избор на алтернатива, когато е невъзможно да се оцени вероятността от потенциални резултати;

Вероятностна сигурност - изборът на алтернатива в условия на неяснота на резултатите от вариантите.

15. По характер на разработка и изпълнение (по стил):

Балансираните решения означават, че усилията на вземащия решения да намери и оцени алтернативи се разпределят приблизително поравно. Тези решения са ефективни за изпълнители с висока класификация и високо самочувствие;

Импулсивните решения означават, че подготовката на алтернативи отнема много повече време от оценката, а решението е субективно и рисковано. За ефективно изпълнение на импулсивни решения се нуждаете от висок личен и професионален авторитет на лидера сред подчинените и неговата висока харизма;

Инертните решения означават, че процесът на намиране на различни решения е бавен и несигурен. Такива решения са второстепенни и разходите за тяхното обосноваване значително надвишават усилията, изразходвани за намиране на опции. Те правят малко, за да мотивират персонала да изпълнява решения. Инертните решения са ефективни в съществуващия процес на управленска дейност, добра подкрепа от мениджърите на всички нива, а също така, ако е възможно, да лобират техните интереси във външната среда.

Рисковите решения се характеризират с по-висока интензивност на работа на етапа на търсене на алтернативни варианти, отколкото на етапа на тяхната оценка. Подобни решения са характерни за залагащите - комарджиите. Тези решения са ефективни при общото положително отношение на ръководителя и изпълнителите, когато евентуален провал не влошава значително материалното и социалното състояние на екипа. Рисковите решения обикновено застраховат или използват други методи за намаляване на потенциалните щети; Внимателните решения се характеризират с внимателното събиране от страна на мениджъра на всички опции, критична оценка на алтернативите, голям брой одобрения.Такива решения са ефективни при разрешаване на проблеми, свързани с човешкия живот и състоянието на околната среда. Например решения, свързани с дейността на персонала в атомни, термични и електроцентрали

Съставът, структурата, съдържанието и формата на управленските решения се определят от посочените критерии и класификационна основа. така, въпреки цялата им потенциална стойност, решенията ще останат само добри пожелания, ако не бъдат претворени в конкретни действия. По-добре е изобщо да не започвате бизнес, отколкото да взимате нерентабилни, ако не и незаконни решения единствено на базата на това, че са добре познати, удобни или подхождат на някого.

Основните средства за управленска дейност, които определят технологията на нейното изпълнение, са информационна поддръжка, техники на организационно управление, условия за управленски дейности (организация на работното място) и, разбира се, професионално-бизнес, социално-психологически и други лични качества на субекта. на самата дейност.

1.2 Основни елементи на управленските решения, основни изисквания към тях

Резултатът от работата на мениджъра е управленско решение. От това какво ще бъде това решение зависи и цялата дейност на организацията, зависи и дали ще бъде постигната поставената цел или не. Следователно вземането на решение от мениджър винаги представлява определени трудности. Това се дължи както на отговорността, която поема мениджърът, така и на несигурността, която присъства при избора на една от алтернативите.

Основният елемент на всеки процес на вземане на управленско решение е проблем, който се разбира като несъответствието между действителното състояние на контролирания обект (например при предоставянето на услуги) с желаното или дадено, т.е. целта или резултата. на дейността. Разработването на план за действие за разрешаване на проблема е същността на процеса на вземане на решения.

Най-простата, "идеална" схема за вземане на решения на фигура 1.5 предполага, че процесът е движение с директен поток от един етап към друг; след идентифициране на проблема и установяване на условията и факторите, довели до неговото възникване, се разработват решения, от които се избира най-доброто.

Ориз. 1.5 Стъпки в процеса на вземане на решения

По-подробно структуриране на процеса на вземане на решения е показано на фигура 1.6, където, като част от всеки от етапите (формулиране на проблема за вземане на решение, формиране на решение, избор и изпълнение на решение), процедурите, необходими за изпълнение на целта настройките на всеки етап са подчертани.

И така, основата за формулирането на проблема за вземане на решение е възникването на ситуация, която причинява появата на проблема. Описанието на проблемната ситуация дава представа за факторите, които трябва да бъдат внимателно анализирани и взети предвид при решаването им. На първо място се изисква да се установи дали те са вътрешни или външни по отношение на дадена организация, тъй като възможностите за въздействие върху тези две групи фактори са различни.

Вътрешните фактори на средата на фирмите за търговия на едро и дребно в най-голяма степен включват: цели и стратегия за развитие, производствена и управленска структура, финансови и трудови ресурси, доставки и снабдяване, маркетинг, управление на запасите. Те формират предприятието като система, взаимосвързаността и взаимодействието на елементите на която осигурява постигането на целите му. Следователно промяната на един или няколко фактора едновременно налага приемането на мерки за управление, насочени към запазване на свойствата на системата като неразделна единица.

Първата група външни фактори е практически неконтролируема от страна на мениджърите на организацията, но оказва косвено (косвено) влияние върху нейната дейност, което трябва да се има предвид. Тя включва състоянието на макроикономическата среда, в която функционира дадена индустрия. Обикновено това са икономически, социално-демографски, политически, правни и технологични фактори. Например, икономическото състояние на дадена страна (регион) влияе върху работата на организация чрез такива параметри на околната среда като наличието на капитал и труд, нива на цените и инфлация, производителност на труда, доходи на потребителите, правителствени финансови и данъчни политики и т.н. , инфлацията води до намаляване на покупателната способност и намалява търсенето на продуктите, произведени от организацията. Увеличаването на нивото на цените на продуктите от свързани отрасли води до съответно увеличение на производствените разходи в организацията, което води до повишаване на цените на нейните продукти и може да причини „излив“ на определена група потребители. Когато доходите им намаляват, купувачите променят състава и структурата на потреблението, което също може да повлияе на търсенето. Нивото на научно-техническо развитие в страната оказва силно влияние върху структурата на икономиката, върху процесите на автоматизация на производството и управлението, върху технологията, с която се произвеждат продуктите, върху състава и структурата на персонала на организациите. и, което е особено важно, относно конкурентоспособността на продуктите и технологиите. Като се вземат предвид многобройните и разнообразни фактори на околната среда, изборът на основните сред тях и предвиждането на възможни промени във взаимното им влияние е най-трудната задача пред лидерите и мениджърите.

Втората група външни фактори са по-малко податливи на влияние от страна на мениджърите на организацията. Той включва състоянието на микроикономическата среда, което обозначава аспекти на външната среда, които пряко влияят върху организацията поради тясното й взаимодействие с вътрешните структури на организацията. В такава бизнес среда действат конкуренти, доставчици, потребители, включва пазарите на труда и финансовите институции, които първоначално формират плановете и дейностите на компанията.

Необходим елемент (и параметър) от процеса на вземане на управленско решение е оценката на онези действия, които се предприемат на различните му етапи.

Управленското решение е решение, взето в търговската система и насочено към: управление на контролирана дейност; маркетингово планиране; финансово планиране; управление на човешките ресурси; взаимодействие с вътрешната и външната среда.

По този начин процесът на вземане на решения в търговията на дребно трябва да се извършва, като се вземат предвид характеристиките на тази област на икономиката, както и влиянието на вътрешни и външни фактори и ограничения. Това ще помогне за подобряване на качеството и валидността на решенията на всички нива на управление.

На първия етап като критерий за разпознаване на проблем най-често се използва целевата настройка по отклонението, от което се преценява проблемът.

Фазата на разработване на решение започва със събиране и обработка на информацията, необходима за формулиране на курс на действие.

На етапа на избор и изпълнение на решение на даден проблем се прилагат различни критерии, които ви позволяват да изберете приемливи от различни проектни предложения, а от тях - най-полезните или предпочитани за решаване на целите на организацията. Качеството на управленските решения зависи от това колко разумно са избрани, а това от своя страна предопределя конкурентоспособността на организацията, скоростта на нейното адаптиране към промените в икономическата ситуация и в крайна сметка ефективността и рентабилността.

Вземащите решения се наричат субекти на вземане на решения. Това могат да бъдат лица или групи от мениджъри, които имат правомощия за вземане на решения. Освен това в процеса на разработка и вземане на решения на всичките му етапи могат да бъдат включени експерти – специалисти по конкретни проблеми, процедури, етапи. Експертите могат да окажат значителна помощ при поставянето на проблема, при разработването на възможни ситуации; могат да формират цели и да поставят ограничения, да разработват варианти за решения и да оценяват последствията от тях и т.н. Експертите са отговорни за своите препоръки.

Управленските решения, разработени и взети в организациите, засягат интересите на много хора. Лидерът трябва да може да обясни на изпълнителите, висшето ръководство защо е взел това или онова решение. Към управленското решение се налагат редица изисквания. Таблица 1.1.

Изисквания към управленските решения и условия за постигане

Изисквания към УР и условията за тяхното изготвяне и изпълнение	Условия за постигане на изисквания
1. Съответствие на СД с действащото законодателство и уставните документи на дружеството	1. Самоконтрол 2.контрол от адвокат, пом
2. Дали ръководителите имат официални правомощия (права и отговорности) за ПРРД	1.Изпълнение на длъжностни характеристики 2. Наличие на пълна и достоверна информация за отдели и служби
3. Наличието на ясно насочване и таргетиране в текста на SD (трябва да е ясно на изпълнителите към какво е насочено разработеното решение и какви средства ще бъдат използвани)	1.информиране на всеки изпълнител за ролята му в управленските решения 2. Формулировка за всяка цел, времева линия, ресурс.
4. Съответствие на формуляра SD със съдържанието му	Контрол от адвокат, пом
5. Постигане на навременност (не можете да бързате или да закъснявате)	1.Знания и интуиция на лидера 2.Реална оценка на ситуацията
6. Отсъствието в текста на решението на противоречия със себе си или с предварително приложени решения	1. Самоконтрол 2.Контрол от адвокат, пом
7. Възможност за техническа, икономическа и организационна осъществимост на УР	1.Заключение на специалисти, които разбират проблема 2. Заключение на експертите на фирмата
8. Наличие на параметри за външен или вътрешен контрол върху изпълнението на УР	1. Оперативен контрол 2.Професионален одит
9. Отчитане на възможни негативни последици при прилагането на УР в икономическата, социалната, екологичната и други области	1. Заключение на външни експерти, 2. Оценка на риска
10. Наличие на възможност за разумен положителен резултат	1.комплекс (комплекс) от изчисления за рискови събития 2. оценка на истинската стойност на това управленско решение 3. стратегически прогнози за развитието на дружеството при изпълнение на това решение

така, представената диаграма на процеса на вземане на решения отразява логиката на управленските дейности, а не нейната сложност. На практика този процес е по-сложен и позволява не само последователност, но и паралелизъм на редица процедури, което може значително да намали времето за вземане на решения. Той помага да се идентифицират важни проблеми на конкретна компания, както и степента на несигурност, в която работи.Ефективността на този процес до голяма степен зависи от методите, които мениджърите и лидерите използват при извършване на всички необходими видове управленска работа.

1.3 Алгоритъм и методи за вземане на управленски решения

Най-важният организационен аспект на разработването и прилагането на управленски решения е организацията на последователността на работата, необходима за извършване на този процес. Тук от особено значение е видът на управлението, който съществува в предприятието.

Теорията на алгоритмите дефинира понятието "алгоритъм" като точно предписание, което определя процеса на преобразуване на информацията. Алгоритъм за разработване на решения – логическа последователност от операции за разработване на управленско решение

Помислете за възможни алгоритми за процеса на разработка и вземане на решения за различни видове управление.

1. С традиционно управление:

Идентифициране на проблема;

Събиране на информация;

Анализ на информация;

Идентифициране на проблема с предишния;

Прогнозиране по аналогия;

Оценка и проверка на вариантите за решение;

Приемане, регистриране, съобщаване на изпълнителите на решението, неговото изпълнение, контрол на изпълнението.

По този начин вземането на решения в традиционния мениджмънт се основава на изучаване на минал опит при решаване на подобни проблеми, както и на прогнозиране на последствията по аналогия с наблюдаваните по-рано последствия. Тези характеристики оставят своя отпечатък върху алгоритъма за вземане на решения, който включва етапи, свързани с идентифициране на подобен проблем и прогнозиране на резултати по аналогия с вече получените.

2. Със системно управление:

Идентифициране на проблема;

Събиране на информация;

Анализ на информацията за системата като цяло и за взаимоотношенията между нейните елементи;

Диагностициране на проблема;

Определяне на контролни цели за елемента при решаване на проблем на системно ниво;

Разработване на критерии за оценка на ефективността на решението;

Разработване на варианти за възможни действия върху подсистемата, която е източник на проблема;

Прогнозиране на тези действия за системата като цяло;

Оценка и проверка на тези действия;

Приемане, регистрация, комуникация с изпълнителите, изпълнение, контрол на изпълнението.

Така в управлението на системата, когато организацията се разбира като набор от взаимосвързани елементи, вземането на решения се основава на анализа на информацията за системата и нейните компоненти, както и прогнозиране на последствията за елементите на системата и системата като дупка.

3. Със ситуационно управление:

Идентифициране на проблема;

Събиране на информация за ситуацията;

Анализ на информация за ситуацията;

Диагностика на проблема и ситуацията;

Определяне на целите за управление на ситуацията при решаване на проблема;

Списък с възможни действия за разрешаване на ситуацията, прогнози за последствията от тях;

Проверка, оценка на вариантите за решение;

Приемане, регистриране, комуникация с изпълнителите, изпълнение, контрол върху изпълнението на решенията.

Ситуационният подход се фокусира върху факта, че пригодността на различните методи за контрол се определя от ситуацията, следователно алгоритъмът за вземане на решения включва етапите на събиране и анализиране на информация за ситуацията, дефиниране на целите за управление на ситуацията при решаване на проблема , и прогнозиране на последствията от контролните действия за ситуацията.

4. Със социално и етично управление:

Събиране и анализ на информация за управлявания обект (за проблемите и как са били решени);

Дефиниране на проблема;

Определяне на целите за решаване на проблема;

Разработване на критерии за оценка на ефективно решение;

Прогнозиране на последствията за различни решения;

Разработване на критерии за оптимално решение;

Проверка на опциите;

Избор на най-доброто решение;

Регистрация, комуникация с изпълнителите, изпълнение, контрол.

В социалното и етическото управление се обръща специално внимание при вземането на решения на отчитането на допустимите и недопустимите последици от вариантите за контролни действия за различни параметри.

5. С управление на стабилизиране:

Идентифициране на проблема;

Събиране на информация за променящи се параметри;

Анализ на информация;

Диагностициране на проблема;

Определяне на целите на управлението при решаване на проблем;

Разработване на критерии за оценка на решение;

Проучване на динамиката на параметрите на обекта на управление;

Определяне на времето, през което обектът все още може да бъде стабилно контролиран;

Разпределяне на наличното време за подготовка и изпълнение на решения за стабилизиране на контролирания обект;

Разработване на варианти за решение;

Прогноза на последствията от прилагането им;

Оценка на изпълнението на различни варианти;

Избор на най-добрия вариант;

Приемане, регистрация, комуникация с изпълнителите, изпълнение, контрол.

Естествено, за решаване на конкретни проблеми с помощта на един или друг вид управление, тези алгоритми могат да се променят в съответствие със спецификата на конкретен проблем.

В процеса на разработване и вземане на управленски решения, вземащият решения може да прилага различни методи, които пряко или косвено допринасят за приемането на решения, които са оптимални според различни критерии.

В литературата за управлението и технологиите за вземане на решения има различни подходи към класификацията на методите. В тази работа е възприета класификацията според степента на формализиране: неформализирани, формализирани и комбинирани. Критерият за отнасяне към определена група е използването на количествени методи за информация.

Неформализираното (евристични методи) вземане на решения се отличава с творчески подход към намирането на алтернативи, те се основават на аналитичните способности на вземащия решение.

Предимството на неформализираните методи е, че се прилагат бързо. Недостатък - методите не винаги гарантират избора на решения без грешки, интуицията може да подведе мениджъра.

Фигура 1.8 показва характеристиките на извадка от неформализирани методи за разработване на управленски решения.

Ориз. 1.8. Неформални методи за вземане на управленски решения

Методът на Гордън. Същността на метода: формиране на работна група от неспециалисти по разглеждания проблем. Цел и условия за прилагане на метода: преодоляване на установените идеи при решаване на разглеждания проблем. Характеристики на метода: използвайте нетрадиционни подходи за решаване на проблема.

Метод на мотивационно изследване. Същност: най-важният вид маркетингово проучване (предимно качествено), което се състои в изучаване на мотивите за закупуване на определен продукт/услуга на несъзнателно, подсъзнателно и съзнателно ниво на психиката на купувача. Цел и условия за прилагане на метода: подобряване на маркетинговата политика на фирмата, с цел повишаване на търсенето на стоки/услуги.

Метод за морфологичен анализ. Същност: Възможните комбинации от решения на проблема се идентифицират и след това се изследват. Може да се използва морфологична матрица, където решенията са разположени до мивките, а елементите на самата задача по колоните.

Модел на потребителските очаквания. Изводът: моделът е прогноза, базирана на резултатите от проучване на клиентите на организацията. От тях се иска да оценят собствените си бъдещи нужди, както и новите си изисквания. Събирайки всички получени данни, мениджърът може точно да предвиди съвкупното търсене.

Метод на кръгла маса. Същност: в съответствие с метода специална комисия, която е част от тази кръгла маса, обсъжда съответните проблеми, за да се хармонизират мненията и да се изработи общо мнение.

Метод на инвентаризация. Същност: съставяне на списък с трудности, пречещи на решаването на този проблем, обсъждане на варианти за премахване или преодоляване на бариерите при вземане и изпълнение на решение.

Формализираните методи за разработване на решения се основават на научен и практически подход, който предлага избор на оптимални решения с помощта на EMMM и компютри. Това може да включва и статистически методи, те се основават на използването на информация за миналия опит на организация във всяка област на дейност за разработване и внедряване и се прилагат чрез събиране, обработка и анализ на статистически материали, получени в резултат на реални дейности и изкуствено генерирани от математическа компютърна симулация.

Балансов метод. Същност: метод, който ви позволява да правите сравнения на баланс, връзки. Например приходите и разходите, разходите и печалбите се сравняват и се избира най-изгодният вариант.

Метод на хистограма. Изводът: илюстрацията на честотата на поява на стойности на отделни параметри се появява под формата на хистограма. В него за всяка стойност на параметъра (хоризонтално) се показва броят на съответните случаи или техният дял в общия брой случаи (по ординатата). Хистограмата показва честотата на поява на средните стойности. Могат да се избират различни решения, но по-често се избират най-вероятните.

Метод на теория на игрите. Същността на метода: оценка на въздействието на взетото решение върху конкурентите. Цел и условия на приложение на метода: използва се за определяне на най-важните фактори, които изискват отчитане при вземане на решения в конкурентна среда. Характеристики на метода: не се използва толкова често поради сложността и динамичността на външната среда.

Метод на факторен анализ. Същност: анализът позволява максимално възможно отчитане на набор от променливи, които характеризират обект и връзката между тях. В този случай прогнозистът е принуден да търси компромис между броя на променливите в описанието, отразяващи пълнотата на прогнозата, и нейната сложност, интензивността на труда.

Метод за функционален анализ на разходите. Същността на метода: идентифициране на области на дисбаланс между функциите на обекта и разходите за тях. Предназначение и условия за прилагане на метода: използва се за избор на решения и оптимизиране на разходите за изпълнение на функциите на обект, без да се нарушава тяхното качество. Характеристики на метода: има висока практическа полезност.

IDEF метод за моделиране. Същността на метода: анализ и развитие на системи. Цел и условия за прилагане на метода: използва се за моделиране и анализиране на дейността на предприятията, тъй като предоставя богат набор от възможности за реинженеринг на бизнес процеси. Характеристики на метода: методът се основава на структуриран анализ и технология за разработка.

Комбинираните методи за разработване на управленски решения съчетават елементи от неформализирани и формализирани методи, показани на фигура 1.11.

Метод за SWOT анализ. Същност: методологията на SWOT анализа включва установяване на силните и слабите страни на вътрешната среда на организацията, както и идентифициране на възможностите и заплахите от външната й среда. Създаването на вериги от връзки между тези параметри ви позволява да разработите стратегически насоки (цели) за развитието на организацията.

Делфи метод. Същност: анализиране на ситуацията чрез генериране на идеи, обсъждане, оценка и разработване на колективна гледна точка. Цел и условия за прилагане на методите: използва се за обсъждане на възникналия проблем и установяване на основните фактори, които определят по-нататъшното му развитие. Характеристики на метода: високи изисквания към нивото на квалификация и компетентност на ръководителя, който ръководи срещата на експертите.

Метод на дървото на решенията. Изводът: Това е схематично представяне на проблем за вземане на решения. Подобно на матрицата на изплащане, дървото на решенията дава на мениджъра възможността да „обмисля различни курсове на действие, да съпоставя финансовите резултати с тях, да ги коригира според зададените им вероятности и след това да сравнява алтернативите“. Концепцията за очаквана стойност е неразделна част от метода на дървото на решенията.

Метод на мозъчна атака. Изводът: Този метод е най-известният от всички групови методи за използване на творчеството. Мозъчната атака е приложима за много широк спектър от проблеми. Въпреки това, той е особено полезен при диагностициране на ситуации и предлагане на алтернативи. Основните етапи на използване на метода за мозъчна атака:

1. Създава се малка група за работа, за предпочитане не повече от осем души; 2. Избира се председател, който да координира дейността на групата. Задачата на секретаря е да гарантира, че всички предложени идеи са регистрирани; 3. Всички членове на групата се запознават със ситуацията; 4. Ръководителят на групата дава кратък коментар и посочва целта на работата; 5. В резултат на индивидуална работа членовете на групата представят максимален брой идеи за ограничено време (обикновено половин час); 6. Всички идеи трябва да бъдат регистрирани; 7. Насърчава се използването (а не копирането) на идеите на други членове на групата; 8. Не се допуска обсъждане или критика на изложените идеи. Това правило е особено важно в ситуации на мозъчна атака, когато е много лесно да се покаже неодобрение с вербални или невербални средства; 9. След приключване на етапа на предлагане на алтернативи те се обсъждат и оценяват. В същото време е възможно да се представят нови идеи, които могат да бъдат комбинации, обобщения на по-рано представени идеи или напълно нови идеи.

Методът е номинално групов. Същност. Различава се от другите групови методи по това, че етапът на оценка на индивидуално представените идеи е регламентиран по-подробно. Методът на номиналната група включва следните основни етапи.

1. Членовете създават независими списъци с идеи; 2. Всеки член на групата описва една от идеите си на цялата група; 3. След като всички идеи са изброени, те се обсъждат и оценяват от групата; 4. За да се стигне до окончателното решение, членовете на групата гласуват поотделно за всяка от представените идеи.

Метод на многоетапно проучване. Изводът: при използване на метода на многоетапно изследване на всеки експерт трябва да бъде дадена оценка в предварително определена скала в интервала, или обектите да бъдат подредени чрез намаляване на тяхната стойност - редовно подреждане на набор от елементи. За да се получи висококачествена прогноза, към участниците в изпита се налагат редица изисквания:

Високо ниво на обща ерудиция;

Дълбоки специализирани познания;

Наличието на научен интерес към изследвания обект при липса на материален интерес в тази област;

Изследователски опит в тази област.

Важен елемент е анонимността на експертите. Помага да се избегне „натиска на властта“, възникването на междуличностни конфликти, основани на различия в статуса или социалната окраска на мненията.

Метод на принудителни връзки. Изводът: Този метод се основава на свързването на идеи, но степента на свобода е ограничена до въпросните обекти, които обикновено се избират произволно. Често участниците в дискусията се обръщат към области, които никога преди не са разглеждали. Принудителното свързване е особено полезно в ситуации, когато се търсят нови употреби на съществуващи продукти или услуги.

Метод на матрица на плащане. Същността на метода: оценка и сравнение на алтернативи по няколко критерия. Цел и условия на приложение на метода: в условия на необходимост да се вземат предвид няколко параметъра при оценка на алтернативите. Особености на метода: важна е валидността на избора на критерии за постигане на стратегически цели.

Така че ценностите на решението ще останат само добри пожелания, ако не са въплътени в конкретни действия. Методите могат да бъдат универсални, подходящи за всеки проблем и могат да бъдат специфични. Кой метод да се използва зависи от реалното съдържание на проблема, а не от знанията, желанието и уменията на мениджъра или служителя. По-добре е изобщо да не започвате бизнес, отколкото да приемете нерентабилни, ако не и незаконни методи, само защото са добре познати, удобни или подходящи за някого.

И така, за успешно решаване на проблеми:

Първо, да забележите и анализирате проблема своевременно, за да разберете какво е довело до възникването му и действително да се стремите да го разрешите.

Второ, не губете време за ненужни решения, които не влияят на ефективността на компанията.

Трето, постоянно оценявайте ефективността на процеса на вземане на решение, а впоследствие и изпълнението на решението.

Четвърто, не вземайте множество решения по един и същи въпрос.

Пето, да се включат в процеса на вземане на решения свързани с тях служители, още в най-ранните етапи на работа, като се вземе предвид съответствието на тяхната квалификация със степента на сложност на проблема; обучете ги при необходимост и не забравяйте да наградите за успеха им.

Технологията за вземане на решения е съвкупност от научни методи, модели и техники за разработване и вземане на управленски решения.

Глава 2. Опит във внедряването на технологии за управление на примера на компанията ЗАО "ВНЕЩОРГСИБ - М"

2.1 Характеристики на предприятието и механизма за вземане на управленски решения в предприятието ЗАО "ВНЕЩОРГСИБ - М"

Фирмата CJSC "Vneshtorgsib-M" работи на руския пазар от 1993 г. От деня на основаването си фирмата се фокусира върху доставката и търговията на вносни стоки.

Фирма "Vneshtorgsib - M" "е официален представител на немската търговска марка" PAPSTAR "- единственият мащабен проект на стоки за уютен интериор, празнична маса, коктейлна и бюфетна маса, пикници и празници, ароматна линия в Русия.

Целите на създаването на дружеството са: задоволяване потребностите на физически и юридически лица от продуктите (работи, услуги), произвеждани от Дружеството; Получаване на печалба.

Мисията на CJSC Vneshtorgsib - M е да отговори на търсенето на купувачите, като им предоставя качествени и свързани продукти на достъпни цени.

В CJSC "Vneshtorgsib - M" в момента има следните поделения:

1.База на едро

2. Администрация, намираща се на ул. Котовски 5

3. Магазин "Подаръци" на улицата. Орджоникидзе 27

4. Магазин "Подаръци" на улицата. Котовски 5

5. Търговски център "Подмосковье" отвори врати през юли 2006 г., формат на търговски център за плащане в брой.

6 Специализирана станция, където се отдават под наем и продават жилищни ремаркета с марка "Hobby", Германия и кемпери с марка "Hymer",

Германия, ремаркета-палатки на марката "Camp-Let", Дания, както и техния ремонт. Работи от юни 2007г.

Фигура 2.12 показва дела на дейностите на Vneshtorgsib-M CJSC в общия обем.

Фигура 2.12 Дял на дейностите на Внешторгсиб - М ЗАО в общия обем

Положителните предимства по отношение на вътрешните ресурси са следните характеристики:

Компанията има високо ниво на професионализъм, което е важно, тъй като желанието на потребителите да имат неограничен избор в предлаганите им стоки и услуги.

Положителен фактор е наличието на развита логистична инфраструктура, която позволява планиране на складовите наличности и доставка навреме.

Предприятието е внедрило частично цялостна автоматизация на бизнес процесите, автоматизиране на операциите по управление на бизнеса в счетоводни отдели и магазини, позволява вземане на оперативни управленски решения и адекватно реагиране на промените на пазара, внедрен единен документооборот, който ускорява бизнес операциите.

Асортиментът на изследваното предприятие е представен от следните групи стоки в таблица 2.2:

Таблица 2.2 Асортимент от стоки, представени в подразделенията на CJSC "Vneshtorgsib - M"

Много внимание се отделя на политиката за формиране на асортимента в изследваното предприятие - извършва се постоянна оценка на пълнотата и стабилността на асортимента.

При формиране на асортимента, финансовият директор на CJSC Vneshtorgsib - M се ръководи от търсенето на крайните потребители на продуктите. Предприятието ЗАО "Внешторгсиб - М" се стреми да задоволи напълно нуждите на своите клиенти.

За да активира и стимулира продажбите, Внешторгсиб - М ЗАО използва реклама и връзки с обществеността. Понастоящем разходите за реклама са ограничени до 3% от генерираните приходи.

Основната цел, която Vneshtorgsib-M се препоръчва да преследва при организиране на собствената си работа, може да се обобщи по следния начин: да помогне на рекламната политика на компанията да отговори на потребителските нужди на потенциалните купувачи.

Организационната структура е представена по-подробно в Приложение 1.

Функциите на централния офис са ръководство и контрол, целият процес на вземане на решения е съсредоточен в централния офис.

В съответствие с действащата функционална структура на управлението на предприятието е одобрен следният състав на основните функции и услуги, които осигуряват тяхното изпълнение, по-подробно можете да намерите в Приложение 2:

· Управител

· Привлечени специалисти – адвокат, преводач, технически персонал, охранителна служба.

· Финансов отдел – финансов директор, финансов мениджър;

· Счетоводство – главен счетоводител, счетоводител, старши касиер;

· HR отдел - началник отдел HR - деловодител;

· Търговски отдел – търговски директор; заместник търговски директор; мениджър за работа с търговци на едро, мениджър за работа с поделения на дребно

Магазини - директори на отдели, ръководители на секции, старши продавач, продавач-консултанти

· База за търговия на едро - директор, стоков експерт, продавач-консултант, шофьор, механик.

И така, нека дадем кратко описание на функционалните отговорности на служителите на предприятието и отделите.

Генерален директор - той е начело на дружеството, без пълномощно представлява от името на Дружеството; представлява интересите на Дружеството във всички руски и чуждестранни институции, предприятия и организации; сключва сделки от името на дружеството, с изключение на тези, сключването на които е от компетентността на общото събрание на акционерите, Съвета на директорите и Управителния съвет на Дружеството; сключва трудови договори (договори) със служители на Дружеството, с изключение на членовете на УС на Дружеството; издава пълномощни; издава заповеди и инструкции, които са задължителни за всички служители на Дружеството.

Финансовият директор е дясната ръка на търговския директор, разработва маркетинговата политика в предприятието въз основа на анализа на потребителските свойства на продаваните продукти и прогнозира пазарното търсене и пазарните условия.

Търговски директор - този човек от мащаба на тази компания изпълнява голям брой функции, които бяха много интересни за мен, като бъдещ мениджър на организацията. Тъй като той поема цялата тежест на директния процес по управление на движението на стоките, изготвяне на първична документация, работа с персонал (мениджъри), организиране и провеждане на срещи и презентации. А също и изготвяне на търговски оферти, управление на парите, изразходвани за рекламни компании, бизнес кореспонденция и др.

Таблица 2.3 Функционална структура на ЗАО "Внешторгсиб - М"

позиция	Функции
Преводач	Подпомага преговори с чуждестранни фирми, превежда в стоки.
Адвокат – консултант	Разработване на правни документи, правна помощ на структурните подразделения на фирмата (магазини) при изготвяне на отговори на искове.
Финансов отдел	Осъществява разработването на финансова политика в предприятието въз основа на анализ на потребителските свойства на продаваните продукти и предвижда пазарно търсене и пазарни условия. Катедрата организира разработването на стратегия за провеждане на рекламни събития в медиите с използване на външна, светлинна, електронна, пощенска реклама, реклама в транспорта.
Счетоводен отдел	Отделът гарантира, че записите на организацията се поддържат, както за вътрешно управление, така и за представяне на външни потребители. Счетоводителят се отчита пред генералния директор за данните от годишния отчет и представя отчет за финансовите резултати. Директорът взема решения за резултатите на предприятието, взема решение за целевото разпределение на печалбата, размера на средствата, резервите.
Отдел човешки ресурси	Ръководи работата по осигуряване на персонал на предприятието с работници и служители от необходимите професии, специалности и квалификации в съответствие с целите, стратегията и профила на организацията, променящите се външни и вътрешни условия на нейната дейност. служители на предприятието и техните семейства .
Отдел информационни технологии	Компетентно и точно писане на нови кодове и наименования на стоки, обработка на документи в единна база данни. Кореспонденция с чуждестранни партньори.
Отдел продажби	Извършва дейности по доставка и реализация на продукти с цел увеличаване на печалбата на предприятието; планира и анализира продажбите, взема мерки за увеличаване на оборота; разработва и прилага мерки за компенсиране на спада в продажбите за сезонни групи стоки. Оформя договорни отношения, поръчва стоки, следи за недостатъчно доставка и преоценка на стоките; своевременно уведомява доставчиците за прекласиране и недоставка на стоки, изисква сертификати; прави анализ на сезонни, календарни и други фактори, влияещи на колебанията в търсенето.
База на едро	Извършва дейности по доставка на продукти на търговските отдели на организацията. Работи с големи търговци на едро, по банков път.
Магазините	Извършват дейност по продажба на стоки на дребно и работят с купувачи на дребно.

така, в това предприятие съществува функционален принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията. Функциите на централния офис на Внешторгсиб - М са в посока дейност и контрол, целият процес на вземане на решения е съсредоточен в централния офис. В CJSC Vneshtorgsib - M крайният резултат се извежда във вторичен план, поради факта, че всяка услуга работи не за да го получи, а за да изпълни своите „механични“ задължения.

За повишаване на конкурентоспособността на предприятието, CJSC Vneshtorgsib - M, е важно да има ясно определени и поставени цели и задачи, тъй като това е добре поставена цел, която ще повлияе на ефективността на предприятието. Също така е необходимо всяко подразделение на предприятието да си постави конкретна цел, която заедно с другите ще помогне за постигането на обща цел. За постигане на целите на предприятието всеки отдел изпълнява съответните задачи, съответно задачите също играят важна роля във вътрешната структура на предприятието.

Съществуващата технология за вземане и изпълнение на решения не позволява привеждане на задачите от горното ниво (печалба, изпълнение, пестене на ресурси) на всички по-ниски подразделения.

2.2 Процесът на вземане на управленски решения в предприятието CJSC "VNESHTORGSIB - M"

Вземането на управленски решения се основава на определена документация. Всички документи, които се разпространяват в системата за управление на документи на CJSC Vneshtorgsib - M, са разделени, както следва и са представени в Приложение 3.

Процесът на вземане на решения се отразява във всички аспекти на управлението. Управленските дейности по отношение на формирането и внедряването на решения в предприятието CJSC "Vneshtorgsib - M" се състоят от следните етапи:

1. Изготвяне на управленско решение

2.Осигуряване на процедури за вземане и вземане на управленски решения

3. Изпълнение на управленско решение

4. Планиране на управленско решение

5. Контрол по изпълнението на решението

Таблица 2.4 Разпределение на правомощията на етапите на технологията за вземане на решения в CJSC Vneshtorgsib - M

Както се вижда от етапите на процеса, вземането на управленски решения силно зависи от личния фактор, тъй като всъщност само едно лице, генералният директор, взема решения във фирмата.

С помощта на управленската матрица можете да илюстрирате нивото на разпределение на правомощията при вземане на управленски решения в предприятието.

"1" показва действителна отговорност.

"2" е обща насока.

"3" - необходимостта от консултация.

"4" - "възможност" за консултация.

"5" - необходимо е да се информира

Таблица. 2.5 Разпределение на правомощията при вземане на решения

директор	Информирам. отделът	Фин. отделът	Счетоводен отдел	Дрехи от рамки	Отдел продажби	Подразделения
Планиране на дейността	1	5	3	3	5	3	5
Анализ на дейностите	1	5	2	3	5	3	5
Финансово планиране	2	5	1	4	5	5	5
Счетоводство	2	5	2	1	5	3	3
Маркетингово планиране	1	5	2	2	5	2	5
Снабдяване на фирмата със стоки	2	5	3	5	5	5	4
Документално регистриране на търговски и технологични операции	1	5	3	4	5	4	5
Управление на човешките ресурси	1	5	4	5	3	4	4

Можем да оценим нивото на вземане на решения с помощта на 5-точкова система (виж Таблица 2.6).

Таблица 2.6 Оценка на нивото на вземане на решения от персонала на предприятието

Вземащи решения	Оценка на качеството на вземане на решения	Обяснения
директор	3	Твърде авторитарни решения, рядко използва мненията на други специалисти
Главен счетоводител	3
финансов директор	4
Търговски директор	4	Опитите за креативност, ограничени от властта на режисьора
Началник отдел Човешки ресурси (служител)	3	Решенията са шаблонни, базирани на инструкциите на главния изпълнителен директор
Директори на отдели	3	Решенията са шаблонни, не разглеждат други алтернативи и възможности
Отдел продажби	3	Те не проявяват самостоятелност, разчитат на указанията на генералния директор, директорите на поделения

така, както се вижда от процеса на вземане на управленски решения, вземащите решения отчасти показват опити за творчески подход, но основно целият процес се осъществява върху изпълнението на конкретно решение, предложено от изпълнителния директор. Лидерският процес на вземане на решения в CJSC Vneshtorgsib-M е авторитарен. Приемането на управленски решения силно зависи от личния фактор, тъй като по същество решенията във фирма Внешторгсиб-М се вземат само от едно лице, генералният директор

Няма информиране на персонала за текущите резултати на предприятието, служителите се информират за промените след факта.

2.3 Типично проблеми на предприятието ЗАО "ВНЕЩОРГСИБ - М"

Неефективността на съществуващия механизъм за вземане на решения във Vneshtorgsib-M CJSC се доказва от факта, че предприятието има остаряла система за управление.

Търговията на дребно играе голяма роля в нашия живот. Следователно търговците на дребно са търговски организации, които продават стоки и услуги на потребителите за лична и битова консумация. Търговците на дребно предоставят стоки и услуги само на парче, техните клиенти са крайни потребители, които купуват стоки и услуги за лична употреба, а не за препродажба на трети страни.

Като индустрия на услугите, търговията на дребно трябва да разчита на своите служители да представят магазините на потребителите, създавайки важни точки за контакт с тях. Следователно разходите за персонал трябва да бъдат един от най-важните разходни позиции в индустрията. Въпреки това, индустрията за търговия на дребно има лоша репутация като създател на работни места. Търговците на дребно трябва да предоставят услуги на хората, когато услугите са необходими, което увеличава продължителността на работния ден и работната седмица в бранша.

Съответно, един от проблемите на JSC "Vneshtorgsib - M" е липсата на квалифициран търговски персонал. Във фирмата има постоянно текучество на продавачи - консултанти, така че след новата година четирима продавачи напускат наведнъж.

В хода на работата беше проведено устно проучване на служителите на изследваната организация. Интервюирани са 26 от 36 служители.

Нека анализираме получената информация.

Размерът на заплатите.

80% от анкетираните отбелязват средно удовлетворение от размера на заплатите си. Материалните стимули за служителите трябва да бъдат увеличени чрез повишаване на заплатите или организиране на система от бонуси и бонуси за повишаване на показателя.

Перспективи за професионално и кариерно израстване.

Проучването показа, че повече от половината служители не виждат перспективи за растеж в тази организация.

Ръководството трябва да показва силен интерес към растежа и напредъка на служителите. Това може да се изрази във факта, че на служителя ще бъде поверена по-сложна работа, може да се делегира на служителя по-голяма отговорност за изпълнението на определена работа.

Връзка с прекия ръководител.

80% от анкетираните отговарят, че не са доволни от този показател.

Значението и отговорността на извършената работа.

Само 40% от интервюираните работници са доволни от този показател. Това се дължи на малкия брой служители. Важно е да се разбере, че грешката дори на един служител може да повлияе на финансовото състояние на компанията.

Отношения с колеги в работата.

60% от анкетираните отговориха, че са доста доволни от този показател. В бъдеще организацията трябва да осъществява дейности, насочени към поддържане на добри взаимоотношения между служителите.

Възможности за самостоятелност и инициативност в работата.

Всички анкетирани отговориха, че не са доволни от този показател. На генералния директор на CJSC Vneshtorgsib - M трябва да се даде повече инициатива в задълженията, изпълнявани от служителите.

CJSC "Vneshtorgsib - M" все още до известна степен успява да се конкурира с големи фирми и федерални оператори, поради възможността да определя ниски цени, като е официален представител, поради високото качество на стоките и магазините, разположени в центъра на града. И запазете пазарната си ниша.

Важно за формализирането на експертната информация е способността на експерта да сравнява и оценява възможните стойности на характеристиките на обекта на анализ, като присвоява определен номер на всеки признак. В зависимост от мащаба, в който са зададени тези предпочитания, експертните оценки съдържат повече или по-малко информация.

Като цяло се приема, че мнението на група експерти е по-надеждно от това на отделно лице, т.е. че две групи от еднакво компетентни експерти са по-склонни да дадат сходни отговори на набор от въпроси, отколкото двама индивида.

Експертите бяха помолени да оценят силните и слабите страни на предприятието. На първия етап от анализа експертите оцениха важността на всеки от изброените параметри за индустрията. Теглото на даден параметър характеризира неговата важност, приоритет в общия набор от показатели.

Таблица 2.7 Анализ на силните и слабите страни на ЗАО "Внешторгсиб - М"

Компоненти на вътрешната среда	Ефективността на компонентите на околната среда					Значение
Компоненти на вътрешната среда			неутрален
маркетинг:
Организация и репутация на продукта	–	–	+	–	–	+	–	–
Пазарен дял	+	+
Качество на стоките	+	–	–	–	–	+	–	–
Производствени разходи	–	–	–	+	–	–	–	–
Разходи за разпространение	–	–	–	+	–	–	+
Ефективност на промоцията	–	–	+	–	–	+	–	–
Ефективност на продажбите	–	–		–	–	–	+	–
Финанси:	–
Финансова стабилност	–	–	–	+	–	–	–	–
Дълг	–	–	+	–	–	+	–
Ниво на склад	–	–	+	–	–	+	–
Цената на акциите	–	–	+	–	–	+	–	–
Ниво на иновации	–	–	+	–	–	+	–	–
Финансово счетоводство	–	–	–	+	–	+	–	–
Организация и персонал:	–	–	–	–	–	–	–
Предприемаческа ориентация	-	-	+	–	–	+	+	–
Ниво на управленска организация	–	–	+	–	–	-	+	–
Лидерски квалификации	–	–	+	–	–	+	–	–
Квалификация на персонала	–	–	–	+	–	+	–	–
Рационално разпределение на правата и отговорностите	–	–	–	+	+	–	+		-
Система от ценности:
Наличието на традиции, символи, ритуали	–	–	+	–	–	+	–		–
Система за мотивация	–	–	–	+	–	+	–		–
Психологическият климат в екипа	–	–	–	+	+	–		–

Външната среда е изключително важна за търговските предприятия. За да го представим, нека охарактеризираме накратко основните параметри на външната среда, които също влияят на предприятието CJSC "Vneshtorgsib - M" (Таблица 2.8).

Таблица 2.8 Външна среда на предприятието CJSC Vneshtorgsib - M

Макро среда

Данъчната тежест е висока и не позволява на бизнеса да се развива активно

Високи мита, регистрация и лицензиране на пазара

Инфлацията се засилва

Политическата ситуация в страната се стабилизира

Има много безработни в обществото, включително и в индустрията

Качествените характеристики непрекъснато се подобряват

Непосредствена среда

Невъзможността за поддържане на матрицата на стоките, внесени от Европа поради постоянните промени в асортимента от производителите

Купувачите са чувствителни към промените в цените

Ръст на доходите на населението и фирмите

Графикът за доставка на стоките се определя в зависимост от вида на продукта и варира от един до няколко месеца

Навлизане на пазара на конкуренти с по-ниски разходи

Използвайки матрицата "важност на ефективността" в таблицата, въз основа на резултатите от анализа, ще съставим най-високото и най-ниското значение, на което си струва да се обърне внимание (Таблица 2.9)

Таблица 2.9 Матрица за важност-ефективност

Значение	Ефективност
Значение	ниско	Високо
Високо	Изисква специално внимание Производствени разходи; Разходи за разпространение; Финансова нестабилност; Система за мотивация; Психологическият климат в екипа.	Поддържа високо Качество на продукта; Наличие на ексклузивни продукти; Дългосрочни договори с ключови доставчици и износители
ниско	Нисък приоритет Намаляване на криминалната обстановка в страната; Митническото законодателство остава непроменено; Липса на управленско обучение за редица мениджъри.	Прекалено фокусиране върху незначителни фактори Предприемаческа ориентация Промяна на нуждите и вкусовете на клиентите

така, нивото на вземане на решения в предприятието е ниско, това се отразява във финансовото му състояние. Необходимо е подобряване на финансовия резултат, увеличаване на пазарния дял и ефективността на системата за управление като цяло. За това, на първо място, предприятието трябва да подобри системата за развитие и вземане на решения.

Глава 3. Начини за подобряване на технологията на управленско усвояване във VNESHTORGSIB - M CJSC

Препоръчва се на Внешторгсиб - М да: - въведе в управлението алгоритъма за вземане на решения за ситуационно управление, описан в точка 1.3; - да разпределят отговорността за събирането и анализа на информация за ситуацията; - да включва служители на дружеството във вземането на решения, като им се предоставят повече правомощия; - вземане на решения, използвайки различни методи на технология за вземане на управленски решения. Ще илюстрираме прилагането на изброените мерки, като оценим повишаването на ефективността на финансовото счетоводство.

3.1 Ефективността на управленските решения във Внешторгсиб-М CJSC

Оценката на ефективността на едно управленско решение се определя не само от неговата валидност, но и от степента на неговото изпълнение в съответствие с изискванията на вземащия решение.

Ефективността идва от думата "ефект", което означава впечатлението, което някой прави върху някой друг. Това впечатление може да има организационни, икономически, психологически, правни, етични, технологични и социални конотации. Ефектът може да бъде наблюдаван или оформен.

Управлението на ефективността на управленските решения се осъществява чрез система от количествени и качествени показатели, норми и стандарти за качество.

Ефективността на търговското предприятие се осигурява от успешното изпълнение на услугите. Ресурсите на предприятието и изискванията за рентабилна дейност до известна степен ограничават маневрирането, както в обхвата на услугите, така и в цените за тях. Но фокусът върху търсенето на клиентите и неговото активно формиране трябва да определят използването на наличните ресурси.

Съотношението на резултата и разходите характеризира ефективността на всяка дейност или явление. Тя може да бъде положителна или отрицателна. Така можем да говорим за организационна, икономическа и друга ефективност.

В нашия случай ще говорим за ефективността на финансовите резултати.

Търговските дейности на CJSC Vneshtorgsib - M са разделени на основни и управленски и спомагателни. Основната дейност е продажба на стоки, работи и услуги. Спомагателна, извършва ремонт и реконструкция, строителство на сгради, конструкции; ремонт на служебни превозни средства, доставка на материали, необходими за функционирането на предприятието и др. Мениджърът изпълнява регулаторни и контролни функции.

Нека да обърнем внимание на основната търговска дейност и да разгледаме динамиката на промените в търговския оборот в таблицата през последните четири години.

Таблица 3.10 Промени в оборота на компанията CJSC "Vneshtorgsib-M"

Индикатор, хиляди рубли	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Оборот	111945	134577	162111	195395
1-во тримесечие	17962	47652	26979	25296
специални услуги станция	-	-	-	6659
2 тримесечие	26744	59911	43189	47200
специални услуги станция	-	-	-	9100
3 тримесечие	29784	13572	45374	41617
специални услуги станция	-	-	-	9600
4-то тримесечие	37456	44214	46570	45783
специални услуги станция	-	-	-	10140
Разходи, включително:	109480	133494	162038	196143
- цена на стоки	43423	51167	61400	74035
- материали, използвани при ремонта	-	-	-	12166
- сметки за наем и комунални услуги	6030	6210	6320	7125
- административна	4250	7145	9560	8956
- възнаграждения на служителите	29545	32457	34120	43652
- данъци	9548	9231	10250	12511
- хранене	2103	2468	2576	2874
- придобиване на дълготрайни активи	487	1644	3674	2548
- комуникационни, информационни услуги	316	531	562	463
- поддръжка на превозни средства	1023	1455	1987	2145
- обща търговия	855	1520	1987	2650
- технологични разходи	1020	1999	2630	2880
- превоз на стоки	3567	3658	5012	4950
- общи бизнес нужди	410	623	755	987
- сграда	6903	13386	21205	18201
Финансови резултати	2465	1083	73	-748

Отчитайки динамиката на продажбите, отбелязваме, че основното търсене на стоки и услуги, предлагани на потребителя, се пада през второто, третото и четвъртото тримесечие на годината. Сезонността на търсенето на продукти е много важна. Сравнявайки четири години, отбелязваме, че всяка година има увеличение на търговията с около 20 процента. Това се дължи на откриването през 2005 г. на магазин "Котовски", през 2006 г. - на магазин Московска област, а през 2007 г. - на специализирана станция в "Часовая". През 2004 г. е закупена територията, на която започва и продължава и до днес изграждането на специализирана станция. В тази връзка през следващите три години разходите на предприятието се увеличават максимално за: издръжка на допълнително наети работници; покупка на строителни материали и стоки и материали; дълготрайни активи. От таблицата се вижда стабилен ръст на разходите: през 2005 г. спрямо 2004 г. те се увеличават с 21,9%; през 2006 г. спрямо 2005 г. с 21,4%; през 2007 г. с 21%, а в сравнение с 2004 г. - със 79,2%. Диаграмата и графиката на промените в приходите и разходите са показани съответно на фигура 3.15.

Фигура 3.15. Графика на промените в приходите и разходите

Фигура 3.16. Графика на промените в приходите и разходите

Удобно е да използвате диаграмата за изследване на промяната в приходите и разходите за четири години. Изучавайки графика, можете веднага да обърнете внимание на пресечната точка на приходите и разходите. В този момент предприятието е на прага на печалбата или загубата. Във връзка с разширяването на дейността се наложи увеличаване на персонала, така че от 2004 до 2007 г. броят на заетите нарасна от 42 на 70 души, което доведе до увеличение на фонда работна заплата спрямо 2004 г. с 47,7 на сто.

С нарастването на оборота разходите за превоз на стоки се увеличават с 38,7%.

Изграждането на станцията изисква значителни средства. Собствените средства на предприятието, останали от неразпределената печалба, не бяха достатъчни, поради което бяха привлечени кредитни ресурси, лихвите по които увеличиха статията „административни разходи“ с почти 100 процента.

Административните разходи също се увеличават поради: разходите за набиране на персонал, услуги за сигурност, правни услуги (документи).

Наемите, сметките за комунални услуги, комуникациите, информационните услуги, общите бизнес нужди не са се променили значително през четирите години.

Въпреки че оборотът също се е увеличил спрямо 2004 г. - със 74,5%, може да се заключи, че ръководният от генерален, финансов директор и главен счетоводител ръководен персонал не е проследил ръста на разходите, не е предприел мерки за минимизирането им. Това доведе до катастрофален резултат: до началото на 2007 г. печалбата беше заменена със загуба (748 хиляди рубли). А също и просрочените заплати се увеличиха с 12132.

За по-нататъшен анализ и управление на разходите е препоръчително да ги класифицирате на променливи и постоянни.

променливи:

Цена на стоки;

Превоз на стоки;

Материали, използвани при ремонта;

Възнаграждения на служителите;

Международни преговори;

Технологични разходи.

постоянен:

Сметки за наем и комунални услуги;

Административен;

Хранене;

Закупуване на дълготрайни активи;

Комуникационни, информационни услуги;

Общи бизнес нужди.

така, оценката на ефективността на изпълнението на решенията е най-трудният, трудоемък и отнемащ време етап от процеса на вземане на решения. В същото време това е и най-слабото звено в процеса на управленска дейност, за което свидетелстват забавянето във времето за изпълнение и липсата на ефективност на внедрените решения, наблюдавана в управленската практика.

В дейността на дружеството необходимо условие за ефективно функциониране е балансът на интересите на всички участници в бизнеса (собственици, мениджъри, персонал, контрагенти, клиенти и др.).

Предприятието се счита за доста голямо по отношение на обема на оборота, но организацията на дейността е на ниво малко предприятие и в момента като такова не се осигурява управленско счетоводство. В следващия ще се опитаме да организираме управленско счетоводство, основно чрез идентифициране на центрове на финансова отговорност и въвеждане на бюджетно управление.

За да се внедри подсистемата за управленско счетоводство, беше необходимо да се извърши бизнес диагностика (един вид "инвентаризация") на компанията. В процеса на бизнес диагностика се оценява текущото състояние на структурата и системата за управление на компанията и се анализира ефективността на съществуващата система за финансово планиране и контрол от гледна точка на пълнота, надеждност и ефективност на предоставянето на информация. Оценката на текущото състояние на системата за управление на CJSC Vneshtorgsib - M беше извършена в началото на тази глава, въз основа на която беше взето решение за въвеждане на управленско счетоводство.

След диагностиката се разработва концепцията за създаване на финансова система. Определят се целите, задачите и принципите на нейното изграждане, съставът и структурата на системата (центрове на финансова отговорност, форми на регулация). Извършва се описание на процесите на планиране, контрол и анализ. След това се определя редът на разработване, внедряване и поддръжка на системата. Планът за действие за внедряване на управленско счетоводство е представен по-долу. План за действие за внедряване на управленско счетоводство

Етап 1. Предварително

а) Анализ на финансовото състояние на организацията, за да се обоснове необходимостта от въвеждане на управленско счетоводство

б) Определяне на цели, задачи и принципи на изграждане на структурата на системата за управление

2) Етап. Организационна

а) Разработване на политика за въвеждане на управленско счетоводство

б) Формиране на центрове на финансова отговорност

в) Дейности за обучение на ръководители на отдели

3) Етап. Основен

а) Определяне на сроковете за представяне на бюджети за преглед и одобрение

б) Разработване на форми и бюджетиране за центрове на разходи и печалба

в) Формиране на консолидирани и общи бюджети

г) Внедряване на система за управление на бюджета, базирана на програмата 1C

4) Етап. Наблюдаване

а) Внедряване на система за контрол на икономическата група за направените разходи

б) Тримесечни резултати от отчетния период

Финансовата система се реализира в две посоки:

· Разработен е основният бюджет на компанията, който представлява система за интегрирано бюджетно планиране на всички дейности и зависи от бизнес процесите;

· Изграждат се бюджетите на структурните подразделения и консолидираните бюджети, чийто състав зависи от организационната структура на фирмата.

В края на годината, преди петнадесети декември, всяко отделение представя на ръководството за разглеждане собствен бюджет за следващата година, планиран на тримесечна база. До 25-и комисия в състав генерален директор, финансов директор, главен счетоводител и директори на поделения приема бюджета за следващия отчетен период.

При изграждането на финансова система е необходимо да се предвиди и изгради система за контрол върху изпълнението на бюджетите. Състои се не само в навременното подаване на бюджетни данни и създаване на бюджети, но и в анализа на отклоненията на действителните стойности на бюджетните позиции от планираните. Въз основа на анализа на отклоненията се вземат подходящи управленски решения.

Нека да разгледаме пример за анализиране на действителните резултати. Нека доходът бъде планиран за сумата от 5000,00 рубли, разходът за 4500,00 рубли, тогава печалбата е 500,00 рубли.

1) приход - 4800,00, разход - 4200,00, печалба - 600,00. В този случай ръководителят на отдела не е изпълнил плана за приходи с 4%, но е намалил разходите с 6,7%, като по този начин увеличи печалбата със 100,00 рубли (с 20%). Като цяло тази опция може да задоволи висшето ръководство, при условие че мениджърът ще работи за увеличаване на печалбите.

2) приход - 5200,00, разход - 4800,00, печалба - 400,00. Обратната ситуация - приходите спрямо плана се увеличават с 4%, а разходите се увеличават с 6,7%, което доведе до намаляване на печалбата - със 100,00 рубли. Заключение - необходимо е да се въведат мерки за намаляване на разходите.

3) приход - 5200,00, разход - 4300,00, печалба - 900,00. Перфектната мениджърска работа, която да бъде възнаградена. Като увеличи приходите с 4%, той намали разходите с 4,4%. А печалбата на дивизията се е увеличила с 80%.

4) приход - 4800,00, разход - 4900,00, загуба - 100,00. В този случай управителят не е изпълнил плана за доходи с 4%. Увеличението на разходите с 9% доведе до загуба. Звеното трябва да преразгледа позицията на разходите, за да ги намали.

Контролът върху направените разходи се осъществява от ръководителя на отдела - център на разходите, печалбата и преди да бъдат платени необходимите разходи, те трябва да бъдат одобрени от финансиста, потвърждавайки, че плащането е преминало през бюджета на отдела. Извънбюджетните плащания се извършват въз основа на бележка и корекции на бюджета.

Системата за наблюдение на изпълнението на бюджетите включва провеждане на срещи с ръководството на предприятието и директорите на отдели в края на всеки отчетен период – тримесечие, на които се обсъждат: причините за отрицателни отклонения на печалбите и разходите от бюджета; необходимостта от събития за увеличаване на продажбите и минимизиране на разходите. В края на всяко тримесечие, според положителните резултати от изпълнението на бюджета, поделенията, изпълнили плана, се възнаграждават в съответствие с установените бонусни ставки.

Системата за управление на бюджета може да бъде внедрена на базата на програмата 1C, която ще позволи ежедневно проследяване на изпълнението на бюджета, както от отделни отдели, така и от предприятието като цяло.

Предприятието насочва основния си оборотен капитал за плащане на стоките. В тази връзка проблемът с контрола върху навременността на плащането и спазването на условията на договорните условия е много важен. За да можете да контролирате плащанията към доставчиците, е необходимо да разработите формуляр за планиране на плащанията, от който ще виждате не само общия дълг, договорните условия на плащане, просрочените задължения и стойността на складовите наличности, но и оборота на доставчик. Цялата тази информация ще ви позволи да оцените ефективността на работата с конкретен доставчик и да осигурите автоматичен контрол върху условията на плащане, което ще доведе до контрол върху производствените разходи. В CJSC Vneshtorgsib - M беше извършен анализ на динамиката на развитието на оборота на дребно за 2004-2007 г., извършен въз основа на счетоводни данни. ни позволява да направим следните изводи:

· Търговският оборот на дребно на Внешторгсиб - М ЗАО се увеличава от година на година, темповете на растеж са високи;

· Постигнат е ръст на оборота на всички стокови групи, с които търгува дружеството;

· Увеличаването на търговския оборот се постига основно благодарение на ефективното използване на всички видове ресурси: стокови, трудови и др.;

· През 2007 г. компанията работи активно по допълнителни покупки на стоки от производителя и други доставчици.

В същото време предприятието CJSC "Vneshtorgsib - M" не използва всички възможности за растеж на търговския оборот през 2004-2007 г. По този начин обемът на търговския оборот на дребно може да се увеличи поради:

· Подобряване на сигурността и ефективността на използване на стоковите ресурси;

· Повишаване: ефективността на използването на трудовите ресурси;

повишаване на ефективността на използване на материално-техническата база на фирмата. Търсенето на нови доставчици и в резултат на това увеличаването на асортимента от стоки ще позволи на Vneshtorgsib - M CJSC да намали влиянието на сезонния фактор върху промяната в търговския оборот.

Изчисляването на сезонните колебания в оборота на изследваното предприятие е показано в таблица 3.11.

Таблица 3.11 Изчисляване на сезонните колебания в оборота на CJSC "Vneshtorgsib - M" (хиляди рубли)

	Година				Среден оборот за едноименните месеци	Индекс на сезонност (колона 6: общо tr, 6)
	2005	2006	2007	Обща сума	Среден оборот за едноименните месеци	Индекс на сезонност (колона 6: общо tr, 6)
януари	425	440	450	1315	438,3	0,95
февруари	420	460	470	1350	450	0,980
Март	480	560	580	1620	540	1,172
април	460	530	540	1530	510	1,107
Може	445	480	500	1425	475	1,031
юни	420	425	430	1275	425	0,922
Юли	415	420	425	1260	420	0,911
Август	415	405	425	1245	415	0,901
Септември	450	430	440	1320	440	0,955
октомври	460	440	470	1370	456,7	0,991
ноември	400	440	560	1400	466,7	1,013
декември	430	450	600	1480	493,3	1,070
Обща сума	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000

Обемът на оборота за планираната година по месеци се определя чрез умножаване на средния месечен план на оборота по индекса на сезонността.

Планът за оборот на компанията за годината е определен на 24 милиона рубли. Средният месечен обем на търговията е 2 милиона рубли. Използвайки данните в таблицата, ще изчислим плана за оборот на магазина за март. Тя ще бъде в размер на: 2 милиона рубли. * 1,172 = 2344 хиляди рубли.

Последният етап от планирането е определянето на стоковата структура на оборота. Финансовият резултат от дейността на предприятието до голяма степен зависи от това доколко асортиментът на продаваните стоки ще задоволи търсенето на населението. За традиционните групи стоки на практика се е доказал добре икономическият и статистическият метод, когато на базата на преобладаващите темпове на изменение на обема на продажбите на отделни стокови групи, коригирани с очакваните промени в икономическото развитие на предприятието в предстоящия период се създава план за изпълнението им.

Предложения за по-нататъшно развитие на оборота на дребно на CJSC Vneshtorgsib - M: подобряване на доставката на стоки на компанията и повишаване на ефективността и използването на стоковите ресурси. За тази цел търговското обслужване на предприятието значително разширява закупуването и продажбата на свързани продукти (например продажба на декоративни лампи), налични в достатъчни количества от производители и други доставчици, обръща повече внимание на сключването на договори с доставчици .

Увеличаването на стоковите ресурси ще позволи да се постигне увеличение на търговския оборот, да се постигне повишаване на ефективността на труда на търговските работници.

За тази цел е препоръчително да се наемат хора на непълно работно време, да се инсталират модерни касови апарати, да се комбинират професии, длъжности, да се работи за предотвратяване на отсъствията и намаляване на загубите на работно време поради болест и други причини.

Подобряване на използването на материално-техническата база на предприятието.

За целта да се установи оптимален режим на работа на предприятието, да се въведат прогресивни форми на търговия, да се сведе до минимум извършването на инвентаризации, проверки, икономическата служба на предприятието да разработи прогнози за развитието на оборота на дребно за предстоящия период и извършват оперативен контрол върху изпълнението на прогнозите;

Това ще позволи на ръководството на Vneshtorgsib - M CJSC и неговите служби бързо да решават въпросите за осигуряване и ефективно използване на всички видове ресурси, да постигне ритмично и равномерно развитие на оборота на дребно по периоди на годината и по отдели на предприятието.

Необходимо:

· Подобряване на системата от материални стимули за работата на служителите на компанията (увеличаване на броя на продадените стоки, обслужване на най-голям брой купувачи, получаване на доходи от продажба на стоки и др.);

· Въвеждане на счетоводна форма на дневник в предприятието, по-ефективно предоставяне на данни за продажбите на дребно за вземане на управленски решения;

· Извършване на компютъризация на управленското счетоводство в предприятието, използване на справочната компютърна система за консултации, разяснения и др.

По този начин, благодарение на разработеното решение за управление, предприятието наистина може да постигне целите си и да увеличи общия показател за ефективност и да намали производствените разходи.

така, подобряването на процеса на вземане на управленски решения и съответно подобряване на качеството на вземаните решения се постига чрез използването на научен подход, модели и методи за вземане на решения.

Заключение

Подобряването на процеса на вземане на управленски решения и съответно подобряване на качеството на вземаните решения се постига чрез използването на научен подход, модели и методи за вземане на решения. Поставените в увода цели според мен са разкрити в работата. Обобщавайки, могат да се отбележат някои заключения.

Решението е за избор на алтернатива. Необходимостта от вземане на решения се обяснява със съзнателния и целенасочен характер на човешката дейност, възниква на всички етапи от управленския процес и е част от всяка управленска функция.

Вземането на решения (управленско) в организациите има редица разлики от избора на отделно лице, тъй като не е индивидуален, а групов процес.

Естеството на взетите решения е силно повлияно от степента на пълнота и надеждна информация, с която разполага мениджърът. В зависимост от това решенията могат да се вземат при условия на сигурност (детерминистични решения) и риск или несигурност (вероятностни решения).

Сложният характер на проблемите на съвременното управление изисква сложен, всестранен анализ, т.е. участие на група ръководители и специалисти, което води до разширяване на колегиалните форми на вземане на решения.

Вземането на решение не е еднократен акт, а резултат от процес, който има определена продължителност и структура. Процесът на вземане на решения е циклична последователност от действия на субекта на управление, насочена към решаване на проблемите на организацията и състояща се в анализиране на ситуацията, генериране на алтернативи, избор на най-добрата и нейното прилагане.

Вземането на решения е най-важната част от работата на мениджъра. Следователно е необходимо да се научите да вземате решения по време на процеса на обучение, а не когато съдбата на предприятието вече зависи от мениджъра. Освен това сега можете да се учите не само от собствените си грешки, но и от опита на други хора и организации.

И така, ние разгледахме и характеризирахме процеса на вземане на решения от технологична гледна точка. Нека обобщим резултатите от работата:

1. Решението е избор на алтернатива, съзнателен избор от наличните варианти за посоката на действие.

2. Едно решение е продукт на управленски труд, а приемането му е процес, водещ до появата на този продукт.

3. Изборът на решение трябва да се основава на спецификата на проблемната ситуация.

4. В зависимост от подхода към процеса на вземане на решения се разграничават технологиите на този процес. Всички те обаче разграничават три основни етапа: дефиниране на проблем, разработване на решение и прилагане на решение.

5. Цялата отговорност за приетото решение се носи от ръководителя, управителя. Понастоящем няма практически, конструктивни методи или технологии за вземане на групови решения или решения при противопоставяне с много активни участници. Много относително по-прости проблеми на индивидуалното вземане на решения далеч не са задоволителни. Така процесите, протичащи в административния апарат, са много по-сложни от тези, за които вече са разработени аналитични подходи. Така изложената от нас хипотеза се потвърди. Въпреки това, разглеждането на възникналите проблеми в строга логическа последователност дава възможност за ползотворно съчетаване на формални и евристични методи в процеса на подготовка и вземане на решение и постигане на неговото по-високо качество.

6. Работата на консултант-аналитик играе огромна роля и е от основно значение. Реалността изисква от него да съчетава много качества: изкуството да анализира ситуации, дълбоки професионални познания, техники и методи за вземане на решения, способност за представяне на препоръки, професионални умения за работа с хора.

Според нас през следващите десетилетия много т.нар поведенческите науки със сигурност ще направят крачка напред. Тогава ще бъде възможно да се изградят много по-ефективни технологии за вземане на решения. Но вече е необходимо процесът на вземане на решения да се разглежда като процедура, чиито основни участници са лидерът и анализаторите. Човешки, а не математически или машинни аспекти са централни в процеса на вземане на решения. Именно на тези аспекти трябва да се основават критериите за тестване на практическата стойност на технологиите и методите за вземане на решения в бъдеще.

Предложения за по-нататъшно развитие на оборота на дребно на ZAO Vneshtorgsib - M: подобряване на предлагането на стоки на компанията и повишаване на ефективността на използването на стоковите ресурси.

За тази цел търговското обслужване на предприятието значително разширява закупуването и продажбата на свързани продукти (например продажба на декоративни лампи), налични в достатъчни количества от производители и други доставчици, обръща повече внимание на сключването на договори с доставчици . Търсенето на нови доставчици и в резултат на това увеличаването на асортимента от стоки ще позволи на Vneshtorgsib - M CJSC да намали влиянието на сезонния фактор върху промяната в търговския оборот.

Списък на използваните източници

1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Е.А. Управленски решения: урок. - М .: РИОР, 2006 .-- 126с.

2. Вертакова Ю.В. Управленски решения, развитие и подбор: Учебник / Ю.В.Вертакова, И.А.Козиева, Е.Н. Кузбожиев. - М .: Кнорус, 2005 .-- 352с.

3. Vikhansky O.S. Управление: Учебник / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - М .: Гардарики, 2000 .-- 528с.

4. Глухов В.В. Мениджмънт: Учебник за университети. 3-то изд. - Санкт Петербург: Петър, 2008. - 608с.

5. Гъби В.Д. Управление: Учебник. - М .: Кнорус, 2007 .-- 280-те.

6. Голубков Е.П. Технология за вземане на управленски решения: Учеб. - М .: Издателство "Дело и Сервиз", 2005. - 544с.

7. Дурденко В.А. Разработване на управленски решения - Воронеж: VIESU, 2004. - 177с.

8. Джурабаев К.Т. Управление на производството: Учебник за университети / К.Т. Джурабаев, А. Т. Гришин, Г. К. Джурабаева. - М .: Кнорус, 2005.-416с.

9. Дородников В.Н. Основи на търговската дейност: Учебник - Новосибирск: NGAEiU, 2002. - 77-ма.

10. Ефимов В.В. Подобряване на качеството на продуктите, процесите, ресурсите - М.: Кнорус, 2007. - 240с.

11. Жан-Жак Ламбин. Пазарно-ориентирано управление - М.: Петър, 2005. - 796с.

12. Зъб А.Т. Стратегическо управление: теория и практика. Учебник - М .: Аспект Прес, 2002. - 415с.

13. Ивасенко А.Г. Разработване на управленски решения: Учебник / А.Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова. - Новосибирск: SGGA, 2007. -162с.

14. бележки за управление. Наръчник на ръководителя / изд. В. В. Кондратиев. - М .: Ексмо, 2007 .-- 832с. - авторският колектив.

15. Кабушкин, Н.И. Основи на управлението - 10-то изд., - М .: ново издание, 2007. - 336с.

16. Кент, Тони. Търговия на дребно: Учебник за студенти / Т. Кент, О. Омар; per. от английски - М .: Unity - Dana, 2007.-719s.

17. Карданская И.Л. Основи на вземането на управленски решения: Учебник за университети - М .: Руска бизнес литература, 1998. - 288с.

18. Кибанов А. Я. Управление на персонала на организацията / А. Я. Кибанов - М .: Инфра - М - 2004.- 276с.

19. Лукичева Л.И. Управленски решения: Учебник по специалност „Мениджмънт на организацията”. - М .: Омега - Л, 2007 .-- 383с.

20.Литвак Б.Г. Разработване на управленски решения - М .: Инфра - М, 2005. - 304с.

21. Levy M., Veitz B.A. Основи на търговията на дребно / Пер. от английски; Изд. Ю.Н. Каптуревски. - SPb .: Петър, 2005 .-- 448s.

22. Мазур И.И. Управление на качеството / И.И. Мазур, В. Д. Шапиро, 4-то изд., - М.: Омега, 2007. - 400с.

23. Мескон М.Х. Основи на управлението / М.Х. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедури. - М .: Дело, 1997 .-- 494с.

24. Поршнев A.G. Управление на организацията: Работилница / А.Г. Поршнева - М .: ИНФРА-М, 2003 .-- 373с.

25. Пугачев В.П. Управление на персонала на организацията / В. П. Пугачев. - М .: Аспект Прес, 2005 .-- 279с.

26. Половцева Ф.П. Търговска дейност: Учеб. - М .: Инфра - М, 2005. - 248с.

27. Рапопорт Б.М. Оптимизиране на управленските решения. - М .: ТЕИС, 2006.-264с.

28. В. Б. Ременников Разработване на управленски решения: Учебник за университети - М.: Единство - Дана, 2000. - 271с.

29. Sahak A.E., Tyushnyakov V.N. Разработване на управленско решение: Учебник / Sahak A.E., Tyushnyakov V.N. - SPB .: Петър, 2007 .-- 272с.

30. Соколова Л.Й. Разработване на управленски решения: Бележки от лекцията. - М .: 2008 .-- 188с.

31. Смирнов Е.А. Разработване на управленски решения: Учебник за университети - М.: Unity-dana, 2002. - 271с.

32. Снегирева В. Магазин за търговия на дребно. Управление на асортимента по продуктови категории. - СПБ: Петър, 2007 .-- 416с.

33. Травин В.В., Дятлов В.А. Управление на персонала на предприятието / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М .: Дело, 2002 .-- 297с.

34. Учителят Ю.Г. Разработване на управленски решения: Учебник / Ю.Г. Учителят, A.I. Терновой, К.И. Терновая - 2-ро изд., Реф. и добавете. - М .: Единство - Дана, 2007 .-- 383с.

35. Chuikin A.M. Разработване на управленски решения: Учеб. - Калининградски университет. - Калининград, 2000 .-- 150с.

36. Fatkhudinov R.A. Управленски решения: Учебник. - М .: Инфра - М, 2007 .-- 344с.

37. Ципкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Управление на персонала / Ю.А. Ципкин, A.N. Люкшинов - М .; Мир, 2004 .-- 406с.

38. Цигичко В.Н. Лидер за вземане на решения. М .: ИНФРА-М, 2004 .-- 178с.

39. Едоус М., Стенсфийлд Р. Методи за вземане на решения / Превод от английски, Изд. И. И. Елисеева. - М .: Банки и борси, 2004 .-- 590-те.

40. Evans, James R. Quality Management - M .: Unity - Dana, 2007.- 671s - (Поредица "Чуждестранен учебник)

Приложение 1

Организационна структура на ЗАО "Внешторгсиб - М"

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Основни понятия, класификационни групи и видове управленски решения. Същността на решенията и реда на тяхното разработване. Оценка на ефективността на управленските решения и методи за техния анализ. Вземане на решение по примера на предприятието LLC "Vashi kolbasy".

курсова работа, добавена на 19.06.2011

Понятие, същност и характерни особености на управленските решения. Основните етапи на разработване на управленски решения. Фактори, влияещи върху вземането на решения. Практическо използване на типологията на управленските решения на примера на организацията на LLC "Medenta".

курсова работа, добавена на 01/06/2015

Информационна подкрепа за процеса на вземане на управленски решения. Внедряване на решения в организацията. Анализ и приемане на управленски решения в условия на сигурност и несигурност. Изпълнение на управленски решения във фирма "Цимус".

курсова работа, добавена на 13.05.2010 г

Определяне на целите и системата от ценности на предприятието. Необходимост, техника и методи на вземане на решения. Етапи на развитие на управленските решения. Разработване на управленско решение по метода на колективно генериране на идеи. Основни принципи на прогнозиране

курсова работа, добавена на 22.02.2009 г

Същността и процедурата на процеса на вземане на решение. Кратка класификация на управленските решения. Модели за управление на запасите. Анализ и приемане на управленски решения в условия на риск, конфликт и несигурност. Моделът на ограничената рационалност.

курсова работа, добавена на 10/03/2013

Характеристики и класификация на управленските решения. Фактори, влияещи върху приемането на управленски решения. Основните етапи на процеса на разработване и вземане на управленски решения. Класификация на факторите на вътрешната среда по специализирани функции.

курсовата работа е добавена на 25.05.2014 г

Ролята на управленските решения в процеса на управление, планиране, организация, координация и контрол. Вземане на решения в условия на несигурност, необходимост от прилагане на моделиране в производствените организации. Анализ на процеса на вземане на решения.

тест, добавен на 19.05.2010

Зоя АвдошинаСтарши преподавател в катедрата по социология, политически науки и мениджмънт на Казанския държавен технически университет, доцент в катедрата по мениджмънт на Руската международна академия по туризъм (филиал в Казан)

1. Понятие, процес на развитие и особености на управленските решения

1.1. Концепцията и процесът на разработване на управленско решение

Управленското решение е естествен резултат от дейността на мениджъра и се осъществява под формата на директивно целенасочено въздействие върху обекта на управление.

Решение за управление- актът на целенасочена промяна на ситуацията, решаване на проблема, възможността за въздействие върху системата и протичащите в нея процеси. Управленските решения предполагат управленски действия, водещи до разрешаване на противоречия и промяна на ситуацията. Всяко решение се основава на анализ на данни, характеризиращи ситуацията, определяне на цели и задачи и съдържа програма, алгоритъм на действия за изпълнение на мерките. Управленските решения всъщност са основният резултат от дейността на мениджърите на всяко ниво от йерархичната стълбица. Така например ръководителите на организации и водещите топ мениджъри могат да решат да разширят организацията, да навлязат на нови пазари, да променят посоката на финансовите потоци на организацията. Това са най-сложните стратегически решения, които се вземат с голяма доза предпазливост и включват анализ на редица фактори, моделиране на различни варианти за развитие на ситуацията, прогнозиране на точни количествени резултати: печалба, брутен приход от продажби, пазарен дял, темпове на развитие на пазара и др. В процеса на вземане на решения на това ниво е необходимо да се планират дейности, които могат да включват промени в структурата, асортиментната политика, вида дейност на организацията. Решенията могат да се вземат на ниво директор, началник на цеха или отдел, бригадир.

В зависимост от нивото на управление се променят степента на отговорност и последствията от взетите решения. Така че някои мениджъри имат правомощията да вземат решения по финансови, кадрови проблеми, проблеми с качеството на продуктите (услугите). Например, ръководителят на организация може да реши да закупи ново оборудване, да промени системата на заплащане и да гарантира качество. Ръководителят на отдел продажби взема решения за сключване на договори за продажба, провеждане на промоции в рамките на заделения бюджет и др.

В процеса на разработване на решения мениджърите анализират информация, общуват с ръководители на други управленски нива, с преки изпълнители на събития, клиенти, обмислят сценарии за развитие на ситуацията, провеждат бизнес срещи и избират най-добрата алтернатива.

Процес на вземане на управленски решениясе състои от редица последователни етапи (Виж: Фиг. 1.).

На първия етап възниква проблем, който трябва да бъде разрешен навреме, в противен случай може да възникне ситуация на дисбаланс в системата. По този начин намаляването на конкурентоспособността на дадена организация на пазара ще доведе до намаляване на търсенето на нейните стоки или услуги. В бъдеще това може да означава загуба на печалба и дори появата на ситуация на неплатежоспособност на организацията, действителен фалит.

В среда, в която организацията процъфтява и печели, се изискват решения, например за разширяване на дейността, закупуване на бизнес в друга област, диверсификация, инвестиране в капитално строителство и т.н. Такива решения изискват обмислени действия на мениджърите, точна диагностика на състоянието на системата.

Преминаваме към 2-ри етап на вземане на управленско решение. В този случай мениджърът е изправен пред необходимостта от анализ на документи: финансови отчети, динамика на продажбите, договори, данни за предимствата на конкурентни фирми.

Ориз. 1. Етапи на процеса на вземане на решения

Мениджърът изучава комуникационните канали и информацията, идваща при него от различни източници: от служители на организацията, клиенти, конкуренти; вижда себе си в това информационно поле, наблюдава хора, които могат да му помогнат да вземе правилното ефективно решение.

На третия етап управленско решение се взема индивидуално от лидера или съвместно с група, например на бизнес среща. Също така лидерът може да използва мнението на компетентни специалисти, експерти в избраната област на дейност за вземане на решение. Може да обсъди проблема с тях, да получи тяхното компетентно мнение и след това да вземе решение за по-нататъшни действия. Така че финансовият или маркетингов одит (оценка) на дейностите е много търсен, който може да помогне на мениджъра да вземе най-доброто решение с най-малко загуби за организацията.

И накрая, етап 4 включва вземане на решение, което се записва в административни документи: заповеди, инструкции, технически спецификации, различни видове планове; и също е отразено в регулаторни източници, стандарти на предприятието, общи разпоредби, устав, вътрешни разпоредби и правила на организацията. Важно е не само да се вземе своевременно решение, но и да се контролира изпълнението на дейностите, извършвани в съответствие с приетите официални документи, да се мотивира персоналът, който участва в изпълнението на тези дейности.

Нека да посочим основните понятия, свързани с вземането на управленско решение.

Контрол- целенасочено въздействие върху системата и процесите, които са предназначени да комбинират усилията на служителите за постигане на конкретни цели на организацията.

Процес на управление- набор от последователни във времето операции, дейности, които съставляват въздействието на системата за управление върху обекта (организацията) на управление.

Контролна система- набор от взаимосвързани елементи, метод за прилагане на технология за управление, който включва въздействие върху обект с цел промяна на неговото състояние и характеристики на процеса.

Цел на управлението- идеален образ на желаното, необходимото и възможно състояние на системата, определен от редица количествени и качествени показатели.

Ситуация- състоянието на управляваната система, оценено спрямо целта или първоначалните, зададени параметри.

проблем- противоречие, несъответствие в системата, което може да я изведе от равновесие и да застраши нейната жизнеспособност в околната среда.

Информация- отражение в съзнанието на човек на заобикалящата действителност, набор от информация за състоянието на контролираната система.

Организация на разработване на управленски решения- рационализиране на дейността на отделни отдели и отделни служители в процеса на разработване на решение. Организацията се осъществява чрез наредби, стандарти, организационни изисквания, инструкции, делегиране на права и отговорности.

Технология за разработване на управленски решения- вариант на последователността на операциите за разработване на решение, избран според критериите за рационалност на тяхното изпълнение, използване на специално оборудване, оборудване, квалификация на персонала, условия за изпълнение на дейностите.

Методология за управленски решения- логическа организация на дейностите за разработване на управленски решения. Включва формулирането на целта на управлението, избора на методи за разработване на решения, критерии за оценка на опциите, изготвяне на алгоритъм за извършване на операции за разработване на решения. Могат да се разглеждат общите методологически подходи, използвани за анализ на методологията на управленските решения: рационалистичен, поведенчески, системен, ситуационен, процесен, кибернетичен и синергичен.

Процесът на вземане на управленско решение се състои от последователни етапи, като: поява на проблем, диагностика на състоянието на процесите в организацията, разработване на решение и контрол върху изпълнението на планираните дейности. Всички тези етапи са необходими стъпки по пътя към ефективното управление. От мениджърите се изисква не само да имат познания по теория на управлението, но и да владеят методите: анализ на информацията, организация на работа в група за вземане на съвместни решения с колеги.

Методи за разработване на управленски решения- това са методи и техники за извършване на операции, необходими в процеса на тяхното приемане. Те включват начини за анализиране, обработка на информация, избор на опции за действие и т.н.

Всяка организация, започвайки от момента на своето създаване, е изправена пред редица проблеми, които могат да провокират опасна ситуация, придружена от рязко влошаване на показателите за ефективност: ликвидност, платежоспособност, рентабилност, оборот на оборотни средства, финансова стабилност. Пазарните форми на бизнес в условия на тежка конкуренция водят до неплатежоспособност на отделни стопански субекти или до тяхната временна неплатежоспособност. Проблемът предоставя информация, "ключът към мисленето". Необходимо е да се вземе решение, което може да промени ситуацията, да подобри състоянието на организацията.

Теорията на управлението има разработен набор от понятия, категории и методи за цялостна оценка на производствените и икономически дейности, ефективната организация на процеса на вземане на решения на всички нива на управление. Системният анализ ви позволява да идентифицирате възможността за създаване или подобряване на организация, да определите към кой клас на сложност принадлежи, да идентифицирате най-ефективните методи за научна организация на труда. За да се идентифицират причините за влошаване на параметрите на дейността на организацията, се диагностицират проблеми.

Диагностика на управлениетоПредставлява набор от методи, насочени към идентифициране на проблеми, слаби „тесни места” в системата за управление, които са причините за неблагоприятното състояние на процесите в организацията. Диагностиката може да се разбира като оценка на дейността на компанията по отношение на получаване на общ ефект от управлението и определяне на отклоненията на параметрите на съществуващата система от първоначално определените, оценка на функционирането на организацията в мобилна, променяща се външна среда.

Управленските решения трябва да се разработват от мениджъри на научно ниво на управление, като се използва цялата гама от методи за анализ, диагностика, планиране, моделиране и прогнозиране. Ефективният мениджър е компетентен специалист, който знае как да взема решения навреме, да насочва и мотивира персонала за тяхното изпълнение, да планира ресурсна база, да прилага ефективни поведенчески модели и да избира адекватен стил на лидерство.

1.2. Видове управленски решения: критерии, предимства и недостатъци

В практиката на организациите всеки ден се вземат огромно разнообразие от решения. Имаше повреда на офис техниката. Началникът на отдела взема решение за ремонта. Текучеството на персонала се е увеличило. Ръководителят на отдела за развитие на персонала решава да въведе нова система за подкрепа на служителите, включваща социален пакет и гъвкава бонусна система. Появи се нов конкурент и ръководителят на маркетинговия отдел е принуден да коригира ценовата политика. Има много такива примери. В теорията на управлението има няколко вида решения.

1) Типология според степента на участие на мениджъри от различни нива и специалисти:

колегиални (експертни и по договаряне);
колективен (демократичен);
индивидуално (подметка).

Колегиално решениеТова е решение, взето от група мениджъри и специалисти.

По правило решенията се вземат от ръководителя на организацията след консултация с водещи топ мениджъри и специалисти, колективно. Това е така в повечето компании. Ръководителят делегира паралелни правомощия или използва метода на задължително одобрение, който е записан в административните документи: като „договорено“. Със задължителни одобрения отговорността за вземане на важни решения е частично възложена на мениджърите, които поемат тези правомощия. Паралелните правомощия увеличават отговорността и правата на лидерите, а решението става колективно. Например, много компании използват паралелни правомощия за контрол на финансовите такси, а големите покупки изискват два или три подписа от ръководители.

Решенията на колегите обикновено се вземат на бизнес срещи и по време на комисии от висши ръководители и експерти. На такива срещи вече съществува определен баланс на силите, който значително влияе върху резултата от управлението, решението. По този начин подреждането на силите може да бъде такова, че един или двама лидери да имат приоритет да вземат решение, въпреки че формално решението се взема колективно. Това е липса на колегиални решения. Затова лидерите се обръщат към експерти, които могат да им помогнат да вземат важни решения. Такива решения се вземат в случай, че участва група специалисти: външни одитори или служители на службите на централата на организацията. Например, за да разреши спорен въпрос, мениджърът може да ангажира правни услуги и да разработи стратегически план да използва услугите на група анализатори. Може да се сформира експертна комисия с привличане на външни експерти в областта на качеството или финансовия одит.

Съвременната теория на управлението предлага методи и техники, които лидерът може да използва за оптимизиране на работата на малка група и повишаване на ефективността на взетите решения.

Колективни (демократични) решения- това са решения, взети от мнозинството служители на организацията, съвместно от трудовия колектив или от малка група. За разлика от колегиалните решения, демократичните решения са ярък израз на волята на мнозинството от членовете на трудовия колектив, малки или големи. Такива решения се вземат в хода на тайно гласуване, използването на методи за експертна оценка, например техника на номинална група, японски техники за пръстен. Използването на такива методи е възможно при високо ниво на мотивация на персонала, използване на демократичен стил на лидерство, развитие и прозрачност на корпоративната култура.

Колективните решения се вземат и при повдигане на значителни проблеми и проблеми, засягащи целия персонал. Например избор на управител чрез конкурс, въвеждане на нова система за възнаграждения и т.н.

Индивидуални решения за управление- това са решения, които се вземат само от лидера. Организациите на малкия бизнес имат малък брой управленски нива, висока степен на риск от загуба на конкурентен статус. Такава организация се ръководи от предприемач, който носи пълната отговорност за по-нататъшното й функциониране в нестабилна пазарна среда. Предприемачът се страхува да делегира правомощия по финансови и други важни въпроси на своите подчинени и взема решения сам. Положителният аспект на индивидуалното решение е неговият творчески, необикновен характер.

Недостатъците на отделните решения се проявяват, когато придобият авторитарен характер. Лидерът узурпира властта, сам се разпорежда с ресурси, определя кадровата политика на организацията и оказва натиск върху подчинените. Решенията, взети само от лидера, позволяват на организацията да остане на пазара за известно време и да бъде успешна. В бъдеще обаче стилът на лидерство, използван от лидера, пречи на развитието на организацията. Лидерът трябва да може да маневрира и да бъде гъвкав, да използва изкуството да делегира правомощия за вземане на решения на други хора в организацията.

2) Типология по нива на планиране и график на дейностите

стратегически
тактически
оперативен

Стратегически управленски решения- Това са решения, които се вземат на най-високо ниво на управление за дългосрочното развитие на организацията. Такива решения са последвани от разработването на: стратегически план, производствена програма на организацията. Стратегическите решения предполагат фундаментални промени в организацията: промяна на посоката на финансовите потоци към продуктови групи или целеви сегменти, трансформиране на структурата, навлизане на нови регионални пазари, разширяване или намаляване на дейностите, промяна на асортиментната политика. Стратегическите управленски решения се вземат на ниво директори, вицепрезиденти на компанията, зам. директори, ръководители на производствени отдели и цехове. В малкия бизнес цялата отговорност за вземането на стратегически решения е съсредоточена в ръцете на лидера и неговия екип.

Тактически управленски решения- това са решения, които се вземат на най-високо и средно ниво на управление за една година или тримесечие и включват дейностите, необходими за изпълнение на годишните или тримесечните планове: продажби, производство или предоставяне на услуги. Тактическите цели конкретизират стратегическата цел и съответно за постигането на тази цел са необходими тактически решения. Тактическите решения могат да бъдат свързани с мислене чрез нови модели на поведение на пазара, промяна на ценовата политика, организиране на промоции, оптимизиране на работата на професионалните екипи и др. Закупуване на ново оборудване, въвеждане на система от отстъпки и облаги за печеливши клиенти, въвеждане на система от бонуси и бонуси за постигнатите резултати от персонала, промяна на принципа на ценообразуване са примери за тактически решения.

Оперативни управленски решения- решения, взети в средните и долните ешелони на управление, свързани с организиране на работата на преките изпълнители, осигуряването им с ресурси, материали, информация. Закупуване на материали, ремонт на офис оборудване, изпращане на работници в определени зони за изпълнение на технически задачи, сключване на договори с потребителите са примери за оперативни управленски решения. Такива решения се вземат в процеса на ежедневна, упорита работа на трудовия колектив и изискват редовно наблюдение от ръководителя.

3) Типология на съдържанието на управленския процес

социални
икономически
организационен
технически.

Смисловата типология, за разлика от разгледаните по-горе, отразява съществените характеристики на управленските решения, които имат определена насоченост и са свързани с различни аспекти на дейността. Така, икономически решениясвързани с икономическата система, са необходими за растежа на икономическата ефективност на организацията, рентабилността, възвръщаемостта и ликвидността на активите. Как да управляваме по-добре ресурсите, да направим предприятието печелившо, да увеличим печалбите - тези и други въпроси ще възникнат пред лидера, който взема икономически решения.

Социални решенияТова са решения, които засягат социалната структура на организацията, персонала, корпоративната култура, климата и споделените ценности. Социалните решения могат да бъдат свързани с оптимизиране на работата на персонала, подобряване на системата за мотивация и социална подкрепа на служителите, имиджа на организацията в обществото и изпълнението на мисията. Повишаването на заплатите, въвеждането на екологично оборудване, подобряването на санитарните условия, повишаването на изискванията за безопасност и разрешаването на конфликти са примери за социално отговорни решения.

Организационни решения- това са решения, свързани с методи на управление, начини за постигане на целите. Организирането на служителите за изпълнение на задача, преразпределянето на функции и правомощия, провеждането на общо събрание са примери за организационни решения. Такива решения са неразделна част от управленския процес.

Технически решения- това са оперативни решения, които са необходими за осигуряване на труд, производствени процеси, снабдяване с необходимите ресурси, материали, информация. Инсталиране на софтуер в отдел, подмяна на повредена машина, плащане на пътни разходи, изпращане на служител до важен производствен обект са примери за технически решения.

И така, управленските решения са различни по съдържание, времеви параметри, нива на планиране, но всички те са неразделна част от управленския процес. Ефектът от тяхното прилагане пряко зависи от способността на мениджъра да предвиди ситуацията, да предвиди последствията от взетите решения, способността да използва не само собствения си потенциал, но преди всичко възможностите на групата и екипа като цяло.

2. Човешкият фактор при вземане на управленски решения

2.1. Ролята на мениджъра в процеса на разработване на управленски решения

Човешкият фактор предполага, че човек играе ключова роля в сложния процес на разработване на управленски решения. Това е лидер, водещ специалист и обикновен изпълнител. Качеството на решенията и ефективността на съвместните дейности зависят от добре координираната работа на всички служители.

Човешкият фактор при вземане на управленски решения включва:

1) Умело делегиране на правомощия.

2) Осъществяване на комуникации, наличие на обратна връзка от персонала и потребителите.

3) Поведенчески характеристики на мениджърите, организационна култура.

4) Стил на лидерство, отношение към наетия персонал и организация на екипната работа с цел разработване на управленски решения.

5) Методи на работа с персонала и система за управление на персонала.

6) Навременно предотвратяване на конфликти.

Делегиране на правомощия, обратна връзка от персонала, модел на управленско поведение, отношение към служителите, стил на комуникация с потребителя, климат, култура на организацията, всичко това са фактори на човешкото взаимодействие и процеси в организацията. Особено значение се придава на способността на мениджърите, мениджърите да организират персонал, да ги привличат да участват в процеса на разработване на решения. Колективните и колективните решения са по-ефективни от индивидуалните, така че лидерът трябва умело да насочва персонала към изпълнението на целите на организацията и да делегира правомощия за решаване на проблеми.

Делегиране на правомощия- това е прехвърляне на права и отговорности от началник към подчинен, от прекиен ръководител към ръководител на структура на щаба, от ръководител директно към подчинен.

Умелото делегиране на правомощия е неразделна част от процеса на вземане на решения за колективно управление. Ако мениджърът не делегира правомощия, тогава управленските решения се вземат само от него.

Класическата литература за управление разглежда трудности, с които се сблъскват мениджърите при делегиране на правомощия... Така Нюман дава пет причини за нежеланието на лидерите да делегират власт:

1) Погрешно схващане за лидера „Аз ще го направя по-добре“. Но ако мениджърът не позволява на подчинените да изпълняват нови задачи с допълнителни правомощия, тогава те няма да повишат квалификацията си.

2) Мениджърите са толкова потопени в ежедневната работа, че пренебрегват по-широката картина на дейностите. Не успявайки да схванат дългосрочната перспектива на работния поток, те не успяват да разберат напълно важността на разпределението на работата между подчинените.

3) Липса на доверие в подчинените. Ако мениджърите се държат така, сякаш не вярват на подчинените си, тогава подчинените всъщност ще работят съответно. Те ще загубят инициатива и ще почувстват нуждата да питат често дали вършат правилно работата.

4) Страх от риск. Тъй като мениджърите са отговорни за работата на подчинен, те могат да се страхуват, че делегирането на задача може да създаде проблеми, за които ще трябва да бъдат държани отговорни.

5) Неефективни механизми за контрол. Ръководството ще има причини да се тревожи относно делегирането на допълнителни правомощия на подчинените.

Подчинените избягват отговорност и блокират процеса на делегиранепоради шест основни причини:

1) Подчинения намира за по-удобно да попита шефа какво да прави, отколкото сам да реши проблема.

2) Подчинения се страхува от критика за грешките си. Тъй като по-голямата отговорност увеличава възможността за допускане на грешка, подчинения я избягва.

3) Подчиненият не разполага с информацията и ресурсите, необходими за успешното изпълнение на задачата.

4) Подчиненият вече има повече работа, отколкото може да свърши, или вярва, че наистина е така.

5) На подчинения му липсва самочувствие.

6) На подчинения не се предлагат никакви положителни стимули за допълнителна отговорност.

Причините за нежеланието да се делегират правомощия или, напротив, да се поеме отговорност върху себе си, се крият в особеностите на психологията на личността на работниците. От значение е: емоционалното взаимодействие между членовете на трудовия колектив, моделите на поведение и формите на контрол върху изпълнението на решенията, избрани от ръководителите, обратната връзка от подчинените, мотивирането на служителите за участие в процеса на разработване на отговорни решения.

Само самите мениджъри могат да направят процеса на делегиране на правомощия и разработване на съвместни управленски решения ефективни. Лидерът насочва, стимулира, организира, определя политиката, формира културата на организацията.

Поведенческите характеристики на мениджърите влияят върху техния стил на лидерство, избраните форми и методи за вземане на управленски решения.

Ориз. 2. Системата за управление на персонала на съвременна организация

Поведенчески характеристики на лидеритевключват:

1) Методи за оценка и контрол, използвани от ръководителя.

2) Реагиране при възникване на проблеми или критични ситуации в организацията.

3) Реализуем модел за подражание, който насърчава служителите да имитират.

4) Критерии за разпределение на ресурсите на организацията.

5) Критерии, по които ръководителят определя нивото на възнаграждението и статуса на служителя

6) Критериите, използвани от мениджъра при наемане, подбор, повишение, преместване и уволнение на служители.

Поведенческият модел на лидера се фиксира в съзнанието на подчинените чрез неформални комуникационни канали. Ежедневната информация от лидера е действия, истории, жаргон, символи, символични действия. Това е основният механизъм за осигуряване на основите на културата.

Формирането на култура от лидерите става чрез неформални комуникационни канали. Но ръководителят действа официално, използвайки управленски методи за работа с персонала.

Системата за управление на персонала (виж: фиг. 2.) трябва да се формира по такъв начин, че служителите да имат възможност да се учат, да получават обективна оценка на дейността си, да се изкачват по кариерната стълбица, да имат социални гаранции и мотивация да участват в важни решения. Важна е кадровата политика, социално-психологическият климат в екипа, културата, способността за прилагане на демократичен стил на лидерство.

В управленската литература има основно три основни стила на лидерство, които силно влияят върху формите на вземане на управленски решения: авторитарен, либерален и демократичен.

Таблица 1. Влияние на стила на лидерство върху процеса на вземане на управленски решения

Стил на лидерство	Видове управленски решения	Организационни структури	Техники за разработване на решения	Контрол върху изпълнението на решенията
	Индивидуален	Централизирани бани	Анализ на ситуацията, изграждане на сценарии, моделиране	Редовен, строг контрол
демократично	Колективно Колегиален	Силно децентрализиран	Delphi, експертно прогнозиране и моделиране, открито обсъждане на проблеми	Меки форми на контрол, доверие в подчинените
либерален	Колегиален	Средно децентрализиран	Метод на среща, прогнозиране и решаване на проблеми в малка група	Различни форми на контрол (в зависимост от обекта на контрол)

Авторитарен стил на ръководствохарактеризиращ се с твърда централизация, процесът на разработване на управленски решения от един контролен център, натиск върху подчинените, използване на манипулативни стратегии за въздействие върху персонала. Този стил се избира от ръководството на силно бюрократични структури или малки бизнес организации със значителна концентрация на власт в ръцете на един човек - предприемач.

Демократичен стил на управлениехарактеризиращ се с висока степен на участие на трудовия колектив или ръководителите от средните, по-ниските управленски нива при вземането на стратегически важни решения. В първия случай говорим за колективни решения, а във втория – за колегиални решения. Демократичният стил се използва в децентрализирани организации, в които управлението се осъществява чрез цели, резултати. Тези организации се характеризират с: гъвкави, адаптивни структури, висока мотивация и компетентност на персонала.

Либерален стил на лидерствохарактеризиращ се с определено ниво на възможности за участие на служителите във вземането на управленски решения. Ситуацията в екипа обаче може да се развие по различни начини, понякога непредвидимо. Лидер, използващ либерален стил, може да се оттегли от управлението. В този случай организацията се управлява от представители на "елитното ядро", които получават неограничен достъп до власт и ресурси. Възможни са сблъсъци между различни групи, рязко увеличаване на конфликтите в екипа.

Стиловете на лидерство оказват значително влияние върху процеса на разработване на управленско решение: избраните форми на контрол, методи на управление (Виж: таблица 1.). Стиловете на лидерство са тясно свързани със структурната структура на организацията, общата система за управление.

Изучавайки човешкия фактор при разработването на управленски решения, ние отбелязваме, че решаващата роля в този сложен процес принадлежи на ръководителя. Изискванията за професионалната компетентност на мениджъра включват не само необходимите знания и умения, но и определени човешки характеристики на него като личност.

2.2. Социални аспекти на разработването на управленски решения в туристическите организации

Разработването на управленски решения в туристическите организации има определена специфика. Изкуството на комуникация и действие върху ситуацията са особено търсени тук. Туристическите организации ще изпитват остър недостиг на служители, квалифицирани специалисти в областта на управлението на туризма и хотелиерството.

Сключване на споразумение с известен туроператор, подготовка на пакет от документи за турист, закупуване на мебели и оборудване, изпращане на служители на опознавателна обиколка, увеличаване на разходите за реклама, създаване на уебсайт - всичко това примери за вземане на управленски решения в туризма... Тази сфера на дейност изисква специални знания и умения от мениджърите.

Изисквания към професионалната компетентност на мениджърите в сферата на туризмапредлагам:

1) Владеене на технологията на продажба на туристически продукт.

2) Умения за бизнес комуникация и познания по психология на клиента.

3) Познаване на основите на регионологията и основните направления на туризма.

4) Умение за работа с документи и бази данни.

5) Познаване на правната основа на туристическите дейности.

6) Владеене на интернет технологии, умения за онлайн продажби и резервации.

7) Използване на положително поведение.

Нека си припомним основните понятия за управление на туризма, които фигурират в законодателните актове.

туризъм- временно напускане (пътуване) на граждани на Руската федерация, чуждестранни граждани и лица без гражданство (наричани по-нататък граждани) от постоянното им място на пребиваване за развлекателни, образователни, професионални, бизнес, спортни, религиозни и други цели, без да се занимават с платени дейности в страната (мястото) на временно пребиваване;

Туристически дейности- туроператорска и туристическа агентска дейност, както и други туристически услуги;

Турист- гражданин, който посещава страната (мястото) на временно пребиваване с развлекателни, образователни, професионални, бизнес, спортни, религиозни и други цели, без да се занимава с платена дейност за период от 24 часа до 6 поредни месеца или извършва най-малко една нощувка;

Туристическа индустрия- набор от хотели и други съоръжения за настаняване, транспортни средства, съоръжения за хранене, съоръжения и развлекателни съоръжения, образователни, бизнес, здравни, спортни и други съоръжения, организации, занимаващи се с туроператорска и туристическа агентска дейност, както и организации, предоставящи екскурзионни услуги и екскурзоводски услуги -преводачи;

Туристически продукт- право на обиколка, предназначена за продажба на турист;

Туроператорска дейност- дейности по формиране, популяризиране и продажба на туристически продукт, извършвани въз основа на лиценз от юридическо лице или индивидуален предприемач (наричано по-долу туроператор);

Дейност на туристически агенции- дейности по популяризиране и продажба на туристически продукт, извършвани въз основа на лиценз от юридическо лице или индивидуален предприемач (наричано по-долу туристически агент);

Туристически ваучер- документ, потвърждаващ факта на прехвърляне на туристическия продукт;

Туристически ваучер- документ, установяващ правото на туриста върху услугите, включени в обиколката, и потвърждаващ факта на предоставянето им.

Имайте предвид, че туристическите агенции обикновено са малки организации с ограничен персонал. Успехът на такава организация зависи от способността на мениджърите да реагират своевременно на исканията на клиентите и пазарните условия.

Големите туроператори рекламират туристически продукти на регионалните пазари. Те трябва да се грижат за качеството на обиколките и обслужването.

Решенията, които се вземат в туристическите организации, зависят от вида на туристическата дейност (туроператор, туристическа агенция и др.)

Управленски решения, взети в организацията на туроператора:

сключване на договори с регионални представители;
материална подкрепа на организацията,
провеждане на рекламни кампании и промоции;
сключване на договори с индивидуални клиенти;
развитие на нови направления на туристически дейности;
навлизане на нови пазари;
сключване на договори с чуждестранни партньори;
създаване на резервен фонд;
създаване на електронна система за продажби и нейното усъвършенстване;
създаване на условия за осигуряване безопасността на туристите и др.

Управленски решения, взети в организацията на туристическата агенция:

сключване на договори с туроператори, собственици на известни марки,
регистрация на пакет документи за турист;
материално осигуряване на фирмата, декорация на помещения и доставка на офис техника;
изпращане на служители за обучение;
създаване на уеб сайт за организация и промоция на пазара;
използване на електронната система за резервации;
организиране на ефективна система за работа с клиенти (по телефона и на среща);
решаване на непредвидени ситуации и проблеми.

Мениджърът в туристическия бизнес прекарва по-голямата част от времето си в комуникация и комуникация с потребителя, поради което трябва да се обърне специално внимание на създаването на адекватна корпоративна култура с висок управленски контекст.

Културата е съвкупност от традиции, норми, ценности, значения, идеи, знакови системи, характерни за една социална общност.

Организационна култура, според дефиницията на Е. Шейн, е съвкупност от колективни основни идеи, придобити от група при решаване на проблеми за адаптация към промените във външната среда и вътрешна интеграция.

Основните елементи на организационната култура са:

наблюдавани поведенчески стереотипи при взаимодействието на хората (език, обичаи, традиции);
групови норми (ценности, стандарти, присъщи на работните групи);
декларирани ценности (декларирани публично принципите и ценностите, към които организацията се стреми);
формална философия (общи и идеологически принципи, които определят действията на групата по отношение на акционери, служители, клиенти, посредници);
правила на играта (правила за поведение по време на работа, ограничения, които начинаещият трябва да научи);
климат (чувства, определени от физическия състав на групата и начина, по който членовете си взаимодействат);
съществуващ практически опит (методи и техники, които не изискват писмено фиксиране);
нагласа и ментални модели (системи, които определят възприятието, мисленето и езика, предавани на членовете на групата на етапа на социализация);
приети значения (незабавно разбиране, което се случва по време на комуникация);
основни метафори (идеите, чувствата и образите, разработени от групата за самоопределяне, са въплътени в сгради, офис структура и други материални аспекти, отразяват емоционалните и естетическите реакции на членовете на групата).

Културата има свойствауниверсалност, неформалност и устойчивост. Той обхваща всички аспекти на дейността и е свързан с традиции, които се повтарят през годините.

Културата изпълнява функции:адаптация, вътрешна интеграция, координация на поведението на персонала, оптимизиране на мотивацията на служителите и профилиране на имиджа на организацията.

Култура на туристическите организациихарактеризира се с подчертан фокус върху нуждите на потребителите и включва:

1) Специална култура на общуване с клиенти (разбиране, информационно съдържание, благоприличие)

2) Традиции и атмосфера на пътуване и отдих

3) Групови норми за съвместна, безконфликтна ефективна дейност

4) Философия за удовлетворяване на всички изисквания на клиентите

5) Благоприятен социално-психологически климат

6) Умения оперативни умения при работа с офис техника и бази данни

7) Основни метафори, въплътени в офис декорация, интериорен дизайн, насочени към потенциални туристи (удобни мебели; модерна офис техника; сувенири, напомнящи за пътуване; книжки и списания, информиращи за ваканционни дестинации и др.)

8) Отвореност към света и други култури.

Социални аспекти на вземане на управленски решения в туристическия бизнесможе да се характеризира по следния начин.

1) Поставят се високи изисквания към компетентността на мениджърите, нарастването на тяхната инициативност и отговорност

2) Ролята на комуникациите нараства, необходимо е да има обратна връзка с потребителите

3) Поведенческите характеристики на лидерите и организационната култура се характеризират с ориентация към клиента

4) Преобладава демократичен стил на лидерство, безконфликтно и съвместно решаване на проблеми

5) Методите на работа с персонала са насочени към непрекъснато обучение и развитие на персонала

6) Постигането на ефективност е възможно при създаване на специална култура на организацията

И така, разработването на управленски решения в туризма е инициативност, творчески труд, иновативен подход към работата, доброжелателност и активност според ситуацията.

3. Организация на процеса на разработване на управленски решения и контрол върху изпълнението на дейностите

3.1. Методи за разработване на управленски решения

За вземане на информирани решения е необходимо да се разчита на опита, знанията и интуицията на специалистите. Колегиалните и груповите решения имат значителни предимства пред индивидуалните решения. Ето защо в управлението се отделя значително внимание на въпросите за работа в група, екип, както и начините за разработване на съвместни решения. В този случай мениджърите и специалистите, участващи в разработването на решения, могат да се считат за експерти по избрания проблем. Методите на експертните оценки включват организиране на работа със специалисти, обработка на техните мнения, изразени в количествена и качествена форма, за да се подготви информация за вземане на решения.

Ориз. 3. Пример за каузално дърво за туристическа организация

Експертни методи за разработване на управленски решения- това са методи, базирани на анализ и осредняване по различни начини на мнения, преценки на експерти по разглежданите въпроси. Често се придружава от създаването на специални работни групи от специалисти, експертна комисия. Експертите могат да бъдат мениджъри, които отговарят за вземането на важни решения и са достатъчно компетентни специалисти.

Методи за експертна оценка: Delphi, кръгла маса, мозъчна атака, метод на сценарий, метод на среднопретеглени оценки, бизнес игра, японски метод на пръстена.

Delphi- един от методите за експертно прогнозиране въз основа на последователна оценка от експерти на всички предложени алтернативи. Може да се приложи в процеса на вземане на решения за групово управление чрез избор на най-добрата алтернатива. Резултатите от експертните оценки се вписват в таблицата (виж: таблица 5).

Нека разгледаме как можете да приложите метода Delphi за вземане на управленски решения в туристическа агенция.

Да кажем, че туристическата организация е изправена пред проблем с намаляване на конкурентния си статус на фона на появата на нови конкуренти със значителни предимства (добре позната марка, ниски цени).

Цел: разработване на оптимално решение за управление чрез групова сесия и използване на техники за експертна преценка.

Етап 1. Проблемът се обсъжда в група специалисти, изгражда се дърво на причинно-следствените връзки (проблемно дърво) (Виж: Фиг. 3)

Етап 2. С помощта на метода на мозъчната атака се идентифицират 5-8 алтернативи, които са начини за решаване на разглеждания проблем.

Етап 3. Въз основа на таблицата Delphi (виж таблица 2) се определят най-значимите алтернативи.

Таблица 2. Разпределение на експертните оценки на алтернативи по метода Delphi

Алтернативи

експерт

Обучете персонала на туристическите агенции и повишете заплатите

Променете интериорния дизайн на помещенията, за да приемате посетители - потенциални туристи

Използвайте съвременни технологии за резервации

и електронни системи за продажби

Метод на среднопретеглените критериие ефективен за оценка от експерти на редица алтернативи и варианти за лошо структурирани решения.

Може да се приложи система от претеглени критерии за оценка на доставчиците на продукти. На първия етап експертите оценяват директно критериите за подбор. Да кажем цената за обиколките, бонуси за обема на доставките и т.н. Всички критерии са "претеглени" по отношение на основния критерий (виж: таблица 3). Всички възможни решения се оценяват според избраните претеглени критерии. Да кажем, че има четири туроператорски фирми: A, B, C, D. Всъщност може да има много повече от тях. На този етап се прави сравнителна оценка на всяка фирма за всеки критерий (виж: таблица 4).

Таблица 3. Данни за определяне на качеството на доставките на туроператорите по критерии за подбор

Критерии за избор
Цена за обиколки
Бонуси за обеми на доставки
Отстъпки и предимства


Статус на туроператор

На последния етап се определя общото претегляне на опциите, като се отчита различната „теглова” категория на всеки критерий, т.е. тежестите на критериите за подбор се умножават по претеглените опции за всеки ред (вижте: таблица 3). Общата претеглена оценка показва най-адекватната оценка на фирмите, доставящи туристически продукти.

Таблица 4. Данни за определяне на среднопретеглената експертна оценка за качеството на доставките на туроператорите

Критерии за избор
Цена за обиколки
Бонуси за обеми на доставки
Отстъпки и предимства
Своевременност и надеждност на доставките
Безопасност и застраховка на туристите
Статус на туроператор
Претеглена обща оценка

Моделиране на управленско решение- Това е разработване на вариант за решение в абстрактна форма, предполагащ възможност за промяна, опериране с голям брой променливи, анализ на сценарии и ситуации, свързани с това решение. Основната цел на моделирането на управленско решение е да се избере най-добрият вариант, като се вземе предвид предвидимостта на ситуацията. Предимството на моделирането на управленски решения като метод е, че мениджърът може да използва целия си потенциал: интелигентност, интуиция, управленски умения, способност за рационално предвиждане.

Функционално-декомпозиционно представяне на системата под формата на агрегатдопълва методите за математическо моделиране. Общото представяне на системата е най-удобно да се използва под формата на математически модел, например под формата на сервизни цикли или векторен модел (Вижте: Фиг. 4).

Ориз. 4. Представяне на системата като съвкупност

Методите за разработване на управленски решения, разгледани по-горе, могат да повишат ефективността на управлението, т.к в този случай се анализират редица фактори, влияещи върху развитието на организацията. Фактори или условия, които може да не бъдат забелязани от отделния лидер, ако той вземе решение, при използване на групови и експертни методи, се анализират по сложен, систематичен начин. Груповите форми на разработване на решения са по-ефективни и надеждни от индивидуалните методи.

4.2. Ефективност, контрол и качество на управленските решения

Ефективността на управленските решения- това е 1) набор от показатели, показващи постигането на целите на организацията, получаване на определени резултати в нейната дейност; 2) основният резултат от дейността на мениджърите за трансформиране на системата за управление и процесите, протичащи в организацията.

Ефективността на управленските решения се определя от три основни групи показатели за ефективността на организацията:

1) Показатели за икономическа ефективност:

печалба;
приходи от продажби;
рентабилност;
себестойност;
рентабилност;
ликвидност;
административни разходи.

качеството на продукта или услугата;
производителност на труда;
съотношението на темповете на растеж на производителността на труда и работната заплата;
фонд работна заплата (платна ведомост);
средна работна заплата;
загуба на работно време на един служител (човеко-дни);
качеството на работата на персонала (точки или %).

текучество на персонала (съотношението на броя на уволнените служители към общия брой на служителите),
нивото на трудовата дисциплина (съотношението на броя на случаите на нарушаване на трудовата и трудовата дисциплина към общия брой на персонала),
съотношението на управленски персонал, работници и служители,
равномерност на натоварването на персонала,
процент на трудово участие (KTU) или принос (KTV)
социално-психологически климат в екипа.

Качеството на управленските решения- набор от свойства, притежавани от управленско решение, които отговарят в една или друга степен на нуждите за успешно разрешаване на проблемите (навременност, насочване, специфичност и други свойства) (Вижте: Фиг. 5.)

Управленските решения трябва да бъдат надеждни, навременни, целенасочени, планирани, ефективни.

Контрол върху изпълнението на управленските решенияПредставлява набор от процедури и управленски практики, които се използват за записване и коригиране на извършваните дейности.

Методи за наблюдение на изпълнението на управленските решения.

1) Фиксиране на резултатите от предприетите мерки.

2) Анализ на отчетната документация.

3) Разговори и бизнес срещи.

4) Корекция на плановете.

5) Анализ на показателите за изпълнение на отдели, служби, организация като цяло.

6) Мотивация за участие в разработването на решения.

Ориз. 5. Условия и фактори, които определят качеството на управленските решения

Контролът е важна част от процеса на разработване на управленски решения, той влияе върху производителността на труда, качеството на продуктите (услугите) и ефективността на решенията.

В съвременната теория се използват техники и методи, които позволяват да се идентифицират причините за влошаване на качеството, да се намерят причинно-следствени връзки между редица фактори.

Причинно-следствена диаграма на Ишикава- Това е експертен метод, който се появи за първи път в Япония и се използва за идентифициране на причините за повреда на технологичните процеси в случай, че явните нарушения са трудни за откриване. Нека разгледаме причинно-следствена диаграма, използвайки примера на туристическа организация (Вижте: Фиг. 6).

В туристическите организации често се налага да се справят със скрити, не винаги очевидни факти, които влошават качеството на услугите.

Например, често в организациите начинът на комуникация с потребителя не отговаря на високите стандарти на международното обслужване. Възможно: невнимание или, напротив, прекомерен натиск върху клиента. Възможно е да има негъвкавост в комуникацията. В туристическите агенции актуални са проблемите с недостатъчната информираност на клиентите, неизпълнението на условията на договорните отношения, безопасността на туристите и др.

В тази схема е необходимо да се намерят причинно-следствени връзки между основния индикатор (качеството на услугите на туристическа организация), основните групи влияещи фактори и причините за спада на качеството поотделно във всяка група. Така че в хода на последователен анализ можем да открием скрити причини, които влияят негативно на качеството.

Експертно изчислява тежестта на всеки индикатор, т.е. определя се колко важен е този фактор за осигуряване на качеството на услугите на туристическата организация.

Управленските решения, взети в туристическите организации, могат да променят качеството на услугите и услугите, да го подобрят или, напротив, да го влошат. Организацията може да стане конкурентна или, обратно, да загуби своите предимства на пазара. Всичко това зависи от уменията и способността на мениджъра да взема навременни, оптимални решения, както и да избира най-добрия стил на управление за работния колектив.

Без съмнение приоритетите на управленските решения в туристическия бизнес трябва да бъдат: качество, капитал на марката и дългосрочна стратегия.

Ориз. 6. Пример за причинно-следствена диаграма на туристическа организация на Ишикава

4.3. Параметри на ефективността на управленските решения в туристическите организации

Ефективността на управленските решения в туристическите организациисе определя от набор от показатели, показващи постигането на целите и растежа на конкурентоспособността на организацията.

Нека откроим основните групи показатели за успешна туристическа организация.

1) Показатели за конкурентоспособност на туристическата организация:

пазарен дял;
пазарната стойност на марката;
способността да се използва най-добрата ценова стратегия;
качеството на туристическия продукт;
богат избор от туристически продукти;
обслужване на високо ниво,
използването на средства за популяризиране на туристически продукти, които могат да допринесат за растежа на имиджа на компанията, увеличаване на обема на продажбите, рентабилността на организацията;
способността да се използват ресурси, които могат да направят туристическите продукти още по-привлекателни за целевата аудитория.

2) Показатели за качеството и производителността на труда:

компетентност на персонала;
персоналът е насочен към работа в тази сфера на дейност;
съвкупност от морални и материални мотиви на дейността на персонала като предимство;
фонд работна заплата (платна ведомост);
оборудване на работните места със съвременна офис техника;
непрекъснато обучение на персонала;
нивото на изпълнителска дисциплина;
изпълнение на графиците и постигане на планираните цели.

3) Индикатори за социално представяне:

намалено текучество на персонала;
благоприятен социален и психологически климат в екипа;
организационната култура е ориентирана към клиента;
високо ниво на корпоративна идентичност (отдаденост към туризма, общи цели на служителите и организациите);
компетентност в общуването с клиенти;
поддържане на специална среда за пътуване и отдих;
умели умения на персонала за работа с банки данни и използване на съвременни информационни системи.

И така, параметрите на ефективността на управленските решения в туристическите организации са основният резултат от дейността на мениджърите. Мениджърите разработват навременни, високоефективни решения и могат да предоставят на потребителите висококачествени туристически продукти. Качественият и безопасен продукт за пътуване е това, което потребителят иска да види.

Система за управление на качеството на туристическата организация- е съвкупност от взаимосвързани елементи, чиято основна цел е да задоволят потребностите на потребителите, да им предоставят висококачествени услуги и туристически продукти (виж: фиг. 7.). Качеството се разбира като мярка за удовлетвореност на клиентите и съответствие със стандартите и разпоредбите.

Ориз. 7. Системата за управление на качеството на туристическата организация

С цел защита на правата и интересите на туристите се извършват лицензиране, стандартизиране на туроператорска и туристическа агентска дейност, както и обекти на туристическата индустрия, сертифициране на туристически продукт.

Факторите, които определят качеството на туристическия продукт, зависят от вида на този продукт. В момента пазарът на туристическата индустрия предлага голямо разнообразие от програми и продукти.

Основните видове туристически продукти и туристически дестинации:

разглеждане на забележителности и автобусни обиколки;
речни и морски круизи;
екстремен туризъм;
събитийен туризъм (фестивали, масови прояви и др.);
оздравителен туризъм;
вътрешен туризъм (почивка в Русия);
спортен туризъм;
детски и младежки програми за отдих;
зимни и летни програми за плажна почивка;
бизнес туризъм;
индивидуален туризъм;
входящ туризъм (приемане и обслужване на чуждестранни туристи);
образование в чужбина.

Качество на обиколкатаТова е набор от показатели, който изразява мярка за удовлетвореност на клиентите, съответствие със стандартите и регулаторните изисквания.

Качеството на обиколката се определя от редица показатели.

1) Осигуряване на правата на туриста, неговата безопасност и изпълнението на договорните задължения.

При подготовка за пътуването, по време на неговото извършване, включително транзитно преминаване, туристът има право:

необходима и достоверна информация за правилата за влизане в страната (мястото) на временно пребиваване и престой там, за обичаите на местното население, за религиозни церемонии, паметници на природата, историята, културата и други обекти за туристическа експозиция;
свобода на движение, свободен достъп до туристически ресурси, като се вземат предвид ограничителните мерки, приети в страната (мястото) на временно пребиваване;
осигуряване на лична безопасност, техните потребителски права и безопасност на имуществото им, безпрепятствено получаване на спешна медицинска помощ;
възстановяване на загуби и обезщетение за морални щети в случай на неизпълнение на условията на договора за продажба на дребно на туристически продукт (договор) от туроператора или туристическия агент по начина, предписан от законодателството на Руската федерация;
съдействие на органите (местните власти) на страната (мястото) на временно пребиваване при получаване на правна и други видове спешна помощ;
безпрепятствен достъп до комуникации.

2) Качеството на услугите, включени в обиколката:

цената на туристическия продукт и реда за заплащането му;
реда за среща, изпращане и придружаване на турист;
минималния брой туристи в групата;
застраховка за пътуване при внезапно заболяване или злополука;
удобно местоположение на хотела (мястото) за почивка;
безопасност в хотела (мястото) на престоя на туриста;
чистота и комфорт на стаите;
цена на стая;
Допълнителни услуги;
ресторантьорско обслужване;
качеството на организацията на екскурзиите;
Организиране на развлекателни събития;
качеството на услугите на уелнес центровете;
наличие на уреди за упражнения и спортно оборудване;
близост (отдалеченост) от желани естествени или изкуствено създадени обекти (море, природни резервати, басейни, увеселителни паркове и др.);
отношението на персонала на хотела;
изпълнение на графика на екскурзиите и дейности;
качеството на услугите на водача (преводача);
контингент от туристи.

Качеството на обиколката се определя от редица показатели, които изискват внимателен анализ, проучване на пазара и нуждите на потребителите. Мениджърът по туризъм може да се сблъска с предизвикателства и обстоятелства, които са трудни за прогнозиране и преодоляване. Екологични бедствия, цунами, наводнения, отмяна на полети, кражби, нападения срещу туристи и други факти, с които служителите на туристическите агенции могат да се сблъскат. Туристът очаква да получи нови приятни впечатления по време на почивката си. Той се мести от една страна в друга, от своя регион в съвсем различно природно и културно място на пребиваване. Съответно негативни фактори, лошо качество на услугата, закъснения на полети и т.н. могат да го накарат да използва допълнително услугите на друга туристическа компания. Туристическата организация трябва да изпълнява всички свои задължения, да предвижда желанията на туристите и да се грижи за високото качество на обслужването им. Ефективността на разработването на управленски решения в туристическите организации се определя преди всичко от максималното задоволяване на потребителските изисквания.

1. Балдин К.В. "Управленски решения", М.: "Дашков и К", 2007. - 496 с.

2. Батрик Р. „Техника за вземане на ефективни управленски решения“, Санкт Петербург: „Питър“, 2006. – ISBN: 5-318-00794-5. - 416 стр.

3. Бочаров В.В. „Управление на инвестициите: кратък курс“. - СПб, 2002 .-- 160 с.

4. Вертакова Ю. „Управленски решения: развитие и избор” / Учеб. - М .: "КНОРУС", 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 с.

5. Ръководител О. Б. „Управление на туризма” / практически курс. - М .: "Финанси и статистика", 2007. - ISBN 9785279028863.

6. Е. П. Голубков. "Технология за вземане на управленски решения", М .: "Дело", 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 стр.

7. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. „Управление на хотели и ресторанти”. - 3-то изд. - М: "Нови знания", 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. - 368 стр.

8. Кабушкин Н.И. „Мениджмънт на туризма” / обуч. надбавка. - 6-то изд., М .: "Нови знания", 2006. - ISBN 985-475-210-0. - 408 стр.

9. Кийнън К. Решаване на проблеми, М .: Ексмо, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 с.

10. Литвак Б. Разработване на управленски решения / Учебник – 4-то изд., рев. и доп., М .: „Бизнес“. 2003 - ISBN: 5-7749-0099-1. - 392 стр.

11. Лапидус В.А. Общо качество (TQM) в руските компании. Нац. Фондация за обучение. - М .: АД "Печатница" Новости ", 2000.

12. Машченко В.Е. „Системно корпоративно управление”. - М., 2003 .-- 251 с.

13. „Управление на туризма: основи на управлението“. / Кварталнов В.А. - М .: "Финанси и статистика", 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. - 352 стр.

14. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. “Основи на управлението: прев. от английски " / Майкъл Мескон, Майкъл Албърт, Франклин Хедоури. - М .: "Дело", 1997. - 704 с. - ISBN 5-7749-0047-9. - С.325-327.

15. Травин В. "Подготовка и изпълнение на управленски решения", М.: "Дело", 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. - 80 стр.

16. Смирнов Е.А. „Разработване на управленски решения“. - М .: "ЕДИНСТВО", 2002. - ISBN: 5-238-00127. - 271 стр.

17. Трояновски В.М. "Разработване на управленско решение." - М.: "RDL", 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. - 208 с

18. Трояновски В.М. „Математическо моделиране в управлението”. - М.: "RDL", 2002. - 256 с.

19. „Управление на качеството и реинженеринг на организациите” / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: Учебно ръководство. - М .: "Логос", 2003. - 2003. - 328с.

Въведение

1.1 Характеристика и анализ на обекта на изследване.

1.1.1.Характеристика на обекта на изследване

1.2.Определяне и оценка на проблемна ситуация

1.2.1 Идентифициране, формулиране на проблеми и формиране на каталог от проблеми.

1.2.2. Анализ на проблемната ситуация.

1.2.3.Установяване на причините за проблемната ситуация.

1.3.Формиране на цели, критерии и ограничения.

1.3.1. Формиране на цели.

1.3.2.Формиране на критерии.

1.3.3.Формиране на ограничения.

1.4. Изграждане на дърво за решения.

2. Теоретична част.

2.1.Прилагане на метода на многомерното скалиране при разработване на управленски решения.

2.2.Факторен анализ при вземане на управленски решения.

2.3. Метод "Ефективност-разходи"

3. Проектно-изчислителна част.

3.1 Описание на вариантите за решение.

3.1.2 Анализ на ефективността и разходите

3.2.2. Факторен анализ.

3.2 Организационно и информационно осигуряване на УР

БИБЛИОГРАФИЯ

А също и други произведения, които може да ви заинтересуват

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Подобни документи

1. Понятие, процес на развитие и особености на управленските решения

2. Човешкият фактор при вземане на управленски решения

3. Организация на процеса на разработване на управленски решения и контрол върху изпълнението на дейностите