प्रबंधन में निर्णय लेना। प्रबंधन निर्णय: तरीके, डिजाइन और मूल्यांकन प्रक्रियाएं बनाना

एक। असौली, आई. पी. कन्याज़, यू. वी. कोरोटाएवा संकट से संगठनों पर काबू पाने के लिए निर्णय लेने का सिद्धांत और व्यवहार ईडी। सम्मानित बनाता है। आरएफ, डॉ. ईकॉन। विज्ञान, प्रो. एक। असौल। - एसपीबी: एएनओ "आईपीईवी", 2007. -224 एस।

अध्याय 1. प्रबंधन निर्णय लेने की पद्धति

1.1. प्रबंधन निर्णय: सार, वर्गीकरण और गोद लेने की तकनीक

"आधुनिक प्रबंधन प्रतिमान मानता है कि प्रबंधन प्रणालियों को व्यापक रूप से विकसित होना चाहिए और उन्नत प्रभाव प्रौद्योगिकियों के उपयोग के साथ, जो वैज्ञानिक दूरदर्शिता और पूर्वानुमान की प्रक्रियाओं पर आधारित हैं। मानव गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों के संबंध में किसी भी प्रणाली (वस्तुओं) का प्रभावी प्रबंधन आज लक्ष्य के रास्ते में आने वाली बाधाओं और उसकी उपलब्धि के परिणामों दोनों को देखे बिना असंभव है। प्रसिद्ध अभिव्यक्ति "प्रबंधन करना पूर्वाभास है" विभिन्न क्षेत्रों में विशेषज्ञों की गतिविधियों को संदर्भित करता है और जिम्मेदारी के संदर्भ में अधिक सार्थक सामग्री से भरा होता है।

बीसवीं शताब्दी के मध्य में विकसित हुए सभी प्रबंधन विज्ञान बड़े पैमाने पर परस्पर जुड़े हुए हैं, और उनके विशिष्ट नाम सबसे पहले प्रबंधन प्रक्रिया के उन पहलुओं को निर्धारित करते हैं जिन पर मुख्य जोर दिया जाता है।

उभरती समस्याओं के लिए एक संगठनात्मक प्रतिक्रिया के रूप में निर्णय, एक व्यक्ति और सामाजिक समूहों दोनों के व्यवहार का एक सार्वभौमिक रूप है, और मानव गतिविधि की सचेत और उद्देश्यपूर्ण प्रकृति द्वारा समझाया गया है। समाधान एक कार्य योजना के रूप में विभिन्न विकल्पों में से चुनी गई कार्रवाई के लिए एक मार्गदर्शक है। व्यवहार में, विभिन्न विशेषताओं के साथ बड़ी संख्या में विभिन्न प्रकार के निर्णय लिए जाते हैं। फिर भी, कुछ सामान्य विशेषताएं हैं जो इस सेट को एक निश्चित तरीके से वर्गीकृत करने की अनुमति देती हैं (परिशिष्ट ए)। यह किसी भी संगठन के नेताओं द्वारा लिए गए निर्णय हैं जो न केवल उसकी गतिविधियों की प्रभावशीलता को निर्धारित करते हैं, बल्कि तेजी से विकासशील दुनिया में सतत विकास, अस्तित्व की संभावना भी निर्धारित करते हैं।

फ़ैसले लेना, साथ ही सूचनाओं का आदान-प्रदान, यह है किसी भी प्रबंधन समारोह का एक अभिन्न अंग... निर्णय लेने की आवश्यकता प्रबंधन प्रक्रिया के सभी चरणों में उत्पन्न होती है, सभी प्रतिभागियों और प्रबंधन गतिविधियों के पहलुओं से जुड़ी होती है और इसका शिखर है। इसलिए, निर्णयों की प्रकृति और सार को समझना बहुत महत्वपूर्ण है।

समाधान- आर्थिक कार्यों का परिणाम, कई विकल्पों के विश्लेषण के परिणामस्वरूप राज्य, क्षेत्रों, क्षेत्रों, संगठनों के नेताओं द्वारा किए गए उपाय। ऐसा करने में, इन व्यक्तियों को समीचीनता के विचारों द्वारा निर्देशित किया जाता है और उपलब्ध संसाधनों और कारकों को ध्यान में रखा जाता है।

आधुनिक अर्थों में संगठन के प्रकट होने के बाद प्रबंधन का आधुनिक विज्ञान, और इसके साथ प्रबंधकीय निर्णयों का सिद्धांत उत्पन्न हुआ।

संगठनात्मक समाधान- संगठनात्मक कार्यों को हल करने में प्रबंधन कार्यों को लागू करने की प्रक्रिया में उनके द्वारा उपयोग किए जाने वाले प्रमुख द्वारा किया गया विकल्प। एक संगठनात्मक समाधान निर्धारित लक्ष्यों की दिशा में प्रगति में योगदान देता है।

प्रबंधन समाधान- नियंत्रण वस्तु पर लक्षित प्रभाव का निर्देशन विकल्प, जो स्थिति के विश्लेषण पर आधारित है और इसमें लक्ष्य प्राप्त करने के लिए एक कार्यक्रम शामिल है।

प्रबंधन निर्णय लेना- तकनीकी नियंत्रण चक्र में मुख्य समाधान। प्रबंधकीय निर्णय अधिकृत लाइन मैनेजर द्वारा उसे दिए गए अधिकारों, वर्तमान कानून के मानदंडों और उच्च प्रबंधन निकायों के निर्देशों की सीमा के भीतर किया जाता है। प्रबंधकीय (संगठनात्मक) निर्णयों की विशिष्ट विशेषताएं यह हैं कि उनमें निम्नलिखित विशेषताएं हैं: लक्ष्य, परिणाम, श्रम विभाजन और व्यावसायिकता।

प्रबंधन समाधान- यह संगठन के प्रबंधन के ढांचे के भीतर की जाने वाली एक निश्चित आर्थिक प्रक्रिया है, जिसमें तीन चरण होते हैं - प्रबंधन निर्णयों की तैयारी, अपनाना और कार्यान्वयन, जिसमें समस्या की पहचान करने के अलावा, कार्य तैयार करना, वैकल्पिक समाधानों की तुलना करना, तैयार करना भी शामिल है। समाधान के निर्णय और परिचालन प्रबंधन कार्यान्वयन को लागू करने के लिए एक योजना।

प्रबंधन निर्णयों का उद्देश्यसंगठनों की गतिविधियों के प्रकार हैं:

संगठन तकनीकी विकास;

मुख्य और सहायक उत्पादन का संगठन;

प्रबंधन गतिविधियों;

विपणन गतिविधियां;

आर्थिक और वित्तीय विकास;

मजदूरी और बोनस का संगठन;

सामाजिक विकास;

लेखांकन गतिविधियाँ;

स्टाफिंग और अन्य प्रकार की गतिविधियाँ।

प्रबंधन निर्णयों को विभिन्न मानदंडों के अनुसार वर्गीकृत किया जा सकता है, उदाहरण के लिए:

1. समय प्रबंधन (रणनीतिक, सामरिक, परिचालन);

3. कर्मियों की भागीदारी (व्यक्तिगत, कॉर्पोरेट) की डिग्री के अनुसार।

बाद के मानदंड के अनुसार वर्गीकरण, अर्थात् कर्मचारियों की भागीदारी की डिग्री, अंजीर में प्रस्तुत की गई है। 1.1.

समस्या नियंत्रित प्रणाली के मापदंडों के वास्तविक या अनुमानित मूल्यों और नियंत्रण उद्देश्यों के बीच विसंगति है।... समस्या की स्थिति पैदा करने के तीन कारण हो सकते हैं:

लक्ष्य से वास्तविक मापदंडों का विचलन;

भविष्य में किसी भी निवारक उपाय करने में विफलता के मामले में इस तरह के विचलन की संभावनाएं;

प्रबंधन के उद्देश्यों को बदलना।

विभिन्न प्रकार की समस्याएं हैं। हमारे उद्देश्यों के लिए सबसे उपयुक्त जी साइमन द्वारा प्रस्तावित वर्गीकरण है, जिसके अनुसार सभी समस्याओं को तीन वर्गों में विभाजित किया गया है:

1. अच्छी तरह से संरचित या मात्रात्मक रूप से तैयार की गई समस्याएं जिनमें आवश्यक संबंधों को इतनी अच्छी तरह से स्पष्ट किया जाता है कि उन्हें संख्याओं या प्रतीकों में व्यक्त किया जा सकता है, अर्थात संख्यात्मक अनुमान में व्यक्त किया जा सकता है;

2. असंरचित या गुणात्मक रूप से व्यक्त की गई समस्याएं जिनमें केवल सबसे महत्वपूर्ण संसाधनों, संकेतों और विशेषताओं का विवरण होता है, जिनके बीच मात्रात्मक संबंध पूरी तरह से अज्ञात हैं;

3. अर्ध-संरचित या मिश्रित समस्याएं जिनमें गुणात्मक और मात्रात्मक दोनों तत्व होते हैं, इसके अलावा, समस्याओं के गुणात्मक, अल्पज्ञात और अनिश्चित पक्ष हावी होते हैं।

हालांकि यह वर्गीकरण अच्छी तरह से स्थापित नहीं है और कुछ समस्याएं समय के साथ एक निश्चित वर्ग से उनकी संबद्धता को बदल सकती हैं, यह समझने के लिए बहुत कुछ प्रदान करती है।

प्रत्येक व्यक्तिगत प्रबंधन निर्णय अद्वितीय है, लेकिन उनके गठन और कार्यान्वयन की प्रक्रिया एक आंतरिक तर्क के अधीन है, जिसे अक्सर "निर्णय लेने का चक्र" कहा जाता है। .

एक संगठन में निर्णय लेने की प्रक्रिया में, विभिन्न स्रोत विभिन्न चरणों में अंतर करते हैं, उदाहरण के लिए:

1) हल की जाने वाली समस्या की पहचान (समस्या की स्थिति की परिभाषा);

2) प्रबंधन निर्णय लेने के लिए सूचना का संग्रह और प्रसंस्करण;

3) इसके निष्पादन का संगठन।

प्रबंधन निर्णयों के विकास में इन मील के पत्थर के लिए आप निम्नलिखित जोड़ सकते हैं: स्थिति के बारे में जानकारी प्राप्त करना, मूल्यांकन प्रणाली विकसित करना, स्थिति के विकास के लिए परिदृश्य विकसित करना।

इसी तरह के कदम विभिन्न प्रकार के लेखों और पुस्तकों में पाए जा सकते हैं - जहाँ भी जटिल समस्याओं से निपटने के लिए क्रमिक दृष्टिकोण होता है। मौलिक रूप से नई समस्याओं के रचनात्मक समाधान के "आविष्कारकों" के लिए सामान्य व्यंजन भी बहुत समान हैं। मूल रूप से, प्रक्रिया में निर्णय के कार्यान्वयन से संबंधित एक चरण को शामिल करने के मुद्दे पर मतभेद उत्पन्न होते हैं।

अंजीर में। 1.2 12 मानदंडों के अनुसार प्रबंधन निर्णयों के प्रकारों का वर्गीकरण प्रस्तुत करता है, जिसमें 40 से अधिक प्रकार शामिल हैं।

प्रबंधन प्रक्रिया बहुआयामी है, लेकिन यह स्पष्ट रूप से कार्यों की एक प्रणाली को दर्शाती है, जिसे सशर्त रूप से निर्णय लेने की तकनीक कहा जा सकता है। प्रबंधक के प्रबंधकीय कार्य की प्रक्रिया के रूप में निर्णयों को तैयार करना, अपनाना और लागू करना एक निश्चित तकनीक है - प्रबंधकीय गतिविधि के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए लगातार लागू तकनीकों और तरीकों का एक सेट। उसी समय, सिस्टम के विकास के लिए जिम्मेदार प्रबंधक को कई संभावित लक्ष्यों का सामना करना पड़ता है और प्रतिस्पर्धी तरीकों और साधनों की एक महत्वपूर्ण संख्या के साथ प्रत्येक व्यक्तिगत लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए उपयोग किया जा सकता है। लेकिन, सबसे पहले, लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करने वाले कार्यों की सामग्री को स्थापित करना आवश्यक है। इन कार्यों को तथाकथित "कार्य वृक्ष" के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है।

समाधान तैयार करते समय, आपको यह सुनिश्चित करना चाहिए कि संगठन के पूर्वनिर्धारित लक्ष्यों और उद्देश्यों पर ध्यान केंद्रित करते हुए, इसके कार्यान्वयन के लिए आवश्यक सभी संसाधन उपलब्ध हैं।

आवश्यक डेटा एकत्र करें(विभिन्न स्रोतों से तथ्यों और आंकड़ों की एक कच्ची सरणी) और उनके प्रसंस्करण और विश्लेषण के आधार पर वैकल्पिक समाधानों की जानकारी प्राप्त करें। जानकारी में उपलब्ध संसाधनों (भूमि, पूंजी, आदि) और प्रत्येक विकल्प, कानूनी आवश्यकताओं और अन्य आवश्यक सामग्रियों के कार्यान्वयन के लिए उनकी आवश्यकता के बारे में जानकारी होनी चाहिए। उच्च-गुणवत्ता वाली जानकारी सस्ती नहीं है, इसलिए आपको इसे प्राप्त करने की लागत को अपेक्षित प्रभाव के साथ संतुलित करना होगा।

वैकल्पिक समाधानों के कार्यान्वयन के संभावित परिणामों का आकलन करें।कई मामलों में, प्रबंधक का सामान्य ज्ञान और व्यावहारिक अनुभव गुम या अनावश्यक रूप से महंगी जानकारी की जगह ले सकता है;

विकल्पों का विश्लेषण करने में लगने वाला समय प्रशिक्षण, अनुभव और शिक्षा पर निर्भर करता है और कला के समान है। लेकिन ऐसे समय होते हैं जब किसी विकल्प का चुनाव पहले के निर्णय द्वारा प्रदान किया जाता है।

निर्णय करना, संगठन के लक्ष्यों और उद्देश्यों के अनुरूप।

समाधान लागू करें।योजना के कार्यान्वयन के लिए प्रबंधक से एक निश्चित कौशल और क्षमता की आवश्यकता होती है। अनिश्चितता या अपर्याप्त जानकारी की स्थिति में, प्रत्येक विशिष्ट निर्णय उन कारकों के आधार पर एक अलग प्रभाव दे सकता है जो प्रबंधक की क्षमता से परे हैं। गणितीय विधियों का उपयोग करके स्वीकृति के संभावित परिणामों की भविष्यवाणी की जा सकती है।

आपके द्वारा लिए गए निर्णय की जिम्मेदारी लेंऔर न केवल अपने सफल कार्यों के परिणामों पर आनन्दित होने में सक्षम हो, बल्कि अपनी गलतियों के प्रतिकूल परिणामों का गंभीरता से आकलन और शांति से स्वीकार करने में सक्षम हो। अक्सर नेता की निष्क्रियता निर्णय की जिम्मेदारी लेने की अनिच्छा से उत्पन्न होती है। किसी संगठन के आधुनिक नेता को स्पष्ट रूप से यह समझना चाहिए कि वह अपने कार्यों और दिखाई गई निष्क्रियता दोनों के लिए जिम्मेदार है।

सामाजिक उत्तरदायित्व - शिक्षा के परिणामस्वरूप प्राप्त व्यक्तित्व विशेषता और समाज के नैतिक मानदंडों को ध्यान में रखते हुए। सामाजिक उत्तरदायित्व बनाने की प्रक्रिया इससे प्रभावित होती है:

व्यक्ति की क्षमता और कार्य को अच्छी तरह से करने की क्षमता और समस्याओं का सामना करने की क्षमता;

कार्य को पूरा करने के लिए संसाधनों की उपलब्धता;

परिणामों के लिए जिम्मेदारी की एक दी गई डिग्री।

नेता की सामाजिक जिम्मेदारी उसके फैसलों में परिलक्षित होती है। सामाजिक उत्तरदायित्व के महत्वपूर्ण मानदंड हैं चौड़ाई, समय अंतराल, संलग्न मूल्य और कर्मियों की भागीदारी।

अक्षांशउन कार्यों की सीमा को परिभाषित करता है जिनके लिए सामाजिक जिम्मेदारी स्वीकार की जाती है। समय अंतरालअनिश्चित काल के लिए या एक निश्चित अवधि तक सीमित हो सकता है। जिम्मेदार मूल्यआवंटित संसाधनों की प्राथमिकताओं द्वारा ट्रैक किया जा सकता है, अर्थात। सामाजिक उद्देश्यों के लिए कब और कितने का उपयोग किया जाता है। कार्मिक भागीदारी सामाजिक लक्ष्यों के कार्यान्वयन में उनकी भागीदारी के स्तर को दर्शाती है। सामाजिक उत्तरदायित्व का आकलन जनता की राय द्वारा किया जाता है और नए प्रबंधन प्रतिमान के एक पैरामीटर के रूप में पेश किया जाता है। प्रबंधन के निर्णयों का चुनाव न केवल बौद्धिक पर निर्भर करता है, बल्कि व्यक्ति की नैतिक और नैतिक क्षमता पर भी निर्भर करता है।

नेता के नैतिक चरित्र में गुणों की एक प्रणाली शामिल होती है जो सामान्य लोगों में विभाजित होती है: देशभक्ति, मानवतावाद, न्याय; विशिष्ट: नागरिक विवेक, इच्छा, सामूहिकता, जिम्मेदारी, साहस और सिद्धांतों का पालन; विशिष्ट: कड़ी मेहनत, विनय, उदारता, आशावाद, दया। नैतिक गुणों के विकास का स्तर नेता की सामान्य संस्कृति पर निर्भर करता है .

निर्णय लेने में एक नेता की नैतिक जिम्मेदारी सभी राय - विशेषज्ञों, सामूहिक, कॉलेजियम निकायों के पूर्ण विचार में निहित होती है, जो समस्या को हल करने पर एक आम राय व्यक्त करने की अनुमति देती है, निर्णयों के कार्यान्वयन के लिए एक सामान्य हित और जिम्मेदारी को बढ़ावा देती है।

तकनीकी दृष्टिकोण से, निर्णय लेने की प्रक्रिया को चरणों और प्रक्रियाओं के अनुक्रम के रूप में दर्शाया जा सकता है जिसमें प्रत्यक्ष और प्रतिक्रिया लिंक होते हैं। कई विदेशी स्रोतों में, संगठन में निर्णय लेने की पूरी प्रक्रिया को समस्या, विकल्प और समाधान कार्यान्वयन का एक कार्य माना जाता है (चित्र 1.3)। किसी निर्णय को उसके सभी मुख्य चरणों में तैयार करने, अपनाने और लागू करने की प्रक्रिया में, निर्णयकर्ता को शामिल किया जाना चाहिए।

प्रबंधन निर्णय तैयार करने के चरण मेंसूचना की खोज, संग्रह और प्रसंस्करण सहित सूक्ष्म और स्थूल स्तरों पर स्थिति का आर्थिक विश्लेषण किया जाता है, साथ ही जिन समस्याओं को हल करने की आवश्यकता होती है, उनकी पहचान और गठन किया जाता है।

निर्णय लेने के चरण मेंबहुभिन्नरूपी गणनाओं के आधार पर किए गए वैकल्पिक समाधानों और कार्रवाई के पाठ्यक्रमों का विकास और मूल्यांकन किया जाता है; इष्टतम समाधान चुनने के लिए मानदंड का चयन किया जाता है; सर्वोत्तम निर्णय लेना और चुनना।

समाधान कार्यान्वयन के चरण मेंनिर्णय को मूर्त रूप देने और इसे निष्पादकों तक पहुँचाने, इसके कार्यान्वयन की प्रगति पर नियंत्रण, आवश्यक समायोजन करने और निर्णय के कार्यान्वयन से प्राप्त परिणाम का आकलन करने के लिए उपाय किए जाते हैं।

अपनाए गए प्रबंधन निर्णयों के कार्यान्वयन की दक्षता में सुधार करने के लिए, निम्नलिखित अनुशंसाओं का पालन करने की अनुशंसा की जाती है:

1) कलाकारों के अनुभव और व्यावसायिकता का निष्पक्ष मूल्यांकन करें;

2) प्रबंधन निर्णयों के उच्च गुणवत्ता वाले कार्यान्वयन के लिए कलाकारों को प्रेरित करना;

3) निर्णय के कार्यान्वयन के लिए संगठनात्मक और तकनीकी उपायों की योजना के सख्त कार्यान्वयन को प्राप्त करना।

प्रत्येक प्रबंधन निर्णय का अपना विशिष्ट परिणाम होता है, इसलिए प्रबंधन गतिविधि का उद्देश्य ऐसे रूपों, विधियों, साधनों और उपकरणों को खोजना है जो विशिष्ट परिस्थितियों और परिस्थितियों में इष्टतम परिणामों की उपलब्धि में योगदान कर सकते हैं।

"हालांकि, हमारी आधुनिक वास्तविकता सरकार के विभिन्न स्तरों पर किए गए निर्णयों के" अप्रत्याशित "परिणामों के तथ्यों से भरी हुई है - घर से लेकर राजनीतिक ओलिंप तक। कारण बहुत अलग हैं, लेकिन परिणाम एक ही है - मानव और भौतिक संसाधनों का नुकसान। यह सब अनिवार्य रूप से इस तथ्य की गवाही देता है कि आज यह पूर्वाभास करने की क्षमता है कि एक विशेषज्ञ, एक प्रबंधक या सामान्य रूप से एक व्यक्ति की कमी है। हालांकि ऐसे कई तथ्य हैं, जब कुछ नेता मुख्य रूप से अनुभवजन्य, सहज स्तर पर दूरदर्शिता करते हैं और अच्छे परिणाम प्राप्त करते हैं। लेकिन उनकी गतिविधियाँ अधिक प्रभावी हो सकती हैं यदि इन विशेषज्ञों की प्रबंधकीय दूरदर्शिता का एक व्यवस्थित कार्यप्रणाली और पद्धतिगत आधार होता " .

व्यावसायिक गतिविधि के सबसे महत्वपूर्ण घटक के रूप में आर्थिक विश्लेषण और बहुभिन्नरूपी गणना और दूरदर्शिता के आधार पर प्रबंधन के निर्णयों को उचित ठहराया जा सकता है।

यह स्पष्ट है कि समय के प्रत्येक क्षण में प्रबंधक उन समस्याओं पर निर्णय लेने की प्रक्रिया के विभिन्न चरणों में होता है जिन पर वह एक साथ विचार कर रहा होता है। इसके अलावा, प्रत्येक निर्णय लेने की स्थिति संभावित लाभ या हानि के पैमाने, कार्रवाई की तात्कालिकता या पैंतरेबाज़ी की स्वतंत्रता की डिग्री के आधार पर बदल सकती है। इसलिए, एक संगठन नेता जो एक संरचित और सुसंगत निर्णय लेने की योजना का उपयोग करता है, उसके अच्छे परिणाम प्राप्त करने की संभावना अधिक होती है। (चित्र। 1.4)।

निर्णय तैयार करने के लिए अब कई वैज्ञानिक तरीके विकसित किए गए हैं ताकि प्रबंधक सर्वोत्तम संभव विकल्प के बारे में सूचित निर्णय ले सकें। हालांकि, प्रबंधन अभ्यास में इन विधियों का अभी तक सक्रिय रूप से उपयोग नहीं किया गया है। यह इस तथ्य के कारण है कि प्रबंधकों का एक महत्वपूर्ण हिस्सा, अपने अनुभव और उनके प्रबंधन कौशल पर भरोसा करते हुए, वैज्ञानिक प्रबंधन विधियों के अध्ययन और कार्यान्वयन पर उचित ध्यान नहीं देते हैं। वास्तव में, यह स्पष्ट है कि यह कला और वैज्ञानिक विधियों और दृष्टिकोणों का एक साथ उपयोग है जो प्रबंधन गतिविधियों में उच्च परिणाम देता है।

विशिष्ट वैज्ञानिक साहित्य प्रबंधन प्रक्रिया के लिए कई उन्नत विकल्पों का वर्णन करता है। हमारी राय में, इस मुद्दे को यू.एस. द्वारा पर्याप्त विस्तार से विकसित किया गया था। सोल्निशकोव ने अपनी पुस्तक "जस्टिफिकेशन ऑफ डिसीजन" में .

व्यापार और वैज्ञानिक क्षेत्र में, "निर्णय लेने" शब्द की व्याख्या इस प्रकार की जाती है: अंतिम पसंद का एक बार का कार्य, कार्रवाई के संभावित विकल्पों में से एक का अनुमोदन... निस्संदेह, निर्णय लेना केवल एक जटिल बहु-चरण प्रक्रिया का पूरा होना है, जिसमें पहले नियंत्रण वस्तु को प्रभावित करने की आवश्यकता स्थापित की गई थी, और फिर कार्रवाई के विभिन्न तरीकों का विकास और मूल्यांकन किया गया था। इस प्रक्रिया को प्रबंधन समाधान का विकास कहा जाता है (चित्र 1.4।)।

निर्णय सिद्धांत की दो परिभाषाएँ हैं: विस्तारित और संकीर्ण। विस्तारित परिभाषा में, निर्णय लेने की पहचान संपूर्ण प्रबंधन प्रक्रिया से की जाती है ... एक संकीर्ण अर्थ में, निर्णय लेने को कई विकल्पों में से सर्वश्रेष्ठ के चुनाव के रूप में समझा जाता है। कुछ लेखक निर्णय लेने के सिद्धांत की संकीर्ण परिभाषा से सहमत नहीं हैं; वे इस प्रक्रिया में किए गए निर्णयों के निष्पादन को शामिल करना आवश्यक समझते हैं। निष्पादन के परिणामों का नियंत्रण और विश्लेषण केवल नियंत्रण वस्तु पर लक्षित प्रभाव के सर्वोत्तम समाधान की पसंद तक सीमित नहीं है, जो स्थिति के विश्लेषण पर आधारित है और इसमें लक्ष्य प्राप्त करने के लिए एक कार्यक्रम शामिल है।

विभिन्न स्तरों पर प्रबंधकों द्वारा निर्णय लेने की प्रक्रिया लगभग हमेशा एक औपचारिक प्रक्रिया होती है जिसमें आवश्यक रूप से ऐसे तत्व शामिल होते हैं जैसे समस्याएं, लक्ष्य, विकल्प, निर्णय और किए गए निर्णयों की जिम्मेदारी।

चावल। 1.4. – प्रबंधन निर्णयों के विकास के मुख्य चरण

प्रबंधन निर्णय लेने और विकसित करने की प्रक्रिया में एक लक्ष्य चुनना सबसे महत्वपूर्ण चरण है। चुने हुए लक्ष्य के अनुसार, संगठन की विकास रणनीति, रणनीति बनाई जाती है, पूर्वानुमान और कार्य योजनाएं विकसित की जाती हैं, किए गए निर्णयों और किए गए कार्यों के परिणामों का मूल्यांकन किया जाता है। दूसरे शब्दों में लक्ष्य वह मूल है जिसके चारों ओर प्रबंधन गतिविधियाँ बनती हैं.

यदि संभव हो तो गणितीय गणनाओं के आधार पर निर्णय लेना सबसे आसान काम है। लेकिन अधिक बार नेता सहज रूप से लिए गए निर्णय का विश्लेषण और स्पष्ट रूप से समझने में सक्षम नहीं होता है। यहां एक तार्किक योजना का उपयोग करना उपयोगी है जो व्यापक रूप से मानक और वर्णनात्मक मॉडल का उपयोग करता है: जटिल निर्णय-औचित्य मॉडल का निर्माण जो संरचना, लक्षण वर्णन और अनुकूलन के पूरक तरीकों के उपयोग को जोड़ता है; निर्णयों को प्रमाणित करने के औपचारिक और अनौपचारिक तरीकों का एक संयोजन, जिसमें निर्णय लेने और निर्णय लेने के लिए विशेषज्ञ मूल्यांकन और मानव-मशीन प्रक्रियाओं का व्यापक उपयोग शामिल है।

व्यावसायिक व्यवहार में, विभिन्न प्रकार के प्रतिबंध हैं जो प्रभावी प्रबंधन निर्णय लेने में बाधा डालते हैं। उदाहरण के लिए: संगठन के सदस्यों की शक्तियों को कम करना, वित्तीय संसाधनों की कमी, आवश्यक योग्यता और अनुभव वाले कर्मचारियों की अपर्याप्त संख्या आदि। प्रबंधन निर्णयों के वैकल्पिक विकल्प के लिए, प्रबंधक को उन मानकों को निर्धारित करने की आवश्यकता होती है जिनके खिलाफ मूल्यांकन करना है। इन मानकों को निर्णय मानदंड कहा जाता है।

पांच मुख्य विशेषताएं हैं जो निर्णयों को चिह्नित करती हैं (चित्र 1.5)।

चावल। 1.5. - समाधान की विशेषता वाली मुख्य विशेषताएं

महत्त्वअपेक्षित लाभ (या हानि) के आकार से निर्धारित होता है। आवृत्ति- कुछ फैसले जिंदगी में एक बार लिए जाते हैं , अन्य दैनिक। तात्कालिकता- ऐसे मुद्दे हैं जिनके लिए तत्काल समाधान की आवश्यकता है, जबकि अन्य लंबे समय तक अपनी बारी का इंतजार कर सकते हैं। निदान- कुछ निर्णय आसानी से ठीक किए जा सकते हैं, अन्य या तो अपूरणीय हैं, या उनका परिवर्तन बड़े नुकसान से जुड़ा है। विकल्पों की संख्या- अक्सर ऐसी समस्याएं होती हैं जो केवल दो संभावित समाधान सुझाती हैं (हां - नहीं, खरीदें - नहीं खरीदें), लेकिन ऐसी स्थितियां होती हैं जब कई विकल्प उत्पन्न होते हैं .

किए गए निर्णयों के स्तर की विशेषता, विशेषज्ञ दो मुख्य लोगों को अलग करते हैं: व्यक्ति- प्रक्रिया के आंतरिक तर्क की विशेषता है, और सामूहिक - जहां रुचि निर्णय लेने की प्रक्रिया के आसपास एक वातावरण बनाने की ओर बढ़ती है और गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों में विशेषज्ञों के समूहों से मिलकर विशेष रूप से बनाई गई टीमों की मदद से की जाती है। ऐसे समूह में निर्णय लेने से कलाकारों और नेताओं के व्यवहार की एक निश्चित रेखा का उदय होता है। ... कोई भी सामूहिक रचनात्मकता व्यक्तिगत विचार प्रक्रियाओं पर आधारित होती है, विकसित समाधानों का संयुक्त रूप से मूल्यांकन और तुलना की जाती है।

निम्नलिखित मामलों में एक व्यक्ति के लिए एक समूह समाधान बेहतर है:

यदि, नैतिक कारणों से, पर्दे के पीछे कोई निर्णय नहीं लिया जा सकता है;

यदि निर्णय लेने के लिए उनका स्वतंत्र विशेषज्ञ मूल्यांकन उपयोगी है;

जब प्रबंधक को पर्याप्त मात्रा में वैकल्पिक समाधान प्रदान करना मुश्किल लगता है, आदि।

समूह प्रबंधन निर्णय लेने का एक नकारात्मक पक्ष भी है:

अनुरूपता और "समूह समान विचारधारा" के उद्भव की ओर ले जा सकता है;

अत्यधिक आशावाद और टीम की स्वतंत्रता का भ्रम;

रास्ते में समूह एक के विपरीत सभी आपत्तियों को दूर करने का सामूहिक प्रयास;

सामूहिक द्वारा अपनाए गए सिद्धांतों में बिना शर्त विश्वास, समूह की राय का विरोध करने वालों पर खुला दबाव, भारी बहुमत के सिद्धांत के अनुसार एकमत का भ्रम आदि।

इन नकारात्मक परिणामों और "समान विचारधारा वाले समूह" के उद्भव से बचने के लिए, नेता को अलग-अलग राय को प्रोत्साहित करना चाहिए और अल्पसंख्यक की आवाज को दबाना नहीं चाहिए, तटस्थ स्थिति लेना और निष्पक्षता बनाए रखना बेहतर है।

एल प्लंकेट और जी हेल ​​के विकास के आधार पर विकल्पों की संख्या द्वारा किए गए निर्णयों की ग्रेडिंग , निम्नलिखित रूप में प्रदर्शित किया जा सकता है:

1) द्विआधारी समाधान (कार्रवाई के दो विकल्प हैं - "हां" या "नहीं");

2) एक मानक समाधान जिसमें कम संख्या में विकल्पों पर विचार किया जाता है;

3) एक बहु-वैकल्पिक समाधान (विकल्पों की एक बहुत बड़ी, लेकिन सीमित संख्या है);

4) निरंतर समाधान, जिसमें लगातार बदलती नियंत्रित मात्राओं की अनंत संख्या में राज्यों से चुनाव किया जाता है।

विकल्पों को पहचानने और सीमित करने की प्रक्रिया में, आवश्यकताओं को ध्यान में रखना आवश्यक है:

विकल्पों का पारस्परिक बहिष्करण;

विकल्पों का वर्णन करने के लिए समान शर्तें प्रदान करना;

विकल्पों के सेट की पूर्णता .

उनके निर्माण और प्रभावी कामकाज के लिए महत्वपूर्ण समय और वित्तीय लागत, एक रचनात्मक दृष्टिकोण और बड़ी मात्रा में जानकारी की आवश्यकता होती है जो आधुनिक कंप्यूटर प्रौद्योगिकियों के उपयोग को निर्धारित करती है।

मुख्य बिंदु जो डिजाइन और निर्णय लेने की प्रक्रिया को जटिल बनाते हैं :

जानकारी का अभाव और पूर्वाग्रह;

व्यक्तिगत अनुभव और वरीयताओं की त्रुटियां;

कमजोर खुद का प्रबंधन कौशल;

निर्णय लेने और लागू करने की प्रक्रियाओं को व्यवस्थित करने में असमर्थता।

1) विकास और निर्णय लेने की प्रक्रिया की प्रभावशीलता सुनिश्चित करने के लिए, निम्नलिखित सिफारिशों द्वारा निर्देशित होना आवश्यक है:

1) लोग कभी भी स्वेच्छा से जिम्मेदारी नहीं लेते हैं, और उनसे यह अपेक्षा नहीं की जानी चाहिए;

2) इस प्रक्रिया में हस्तक्षेप करने वाले कारकों से बचने के लिए बैठकों और सत्रों सहित सभी चरणों में अनुमोदन प्रक्रियाओं को बहाव की अनुमति नहीं दी जानी चाहिए;

3) आप कभी भी हर चीज में मेमोरी पर भरोसा नहीं कर सकते, कई चीजें एक नोटबुक, नोटबुक में दर्ज की जानी चाहिए;

4) यह देखते हुए कि राजनेताओं, रणनीतिकारों, सैन्य, व्यवसाय प्रशासन विशेषज्ञों के लिए निर्णय लेने के कौशल के उच्चतम स्तर की आवश्यकता है, इस स्तर को प्राप्त करने के लिए प्रबंधकीय निर्णयों के विकास के सिद्धांत के ज्ञान में महारत हासिल करना और फिर से भरना आवश्यक है।

किसी संगठन की आर्थिक गतिविधि में प्रबंधन के निर्णय नियोजित, नियामक, तकनीकी, लेखांकन और विश्लेषणात्मक जानकारी पर आधारित होते हैं। प्रबंधन निर्णयों के परिणामों का मूल्यांकन और उनके कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदारी की जाँच आंतरिक रिपोर्टिंग के डेटा के विरुद्ध की जाती है। विशिष्ट तकनीकों का उपयोग करके की गई विश्लेषणात्मक गणना का उपयोग संगठन के भविष्य के विकास की योजना बनाने और समन्वय करने के लिए किया जाता है। किए गए निर्णय आवश्यक रूप से विश्वसनीय, वर्तमान और पूर्वानुमेय जानकारी पर आधारित होने चाहिए, निर्णयों को प्रभावित करने वाले सभी कारकों का विश्लेषण, इसके संभावित परिणामों की प्रत्याशा को ध्यान में रखते हुए।

प्रबंधन निर्णयों के विकास और अपनाने के लिए प्रौद्योगिकी को समझने के लिए, प्रबंधन निर्णयों के लिए सूचना समर्थन के लिए मूलभूत आवश्यकताओं को तैयार करना आवश्यक है (तालिका 1.1)।

प्रबंधन के निर्णय लेने के लिए आवश्यक सभी सूचनाओं की समग्रता कहलाती है सूचना प्रणाली... इसमें आमतौर पर निम्नलिखित सबसिस्टम होते हैं:

आंतरिक जानकारी;

बाहरी जानकारी;

प्राथमिक जानकारी का संग्रह;

सूचना का विश्लेषण।

प्राथमिक डेटा किसी विशिष्ट समस्या या जांच किए जा रहे प्रश्न को हल करने के लिए अभी प्राप्त जानकारी का प्रतिनिधित्व करता है। वे उन मामलों में आवश्यक हैं जहां माध्यमिक जानकारी का गहन विश्लेषण आवश्यक जानकारी प्रदान नहीं करता है।

प्राथमिक जानकारी एकत्र करने की मुख्य विधियाँ हैं:

1. संरचित और असंरचित।

2. छिपा हुआ और छिपा हुआ।

3. व्यक्तिगत (साक्षात्कार) और गैर-व्यक्तिगत (प्रश्नावली, कंप्यूटर)।

प्राथमिक डेटा को सीधे एकत्र करने से पहले, जानकारी एकत्र करने में उपयोग की जाने वाली संरचना या योजना विकसित करना आवश्यक है।

माध्यमिक जानकारी अध्ययन के तहत समस्या को हल करने से संबंधित उद्देश्यों के अलावा अन्य उद्देश्यों के लिए पहले एकत्र किया गया डेटा है।... यह समाधान के लिए पर्याप्त है या नहीं, इसकी कम लागत और अपेक्षाकृत त्वरित उपलब्धता के लिए आवश्यक है कि प्राथमिक डेटा तब तक एकत्र न किया जाए जब तक कि द्वितीयक जानकारी की गहन खोज पूरी न हो जाए।

व्यवहार में, इन उप-प्रणालियों को अक्सर स्वतंत्र सूचना प्रणाली के रूप में देखा जाता है। प्रबंधन निर्णय लेने के लिए जानकारी के प्रकार अंजीर में प्रस्तुत किए गए हैं। 1.6.

जानकारीनियंत्रण प्रणालियों में उपयोग किया जाता है, संतुष्ट होना चाहिएकुछ आवश्यकताएं। इन आवश्यकताओं में शामिल हैं:

1. आवश्यक और पर्याप्त जानकारी की मात्रा और गुणवत्ता, और गुणवत्ता पक्ष प्रमुख है।

2. सूचना की विश्वसनीयता और सटीकता... यदि जानकारी अपर्याप्त या अनुमानित है, तो विनाशकारी परिणामों के साथ निर्णय लिया जा सकता है। इसलिए, अविश्वसनीय और गलत जानकारी का उपयोग करना पूरी तरह से अस्वीकार्य है। विरोधाभास इस तथ्य में निहित है कि बिल्कुल विश्वसनीय और सटीक जानकारी मौजूद नहीं है, और इसके पास आने वाली जानकारी प्रबंधन निर्णय लेने के लिए बहुत उपयुक्त नहीं है - यह जल्दी से पुरानी हो जाती है। सूचना की अविश्वसनीयता न केवल इसकी प्राप्ति के स्रोतों, इसे संसाधित करने के गलत या अप्रभावी तरीके के कारण होती है, बल्कि इसके परिवर्तन की लक्ष्य सेटिंग्स, आवेदन की व्याख्या के कारण भी होती है।

3. सूचना प्राप्त करने की समयबद्धता... सूचना की पूर्व प्रस्तुति की आवश्यकता अक्सर महत्वपूर्ण सामग्री और वित्तीय लागतों (कंप्यूटर पर बढ़ी हुई प्रसंस्करण गति और संचार चैनलों के थ्रूपुट, सूचना सरणियों के विशेषज्ञ प्रसंस्करण, आदि) से जुड़ी हो सकती है। दूसरी ओर, देर से सूचना देना भी व्यावहारिक रुचि का नहीं है।

4. जानकारी की पूर्णता... सभी कार्यों के प्रभावी समाधान को सुनिश्चित करने के लिए प्रबंधक को पर्याप्त जानकारी प्रदान की जानी चाहिए। कम (छंटनी) जानकारी प्रबंधन की दक्षता को काफी कम कर सकती है या प्रबंधन में त्रुटियों को भी जन्म दे सकती है। उसी समय, सूचना की पूर्णता की आवश्यकता इसके अतिरेक पर सीमाबद्ध हो सकती है। सूचना की पूर्णता और इसकी अपूर्णता दोनों में वस्तुनिष्ठ मानदंड और सीमाएँ नहीं हैं, जिन्हें सूचना के फायदे या नुकसान के लिए जिम्मेदार नहीं ठहराया जाना चाहिए। यह एक उद्देश्य विरोधाभास है जिसे नेता के रचनात्मक कार्य की प्रक्रिया में हल किया जाता है।

5. सूचना की उपयोगिता।निर्णय लेने के लिए, निश्चित, विशिष्ट जानकारी की आवश्यकता होती है, बाकी सूचना शोर बनाती है। उपयोगी जानकारी को शोर से अलग करना जटिल विश्लेषणात्मक कार्य है और महंगा है।

6. सूचना की तकनीकी विशेषताएं, जिसमें इसके प्लेसमेंट का घनत्व, विभिन्न स्थितियों में बचत करने की क्षमता, प्रसंस्करण की गति, पुनर्प्राप्ति, मुद्रण, प्रस्तुति, सेवा प्रपत्र आदि शामिल होना चाहिए। यहां, सिस्टम का तकनीकी और तकनीकी सुधार, शब्दावली का एकीकरण, के लिए प्रक्रिया दस्तावेजों का मसौदा तैयार करना और उनकी प्रस्तुति बहुत महत्वपूर्ण है। जानकारी को प्रबंधन के स्तरों और लिंक के साथ-साथ मानक और संदर्भ, गणना और विश्लेषणात्मक और अन्य क्षेत्रों द्वारा विभाजित किया जाना चाहिए। एक महत्वपूर्ण विशेषता सूचना प्रतिरक्षा है - सक्रिय और निष्क्रिय हस्तक्षेप दोनों का सामना करने की क्षमता। उच्च शोर उन्मुक्ति स्थिर प्रबंधन, इसकी आवश्यक गोपनीयता (वाणिज्यिक और राज्य के रहस्यों का संरक्षण) सुनिश्चित करता है। नियंत्रण प्रणालियों में सूचना की लागत लगातार बढ़ रही है, जिससे इसकी प्राप्ति और उपयोग की दक्षता में निरंतर वृद्धि के लिए प्रयास करना आवश्यक हो गया है।

किसी भी नियंत्रण प्रणाली के निर्माण में तीन अनिवार्य चरण शामिल हैं:

नियंत्रण कार्यों को निर्धारित करने के लिए आवश्यक सूचना स्थान का निर्माण;

नियंत्रण के संश्लेषण के लिए एक पद्धति का विकास (हमारे मामले में, स्वचालित प्रबंधन निर्णय लेने);

अनुशंसित प्रबंधन निर्णयों और की गई सिफारिशों के औचित्य पर जानकारी प्रस्तुत करने के लिए प्रपत्रों का निर्माण (ऑन-स्क्रीन वाले सहित)।

सटीक गणना के लिए पर्याप्त जानकारी के अभाव में दूरदर्शिता मदद कर सकती है। स्वाभाविक रूप से, दूरदर्शिता के लिए मानसिकता प्रबंधन के विषय "कुछ भी नहीं" में प्रकट नहीं होती है। यह ज्ञान और खोज अनुभव के निरंतर संचय के आधार पर उत्पन्न होता है।

"हालांकि दूरदर्शिता के लिए मानसिकता एक सहज स्तर पर महसूस की जाती है, लेकिन इसका वास्तव में" महसूस किया गया "तार्किक पक्ष भी है। इसका अर्थ संवादात्मक सोच के प्रति एक दृष्टिकोण की अभिव्यक्ति है, अर्थात, अवचेतन रूप से उत्पन्न होने वाले प्रश्नों के उत्तर का गठन: क्या सिस्टम के एक घटक को उसके मात्रात्मक और गुणात्मक मापदंडों, कार्यों, रूप, आंदोलन की विधि को बदलकर संशोधित करना संभव है, गति, रंग, आदि। आदि।)? किसी वस्तु में क्या बढ़ाया (घटाया) जा सकता है? किसी वस्तु में क्या बदला जा सकता है - एक घटक, एक प्रक्रिया, ऊर्जा का एक स्रोत, गति की दिशा, संरचना? किसी वस्तु में क्या रूपांतरित किया जा सकता है - घटकों का अंतर्संयोजन, लेआउट, संचालन का क्रम, संचालन का तरीका? किसी वस्तु से क्या जोड़ा जा सकता है? ऐसे प्रश्नों के उत्तर प्राथमिक के गठन के लिए आवश्यक सामग्री हैं छविसमस्याओं, फिर में संशोधित छविसमस्या की स्थिति " .

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कोई भी तकनीक केवल एक उपकरण है जो उन लक्ष्यों की समग्र दृष्टि को साकार करने में मदद करता है जिनकी ओर संगठन आगे बढ़ रहा है।

पिछले 20 वर्षों में, अर्थशास्त्र में नोबेल पुरस्कार निर्णय लेने की आम तौर पर स्वीकृत अवधारणा में सुधार के लिए दो बार दिया गया है - 1978 में जी साइमन को निर्णय लेने की प्रक्रिया पर शोध करने के लिए (मुख्य विचार स्वीकार्य समाधान खोजना है) आर्थिक संगठनों में सभी के लिए); 1986 में जे। बुकान को आर्थिक और राजनीतिक निर्णय लेने के सिद्धांत की नींव के विकास के लिए (इस प्रक्रिया में शामिल व्यक्तियों के हितों के आधार पर निर्णय लेने का मुख्य विचार)

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यहां यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि किसी को "भविष्यवाणी", "भविष्यवाणी", आदि की अवधारणा के साथ "दूरदर्शिता" की अवधारणा के प्रतिस्थापन (पहचान) की अनुमति नहीं देनी चाहिए।

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किसी भी रचनात्मक टीम में, जैसा कि अध्ययनों से पता चलता है, लगभग 5% रचनात्मक व्यक्ति, 25% विद्वान, 20% विश्लेषक और 50% सामान्य कलाकार। रचनात्मक टीम के नेताओं को डेमोक्रेट, निराशावादी, तानाशाह, या आयोजकों के रूप में जाना जाता है।

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प्रबंधकीय निर्णय लेने के तरीके विनियमित कार्य और विकल्प चुनने की प्रबंधकीय समस्याओं को हल करने के तरीके हैं। प्रबंधकीय कार्यों के एक निश्चित वर्ग को हल करने के उद्देश्य से प्रबंधकीय निर्णय लेने के परस्पर संबंधित तरीकों के सेट को प्रबंधकीय प्रौद्योगिकियां कहा जाता है, व्यावसायिक प्रक्रियाओं को व्यवस्थित और विनियमित करने के लिए कार्यप्रणाली उपकरण और प्रबंधकीय प्रक्रिया का मुख्य तत्व है। निर्णय लेना समस्याओं के निदान के चरण से पहले होता है, और प्रक्रिया प्रबंधकीय निर्णयों के कार्यान्वयन के चरण के साथ समाप्त होती है।

निर्णय लेने के सिद्धांत और व्यवहार में, प्रबंधन निर्णय लेने और विकसित करने के लिए निम्नलिखित विधियां हैं:

1. "विचार-मंथन", या "विचार-मंथन" की विधि का उपयोग, एक नियम के रूप में, तब किया जाता है, जब किसी चरम स्थिति से जुड़ा एक तत्काल, कठिन निर्णय लेना आवश्यक होता है, जिसके लिए प्रबंधकों से दृढ़ सोच और क्षमता की आवश्यकता होती है। एलेक्स ओसबोर्न को बुद्धिशीलता पद्धति का आविष्कारक माना जाता है।

मंथन के चरण:

• 1. समस्या का विवरण। प्रारंभिक चरण, जिसकी शुरुआत में समस्या स्पष्ट रूप से तैयार की जाती है। तूफान में प्रतिभागियों का चयन किया जाता है, नेता का निर्धारण किया जाता है और प्रतिभागियों की अन्य भूमिकाएं सौंपी जाती हैं, जो कि समस्या के आधार पर और तूफान के संचालन की चुनी हुई विधि पर निर्भर करती है।
• 2. विचारों का सृजन। मुख्य चरण, जिस पर पूरे मंथन सत्र की सफलता काफी हद तक निर्भर करती है। इसलिए, निम्नलिखित नियमों का पालन किया जाता है:

मुख्य बात विचारों की संख्या है - जितने अधिक होंगे, सबसे सही विकल्प चुनने की संभावना उतनी ही अधिक होगी;

• - आलोचना पर पूर्ण प्रतिबंध और व्यक्त किए गए विचारों के किसी भी (सकारात्मक सहित) मूल्यांकन, चूंकि यह मुख्य कार्य से विचलित करता है और रचनात्मक मनोदशा को कम करता है;
• - असामान्य और बेतुके विचारों का भी स्वागत है;
• - विचारों का संयोजन और सुधार।

विचार-मंथन सत्र की सफलता मनोवैज्ञानिक वातावरण और चर्चा की गतिविधि पर अत्यधिक निर्भर है, इसलिए विचार-मंथन सत्र में सूत्रधार की भूमिका बहुत महत्वपूर्ण है। यह वह है जो "गतिरोध को तोड़ सकता है" और इस प्रक्रिया में नई ताकत की सांस ले सकता है।

• 2. विधि "डेल्फी" - बहुस्तरीय पूछताछ। इस पद्धति में यह तथ्य शामिल है कि नेता समस्या की घोषणा करता है और अधीनस्थों को विकल्प तैयार करने का अवसर देता है। विकल्प तैयार करने का पहला चरण बिना तर्क के होता है, अर्थात। प्रत्येक प्रतिभागी को एक समाधान की पेशकश की जाती है। विकल्प के इस सेट पर विचार करने के लिए विशेषज्ञ अधीनस्थों का मूल्यांकन करते हैं और उन्हें आमंत्रित करते हैं। दूसरे चरण में, कर्मचारियों को अपने प्रस्तावों, समाधानों पर बहस करनी चाहिए। इस प्रकार, सबसे इष्टतम समाधान चुने जाने तक प्रश्नावली को कई बार दोहराया जाता है।
• 3. "Kingisho" पद्धति एक जापानी परिपत्र निर्णय लेने की प्रणाली है, जिसका सार यह है कि एक मसौदा नवाचार विचार के लिए तैयार किया जा रहा है। इसे नेता द्वारा तैयार की गई सूची के अनुसार चर्चा के लिए व्यक्तियों को सौंप दिया जाता है। सभी को प्रस्तावित परियोजना की समीक्षा करनी चाहिए और अपनी राय लिखित में देनी चाहिए। उसके बाद, एक बैठक आयोजित की जाती है जिसमें कर्मचारियों को आमंत्रित किया जाता है जिनकी राय पूरी तरह से स्पष्ट नहीं होती है या सामान्य निर्णय से परे होती है।
• 4. "गोल ट्री" पद्धति आर्थिक प्रणाली, कार्यक्रम, योजना के लक्ष्यों का एक संरचित, पदानुक्रमिक रूप से संरचित (स्तरों, रैंक द्वारा वितरित) सेट है, जिसमें सामान्य लक्ष्य ("पेड़ का शीर्ष") हाइलाइट किया गया है; इसके अधीन पहले, दूसरे और बाद के स्तरों ("पेड़ की शाखाएं") के उप-लक्ष्य। "लक्ष्यों का वृक्ष" नाम इस तथ्य से जुड़ा है कि स्तरों पर वितरित लक्ष्यों का योजनाबद्ध रूप से प्रस्तुत सेट दिखने में एक उल्टे पेड़ जैसा दिखता है।

"लक्ष्यों के वृक्ष" की अवधारणा को पहली बार 1957 में सी. चर्चमैन और आर. एकॉफ़ द्वारा प्रस्तावित किया गया था। यह एक व्यक्ति को समूह में अपने लक्ष्यों को देखने के लिए, अपनी योजनाओं को क्रम में रखने की अनुमति देता है। चाहे वो पर्सनल हों या प्रोफेशनल।

5. सिक्स थॉट हैट्स मेथड शायद एडवर्ड डी बोनो द्वारा विकसित सबसे लोकप्रिय सोच विधियों में से एक है। सिक्स हैट्स विधि आपको व्यक्तिगत और सामूहिक दोनों तरह से किसी भी मानसिक कार्य को अधिक प्रभावी बनाने और बनाने की अनुमति देती है।

सफेद टोपी: सूचना सफेद टोपी का उपयोग सूचना पर ध्यान आकर्षित करने के लिए किया जाता है। इस प्रकार की सोच में, हम केवल तथ्यों में रुचि रखते हैं। हम खुद से सवाल पूछते हैं कि हम पहले से क्या जानते हैं, हमें और कौन सी जानकारी चाहिए और हम इसे कैसे प्राप्त कर सकते हैं।

रेड हैट: भावनाएं और अंतर्ज्ञान रेड हैट मोड में, सत्र प्रतिभागियों के पास इस मुद्दे के बारे में अपनी भावनाओं और सहज अनुमानों को व्यक्त करने का अवसर होता है, बिना स्पष्टीकरण के कि ऐसा क्यों है, किसे दोष देना है और क्या करना है।

ब्लैक हैट: ब्लैक हैट महत्वपूर्ण निर्णय, आशंका और सावधानी को प्रकट करने की अनुमति देता है। यह हमें लापरवाह और गैर-विचारित कार्यों से बचाता है, संभावित जोखिमों और नुकसानों की ओर इशारा करता है। इस तरह की सोच के लाभ निर्विवाद हैं, जब तक कि निश्चित रूप से, उनका दुरुपयोग नहीं किया जाता है।

येलो हैट: लॉजिकल पॉजिटिव पीली टोपी के लिए हमें अपना ध्यान विचार के गुण, फायदे और सकारात्मक पहलुओं की तलाश में लगाना होगा।

हरी टोपी: रचनात्मकता।

हरे रंग की टोपी के तहत, हम नए विचारों के साथ आते हैं, मौजूदा लोगों को संशोधित करते हैं, विकल्पों की तलाश करते हैं, संभावनाओं का पता लगाते हैं, सामान्य तौर पर, रचनात्मकता को हरी बत्ती देते हैं।

नीली टोपी: प्रक्रिया प्रबंधन। नीली टोपी अन्य टोपियों से इस मायने में भिन्न है कि इसका उद्देश्य किसी कार्य की सामग्री के साथ काम करना नहीं है, बल्कि कार्य को स्वयं प्रबंधित करना है। विशेष रूप से, इसका उपयोग सत्र की शुरुआत में यह निर्धारित करने के लिए किया जाता है कि क्या करने की आवश्यकता है और अंत में जो हासिल किया गया है उसे संक्षेप में प्रस्तुत करने और नए लक्ष्य निर्धारित करने के लिए उपयोग किया जाता है।

6. विधि "पांच क्यों?" इसका उपयोग मानव गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों में समस्याओं का विश्लेषण करने और उनकी घटना के मूल कारणों की खोज करने की प्रक्रिया में किया जाता है। प्रभावी ढंग से हल करने के लिए विचाराधीन समस्या के वास्तविक कारणों की खोज प्रदान करें। पांच "क्यों?" - किसी विशेष समस्या के अंतर्निहित कारण संबंधों का पता लगाने, कारण कारकों की पहचान करने और मूल कारण की पहचान करने के लिए प्रश्नों का उपयोग करने वाला एक प्रभावी उपकरण। "क्यों?" दिशा में तर्क को ध्यान में रखते हुए, हम धीरे-धीरे समस्या को प्रभावित करने वाले लगातार परस्पर जुड़े कारण कारकों की पूरी श्रृंखला को प्रकट करते हैं। "फाइव व्हाई" सिद्धांत में दिखाई गई रुचि को देखते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि यह तकनीक नई नहीं है। बचपन से, कुछ समझ से बाहर का पता लगाने के लिए, हम लगातार सवाल पूछते हैं "क्यों?"

"क्यों?" की उत्पत्ति समस्या का विश्लेषण करने और उसके होने के मूल कारण की खोज करने के लिए, वे चौथी-तीसरी शताब्दी के दार्शनिकों की विरासत में पाते हैं। ई.पू. यह कहना उचित होगा कि सुकरात को किसी भी प्रमाण के लिए तर्क में प्रयुक्त कारण अवधारणा का लेखक माना जाता है।

हालांकि, टोयोटा कारखानों में लागत को कम करने या समाप्त करने और उत्पादकता बढ़ाने के लिए, उन्होंने "फाइव व्हाई" सिद्धांत का उपयोग करने का सुझाव दिया, जिसने XX सदी के 70 के दशक में लोकप्रियता हासिल की।

7. "रिंग्स" विधि। कई कंपनियों ने "रिंग्स" निर्णय लेने की प्रणाली को एक डिग्री या किसी अन्य के लिए इस्तेमाल किया, गहन अध्ययन और निर्णयों का समन्वय प्रदान किया। प्रबंधन के कई स्तरों पर तैयार समाधान के कई अनुमोदन के लिए प्रदान की जाने वाली शास्त्रीय "रिंग" प्रक्रिया, सामान्य कर्मचारियों से शुरू होती है (उनमें से एक को समाधान का प्रारंभिक मसौदा तैयार करने का काम सौंपा जाता है) और शीर्ष प्रबंधकों के साथ समाप्त होता है जो समाधान को मंजूरी देते हैं जो अनुमोदन के सभी चरणों को पार कर चुका है। समन्वय में विभिन्न विभागों के सामान्य कर्मचारियों के स्तर पर परामर्श शामिल हैं (वे एक प्रारंभिक मसौदा निर्णय तैयार करने के लिए जिम्मेदार कर्मचारी द्वारा किए जाते हैं), विभागों और अन्य विभागों के प्रमुखों के स्तर पर (ड्राफ्ट के संचलन के रूप में किए गए) इस मुद्दे से संबंधित सभी विभागों में निर्णय), और फिर अधिक उच्च नेता - प्रतिनियुक्ति और विभागों या विभागों के प्रमुख। संचलन के अंत तक, दस्तावेज़-परियोजना को विभिन्न रैंकों के दर्जनों प्रमुखों की व्यक्तिगत मुहरों के साथ समर्थन दिया जाता है। एक या दूसरे स्तर पर निर्णय की तैयारी के दौरान असहमति के मामले में, संबंधित स्तर के प्रमुखों की परामर्श बैठकें बुलाई जाती हैं, जिसके दौरान एक सहमत स्थिति विकसित होती है। निर्णय लेने की यह प्रथा बल्कि जटिल और समय लेने वाली है, लेकिन अधिकांश जापानी निगम इस तरह से निर्णय लेने को धीमा कर रहे हैं, उम्मीद है कि रिंगेसी प्रक्रिया, जो निर्णय लेने के चरण में कार्यों का समन्वय सुनिश्चित करती है, उनके समन्वय की सुविधा प्रदान करती है। बाद का कार्यान्वयन।

प्रणाली के बिना शर्त फायदे हैं। हालांकि, यह कुछ कमियों से रहित नहीं है। यह माना जाता है कि समाधान पर चर्चा करते समय प्रक्रिया को नए विचारों के प्रवाह और राय की स्वतंत्रता सुनिश्चित करनी चाहिए। पर यह मामला हमेशा नहीं होता। कभी-कभी, सख्त पदानुक्रम और अधिकारियों के सम्मान की स्थितियों में, इस तरह की प्रक्रिया अधीनस्थों द्वारा नेताओं की राय की भविष्यवाणी करने के प्रयासों के लिए उबलती है, न कि उनके स्वतंत्र दृष्टिकोण को बढ़ावा देने के लिए। इस रूप में, "रिंग्स" प्रणाली अक्सर एक जटिल और हमेशा उपयोगी तंत्र में बदल जाती है, जिसमें निर्णयों पर सहमत होने के लिए प्रबंधकों और विभिन्न रैंकों के कर्मचारियों से बहुत समय लगता है।

इसलिए, "रिंग्स" निर्णय लेने की विधि के प्रभाव के क्षेत्र में धीरे-धीरे कमी आ रही है। यह कई कारणों से है, जिसमें जापानी फर्मों में योजना और बजट विधियों का व्यापक उपयोग शामिल है (इस वजह से, पारंपरिक तरीके से कई मुद्दों पर निर्णय लेने की आवश्यकता गायब हो गई है)। यह देखते हुए कि 83% जापानी फर्मों द्वारा दीर्घावधि योजना का उपयोग किया जाता है, ऐसे परिवर्तनों का पैमाना काफी ठोस है। व्यक्तिगत निर्णय लेने की शक्तियों में 63% जापानी फर्मों द्वारा वृद्धि की गई है, जिससे रिंग का दायरा फिर से कम हो गया है।

8. विधि 635. छह प्रतिभागियों का एक समूह किसी दी गई (समस्या) स्थिति का विश्लेषण और सूत्रीकरण करता है। प्रत्येक प्रतिभागी समस्या को हल करने के लिए तीन प्रस्तावों (5 मिनट के भीतर) में प्रवेश करता है और एक पड़ोसी को फॉर्म भेजता है। फिल-इन फॉर्म अपने पूर्ववर्ती के सुझावों पर ध्यान देता है, और उनके नीचे, तीन क्षेत्रों में, अपने स्वयं के तीन और सुझावों को दर्ज करता है। इन प्रस्तावों का उपयोग रिकॉर्ड किए गए समाधानों के और विकास में किया जा सकता है, लेकिन नए प्रस्तावों को आगे रखा जा सकता है। प्रक्रिया समाप्त होती है जब प्रतिभागियों ने सभी रूपों को संसाधित किया है।

• 9. गेम थ्योरी। इस पद्धति का उपयोग प्रतिस्पर्धियों पर किए गए निर्णय के प्रभाव के आकलन का अनुकरण करने के लिए किया जाता है। यह मूल रूप से सेना द्वारा रणनीति में संभावित दुश्मन कार्यों को ध्यान में रखने के लिए विकसित किया गया था। गेम थ्योरी का उपयोग अन्य मॉडलों की तुलना में कम बार किया जाता है क्योंकि वास्तविक दुनिया में स्थितियां बहुत जटिल होती हैं और अक्सर बदलती रहती हैं। लेकिन, फिर भी, गेम थ्योरी प्रतिस्पर्धी माहौल में निर्णय लेने की स्थिति में सबसे महत्वपूर्ण और आवश्यक कारकों की पहचान करने के लिए उपयोगी है। इस सिद्धांत के आवेदन के लिए धन्यवाद, एक संगठन प्रतिस्पर्धियों के कार्यों की भविष्यवाणी कर सकता है, जो एक फायदा है और प्रतिस्पर्धात्मकता को बढ़ाता है।
• 10. बाटना विधि। BATNA निम्नलिखित वाक्यांश के लिए एक संक्षिप्त शब्द है: "बातचीत समझौते के लिए सर्वश्रेष्ठ विकल्प", जो कि "बातचीत समझौते का सबसे अच्छा विकल्प" या "सर्वश्रेष्ठ विकल्प की अवधारणा" है।

BATNA अवधारणा के मूल विचार प्रसिद्ध नोबेल पुरस्कार विजेता गणितज्ञ जॉन नैश द्वारा तैयार किए गए थे। इस प्रबंधन मॉडल को अंततः कई दशकों बाद हार्वर्ड के वैज्ञानिकों रोजर फिशर और विलियम उरी द्वारा औपचारिक रूप दिया गया।

इस मॉडल का सार वास्तव में उनके पास बेहतर परिणाम प्राप्त करना है। BATNA वह मानक है जिसके विरुद्ध प्रस्तावित समाधान की तुलना की जाती है। यदि समाधान BATNA से भी बदतर है, तो आपको एक नया समाधान विकसित करने पर विचार करना चाहिए।

11. "कारण-प्रभाव" या "मछली की हड्डियाँ"। वह किसी समस्या के सही कारण का पता लगाने के लिए एक उपकरण के बारे में बात करती है, जो सभी संभावित कारणों का संरचनात्मक विश्लेषण करने और मुख्य कारण की पहचान करने में मदद करता है।

कारण-प्रभाव आरेख, जिसे फिशबोन आरेख भी कहा जाता है, का आविष्कार काओरी इशिकावा ने 1960 के दशक में किया था। यह सहज और प्रयोग करने में आसान है।

यह आपको इसकी अनुमति देता है:

• - आपको समस्या की संरचना को नेत्रहीन रूप से प्रदर्शित करने की अनुमति देता है,
• - समस्या के सभी संभावित कारणों को निर्धारित करने में मदद करता है,
• - दिखाता है कि क्या जानकारी एकत्र करने की आवश्यकता है,
• - संरचनात्मक विश्लेषण के माध्यम से, यह आपको समस्या के मूल कारण को निर्धारित करने की अनुमति देता है।

प्रत्येक "हड्डी" उन तत्वों को दर्शाता है जिन्हें एक प्रभावी प्रबंधन निर्णय विकसित करने और बनाने में ध्यान में रखा जाता है।

12. "जीत / जीत मैट्रिक्स"। गेम थ्योरी में, शून्य-योग गेम जैसी कोई चीज होती है, जब संसाधन तय होते हैं, और एक खिलाड़ी केवल दूसरों की कीमत पर जीत सकता है, "पाई के सबसे बड़े टुकड़े को काटकर।" वास्तविक जीवन में, शून्य-राशि के खेल व्यावहारिक रूप से नहीं होते हैं, जीवन बहुक्रियाशील है, दो लोगों या दो व्यवसायों की बिल्कुल समान आवश्यकताएं या समान प्राथमिकताएं नहीं हो सकती हैं।

यह मॉडल किसी समस्या को हल करने में एक सामान्य आधार खोजने के लिए डिज़ाइन किया गया है। इस मुद्दे पर प्रबंधकीय निर्णय लेने वाले का दृष्टिकोण प्रबंधन से भिन्न हो सकता है। प्रबंधक के लक्ष्य एक हैं, उदाहरण के लिए, अपने विभाग, क्षेत्र में एक समस्या को हल करने के लिए, शीर्ष प्रबंधन पूरी तरह से अलग है, वे अधिक वैश्विक हैं, उदाहरण के लिए, संगठन की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाना, लाभ बढ़ाना आदि।

इस मॉडल का एक विशेष मामला एक गैर-शून्य राशि वाला गेम है; ऐसी व्यावसायिक समस्या को हल करने में "जीत-जीत" मॉडल का ज्ञान एक अच्छी मदद है। ग्राफिक रूप से, यह इस तरह दिखता है:

चावल। 7.

13. परेटो सिद्धांत। 1906 में, इतालवी अर्थशास्त्री विलफ्रेडो पारेतो ने अपने देश में पूंजी के वितरण का वर्णन करने के लिए एक गणितीय सूत्र बनाया और पाया कि 20% नागरिकों के पास राष्ट्रीय राजधानी का 80% हिस्सा है। 40 के दशक के उत्तरार्ध में, गुणवत्ता प्रबंधन की अवधारणा के निर्माता डॉ. ज़ुरान) ने 80/20 रूल द पैरेटो सिद्धांत कहा। यह सिद्धांत समष्टि आर्थिक विश्लेषण और एक छोटे उद्यम के सूक्ष्मअर्थशास्त्र पर और यहां तक ​​कि विशेष मुद्दों के समाधान के लिए भी समान रूप से लागू होता है।

परेटो नियम का मूल्य इस तथ्य में निहित है कि यह काम को सही ढंग से प्राथमिकता देने में मदद करता है और हमेशा यह जानता है कि 20% संसाधनों में कौन या क्या शामिल है, जिससे 80% परिणाम प्राप्त होते हैं। या, इसके विपरीत, गतिविधि के क्षेत्र का 20% 80% समस्याओं का कारण क्या है।

किसी भी प्रबंधन उपकरण की तरह परेटो विश्लेषण की भी अपनी सीमाएं हैं। यह अप्रभावी है यदि:

• - विश्लेषित श्रेणियों की संख्या चार से कम है;
• - विश्लेषित श्रेणियों की रेटिंग में स्थिति कोई मायने नहीं रखती;
• - सांख्यिकीय डेटा स्थिर नहीं हैं, मजबूत उतार-चढ़ाव के अधीन हैं।

अपनी सादगी के बावजूद, पारेतो विश्लेषण समस्याओं को हल करने और सिस्टम में सुधार के लिए एक शक्तिशाली उपकरण है।

14. पुघ मैट्रिक्स। मैट्रिक्स का आविष्कार स्टुअर्ट पुघ ने किया था और इसे पुघ विधि भी कहा जाता है। रूस में, इसे बॉल-एंड-वेट तकनीक या विकल्पों के मूल्यांकन के लिए एक विधि के रूप में जाना जाता है। सबसे अधिक बार, इस मैट्रिक्स का उपयोग तकनीकी समाधान या उत्पाद का चयन करने के लिए किया जाता है। आपूर्तिकर्ता का चयन करते समय और रिक्त पद के लिए उम्मीदवार का चयन करते समय यह अपूरणीय है। इस मैट्रिक्स का दायरा बहुत विस्तृत है।

मैट्रिक्स की रचना के लिए एल्गोरिदम:

• 1. संभावित विकल्पों की सूची बनाएं;
• 2. मानदंड की एक सूची बनाएं, जिसके आधार पर सबसे अच्छा विकल्प चुना जाएगा, प्रत्येक मानदंड का वजन निर्धारित करें। सबसे महत्वपूर्ण मानदंड को अधिकतम वजन सौंपा गया है, सबसे कम महत्वपूर्ण - न्यूनतम, शेष मानदंड उनके बीच उनकी पसंद के अनुसार वितरित किए जाते हैं;
• 3. पांच-बिंदु पैमाने पर प्रत्येक विकल्प का मूल्यांकन करते हुए तालिका भरें;
• 4. प्रत्येक विकल्प द्वारा प्राप्त अंकों को संक्षेप में प्रस्तुत करें, प्रत्येक अंक को मानदंड भार से गुणा करें;
• 5. अंतिम आंकड़ों का विश्लेषण करें, उनकी तुलना अपेक्षित व्यक्तिपरक छापों से करें।

मैट्रिक्स को चयनित विकल्पों और उन्हें प्रदान किए गए मानदंडों के अनुसार भरा जाता है, जैसा कि तालिका 2 में दिखाया गया है:

तालिका 2. पुघ मैट्रिक्स

इस निर्णय लेने वाले मॉडल के मुख्य लाभ:

• - निर्णय पर व्यक्तिपरक कारकों का प्रभाव कम से कम होता है, यह अधिक उद्देश्यपूर्ण हो जाता है;
• - निर्णय की गणितीय वैधता और इस औचित्य की स्पष्टता दूसरों को निर्णय की शुद्धता के बारे में समझाने में मदद करती है;
• - हम वास्तव में जानते हैं कि दूसरा सबसे अच्छा विकल्प क्या है और सबसे अच्छे विकल्प के साथ असफल होने की स्थिति में इसका सहारा ले सकते हैं।
• 15. साइमन का आदर्श मॉडल। वह सबसे प्रसिद्ध सहज ज्ञान युक्त मॉडल है। यह एक गणितीय मॉडल है जिसमें बहुत सारे सूत्र हैं।

यह मॉडल इस धारणा पर आधारित है कि निर्णय निर्माता के पास समय, सहायक जानकारी की मात्रा और निर्णय को प्रभावित करने वाले अन्य कारकों की गंभीर सीमाएं हैं। निर्णय निर्माता की इस स्थिति को वैज्ञानिक रूप से "बंधी हुई तर्कसंगतता" कहा जाता है। मानक मॉडल मानता है कि, इस मामले में, तीन कारक निर्णय लेने को प्रभावित करते हैं:

• - सूचना प्रसंस्करण पर प्रतिबंध;
• - व्यक्तिपरक अनुमान (पिछले अभ्यास के आधार पर ज्ञान और निर्णय);
• - उचित पर्याप्तता का सिद्धांत।

यदि आपको सीमित तर्कसंगतता की स्थितियों में निर्णय लेना है, यानी 90% मामलों में, आपको विशालता को समझने की कोशिश नहीं करनी चाहिए, जैसा कि कुज़्मा प्रुतकोव ने कहा था। 100% तार्किक होना और 100% जानकारी का विश्लेषण करना संभव नहीं होगा - यह संभव नहीं होगा।

प्रबंधकीय निर्णय लेने के इन मॉडलों का सहारा लेकर, उनके अपनाने की दक्षता में वृद्धि करना संभव है और इस तरह निर्धारित रणनीतिक और सामरिक लक्ष्यों को प्राप्त करना संभव है।

प्रबंधकीय निर्णय लेने के सिद्धांत में, विभिन्न तरीकों का उपयोग किया जाता है, जिनमें विश्लेषणात्मक, सांख्यिकीय, गणितीय प्रोग्रामिंग, अनुमानी, विशेषज्ञ, स्थितिजन्य और कई अन्य प्रतिष्ठित हैं। प्रत्येक विधि विशेष रूप से डिज़ाइन किए गए मॉडल के उपयोग पर आधारित है। इसलिए, उदाहरण के लिए, विश्लेषणात्मक तरीके विश्लेषणात्मक निर्भरता के आवश्यक सेट का प्रतिनिधित्व करने वाले मॉडल पर आधारित होते हैं, टोपोलॉजिकल तरीके ग्राफ सिद्धांत के तत्वों का उपयोग करते हैं - एक नेटवर्क मॉडल।

विश्लेषणात्मक तरीकोंविश्लेषणात्मक निर्भरता के एक सेट के साथ एक प्रबंधक या विशेषज्ञ के काम के आधार पर। ये निर्भरताएँ कार्य करने की शर्तों और उसके परिणामों के बीच संबंधों को सूत्र, रेखांकन, तार्किक संबंधों के रूप में निर्धारित करती हैं। संगठन की गतिविधियों में, कई विशिष्ट निर्भरताएँ होती हैं जो प्रकृति में उद्देश्यपूर्ण होती हैं:

आपूर्ति और मांग के बीच संबंध;

समय पर उत्पाद जीवन चक्र की निर्भरता;

कर्मियों की योग्यता पर श्रम उत्पादकता की निर्भरता;

कंपनी की गतिविधियों की प्रकृति पर प्रबंधन शैली की निर्भरता;

सूचना की पूर्णता और मूल्य पर प्रबंधन निर्णयों की गुणवत्ता की निर्भरता।

यद्यपि वस्तुतः प्रत्येक नेता के पास इस तरह की निर्भरता का कुछ सेट होता है (अंतर्ज्ञान रूप से विकसित या प्रशिक्षण के परिणामस्वरूप प्राप्त), कई प्रभावी निर्भरताएं कई नेताओं के लिए अज्ञात रहती हैं। प्रभावी निर्भरता का एक बड़ा समूह एक मूल्यवान संसाधन है और आमतौर पर किसी विशेष संगठन द्वारा गोपनीय घोषित किया जाता है।

सांख्यकी पद्धतियाँप्रबंधन निर्णयों को विकसित करने और लागू करने के लिए कई संगठनों के पिछले सफल अनुभव के बारे में जानकारी के उपयोग पर आधारित हैं। सांख्यिकीय विधियों के लिए आवश्यक डेटा वास्तविक क्रियाओं के परिणामों और सांख्यिकीय मॉडलिंग (यानी कृत्रिम रूप से उत्पन्न) के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है।

गणितीय विधि(गणितीय प्रोग्रामिंग की विधि) आपको इष्टतमता के निर्दिष्ट मानदंडों के अनुसार प्रबंधन निर्णयों के लिए सर्वोत्तम विकल्प की गणना करने की अनुमति देता है। निर्णय निर्माता कंप्यूटर में परिवर्तित होने वाली स्थितियों और मानदंडों के एक सेट में प्रवेश करता है। गणितीय संबंधों के आधार पर, संबंधित कंप्यूटर प्रोग्राम आपको या तो एक नया समाधान विकसित करने की अनुमति देता है, या वैकल्पिक समाधानों के सेट में से एक उपयुक्त समाधान का चयन करता है।

जब आपके पास एक स्पष्ट लक्ष्य होता है तो गणितीय प्रोग्रामिंग अच्छी तरह से काम करती है।

कई जटिल प्रबंधन समस्याओं का समाधान इस तथ्य की विशेषता है कि समस्या में शामिल कई चर गुणात्मक, प्रतीकात्मक प्रकृति या सामान्य विचारों की प्रकृति के हैं, ज्यादातर मामलों में इन समस्याओं का समाधान इस पर आधारित है समाधान के अनुमानी तरीकों का उपयोग।

अनुमानी समाधान विधितीन मुख्य भाग होते हैं: पहला हल की जाने वाली समस्या के प्रकार को वर्गीकृत करता है, दूसरा बड़ी समस्या को छोटी समस्याओं में विभाजित करता है यदि बड़ी या मुख्य समस्या हल नहीं की जा सकती है, और तीसरा उपयुक्त समस्या-समाधान तकनीकों को लागू करने पर केंद्रित है।

समस्याओं को हल करने के लिए अनुमानी कार्यक्रमों के शास्त्रीय अनुप्रयोग में, संबंधित वर्गों की समस्याओं को हल करने के लिए तकनीकों का एक पुस्तकालय बनाया जाता है। सामान्य शब्दों में, अनुमानी पद्धति की विशेषता निम्नलिखित है:

मुख्य समस्या की पहचान की गई है।

मुख्य समस्या का प्रकार निर्धारित किया जाता है।

उपयुक्त समस्या-समाधान तकनीकों को लागू किया जाता है जो इस प्रकार की समस्या के लिए उपयुक्त हो सकती हैं।

यदि ऐसा नहीं होता है, तो उप-समस्याओं को हाइलाइट किया जाता है, जिन्हें प्रकारों के अनुसार वर्गीकृत किया जाता है और इनमें से प्रत्येक प्रकार के लिए उपयोग किए जाने वाले समाधान के संबंधित तरीके। यदि प्रत्येक उपसमस्या को हल किया जा सकता है, तो मुख्य समस्या का एक सामान्य समाधान है।

यदि प्रत्येक उप-समस्या को हल नहीं किया जा सकता है, तो जिन समस्याओं को हल नहीं किया जा सकता है, उन्हें बदले में निम्न वर्ग की उप-समस्याओं में विभाजित किया जाता है, जिन्हें मौजूदा समाधान तकनीक के अनुसार फिर से प्रकारों में विभाजित किया जाता है। उपरोक्त निर्णय प्रक्रिया तब तक जारी रह सकती है जब तक:

सभी स्तरों पर समस्याओं को हल करने से मुख्य समस्या का समाधान नहीं होगा;

यह स्थापित नहीं है कि मुख्य समस्या या इसका एक ज्ञात हिस्सा सिद्धांत रूप में अघुलनशील है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि अनुमानी समाधान विधियां सभी मामलों में प्रबंधन समस्या के समाधान की गारंटी नहीं देती हैं। इसके अलावा, जो समाधान प्राप्त किया जा सकता है वह आवश्यक रूप से इष्टतम समाधान नहीं है, क्योंकि विधि का लक्ष्य कई संभावित विकल्पों में से सबसे अच्छा विकल्प चुनना नहीं है, बल्कि एक या किसी अन्य ज्ञात विधि का उपयोग करके समाधान ढूंढना है। उसी समय, हम अक्सर, इस पर संदेह किए बिना, समाधान खोजने के अनुमानी तरीकों का उपयोग करते हैं, प्रबंधन समस्या के लिए विभिन्न दृष्टिकोणों का प्रयास करते हैं, इसे भागों में तोड़ते हैं और मामले में अलग-अलग हिस्सों के समाधान ढूंढते हैं जब पूरी समस्या हल नहीं हो सकती है।

प्रबंधन निर्णय विकसित करते समय, इसका व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है स्क्रिप्टिंग विधि, जो घटनाओं के सबसे संभावित पाठ्यक्रम और किए गए निर्णयों के संभावित परिणामों का आकलन करना संभव बनाता है।

स्क्रिप्टिंग पद्धति में स्क्रिप्टिंग तकनीकों का निर्माण शामिल है जो उन स्थितियों में एक प्रभावी समाधान की उच्च संभावना प्रदान करते हैं जहां यह संभव है, और उन स्थितियों में अपेक्षित नुकसान को कम करने की एक उच्च संभावना है जहां नुकसान अपरिहार्य हैं।

विश्लेषण की गई स्थिति के विकास के लिए परिदृश्य, विशेषज्ञों द्वारा विकसित, एक या दूसरे स्तर की विश्वसनीयता के साथ संभव विकास प्रवृत्तियों, अभिनय कारकों के बीच संबंध निर्धारित करने के लिए, संभावित राज्यों की तस्वीर निर्धारित करने के लिए संभव बनाता है कि स्थिति हो सकती है के लिए आते हैं।

एक ओर, पेशेवर रूप से विकसित परिदृश्य नियंत्रण क्रियाओं की उपस्थिति में और उनकी अनुपस्थिति में स्थिति के विकास की संभावनाओं को पूरी तरह से और स्पष्ट रूप से निर्धारित करना संभव बनाते हैं। दूसरी ओर, परिदृश्य असफल प्रबंधकीय कार्यों या प्रतिकूल विकास के परिणामस्वरूप होने वाले खतरों को समय पर पहचानना संभव बनाता है।

सक्रिय करने के तरीकेव्यावहारिक उपयोग के लिए कई विकल्प हैं। सक्रिय करने के तरीकों में विधियों के दो समूह शामिल हैं:

मनोवैज्ञानिक सक्रियण के तरीके;

नए बुद्धिमान स्रोतों को जोड़ने के तरीके।

मनोवैज्ञानिक विधियों में शामिल हैं:

विचार सम्मेलन;

बुद्धिशीलता के तरीके;

प्रश्न और उत्तर के तरीके।

नए बौद्धिक स्रोतों को जोड़ने के तरीके एक उच्च योग्य विशेषज्ञ या कृत्रिम बुद्धि के नियंत्रण में किसी व्यक्ति को सामूहिक सोच से परिचित कराने पर आधारित हैं। इसमे शामिल है:

खेल-सैद्धांतिक विधि;

सलाह विधि;

सलाहकारों के साथ काम करना।

इनमें से कुछ विधियों का संक्षिप्त विवरण यहां दिया गया है।

विचार सम्मेलन पद्धति चेतना के स्तर पर सोच प्रक्रिया को उत्तेजित करने पर आधारित है। एक विचार सम्मेलन आयोजित करने के मूल नियम इस प्रकार हैं:

कोई भी आलोचना निषिद्ध है;

प्रतिभागियों की संख्या सीमित है (4-12 लोग);

एक दूसरे से स्वतंत्र 1-2 कार्य तैयार किए जाते हैं;

चर्चा का समय सीमित है (30-50 मिनट);

बिना किसी अपवाद के सभी प्रस्ताव रिकॉर्ड किए जाते हैं।

दिमागी तूफान विधि अवचेतन स्तर पर उत्तेजक सोच पर आधारित है। यह माना जाता है कि अवचेतन शानदार विचारों के अचेतन रूप का एक अटूट स्रोत है। विचार-मंथन के मूल नियम लगभग वही हैं जो विचार सम्मेलन पद्धति में हैं। अंतर विधि के सार में प्रकट होते हैं - दो समस्याओं का समाधान:

नए विचार उत्पन्न करना;

प्रस्तावित विचारों का विश्लेषण और मूल्यांकन।

तदनुसार, दो अलग-अलग समूह बनते हैं: विचार जनरेटर का समूह और विश्लेषकों का समूह। विचार जनरेटर के समूह में 4-15 लोग होते हैं, लेकिन और भी हो सकते हैं। समृद्ध कल्पना वाले लोगों के समूह में शामिल करना उपयोगी है, जिनके पेशे समस्या को हल करने से दूर हैं। विचार-मंथन की प्रक्रिया में, व्यक्त विचारों के मूल्यांकन को बाहर रखा जाता है, जिसे बाद में विश्लेषकों के एक समूह द्वारा किया जाता है।

प्रश्नों और उत्तरों की विधि प्रश्नों के एक समूह के प्रारंभिक संकलन पर आधारित है, जिसके उत्तर हल की जा रही समस्या के लिए एक नया दृष्टिकोण बना सकते हैं। इस पद्धति के लिए सक्रिय प्रश्नों को अच्छी तरह से सोचा जाना चाहिए और इस तरह से डिज़ाइन किया जाना चाहिए कि वे आपको समस्या को हल करने के लिए नई दिशाएँ खोजने की अनुमति दें।

गेम-थ्योरेटिक पद्धति का उपयोग तब किया जाता है जब बड़ी मात्रा में जानकारी होती है, इसे संसाधित करने में कठिनाई होती है और समस्या को हल करने के लिए समय की कमी होती है। यह विधि मानव-मशीन समाधान विकास प्रणाली के निर्माण पर आधारित है। निर्णय समर्थन के लिए सॉफ्टवेयर और सूचना समर्थन के रूप में महान बौद्धिक क्षमता का उपयोग हमें इस प्रणाली को उपयोगी कहने की अनुमति देता है। इसके अलावा, खेल के प्रत्येक सत्र के बाद, गेम-सैद्धांतिक विधि आपको नियंत्रण प्रणाली के मॉडल - संगठन के कंप्यूटर मॉडल में आवश्यक समायोजन करने की अनुमति देती है।

यह मॉडल निम्नलिखित डेटा का एक सेट है:

विधायी कार्य;

संदर्भ डेटा;

संगठन का सिमुलेशन मॉडल;

आर्थिक गणना और पूर्वानुमान के तरीके;

समान परिस्थितियों में निर्णयों का डाटाबेस (इस संगठन और अन्य संगठनों में)।

एक गेम सत्र में प्रतिभागी हल की जाने वाली समस्या के अनुसार कंप्यूटर पर अपनी अधिकतम आवश्यकताओं को दर्ज करते हैं। इस डेटा को संसाधित करने के बाद, कंप्यूटर मीटिंग में प्रत्येक प्रतिभागी के लिए एक समाधान जारी करता है। यदि, मूल मॉडल के संबंध में, यह विकल्प संभव नहीं है, तो प्रतिभागियों को मूल आवश्यकताओं में वांछित परिवर्तनों पर सिफारिशें प्राप्त होती हैं। चर्चा और समायोजन के बाद, प्रक्रिया या तो आम सहमति बनने तक या मुद्दे पर एक सामान्य नकारात्मक निर्णय होने तक जारी रहती है।

चूंकि किसी संगठन का कोई औपचारिक मॉडल अपने सामग्री पहलू को खराब करता है और विकास की बारीकियों को पूरी तरह से ध्यान में नहीं रखता है, एक पेशेवर नेता का अनुभव मॉडल समायोजन के अतिरिक्त स्रोत के रूप में कार्य करता है।

प्रबंधन निर्णय लेने की विधियाँ विशिष्ट तरीके हैं जिनसे किसी समस्या को हल किया जा सकता है। उनमें से काफी कुछ हैं, उदाहरण के लिए:

• 1.अपघटन - सरल प्रश्नों के संग्रह के रूप में एक जटिल समस्या की प्रस्तुति;
• 2. निदान - समस्या में सबसे महत्वपूर्ण विवरणों की खोज करें, जो पहली जगह में हल हो जाते हैं। संसाधन सीमित होने पर यह विधि उपयोगी होती है।

गणितीय मॉडलिंग के आधार पर प्रबंधन निर्णय लेने के तरीकों और समूहों में काम करने की मनोवैज्ञानिक तकनीकों पर आधारित तरीकों के बीच अंतर करना आवश्यक है।

गणितीय मॉडलिंग के आधार पर प्रबंधन निर्णय लेने के तरीके

प्रबंधन निर्णय लेने के लिए विशेषज्ञ तरीके। एक विशेषज्ञ वह व्यक्ति होता है जिसे निर्णय लेने वाले या परीक्षा आयोजित करने वाले विश्लेषणात्मक समूह द्वारा किसी मामले में पर्याप्त रूप से उच्च स्तर का पेशेवर माना जाता है। विशेषज्ञों को एक परीक्षा आयोजित करने के लिए आमंत्रित किया जाता है।

विशेषज्ञता - निर्णय तैयार करने के लिए कुछ विशेषताओं को मापने वाले सक्षम विशेषज्ञों का एक समूह। विशेषज्ञता आपको गलत निर्णय लेने के जोखिम को कम करने की अनुमति देती है। विशिष्ट समस्याओं में विशेषज्ञता की आवश्यकता होती है: प्रबंधन की वस्तु का सामना करने वाले उद्देश्यों का निर्धारण (नए बिक्री बाजारों की खोज, प्रबंधन संरचना में परिवर्तन); पूर्वानुमान; परिदृश्यों का विकास; वैकल्पिक समाधान उत्पन्न करना; सामूहिक निर्णय लेना, आदि।

विशेषज्ञ परीक्षा के निम्नलिखित मुख्य चरणों की पहचान करते हैं:

• 1. परीक्षा के उद्देश्य का निरूपण;
• 2. मूल्यांकन की वस्तुओं या उनकी विशेषताओं का निर्माण (यह चरण मौजूद नहीं हो सकता है, लेकिन इसका मतलब है कि यह पहले ही पूरा हो चुका है);
• 3. एक विशेषज्ञ समूह का गठन;
• 4. विशेषज्ञ मूल्यांकन की पद्धति का निर्धारण और विशेषज्ञों द्वारा उनके आकलन को व्यक्त करने का तरीका;
• 5. एक परीक्षा करना;
• 6. प्रसंस्करण और विश्लेषण, इसके परिणाम;
• 7. विशेषज्ञों की राय को स्पष्ट करने या अभिसरण करने की आवश्यकता होने पर परीक्षा के बार-बार दौर;
• 8. सिफारिशों के लिए विकल्पों का गठन।

परीक्षा आयोजित करते समय, विशेषज्ञ मूल्यांकन का उपयोग किया जाता है, जो कई प्रकार के होते हैं। आइए हम प्रत्येक प्रकार के विशेषज्ञ मूल्यांकन का संक्षिप्त विवरण दें।

वरीयता (मूल्यांकन) की मात्रात्मक अभिव्यक्ति सिद्धांत के अनुसार विभिन्न रेटिंग के मूल्यों की तुलना है: कितनी या कितनी बार एक रेटिंग दूसरे से अधिक है।

निम्नलिखित पैमानों का उपयोग किया जाता है: संबंध (उदाहरण के लिए, कार ब्रांडों के अनुपात की कीमत से तुलना करते समय); अंतराल (उदाहरण के लिए, "रिलीज़ की तारीख" या विभिन्न तापमान पैमानों पर तापमान का संकेत); मतभेद (उदाहरण के लिए, कालक्रम); निरपेक्ष (उदाहरण के लिए, कक्षा में छात्रों की संख्या)। मात्रात्मक मूल्यांकन, एक नियम के रूप में, वस्तुनिष्ठ संकेतकों के उद्देश्य माप के अनुरूप होते हैं।

स्कोर व्यक्तिपरक राय की विशेषता है। एक उदाहरण स्कूल ग्रेड है। बिंदु पैमाने के मान एक दूसरे से सीमित संख्या में समान दूरी पर होते हैं। अंक दो प्रकार के होते हैं। पहले प्रकार के मूल्यांकन आम तौर पर स्वीकृत मानक के अनुसार, वस्तुनिष्ठ मानदंड के अनुसार किए जाते हैं। इनमें स्पोर्ट्स जजिंग में मार्क्स या वर्किंग कैटेगरी को असाइन करने के नियम शामिल हैं - ये एक पॉइंट स्केल पर मार्क्स हैं। दूसरे प्रकार के अंक उन मामलों में किए गए आकलन हैं जहां आम तौर पर स्वीकृत मूल्यांकन मानदंड नहीं होते हैं। इस मामले में, कोई एक क्रमिक (या रैंक) पैमाने की बात करता है। रैंक पैमाने पर किए गए आकलन की तुलना केवल "अधिक - कम" के संदर्भ में की जाती है। विभिन्न खाद्य पदार्थों के स्वाद की तुलना करते समय खाना पकाने में ग्रेड का उपयोग किया जाता है।

रैंकिंग - वस्तुओं को उनकी पसंद के घटते क्रम के अनुसार क्रमबद्ध करना। इस मामले में, कुछ वस्तुओं की समानता को इंगित करने की अनुमति है (उदाहरण के लिए, प्रतियोगिता के विजेताओं का निर्धारण, सर्वोत्तम, विश्वसनीय बैंकों का निर्धारण)।

जोड़ीवार तुलना - वस्तुओं के प्रत्येक जोड़े में पसंदीदा वस्तु को निर्दिष्ट करना। कभी-कभी o6oirx वस्तुओं को समान या अतुलनीय घोषित करने की अनुमति दी जाती है (उदाहरण के लिए, चॉकलेट आइसक्रीम के लिए बेहतर है, चॉकलेट केक के लिए बेहतर है, आइसक्रीम केक के लिए बेहतर है)।

मात्रात्मक विधियों द्वारा गुणात्मक विशेषज्ञ जानकारी प्राप्त करने और संसाधित करने के लिए मौखिक-संख्यात्मक पैमानों का उपयोग किया जाता है।

डेल्फ़ी विधि - इसका नाम ग्रीक शहर डेल्फ़ी से मिला, जिसके पुजारी भविष्य की भविष्यवाणी करने की अपनी क्षमता के लिए प्रसिद्ध थे (डेल्फ़िक दैवज्ञ)। विधि तीन मुख्य विशेषताओं की विशेषता है: गुमनामी, नियंत्रित प्रतिक्रिया, समूह प्रतिक्रिया। गुमनामी विशेष प्रश्नावली या व्यक्तिगत साक्षात्कार के अन्य माध्यमों के उपयोग के माध्यम से प्राप्त की जाती है। सर्वेक्षण के कई दौरों के माध्यम से विनियमित प्रतिक्रिया प्रदान की जाती है। प्रत्येक दौर के परिणामों को सांख्यिकीय विधियों का उपयोग करके संसाधित किया जाता है और विशेषज्ञों को सूचित किया जाता है। व्यक्तिगत मूल्यांकन को संसाधित करने का परिणाम समूह मूल्यांकन है। विधि निम्नलिखित पूर्वापेक्षाओं पर आधारित है:

• 1. पूछे गए प्रश्नों के उत्तर संख्याओं के रूप में स्वीकार किए जाने चाहिए;
• 2. विशेषज्ञों को पर्याप्त रूप से सूचित किया जाना चाहिए;
• 3. विशेषज्ञ के प्रत्येक उत्तर की उसके द्वारा पुष्टि की जानी चाहिए।

नीचे डेल्फ़ी पद्धति के उदाहरण के उपयोग का विवरण दिया गया है।

पहला दौरा। जो विशेषज्ञ एक-दूसरे को नहीं जानते उन्हें पहली प्रश्नावली दी जाती है। वह समस्या के समाधान से संबंधित अपने द्वारा पूछे गए प्रश्नों के किसी भी उत्तर को स्वीकार कर सकती है। इस प्रश्नावली का उद्देश्य अर्थव्यवस्था के किसी क्षेत्र या राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था की एक शाखा, विज्ञान और प्रौद्योगिकी आदि में पूर्वानुमान के लिए घटनाओं की एक सूची संकलित करना है। विशेषज्ञ आयोजक प्राप्त पूर्वानुमानों को समेकित करता है। घटनाओं की परिणामी संयुक्त सूची दूसरी प्रश्नावली का आधार बन जाती है।

दूसरा दौर। विशेषज्ञ घटनाओं के समय का आकलन करते हैं और विचार प्रदान करते हैं जिस पर वे अपने आकलन को सही मानते हैं। किए गए अनुमानों और उनके औचित्य के अनुसार, परीक्षा के आयोजक, कभी-कभी गणितज्ञों के साथ, प्राप्त आंकड़ों का सांख्यिकीय प्रसंस्करण करते हैं, विशेषज्ञों की राय समूहित करते हैं, चरम बिंदुओं का अध्ययन करते हैं। आयोजक के इस कार्य के परिणाम विशेषज्ञों को सूचित किए जाते हैं, जो अपना विचार बदल सकते हैं (विशेषज्ञों का कार्य गुमनाम रूप से किया जाता है)। आमतौर पर विशेषज्ञों के अल्पमत (चरम दृष्टिकोण) की राय को बहुमत की राय में लाया जाता है। बहुमत को या तो इस निर्णय से सहमत होना चाहिए या इसका खंडन करना चाहिए।

तीसरा दौर। विशेषज्ञों को एक तीसरी प्रश्नावली दी जाती है, जिसमें घटनाओं की एक सूची, सांख्यिकीय विशेषताएं, घटनाओं की घटना की तारीखें, पहले या बाद के आकलन के कारणों के बारे में सारांश डेटा (तर्क) शामिल हैं। समीक्षकों को सभी तर्कों पर विचार करना चाहिए; प्रत्येक घटना के घटित होने की अपेक्षित तिथि के नए अनुमान तैयार करना; समूह से महत्वपूर्ण विचलन के मामले में अपने दृष्टिकोण की पुष्टि करें; विरोधी राय पर गुमनाम रूप से टिप्पणी करें। संशोधित अनुमान और नए तर्क आयोजक को वापस कर दिए जाते हैं, जो उन्हें फिर से संसाधित करता है, सभी तर्कों को सारांशित करता है और इस आधार पर एक नया पूर्वानुमान तैयार करता है।

राउंड चार। विशेषज्ञ नए समूह पूर्वानुमान, तर्क, आलोचना से परिचित होते हैं और एक नया पूर्वानुमान लगाते हैं। यदि समूह अभी भी आम सहमति में नहीं आ सकता है और आयोजक दोनों पक्षों के तर्कों में रुचि रखता है, तो वह आमने-सामने चर्चा के लिए विशेषज्ञों को इकट्ठा कर सकता है।

यदि बहुमत आयोजक की राय से असहमत है, तो उसके तर्क अल्पसंख्यक को पारित कर दिए जाते हैं और उनका विश्लेषण किया जाता है। यह प्रक्रिया तब तक दोहराई जाती है जब तक कि सभी विशेषज्ञ एक ही राय पर न आ जाएं, या ऐसे समूह खड़े हो जाएं जो अपना निर्णय नहीं बदलते हैं।

प्रबंधन निर्णय लेने के गैर-विशेषज्ञ तरीके। आम आदमी की विधि एक ऐसी विधि है जिसमें समस्या का समाधान उन व्यक्तियों द्वारा किया जाता है जिन्होंने इस समस्या से कभी निपटा नहीं है, लेकिन संबंधित क्षेत्रों के विशेषज्ञ हैं।

रैखिक प्रोग्रामिंग एक ऐसी विधि है जो अनुकूलन समस्याओं को हल करती है जिसमें उद्देश्य फ़ंक्शन और कार्यात्मक बाधाएं चर के संबंध में रैखिक कार्य होती हैं जो मूल्यों के एक निश्चित सेट से कोई मान लेती हैं। रैखिक प्रोग्रामिंग समस्याओं का एक उदाहरण परिवहन समस्या है।

सिमुलेशन मॉडलिंग एक निर्णय लेने का एक तरीका है जिसमें निर्णयकर्ता विभिन्न मानदंडों के मूल्यों में उचित समझौता करता है। इस मामले में, कंप्यूटर, किसी दिए गए प्रोग्राम के अनुसार, अध्ययन के तहत प्रक्रिया के पाठ्यक्रम को कई संभावित नियंत्रण विकल्पों के साथ अनुकरण और पुन: पेश करता है, प्राप्त परिणामों का विश्लेषण और मूल्यांकन किया जाता है।

संभाव्यता सिद्धांत विधि एक विशेषज्ञ विधि नहीं है।

गेम थ्योरी विधि एक ऐसी विधि है जिसमें पूर्ण अनिश्चितता की स्थितियों में समस्याओं का समाधान किया जाता है। इसका अर्थ है ऐसी स्थितियों का अस्तित्व जिनके तहत ऑपरेशन करने की प्रक्रिया अनिश्चित है, या दुश्मन जानबूझकर विरोध करता है, या ऑपरेशन के कोई स्पष्ट और सटीक लक्ष्य और उद्देश्य नहीं हैं। इस अनिश्चितता का परिणाम यह है कि किसी ऑपरेशन की सफलता न केवल उन लोगों के निर्णयों पर निर्भर करती है जो उन्हें बनाते हैं, बल्कि दूसरों के निर्णयों या कार्यों पर भी निर्भर करते हैं। "अक्सर इस पद्धति की मदद से संघर्ष की स्थितियों को हल करना आवश्यक होता है। इस प्रकार, गेम थ्योरी एक संघर्ष में निर्णय लेने के गणितीय मॉडल का सिद्धांत है। गेम थ्योरी की विधि का उपयोग करके हल की जाने वाली समस्याओं में निम्नलिखित शामिल हैं: व्यापार संचालन; पदानुक्रमित नियंत्रण संरचनाओं और आर्थिक तंत्रों का विश्लेषण और डिजाइन, प्रतिस्पर्धी संघर्ष गेम थ्योरी को केवल एक बार खेले जाने वाले खेलों में समाधान प्राप्त करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। यदि स्थिति दोहराई जाती है, तो सांख्यिकीय विधियों का उपयोग करना अधिक समीचीन है।

सादृश्य विधि अन्य नियंत्रण वस्तुओं से उधार लेने के आधार पर समस्याओं के संभावित समाधान की खोज है।

रचनात्मक सोच के आधार पर प्रबंधन निर्णय लेने के तरीके (मनोवैज्ञानिक तरीके)

रचनात्मक सोच प्रक्रिया में पाँच चरण होते हैं:

1. तैयारी - साक्ष्य एकत्र करना। अभिसारी (विश्लेषणात्मक) सोच का उपयोग किया जाता है। समस्या तय है

विभिन्न कोणों से, विभिन्न योगों में।

• 2. सोचा प्रयास - भिन्न सोच का उपयोग, जो या तो किसी समस्या के संभावित समाधान की ओर ले जाता है या निराशा (निराशा) की ओर ले जाता है। (निराशा एक महत्वपूर्ण कारक है और आमतौर पर वास्तव में अच्छे विचारों के विकास के बाद होता है।)
• 3. इन्क्यूबेशन - समस्या अवचेतन में बनी रहती है, जबकि व्यक्ति अन्य मामलों में लगा रहता है। इस समय के दौरान, भावनात्मक अवरोध और नए विचारों का विरोध कमजोर हो जाता है, और इस समय के दौरान उत्पन्न होने वाले नए विचारों को देखने का अवसर पैदा होता है।
• 4. रोशनी - "फ्लैश", जो विचाराधीन समस्या को हल करना संभव बनाता है।
• 5. मूल्यांकन - पिछले चरणों में प्राप्त सभी विचारों का विश्लेषण।

तैयारी और मूल्यांकन के चरणों में विश्लेषणात्मक सोच की आवश्यकता होती है, जबकि विचार प्रयास, ऊष्मायन और अंतर्दृष्टि के लिए रचनात्मक स्वतंत्रता और अशांति की आवश्यकता होती है।

सभी प्रकार के पागल विचारों को प्रोत्साहित किया जाता है, उपयोग की जाने वाली विधियों का लक्ष्य विचारों की मात्रा है, गुणवत्ता नहीं। विचारों की प्रचुरता के साथ, नए विचार पहले व्यक्त किए गए विचारों का विकास बन जाते हैं। सफल रचनात्मक सोच की कुंजी विचारों को उत्पन्न करने और उनका मूल्यांकन करने की प्रक्रियाओं को समझदारी और उद्देश्यपूर्ण ढंग से अलग करना है।

एक प्रबंधक में रचनात्मक सोच के सबसे सामान्य तरीकों में से एक "ब्रेनस्टॉर्मिंग" या "ब्रेनस्टॉर्मिंग" ("ब्रेनस्टॉर्मिंग") की विधि है। किसी समस्या का एकमात्र सही समाधान खोजने के उद्देश्य से विधियों के विपरीत, "ब्रेनस्टॉर्मिंग" पद्धति का अर्थ कर्मचारियों को मूल्यांकन या चयन किए बिना अधिकतम संख्या में विचारों की पेशकश करना है।

प्रबंधक "ब्रेन अटैक" का उपयोग कर सकता है:

• 1. एक अभिनव समाधान खोजने के लिए;
• 2. बैठक की शुरुआत में प्रतिभागियों के बीच "बर्फ तोड़ना";
• 3. टीम को मजबूत करने के लिए।

विचार-मंथन करने के दो तरीके हैं: मौखिक और लिखित। मौखिक को वरीयता दी जाती है, क्योंकि इसमें कम समय लगता है, लेकिन लिखित अधिक गहन होता है।

एक सफल विचार-मंथन करने के लिए, एक प्रबंधक को कुछ नियमों का पालन करना चाहिए:

• 1. आपको एक सख्त समय सीमा का पालन करना चाहिए। इसका मतलब है कि यह छोटा होना चाहिए (30 मिनट - मौखिक विधि के साथ, 1 घंटा - लिखित विधि के साथ);
• 2. प्रतिभागियों की संख्या इष्टतम होनी चाहिए: 6 - 12 लोग। (मौखिक विधि से) और 8-12 लोग। (एक लिखित विधि के साथ);
• 3. आपको अधिक से अधिक अलग-अलग लोगों को शामिल करने की आवश्यकता है, लेकिन याद रखें कि शीर्ष प्रबंधन की उपस्थिति रास्ते में आ सकती है;
• 4. अर्धवृत्त में बैठना बेहतर है, न कि तालिकाओं पर (मौखिक विधि से) या किसी लैटिन अक्षर (लिखित विधि के साथ) के रूप में व्यवस्थित तालिकाओं पर। अध्यक्ष कहीं भी बैठ सकता है, और व्यवस्थापक को पोस्टर पर (मौखिक मोड में) खड़ा होना चाहिए। ये कार्य एक व्यक्ति द्वारा (लिखित रूप में) किया जा सकता है।

जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, 1 घंटे तक चलने वाले एक सत्र में, आप 200 से अधिक विचार प्राप्त कर सकते हैं (लिखित पद्धति के साथ), 30 मिनट तक चलने वाले एक मौखिक सत्र में, एक प्रयोगात्मक समूह 200 विचारों को सामने रख सकता है।

समस्या की जांच की जाती है और आराम और सहजता के माहौल में विचार उत्पन्न होते हैं। निर्णय को अस्वीकार कर दिया जाता है और सभी विचारों, विशेष रूप से पागल लोगों को प्रोत्साहित किया जाता है। संक्षेप में, ये विचार ही कुछ नए, महान व्यावहारिक महत्व के विकास के लिए शुरुआती बिंदु के रूप में कार्य करते हैं। विचारों को स्वतंत्र रूप से व्यक्त किया जाता है, विचारों का एक उदार आदान-प्रदान होता है।

इस पद्धति का लाभ यह है कि यह पूर्वाग्रह, दिनचर्या, सोच में रूढ़िवादिता, आलोचना के डर और नेतृत्व से संदेह के लिए विदेशी है। इस पद्धति के अनुभव से पता चलता है कि जो लोग विशेषज्ञ नहीं हैं उनके लिए विचारों को उत्पन्न करना आसान है, क्योंकि वे बॉक्स के बाहर एक समाधान तक पहुंचने में सक्षम हैं। लेखकत्व की परवाह किए बिना सभी विचारों और सुझावों को ध्यान में रखा जाता है।

मुख्य लक्ष्य समस्या को हल करने के लिए विकल्पों की अधिकतम संभव संख्या विकसित करना है।

"ब्रेनस्टॉर्मिंग" पद्धति का मुख्य नुकसान यह है कि आपको सभी विचारों का मूल्यांकन करना होता है, और फिर भी उनमें से कई विचाराधीन मुद्दे के लिए बेवकूफ या पूरी तरह से अप्रासंगिक हैं, और कुछ को छोड़ने के लिए उन्हें त्यागना पड़ता है वास्तव में मूल्यवान हैं।

मौखिक पद्धति के साथ, आयोजक, जो अध्यक्ष भी है, बाध्य है:

• 1. अगर हर कोई एक ही समय में बात कर रहा है तो चर्चा बंद करो;
• 2. "शांत" प्रतिभागियों को बोलने दें;
• 3. बयानों के मूल्यांकन की अनुमति नहीं देना;
• 4. बैठक के विभिन्न चरणों में, बार-बार समस्या विवरण तैयार करना;
• 5. सुनिश्चित करें कि व्यवस्थापक प्रत्येक नए विचार को लिखता है;
• 6. रुकने की स्थिति में तैयार प्रस्ताव हैं;
• 7. विचारों की समीक्षा करें जब उनका प्रवाह सूख जाता है;
• 8. बैठक समाप्त करें।

व्यवस्थापक बाध्य है:

• 1. हर विचार लिखो;
• 2. सामान्य सूची में शामिल करने के लिए उनका सारांश बनाएं;
• 3. प्रतिभागियों से पूछें कि उनका वास्तव में क्या मतलब है;
• 4. किसी विचार को कभी भी अनदेखा न करें, भले ही ऐसा लगे कि यह पहले व्यक्त किए गए विचार को दोहराता है;
• 5. अपने विचार व्यक्त न करें।

इस पद्धति को लागू करने की एक लिखित विधि के साथ, सूचना और निर्देश प्रस्तुत करने के चरण में आयोजक को निम्नलिखित कार्य करने चाहिए:

• 1. सही बैठक स्थल और उपकरण चुनें;
• 2. व्यापक दृष्टिकोण वाले प्रतिभागियों के समूह का चयन करना। साथ ही, अत्यधिक संशयवादी विचारकों को आमंत्रित करने की अनुशंसा नहीं की जाती है। आप बाहरी पर्यवेक्षकों, साथ ही उन कर्मचारियों को आमंत्रित नहीं कर सकते जो अपने आधिकारिक पद में बहुत भिन्न हैं;

"विचार-मंथन" का आयोजन करते समय प्रबंधक-प्रशिक्षक के कार्यों का क्रम:

• 1. समस्या का बयान। प्रशिक्षक को विचार-मंथन सत्र के लक्ष्यों और समस्या समाधान के लक्ष्यों पर प्रकाश डालना चाहिए। उसे मौजूदा संसाधनों की कमी को सूचीबद्ध करना चाहिए और उन उपलब्धियों का वर्णन करना चाहिए जो इस क्षेत्र में पहले ही हासिल की जा चुकी हैं;
• 2. विचारों का सुझाव। सबसे पहले, एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण प्रदान किया जाना चाहिए, जिसमें प्रत्येक प्रतिभागी स्वतंत्र रूप से सोचता है, फिर एक समूह चरण होता है, जिसके दौरान प्रतिभागी विभिन्न प्रकार के विचार व्यक्त करते हैं;
• 3. प्रबंधक-प्रशिक्षक द्वारा विचारों का चयन। प्रस्तावित विचारों का अध्ययन किया जाता है, उनका चयन होता है। उनके बाद के लिए विचारों का चयन किया जाता है .. उनका विवरण और विस्तार। इन विचारों को चर्चा के लिए सबसे सुविधाजनक रूप में परिवर्तित किया जा रहा है;
• 4. विचार-मंथन सत्र में सभी प्रतिभागियों द्वारा चयनित विचारों के गहन विकास का संगठन। इस स्तर पर, रचनात्मक निष्कर्षों और प्रस्तावों का विस्तृत विकास होता है।

प्रबंधन में "सिनेक्टिका" पद्धति का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। इस पद्धति के साथ, पिछले एक के समान, लगभग 9 लोगों के समूह द्वारा समस्या पर विचार किया जाता है। "ग्राहक", जो एक प्रबंधक-प्रशिक्षक भी है, समस्या को सामने रखता है, उसे समझाता है, और "छात्र" इसका समाधान प्रस्तावित करते हैं। कई मिनटों के लिए "क्लाइंट" उसका विश्लेषण करता है और कहता है कि उसे क्या पसंद है और क्या नहीं। फिर नए प्रस्तावों को सामने रखा जाता है, जिनका संभावित समाधान मिलने तक विश्लेषण भी किया जाता है। जिस अवधि के दौरान इस पद्धति को किया जाता है उसे "सत्र" कहा जाता है।

निर्णय लेते समय प्रबंधक की रचनात्मक सोच का एक अन्य तरीका "अपघटन" है। इस पद्धति में, किसी विचार या वस्तु की मुख्य विशेषताओं की एक सूची संकलित की जाती है और उनमें से प्रत्येक को सुधारने के उद्देश्य से माना जाता है। आमतौर पर इस पद्धति का उपयोग सामग्री (भौतिक) वस्तुओं के संबंध में किया जाता है। प्रत्येक विशेषता का अध्ययन किया जाता है और उसके परिवर्तन प्रस्तावित होते हैं।

रचनात्मक सोच का एक व्यापक रूप से इस्तेमाल किया जाने वाला तरीका "मजबूर संबंध" नामक विधि है। इस पद्धति में, वस्तुओं या विचारों को लिया जाता है और प्रश्न पूछा जाता है: "एक नई वस्तु या विचार प्राप्त करने के लिए उनमें से कितने विभिन्न संयोजन संभव हैं?" इस पद्धति का उपयोग किया जाता है, उदाहरण के लिए, नए फर्नीचर मॉडल विकसित करते समय।

"रूपात्मक विश्लेषण" विधि आज बहुत प्रसिद्ध और व्यापक रूप से उपयोग की जाती है। इस पद्धति से सभी चरों को एक मैट्रिक्स में दर्ज किया जाता है और उन्हें एक नए तरीके से संयोजित करने का प्रयास किया जाता है। उदाहरण के लिए, यदि आपको परिवहन के नए रूप की आवश्यकता है, तो आप चरों की एक सूची बना सकते हैं। सरलीकृत रूप में, मैट्रिक्स इस तरह दिखता है: प्रभाव की वस्तुओं को बाएं कॉलम में सूचीबद्ध किया गया है, और प्रभाव के संभावित तरीकों (उपायों) को शीर्ष पंक्ति में सूचीबद्ध किया गया है। फिर मुक्त कोशिकाएं इस पद्धति के किसी भी प्रकार के साथ वस्तु पर संभावित प्रभावों से भर जाती हैं। इस पद्धति का लाभ यह है कि प्रभाव की वस्तुओं और प्रभाव के तरीकों दोनों को उद्देश्यपूर्ण ढंग से बनाना संभव है, और फिर व्यवस्थित रूप से विभिन्न विकल्पों का पता लगाना संभव है।

प्रबंधन में उपयोग की जाने वाली एक अन्य विधि पार्श्व सोच और आरओ है। यदि समस्या का विश्लेषणात्मक रूप से अध्ययन किया जाता है और इसमें गहराई से गहराई तक उतरना और अधिक से अधिक विवरण में जाना आवश्यक है, तो हम लंबवत सोच के बारे में बात कर रहे हैं। दूसरी ओर, रचनात्मक सोच में सभी संभावनाओं पर विचार करना शामिल है, जिसमें वे भी शामिल हैं जो किसी दिए गए क्षेत्र की सीमाओं से परे जाते हैं - यह पार्श्व, या पार्श्व सोच है। प्रबंधन विशेषज्ञ ई। डी बोनो ने निर्णय लेने में जल्दबाजी न करने और "आरओ" अक्षरों के साथ विचार करने की सिफारिश की, जिसका अर्थ है: "इस विचार को एक मौका दें, इसे बहुत जल्दी मत मारो, यह उपयोगी विचारों को जन्म दे सकता है।"

प्रबंधन में उपयोग की जाने वाली एक सामान्य विधि "प्रश्नावली" विधि है। ऐसी चादरें विचारों के सूचक के रूप में काम कर सकती हैं। वे उद्यम के एक विशिष्ट क्षेत्र से संबंधित हो सकते हैं या सामान्य हो सकते हैं, उदाहरण के लिए: विपणन, डिजाइन, वित्त, आदि। तथाकथित ओसबोर्न प्रश्नावली का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। इसके मुख्य उपशीर्षक इस प्रकार हैं: किसी अन्य उद्देश्य के लिए उपयोग करें, अनुकूलित करें, संशोधित करें, कम करें, बदलें, पुनर्गठित करें, गठबंधन करें। प्रबंधक को पता होना चाहिए कि प्रश्नावली का उपयोग सावधानी के साथ किया जाना चाहिए, क्योंकि वे प्रश्नावली के दायरे को सीमित करके रचनात्मकता को प्रभावित कर सकते हैं।

"दिवास्वप्न" की विधि। यदि किसी समस्या पर लंबे समय तक गहन कार्य एक अभिनव समाधान प्रदान नहीं करता है, तो ऐसी स्थिति में पूर्ण विश्राम और दिवास्वप्न रचनात्मक अंतर्दृष्टि का कारण बन सकते हैं।

समूह प्रतिभा विधि। आपको एक समूह में कई व्यक्तियों को एक साथ लाने की अनुमति देता है जो आमतौर पर विभिन्न प्रकार की रचनात्मक सोच का उपयोग करते हैं, एक ऐसा समूह बनाते हैं जो विभिन्न तरीकों को जोड़ सकता है।

उपरोक्त सभी विधियों को करते समय, निम्नलिखित चार नियमों का पालन किया जाना चाहिए:

• 1. समयपूर्व निर्णय से बचना - किसी भी विचार की समयपूर्व आलोचना को बाहर करना।
• 2. आराम से रहो।
• 3. विचारों की संख्या बढ़ाने का प्रयास करें।
• 4. दूसरों के विचारों को मिलाएं और सुधारें ("क्रॉस-परागण")।