Inovatyvių strategijų charakteristikos. Inovacijų strategijų tipai

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Inovacijų strategijos samprata, prasmė ir ypatumai, jos formavimo ir plėtros etapų problemos. Inovatyvių strategijų tipai ir jų ypatybės. Inovatyvių strategijų 2007-2014 metams analizė BMW grupės pavyzdžiu, jų praktinis pritaikymas.

testas, pridėtas 2015-12-09

Pagrindinių inovacinių strategijų tipų charakteristikos, jų ypatybės ir taikymo sąlygos. MTEP vykdymo strategijos ir inovacijų diegimo bei pritaikymo strategijos. Lizingo įmokų apskaičiavimas pagal lizingo sutartį inovatyvaus projekto įgyvendinimui.

kontrolinis darbas, pridėtas 2012-02-01

Inovacinės veiklos sampratos ir aktualumas. Šiuolaikinės inovacijų teorijos sampratos. Gyvenimo ciklo samprata. Inovatyvių strategijų samprata ir rūšys. Novatoriškas pagrindinių strategijų aspektas. Klasifikacija, konkurencinio elgesio tipų apibrėžimas.

cheat lapas, pridėtas 2010-02-20

Inovacijų samprata, pagrindiniai jos skirtumai ir panašumai su inovacijomis. Inovatyvių strategijų klasifikavimas pagal konkurencinio elgesio tipus. Inovacijos kaip sėkmės raktas: inovacijų praktika organizacijoje Nižnij Novgorodo srities FPS pavyzdžiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-06-19

Inovatyvių strategijų samprata ir rūšys. Inovatyvūs Argon LLC organizavimo tikslai ir inovacinės pozicijos įvertinimas. Inovacijų diegimo įmonės technologiniame procese laipsnio analizė. Inovatyvių pokyčių organizacijoje proceso planavimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-09-01

Inovacijų strategijų tipų charakteristika. Strateginio planavimo tikslai. Ekonominių rodiklių sistema, atspindinti projekto patrauklumą. Inovatyvių procesų efektyvumo pagrindimo kriterijai ir jo vertinimo metodai.

kontrolinis darbas, pridėtas 2011-03-23

Inovacijų samprata ir inovacijų procesas. Inovacijų rūšys ir inovacijų valdymo organizacinės struktūros. Medžiagų gamybos inovacijų kūrimas ir sklaida. Įmonės plėtros pagrindai ir pagrindiniai inovacinių strategijų tipai.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-08-04

Rinkos ekonomikoje didžiąją dalį tyrimų darbų ir su tuo susijusių išlaidų atlieka didžiosios korporacijos, kurios MTEP savo finansavimui skiria 5-10% uždirbtų lėšų. Tačiau radikalios inovacijos, keičiančios pramonės plėtros kryptį, yra mažų įmonių veiklos rezultatas. Būdingas šių organizacijų bruožas – vyraujantis dėmesys produktų inovacijų kūrimui, o ne naujoms technologijoms, kurios atneša didžiausią komercinę sėkmę pradiniame finansavimo etape rinkoje ir didesnę riziką.

Bendra įmonės strateginė orientacija turi tiesioginės įtakos inovacijų strategijos formavimui. Inovatyvių strategijų sistema turėtų atsižvelgti į įvairias įmonės inovacinės veiklos galimybes ir jai įtakos turinčius veiksnius. Tai apima: mokslinį ir techninį potencialą; eksperimentinės bazės išsivystymo lygis; nematerialiojo turto būklę ir jau atliktų MTEP rezultatų blankų prieinamumą; gaminamos produkcijos struktūra, atsižvelgiant į rinkos dalis, gyvavimo ciklo etapus; technologinio ir funkcinio pakeitimo grėsmė.

Verslumo veiklai įmonės lygmeniu įdomiausias yra strateginis šių tikslų planavimas ir įgyvendinimas:

Efektyvus ribotų išteklių paskirstymas ir naudojimas;

Ekonominių, politinių, demografinių ir kitų veiksnių pokyčiai;

Didinti pelną atnaujinant technologijas ir atnaujinant produktus;

Prekių konkurencingumo užtikrinimas, didinant inovacinės plėtros lygį;

Prekių reklamavimas naujose rinkose arba jau aprėpto rinkos segmento didinimas;

Finansinių išteklių struktūros optimizavimas: nuosavo ir skolinio kapitalo santykis, apyvartinių lėšų dydis;

Naujų produktų produkcijos, įrangos našumo ir gamybos pajėgumų didinimas;

Gerinti MTEP dirbančių darbuotojų, pasirengusių diegti naujų produktų, technologijų (vietoj pasenusių) apimtis, inovacijų sąnaudas ir kt.

L. Kudinovo siūlomos inovacinės įmonės strategijos Koncepcijos, kelių lygių strategijos ir inovacinės plėtros mechanizmai. Vadovėlis – 3 leidimas. Anšinas V.M., Kolokolovas V.A., Dagajevas A.A., Kudinovas L.G. Leidykla: Delo (2007), galima suskirstyti į dvi pagrindines grupes (2.1 pav.):

1) MTEP strategijos;

2) strategijos ir inovacijų pritaikymas

2.1 pav. Tvirtos naujovių strategijos

Pagrindiniai tipai MTEP strategijos yra:

Licencijavimo strategija naudojamas, kai įmonė savo MTEP veiklą grindžia mokslinių tyrimų ir taikomosios veiklos rezultatų mokslinių tyrimų licencijų įsigijimu iš mokslo, technikos ar kitų organizacijų. Tuo pačiu metu tiek nebaigti, tiek užbaigti projektai yra įsigyjami siekiant juos toliau plėtoti ir naudoti savo MTEP procese. Dėl to įmonė gauna savo rezultatus per daug trumpesnį laiką ir dažnai mažesnėmis sąnaudomis.

Tyrimo lyderystės strategija siekiama ilgalaikio įmonės išlikimo tam tikros MTEP srities priešakyje. Ši strategija apima norą būti pradiniame daugelio produktų tipų augimo etape. Tačiau tai reikalauja nuolatinių investicijų į naujus mokslinius tyrimus ir plėtrą, o tai neįmanoma daugeliui Rusijos įmonių dabartinėmis finansinių išteklių stygiaus sąlygomis.

Gyvenimo ciklo strategija reiškia, kad MTEP yra glaudžiai susieti su gaminamų produktų ir įmonės naudojamų procesų gyvavimo ciklais. Tai leidžia nuolat kaupti MTEP rezultatus, kurie gali būti naudojami pakeisti nebenaudojamus produktus ir procesus.

SD Ilyenkova Inovacijų vadyba.: Vadovėlis universiteto studentams. Red. S.D. Ilyenkova, 3-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas M.: UNITI-DANA, 2007 m. atsižvelgiama į šias produkto gyvavimo ciklo fazes: kilmę, gimimą, patvirtinimą, stabilizavimą, supaprastinimą, kritimą, išvykimą ir sunaikinimą. Tuo pačiu inovatyvios strategijos pasirinkimas priklauso nuo įmonės ir jos gaminių funkcijų pasikeitimo, kurie yra skirtingose savo gyvavimo ciklo fazėse.

Įkūrimo stadijoje kuriamos išskirtinės įmonės, tai yra įmonės, kurios specializuojasi naujų segmentų kūrime arba radikalioje senų rinkos segmentų transformacijoje. Puikios firmos dirba nuo pat gamybos pradžios, kai išradingumas pasiekia maksimumą.

Gimimo stadijoje tyrinėtojų įmonė pradeda transformaciją į kantrią įmonę, t.y. firmą, kuri dirba siauram rinkos segmentui ir tenkina specifinius jos poreikius. Kantrios įmonės veikia produkcijos augimo ir tuo pačiu išradingumo nuosmukio stadijose. Reikalavimai gaminių kokybei ir apimtims šioms firmoms siejami su naujų ir senų rinkų išsiplėtimo problemomis.

Patvirtinimo ir stabilizavimo stadijose kantri firma paverčiama violetine firma. Tai įmonė, turinti „galios“ strategiją, turinti didelį kapitalą ir aukštą naujų technologijų plėtros lygį. Smurtaujančios firmos veikia stambaus verslo srityje, t.y. užsiima stambia ir masine produkcijos gamyba įvairiems vartotojams. Violentas dirba maksimalios produkcijos „kaimynystėje“, žengia į pasaulinę rinką, kuria dukterines ir filialus kitose šalyse.

Supaprastinimo, nuosmukio ir išvykimo etapams būdingas violetinės įmonės pavertimas tarptautine įmone (TNC), o vėliau TNC suskaidymas į keletą pusiau izoliuotų komutatorių firmų. Šios įmonės veikia produktų ciklo nuosmukio fazėje ir orientuojasi į vidutines ir mažas įmones, siekdamos patenkinti ribotą paklausą, pagrįstą ankstesniais violetinių firmų pasiekimais.

Vykdant tokio tipo įmonių verslo veiklą, naudojamos šios novatoriškos strategijos:

1. Įžeidžiantis – būdingas firmoms, kurios savo veiklą grindžia verslumo konkurencijos principais. Tai būdinga mažoms naujoviškoms įmonėms. Įžeidžianti strategija pasižymi didelėmis inovacijų sąnaudomis.

2. Gynybinis – nukreiptas į įmonės konkurencinės padėties išlaikymą esamose rinkose. Pagrindinė tokios strategijos funkcija – suaktyvinti sąnaudų ir rezultato santykį inovacijų procese. Taikant gynybinę strategiją, inovacijų kaina yra mažesnė nei lyderio. Tokia strategija reikalauja intensyvių tyrimų ir plėtros.

3. Imitacija – naudojama firmų, turinčių stiprias rinkos ir technologines pozicijas. Imitacijos strategija pasižymi mažomis inovacijų sąnaudomis. Imitacijos strategiją taiko įmonės, kurios nėra tam tikrų naujovių išleidimo į rinką pradininkės. Kartu nukopijuojamos mažų inovatyvių firmų ar pirmaujančių firmų į rinką išleistų inovacijų pagrindinės vartotojų savybės (bet nebūtinai techninės savybės).

4. Priklausomas – naudojamas savisaugos tikslais, atliekant subrangos darbus naujoviškoms įmonėms.

5. Tradicinis, kurio tikslas – savisauga naudojant konservatyvias technologijas. Priklausomoms ir tradicinėms strategijoms būdingos nereikšmingos inovacijų sąnaudos.

6. Oportunistinis, turintis tikslą užimti laisvas nišas rinkoje. Taikant oportunistinę strategiją, naujovių kaina priklauso nuo taktinių sumetimų.

Naudojant gaminio gyvavimo ciklo teoriją ir dokumentų informacijos srautų analizės metodus, įmonės gali išspręsti šiuos klausimus:

* pateikti naujų produktų koncepciją;

* taikyti naujausias, lanksčias, aplinką tausojančias, energiją ir išteklius tausojančias technologijas;

* operatyviai pašalinti iš rinkos pasenusias prekes;

* užtikrinti aukštus įmonės gamybos ir rinkodaros strategijos pertvarkymo tempus;

* greitai įsilieti į naujas rinkas;

* sutelkti pastangas į pasirinktų vartotojų grupių problemų sprendimą (specializacija);

* plėsti savo veiklą į kitas šalis.

Visa tai leidžia pasirinkti tokią inovatyvią įmonei strategiją, kuri yra paremta mokslinių tyrimų ir plėtros darbams atlikti reikalingos kaštų struktūros gerinimu, užtikrinančiu įmonės konkurencingumo didėjimą savo rinkos segmente.

Lygiagrečios plėtros strategija apima technologinės licencijos įsigijimą galutiniam produktui ar procesui. Tuo pačiu metu tikslas yra paspartinti jų eksperimentinę plėtrą ir, atsižvelgiant į tai, atlikti savo plėtrą. Tokią strategiją galima naudoti, jei siekiama paspartinti naujų produktų ir procesų kūrimą, kai yra patobulinimų, kuriuos galima įsigyti už įmonės ribų, taip pat jei sumažėja konkurentų galimybės įsisavinti šias naujoves. Tai leidžia inovatyviai vystytis savarankiškai, prisideda prie įmonės rinkos dalies augimo ir atitinkamai didina veiklos efektyvumą.

Pažangaus mokslo intensyvumo strategija naudojamas, jei įmonei būdingas noras padidinti produktų žinių intensyvumą virš pramonės vidurkio. Jis gali būti naudojamas labai konkurencingoje aplinkoje, kur svarbus laikas patekti į rinką arba kai svarbu neaplenkti kitų įmonių mažinant kainas ir gamybos sąnaudas.

Naujovių diegimo ir pritaikymo strategijos yra suskirstyti į šiuos pagrindinius tipus.

Produktų linijos palaikymo strategija yra įmonės noras pagerinti gaminamų tradicinių prekių, kurios labai nesensta, vartojimo savybes.

Retro inovacijų strategija taikoma pasenusiems, bet paklausiems ir eksploatuojamiems produktams. Pavyzdžiui, sudėtingos įrangos, turinčios ilgą tarnavimo laiką, atsarginių dalių gamyba. Naujovės čia bus skirtos tobulinti jų gamybos procesus.

Technologinių pozicijų išlaikymo strategija Jį naudoja įmonės, kurios užima stiprias konkurencines pozicijas, tačiau dėl tam tikrų priežasčių tam tikruose savo vystymosi etapuose patiria stiprų ir netikėtą konkurentų antplūdį ir negali investuoti reikiamų lėšų į gamybos ir produktų atnaujinimą. Tai negali būti sėkminga ilgalaikėje perspektyvoje.

Produkto ir proceso imitavimo strategija lemia tai, kad įmonė technologijas skolinasi iš išorės. Toks skolinimasis vykdomas tiek gaminiams, tiek jų gamybos procesams. Įsigijus jau naudojamas technologijas, kyla pavojus, kad bus išleisti pasenę gaminiai. Ši strategija gali būti efektyvi tais atvejais, kai įmonė savo moksliniu ir techniniu potencialu gerokai atsilieka nuo konkurentų arba žengia jai į naują verslo sritį.

Etapo įveikos strategija apima perėjimą į aukštesnius technologinės plėtros etapus, apeinant žemesniuosius. Ji glaudžiai susijusi su imitavimo strategijomis, taip pat su pažangaus mokslo intensyvumo strategija, kurios naudojamos kaip įgyvendinimo metodai.

Technologijų perdavimo strategijaįgyvendina vertikaliai integruotų struktūrų patronuojančios įmonės, kurios perduoda jau patikrintas technologijas mažoms įmonėms, kurios yra struktūros dalis. Jie linkę dirbti didesnėse įmonėse, todėl yra priversti naudotis jiems siūlomomis technologijomis. Tokių „priimančių“ įmonių strategija vadinama vertikalaus skolinimosi strategija.

Technologijų ryšio strategija naudojamas, kai įmonė diegia su technologijomis susijusias inovacijas, t.y. gamina technologiškai susijusius gaminius (tuo atveju, kai technologiškai susiję gaminiai ilgą laiką sudaro daugiau nei 70 proc. produkcijos).

Rinkos sekimo strategija nukreipia įmonę tam tikru momentu gaminti pelningiausius ir pelningiausius produktus. Jis gali būti naudojamas pradiniuose įmonės plėtros etapuose, kai dar nėra nustatyti produktų gamybos prioritetai.

Vertikalios skolinimosi strategija būdinga mažoms įmonėms kaip didelių vertikaliai integruotų struktūrų, kurios yra priverstos priimti ir skolintis technologijas iš pirmaujančių šių struktūrų įmonių, dalis.

Radikali lyderio strategija išreiškia įmonės veiksmus ir jos norą pirmiesiems pateikti rinkai radikaliai naują produktą (arba jį pagaminti nauju būdu). Daugeliu atvejų numatoma įgyvendinti dvi MTEP strategijas – vadovavimą tyrimams ir pažangaus mokslo intensyvumą. Radikalaus numatymo strategija yra labai brangi ir kelia didelę riziką. Tačiau tai pateisinama tais atvejais, kai taikomas jaunose įmonėse, turinčiose pažangių produktų ir procesų.

Lyderio laukimo strategija priimtas didelių pirmaujančių firmų, kai į rinką patenka nauji produktai, kurių paklausa dar nenustatyta. Iš pradžių į rinką patenka maža firma, o tada, jei pasiseka, lyderis perima iniciatyvą.

Inovatyvios strategijos pasirinkimo kryptys, atsižvelgiant į padėtį rinkoje (kontroliuojamą rinkos dalį ir jos plėtros dinamiką, finansavimo šaltinių ir žaliavų prieinamumą, lyderio ar pasekėjo pozicijas pramonės konkurencijoje) pateiktos 2.1 lentelėje. .ru/invmenedj/6.html:

Grupinėje gamybos ir ekonominėje sistemoje (GPES), be svarstytų strategijų, išskiriamos konkrečios strategijos, atspindinčios įmonių susijungimo faktą. Taip pat yra dvi strategijų grupės: MTEP strategijos ir įgyvendinimo strategijos. Kiekviena grupė susideda iš privačių strategijų kompleksų (2.2 pav.)

2.2 pav. Inovatyvios strategijos verslo asociacijoms

MTEP strategijos skirstomi į šiuos tipus.

Ikikonkurencinė konsolidavimo strategija GPES įmonės naudoja ankstyvosiose MTEP stadijose, kai reikia laikinai suvienyti pastangas norint gauti reikiamus mokslinius rezultatus. Tokia strategija gali būti pavaizduota dviem postrategijomis: lengvatiniu licencijavimu ir proporcinga prieiga.

Koncesinių licencijų substrategiją sudaro licencijų suteikimas bendriems MTTP dalyviams lengvatinėmis kainomis. Tuo pačiu metu GPES kaip visuma tampa patento savininku, o dalyvaujančios įmonės gauna licencijas nemokamai arba sumokant sumažintas įmokas. Galimybė gauti licencijas yra vienoda visoms ikikonkurencinėje programoje dalyvaujančioms įmonėms.

Proporcingos prieigos postrategija apima naudos ir įmonės indėlio į MTTP proporcingumą.

Centralizacijos strategija būdinga asociacijoms, kuriose MTEP vykdo viena ar kelios mokslo ir technikos organizacijos, kurių pagrindinę veiklą nustato GPES valdymo organai.

Subcentralizacijos strategija naudoja gamybinės asociacijos, kur MTEP skirstomi į atskirus posektorius, kurių kiekvienas formuoja savo mokslo ir technologijų plėtros strategiją.

Decentralizacijos strategija Jis naudojamas tais atvejais, kai įmonės savarankiškai formuoja plėtros strategijas, pačios organizuoja tyrimų ir plėtros procesus, pasitelkdamos savo mokslinius ir techninius padalinius, arba kurdamos specializuotus izoliuotus centrus, arba užsakydamos MTEP šaliai.

Dabar, pagal analogiją su įmonės lygiu, mes kreipiamės į svarstymą įmonių asociacijų įgyvendinimo ir pritaikymo strategijos.

Viso gyvavimo ciklo strategija nukreipia GPES inovacijų sistemą atlikti viso inovacijos gyvavimo ciklo tyrimus. Įgyvendinant šią strategiją, asociacijos rėmuose vykdomi ne tik MTEP, bet ir jų įgyvendinimas, sklaida, rutinizavimas.

Pabaigos etapo strategija naudojamas tuo atveju, kai asociacija orientuota tik į įgyvendinimo stadiją, o vėlesni MTEP jau vykdomi už grupės ribų.

Vertikaliai integruotų inovacijų strategija naudojamas kuriant savo inovacijų sistemos GPES taip, kad grupės įmonės papildytų viena kitą inovacijų procese. Didžiausias efektyvumas šiuo atveju pasiekiamas galutinį produktą gaminančių įmonių inovacijas papildant tarpinių ir komponentinių produktų naujovėmis. Ši strategija turėtų būti derinama su centralizuotomis ir subcentralizuotomis MTTP strategijomis.

Horizontaliosios diferenciacijos strategija būdinga grupės įmonėms, diegiančioms pavienes inovacijas.

Paprastai įmonė naudoja kelias tarpusavyje susijusias arba vienas kitą papildančias inovacijų strategijas. Inovatyvių strategijų portfelis formuojamas atsižvelgiant į iškeltus bendruosius socialinius-ekonominius įmonės plėtros tikslus, iš jų kylančias inovatyvias užduotis, taip pat į inovacinę įmonės plėtrą įtakojančius veiksnius.

Inovatyvių strategijų portfelio formavimas grindžiamas bendrais socialiniais-ekonominiais įmonės tikslais ir inovaciniais uždaviniais. Pelno siekimas ir jo maksiminimas yra pagrindinis įmonių tikslas rinkos sąlygomis. Konkrečių tikslų portfelis turėtų būti formuojamas atsižvelgiant į inovacinės plėtros lygį. Šių lygių gali būti daug, o jų skaičius priklauso nuo konkrečių strategijos taikymo sąlygų.

Nustatant tikslą padidinti gamybos mastą, gali būti numatytas jo lygis. Įmonės novatoriškos užduotys priklausys nuo tikslinio augimo lygio. Spartaus augimo atveju (dažniausiai imama daugiau nei 20% per metus vertė), tai turėtų būti rimta įmonės rekonstrukcija, plėtra ar nauja statyba. Inovatyvios užduotys bus siejamos su naujos įrangos projektavimu ir įsigijimu, naujų produktų tipų ir technologinių procesų kūrimu. Labai didelis (20%) ir didelis augimas (10%) būdingi laikotarpiams, kai į rinką išleidžiamas naujas produktas ir įsisavinami jau sukurti ir pradėti naudoti pajėgumai. Čia naujoviškos užduotys kyla dėl būtinybės tobulinti esamus technologinius procesus ir modifikuoti gaminius, taip pat moksliniu ir techniniu pasirengimu būsimiems laikotarpiams. Vidutinio ir mažo augimo sąlygomis (5% ir žemiau), kaip taisyklė, yra produktas, kuris yra brandos stadijos pradžioje (ty augimo stadijos pabaigoje). Šiuo atveju pagrindinis inovacijų uždavinys – užtikrinti esamų technologinių procesų tobulinimą, siekiant sumažinti kaštus, tobulinti produktą ir pasirengti naujo produkto įvedimui į rinką.

Inovatyvių strategijų portfelis formuojasi veikiant įvairiems inovacinės plėtros veiksniams. Jų lygis nustatomas kiekvienai įmonei atskirai. Siekiant padidinti gamybos mastą, naudojamos įvairios strategijos aukšto ir žemo lygio inovacijų plėtros faktoriai.

Aukštame lygyje patartina naudoti pažangaus mokslo intensyvumo, lyderystės tyrime, radikalaus pažangumo strategijas, t.y. palankios intensyviam vystymuisi. Įmonė turi daug investuoti į mokslinius tyrimus ir plėtrą, siekdama užimti pirmaujančią poziciją pramonėje.

Esant žemam inovatyvių plėtros veiksnių lygiui, strategijų visuma tampa skirtinga – vyrauja produkto ir proceso imitavimo, licencijavimo, vertikalaus skolinimosi strategijos. Dažniausiai taip yra dėl to, kad įmonėje trūksta pakankamai mokslinio ir techninio personalo potencialo bei bandomosios produkcijos. Įmonė šiuo atveju užima nedidelę rinkos dalį, o jos padėtis pasižymi tuo, kad nėra technologinio ir funkcinio pakeitimo grėsmės.

Rinkos dalies augimas tam tikru mastu lemia gamybos masto augimas. Rinkos dalis taip pat turėtų padidėti susijusių produktų šeimoje ir kartu su konkurentų pasitraukimu iš rinkos arba didesniu nei jų gamybos apimčių augimas. Tuo pačiu metu įmonės laukia tokios inovatyvios užduotys kaip gamybos techninio lygio kėlimas, mokslinė ir techninė pagalba tiekiant į rinką produktus, pranokstančias konkurentus. Be to, būtina atsižvelgti į inovacijų kūrimo užduotį, kad gamybos sąnaudos būtų tvariai sumažintos iki žemesnio nei konkurentų lygio.

Jei tikslas yra padidinti rinkos dalį bet kuriame įmonės novatoriškos plėtros veiksnių lygyje, tuomet reikėtų įgyvendinti technologinio ryšio strategiją, kuri leistų sutelkti pastangas į susijusius produktus.

Padėties rinkoje stabilizavimas Daugeliu atžvilgių tai apima produktų gyvavimo ciklo stebėjimą, savalaikį produktų pateikimą į rinką ir žemų gamybos sąnaudų lygio palaikymą. Todėl novatoriškos užduotys daugiausia susijusios su aukšto gaminių ir technologijų techninio lygio pasiekimu, užtikrinant, kad produkto gyvavimo ciklas atitiktų MTEP ciklus.

Toks bendrojo socialinio ekonominio tikslo išdėstymas įmonėje, tiek esant aukštam, tiek žemam inovatyvių plėtros veiksnių lygiui, verčia ją taikyti rinkos sekimo strategiją, leidžiančią išlaikyti savo pozicijas. Aukštame lygyje įmonė taip pat teikia pirmenybę gyvenimo ciklo sekimo, mokslo intensyvumo didinimo, lyderio laukimo strategijai. Žemu lygiu – technologinių pozicijų išlaikymo, licencijavimo, technologinio ryšio ir vertikalaus skolinimosi strategijos.

Inovacijų valdymas šiuolaikinėms įmonėms ir organizacijoms tampa neatsiejama jų kasdienės veiklos dalimi. Sėkmingos produktų naujovės įmonėms gali sukurti reikšmingų konkurencinių pranašumų. Ieškodamos konkurencinio pranašumo, įmonės siekia kurti naujas idėjas apie pačias inovacijas. Daugelio sėkmingų įmonių pavyzdžiai rodo, kad jos siūlo ne atskirus inovatyvius produktus ar paslaugas, o novatoriškus verslo modelius. Jie iš esmės keičia visą verslo modelį, dėl to atsiduria pranašesnėje padėtyje konkurentų atžvilgiu. Tokiam strateginiam elgesiui apibūdinti dabar dažnai vartojama strateginių inovacijų sąvoka. Straipsnyje nagrinėjama ši koncepcija, kuri Rusijos mokslui yra gana nauja. Remdamiesi skirtingų požiūrių į strategines inovacijas apibendrinimu, autoriai nustato būdingus šios rūšies inovacijų bruožus.

naujovių

inovacijų valdymas

strategija

strateginė plėtra

strateginės naujovės

1. Kuznecovas E. Yu. Inovacijos ir jų vaidmuo ekonomikos raidoje: Ekonomikos mokslų kandidato baigiamasis darbas. Sankt Peterburgo valstybinis universitetas. – Sankt Peterburgas, 2000 m.

2. Suetinas S.N., Obedkova L.P., Matosianas V.A., Suetinas A.N., Iljinas S.Ju. Šiuolaikinės korporacijų raidos tendencijos // Šiuolaikinės mokslo ir švietimo problemos. - 2015. - Nr.1–2. – S.6.

3. Utkin E.A., Morozova G.I., Morozova N.I. Inovacijų valdymas. – M.: Akalis, 1996 m.

4. Afuah A. Strateginės naujovės: naujos žaidimo strategijos siekiant konkurencinio pranašumo. Niujorkas, NY: Routledge, 2009 m.

5. D'Aveni R.A. Hiperkonkurencija: strateginio manevravimo dinamikos valdymas. – Niujorkas, „Free Press“, 1994 m.

6. Palmer D., Kaplan S. (2007). Strateginių naujovių sistema: strategijos ir kūrybinio tyrinėjimo derinimas, siekiant atrasti ateities verslo galimybes. Inovacijų taškas, kurį galima rasti adresu www.innovation-point.com.

Vidaus ir užsienio komercinės organizacijos šiandien yra gana sudėtingose sąlygose, todėl jos verčia nuolat ieškoti naujų požiūrių į valdymą, galintį suteikti konkurencinių pranašumų. Didelę pagalbą jiems teikia universitetų, verslo mokyklų, tyrimų centrų, konsultacinių firmų atstovai. Viena iš įdomių vadybos teoretikų ir praktikų pasirodžiusių ir plėtojamų koncepcijų, kuria siekiama gerinti inovacijų valdymo efektyvumą ir sukurti strateginius konkurencinius pranašumus, yra strateginių inovacijų samprata. Šis straipsnis skirtas atskirų požiūrių į šią sąvoką svarstymui ir pagrindinių jos savybių nustatymui.

Rusijos mokslininkai E. Utkinas, G. Morozova ir N. Morozova savo inovacijų klasifikacijoje, be kita ko, išskiria strategines inovacijas, kuriomis turi omenyje iniciatyvaus pobūdžio inovacijas, kuriomis siekiama sukurti naujus konkurencinius pranašumus. E. Kuznecovas savo tyrime išskiria ir strategines inovacijas kaip ypatingą rūšį, tačiau kartu jas supranta kaip inovacijas, kuriomis siekiama strateginių, ilgalaikių organizacijos rezultatų. Tačiau Rusijos mokslininkai plačiau nesigilina į strateginių inovacijų koncepcijos turinio ypatybes. Šią koncepciją išsamiau plėtoja užsienio mokslininkai.

Viena užsienio autorių grupė mano, kad strateginės inovacijos nuo visų kitų inovacijų skiriasi savo poveikio rinkos būklei rezultatais. Visų pirma, A. Afuah mano, kad strateginės inovacijos – tai naujovė, kuri keičia „žaidimo taisykles“ kuriant ir išleidžiant naują produktą ar paslaugą, įsisavinant naujus verslo procesus ar verslo sistemas, keičiant strateginę poziciją konkurentų atžvilgiu. Strateginės inovacijos remiasi nauja žaidimo strategija, kuri yra veiksmų visuma, leidžianti sukurti ir nauju būdu paskirstyti pridėtinę vertę konkrečioje rinkoje. Taigi strateginės inovacijos apima visos vertės grandinės pakeitimą sukuriant naujas grandis, pašalinant ar keičiant esamas. Kartu svarbu ne tik keistis, bet ir užimti tokią įmonės poziciją, kuri prisidėtų prie pelno ir kitos pokyčio naudos. Taip pat svarbu pažymėti, kad A. Afuah įsitikinimu, sėkmė įgyvendinant strategines inovacijas nebūtinai siejama su tuo, kad įmonė pirmoji pasiūlo naują produktą, paslaugas, naudojasi nauju verslo procesu ir pan. Labai dažnai strateginių inovacijų sėkmę pasiekia įpėdiniai, kurie geriau įkūnija reikiamas savybes nei išradusios įmonės. A. Afuah kalba, konkurenciniai pranašumai atsiranda ne tik (ir tikriausiai ne tiek) dėl „naujų žaidimo taisyklių“ įvedimo, bet ir dėl galimybės žaisti ir laimėti remiantis šiomis taisyklėmis. Be to, A. Afuah pabrėžia, kad nepaisant to, kad strateginės inovacijos gali būti pagrįstos inovatyviu produktu, paslauga, verslo procesu ar kitaip, pagal savo pobūdį strateginės inovacijos apima kelių verslo komponentų keitimą vienu metu. Pavyzdžiui, naujo produkto pateikimas į rinką taip pat reiškia naujovišką požiūrį į jo reklamą, o tai lemia rimtus pokyčius visoje vertės grandinėje.

A. Afuah sukurta strateginių inovacijų koncepcija turi du įdomius bruožus. Pirma, pirminis veiksnys yra įmonės noras sąmoningai keisti „žaidimo taisykles“ tarp konkurentų, tiekėjų, vartotojų ir potencialių naujų žaidėjų. Tada seka „naujo žaidimo“ strategijos apibrėžimas. Tik po to nustatomos organizacijos viduje esančios naujovės, galinčios užtikrinti „naujo žaidimo“ strategijos įgyvendinimą. Pasirodo, strateginė inovacija tampa strategine dėl aiškaus ryšio su bandymu pakeisti situaciją rinkoje. Jeigu tradiciškai inovacijos vystosi „iš vidaus į išorę“, nuo naujos idėjos ar sprendimo iki organizacijos pasikeitimo, o vėliau – į rinkos situacijos pasikeitimą, tai strateginių inovacijų samprata vystosi atvirkščiai: nuo naujovių modelio. nauja situacija, naujos „žaidimo taisyklės“ rinkoje, inovatyvių sprendimų paieška ir produktai, galintys lemti naujos situacijos susiformavimą. Antra, strateginių inovacijų kūrimas pagal A. Afuah yra paremtas žaidimo teorija, o pačios strateginės inovacijos savo turiniu pirmiausia yra skirtos pakeisti santykius tarp rinkos dalyvių, keičiant „žaidimo taisykles“ ir tobulinant jų gebėjimas „žaisti pagal naujas taisykles“.

Panašių pozicijų laikosi D. Palmeris ir S. Kaplanas. Jie mano, kad strateginės inovacijos – tai naujų augimo strategijų, naujų produktų kategorijų, naujų verslo modelių, keičiančių rinką ir kuriančių reikšmingą naują vertę pirkėjams, vartotojams ir pačiai įmonei, kūrimas. Kaip ir A. Afuah, D. Palmeris ir S. Kaplanas akcentuoja „žaidimo taisyklių“ ir situacijos rinkoje keitimą, naujos vertės kūrimą, o taip pat tai, kad bet kokia naujovė – produktas, paslauga, procesas ir pan. yra strateginių inovacijų centre. D. Palmerio ir S. Kaplano požiūris yra pragmatiškesnis, kas apskritai nenuostabu, nes jie yra konsultantai. Todėl jie sutelkia dėmesį ne į skirtingas strateginių inovacijų sampratos interpretacijas, o į konkrečius sėkmingo jų valdymo metodus. Tačiau kartu, kaip ir A. Afuah, D. Palmeris ir S. Kaplanas, jie stipriai pabrėžia bet kokios strateginės naujovės integraciją, daugiadiscipliniškumą, „holistinį“ pobūdį.

D. Palmeris ir S. Kaplanas mano, kad strateginių inovacijų samprata yra strateginio valdymo ir inovacijų valdymo taškų sandūroje, tačiau kartu ši koncepcija pasižymi daugybe bruožų, išskiriančių ją iš tradicinių strateginių požiūrių. ir inovacijų valdymas. Tradicinių požiūrių į strateginį valdymą ir strateginių inovacijų sampratos palyginimas parodytas lentelėje.

Tradicinis strateginis valdymas ir strateginės inovacijos

Tradicinis strateginis valdymas	Strateginių inovacijų koncepcija
Dabarties į ateitį požiūris, kuriame daroma prielaida, kad dabartinė būsena yra viso mąstymo ir spekuliacijų apie ateitį pradžios taškas	„Iš ateities į dabartį“ metodas, pagrįstas ilgalaikių ateities galimybių nustatymu ir „tiltų iš ateities į dabartį“ statyba.
Remiantis adaptyviu arba gynybiniu požiūriu į strategijos formavimą (įmonė prisitaiko prie rinkos situacijos)	Remiantis „revoliuciniu“ požiūriu, kurio pagrindu įmonė sąmoningai siekia pakeisti situaciją rinkoje
Įmonė priima esamą rinkos struktūrą, ribas tarp prekių kategorijų, santykius tarp rinkos dalyvių	Įmonė siekia sukurti naujas konkurencijos erdves (naujos produktų kategorijos, nauji rinkos segmentai, nauji ryšiai tarp dalyvių)
Inovacijos dažniausiai yra laipsniško pobūdžio (esamų produktų ar sprendimų tobulinimas atliekant daugybę nedidelių pakeitimų).	Įmonės siekia „ardomųjų“ naujovių
Naudojami linijinio planavimo modeliai	Linijinio planavimo modeliai derinami su kūrybišku požiūriu į ateitį
Manoma, kad bus naudojami tradiciškai prieinami ištekliai ir žinių šaltiniai	Siekia originalaus naujų išteklių jungties ir netradicinių žinių šaltinių panaudojimo
Remiantis identifikuojamais ir analizuojamais klientų poreikiais	Įmonės stengiasi numatyti arba sukurti neaiškius klientų poreikius
Strateginė plėtra prasideda nuo turimų technologijų ir siekia klientų pasitenkinimo	Strategija yra visiškai įkvėpta vartotojo ir siekia sukelti jam malonumą
Dažnai naudojami tipiniai įvairių įmonių verslo modeliai	Verslo modeliai gimsta taikant eksperimentinį ir verslumo metodą

Ryžiai. 1. Strateginių inovacijų palyginimas su kitų tipų inovacijomis pagal D. Palmer ir S. Kaplan

D. Palmeris ir S. Kaplanas taip pat parodo skirtumą tarp strateginių ir tradicinių inovacijų. Jie teigia, kad „inovacijos tampa strategine, kai remiasi sąmoningu, suplanuotu ir pakartojamu procesu, sukuriančiu reikšmingus teigiamus pridėtinės vertės pokyčius vartotojams, pirkėjams, partneriams ir pačiai įmonei. Strateginės inovacijos inicijuoja žlugdančių verslo augimo iniciatyvų portfelio kūrimą per aiškų, bet kūrybišką procesą. D. Palmeris ir S. Kaplanas pabrėžia, kad „proveržio“ strateginės inovacijos visada remiasi ne atsitiktiniu moksliniu atradimu, technine naujove ar atsitiktinumu rinkoje, o sąmoningu, tvarkingu procesu. Strateginės naujovės skiriasi nuo visų kitų savo „proveržiu“ ir sąmoningu pobūdžiu, kaip parodyta fig. vienas.

D. Palmerio ir S. Kaplano pasiūlyta erdvė susideda iš dviejų dimensijų – inovacijų sukeliamų pokyčių pobūdžio (revoliucinių ar prieauginių), taip pat inovacijų atsiradimo pobūdžio (atsitiktinių ar sąmoningai suplanuotų). Strateginės naujovės kyla iš sąmoningų pastangų ir suplanuoto, bet kartu kūrybinio proceso rėmuose ir sukelia revoliucinius esminius pokyčius konkurencinio „žaidimo“ dalyvių santykiuose bei jų vidinėje struktūroje.

Kitas svarbus strateginių inovacijų aspektas, kurį itin akcentuoja D. Palmeris ir S. Kaplanas, yra jų ryšys su tvaria, ilgalaike įmonės plėtra. Pasak D. Palmerio ir S. Kaplano, strateginės inovacijos yra tvarios inovacijos. Strategines inovacijas diegiančios organizacijos kuria, plėtoja ir institucionalizuoja procesus ir kultūrą, kurios palaiko nuolatines, pasikartojančias, tvarias inovacijas visuose organizacijos veiklos aspektuose, kurios tampa pagrindu kuriant ilgalaikius konkurencinius pranašumus.

D. Palmeris ir S. Kaplanas savo strateginių inovacijų koncepcijoje akcentuoja pragmatinę klausimo pusę ir siūlo savo strateginių inovacijų valdymo metodiką, o geriau – strateginių „inovacijų“ proceso valdymo. Jie įvardija septynias pagrindines strateginių inovacijų dimensijas, t.y. septyni pagrindiniai strateginės inovacijų valdymo sistemos komponentai:

Valdomas integruotas inovacijų procesas, jungiantis tradicinį ir netradicinį požiūrį į verslo strategijos formavimą ir įgyvendinimą su inovacijų valdymo požiūriais; šis elementas yra centrinė visos D. Palmerio ir S. Kaplano koncepcijos grandis, nulemianti visų kitų pastangų plėtoti ir įgyvendinti strategines inovacijas sėkmę (2 pav.).

Strateginis racionalizavimas, kurio tikslas – suderinti visus organizacijos komponentus su jos strategija, taip pat visas organizacijos inovacijų iniciatyvas suderinti su viena strategine inovacija ir remti pagrindinių suinteresuotųjų šalių strategines inovacijas.

Pramonės tendencijų prognozavimas, apimantis ne tik esamų tendencijų analizę, bet ir sudėtingų pokyčių veiksnių, atsirandančių ir besiartinančių tendencijų, konkurencinių santykių dinamikos tyrimą, taip pat alternatyvių rinkos plėtros scenarijų svarstymą. situacija.

Gilus pirkėjų ir klientų aiškiai išreikštų ir neišreikštų poreikių supratimas.

Pagrindinių organizacinių kompetencijų, išteklių ir technologijų ugdymas.

Visos organizacijos sutelkimas radikaliems veiksmams, paremtiems plačia ir aktyvia visų darbuotojų ir suinteresuotųjų šalių parama.

Metodiškas ir disciplinuotas viso strateginių inovacijų proceso valdymas nuo įkvepiančios idėjos kūrimo iki strateginių pokyčių.

Strateginių inovacijų rezultatai – naujos įmonės augimo strategijos, nauji produktai ir paslaugos, nauji verslai, naujos rinkos, nauji verslo modeliai, nauji partnerių tinklai, nauji organizaciniai gebėjimai ir įgūdžiai. Visi šie rezultatai turėtų būti sujungti ir duoti vieną sisteminį strateginį rezultatą tvarios strateginės „inovacijos“ pavidalu, kaip nenutrūkstamą pagrindinių įvairiapusių organizacinių inovacijų kūrimo ir diegimo procesą, kuris reikšmingai keičia ne tik vidinius organizacijos komponentus ir sistemas. , bet ir išorės situaciją rinkoje.

Apibendrinant A. Afuah, D. Palmerio ir S. Kaplano nuomones, kaip strateginių inovacijų charakteristikas galima išskirti:

● keisti ne tik atskirus organizacijos aspektus (procesus, produktus, rinkas, klientus), bet ir visą organizacijos verslo modelį kaip visumą;

● orientuotis į pokyčių kūrimą ne tiek įmonės viduje, kiek jos išorinėje aplinkoje, konkurentų elgesyje, santykių su tiekėjais ir klientais sistemoje ir pan.;

Ryžiai. 2. Bendra D. Palmerio ir S. Kaplano požiūrio į strateginių inovacijų valdymą schema

● konkurencinių pranašumų įmonei sukūrimas dėl strateginių inovacijų;

● daugiamatis ir vientisas pobūdis, apimantis produkto, rinkos, komercinių, pramoninių ir organizacinių inovacijų derinį vienoje naujovėje.

Recenzentai:

Keščianas V.G., ekonomikos mokslų daktaras, FSBEI HPE profesorius „Rusijos ekonomikos universitetas. G.V. Plechanovas, Maskva;

Emelyanovas S.V., Rusijos mokslų akademijos JAV ir Kanados instituto (ISKRAN) ekonomikos mokslų daktaras, Maskva.

Bibliografinė nuoroda

Titova N.V., Titovas S.A., Černyševas V.P., Titarenko R.B. STRATEGINĖS INOVACIJOS KAIP ĮMONIŲ KONKURENCINIŲ PRIVALUMŲ KŪRIMAS Įrankis // Fundamentalus tyrimas. - 2015. - Nr.10-1. – S. 198-202;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39150 (prisijungimo data: 2019-06-04). Atkreipiame jūsų dėmesį į leidyklos „Gamtos istorijos akademija“ leidžiamus žurnalus

Inovatyvių strategijų tipai. Yra šie pagrindiniai inovacijų strategijų tipai:

Įžeidžiantis – būdingas įmonėms, kurios savo veiklą grindžia verslumo konkurencijos principais. Tai būdinga mažoms novatoriškoms firmoms arba vadinamosioms firmoms – tyrinėtojams, kurios specializuojasi kuriant „proveržio“ inovacijas. Beveik visas lėšas, daugiausia surinktas, tokios įmonės išleidžia MTEP.

Gynybinis – skirtas išlaikyti įmonės konkurencinę padėtį esamose rinkose. Pagrindinė tokios strategijos funkcija – suaktyvinti kaštų ir naudos santykį inovacijų procese. Tokia strategija taip pat reikalauja intensyvių tyrimų ir plėtros. Tokios strategijos gali griebtis tiek didelės, tiek vidutinės įmonės.

Imitacija – naudojama firmų, turinčių stiprias rinkos ir technologines pozicijas. Kartu nukopijuojamos ir kitų įmonių rinkai išleistų inovacijų pagrindinės vartotojų savybės. Tokia strategija dažniausiai būdinga didelėms įmonėms (vadinamosios violetinės firmos), kurios dėl serijinės gamybos ir masto ekonomijos stengiasi aplenkti konkurentus. Rusijoje tai yra dideli gynybos ir civilinės pramonės kompleksai.

Nišinė strategija – prisitaikyti prie siaurų plačios rinkos segmentų (nišų) specializuotai išleidžiant naujus arba patobulintus produktus su unikaliomis savybėmis. „Nišinėje“ (paciento) strategijoje aiškiai atsekami du komponentai: statymas dėl produktų diferenciacijos ir būtinybė sutelkti maksimalias pastangas į siaurą rinkos segmentą. Firmos – pacientai gali būti įvairaus dydžio: maži, vidutiniai ir kartais net dideli. Šios įmonės paprastai turi vidutines išlaidas moksliniams tyrimams ir plėtrai.

Verslumo veiklai įmonės lygmeniu įdomiausias yra strateginis šių tikslų planavimas ir įgyvendinimas:

efektyvus ribotų išteklių paskirstymas ir naudojimas;

ekonominių, politinių, demografinių ir kitų veiksnių pokyčiai;

padidinti pelną atnaujinant technologijas ir atnaujinant produktus;

prekių konkurencingumo užtikrinimas didinant inovacinės plėtros lygį;

reklamuoti prekes į naujas rinkas arba padidinti jau apimtą rinkos segmentą;

naujų gaminių produkcijos, įrangos našumo ir gamybos pajėgumų padidėjimas;

gerinti MTEP dirbančių darbuotojų, pasirengusių diegti naujų produktų, technologijų (vietoj pasenusių) apimtis, inovacijų sąnaudas ir kt.

Pradiniame vystymosi etape firma, kaip taisyklė, negali pasirinkti įžeidžiančios strategijos. Tikroji strategija yra tradicinis tipas. Tuomet nuo įmonės plėtros dinamikos, nuo tinkamo vadovavimo priklauso, kaip greitai ji sugebės pereiti prie savo kūrybinėmis galimybėmis paremtos puolimo strategijos.

Įžeidžianti inovacijų strategija grindžiama ne viena, vienkartine naujove, o visa eile naujovių. Ji orientuota ne į trumpalaikių ar vidutinės trukmės interesų realizavimą, o į ilgalaikių tikslų siekimą. Ši strategija yra sudėtinga valdymo užduotis, susijusi su daugybe rizikos ir sunkumų. Tačiau nuosekliai įgyvendinus tai gali duoti puikių rezultatų. Būtent ši strategija geriausiai atitinka šiuolaikines dinamiškos technologinės pažangos sąlygas. Jį pasirinkusi įmonė turi galimybę sėkmingai įveikti „technologines spragas“.

Koks ryšys tarp technologijų tobulėjimo ir įmonės sėkmės? Sėkmė prasideda lėtai, tada įgauna pagreitį, įsibėgėja, bet tada neišvengiamai nutrūksta, technologijos griūna. Norint laiku pereiti prie naujos technologijos, įmonėms svarbu žinoti tokią sąvoką kaip technologinė riba.

Puolimo strategija yra ypatingai sunki pozicijų įgijimo ir išlaikymo požiūriu, susijusi su rizika. Tai pasiteisina pasirenkant tinkamą perspektyvią gamybos sritį, kurioje įmonė sutelkia visas savo jėgas (išteklius, mokslinį ir techninį potencialą). Tinkamai parinkta veiklos sritis ir vieta (rinkos segmentas) leidžia strategiškai planuoti proveržį su naujais produktais tam tikrame segmente ir įveikti didelių kaštų barjerą inovacijų diegimui. Šiame rinkos segmente įmonei gana trumpą laikotarpį (2-3 metus) reikia dominuoti ir išlaikyti lyderio pozicijas. Ateityje, kai konkuruojančios įmonės sieks užkariauti platų šių prekių vartotojų ratą, būtina persiorientuoti arba į kitas galimas naujoves, arba stoti į kovą dėl pardavimų didelės konkurencijos aplinkoje. Didžiulį pranašumą šiandieninėje rinkoje įgaunančių firmų įžeidžiančių rinkos veiksmų pagrindinė strategija yra sutelkti dėmesį į inovacijų pranašumą prieš konkurentus ir nuolat didinti šį atotrūkį.

Norint nustatyti įmonės vietą rinkoje ir parengti tinkamą inovacinės plėtros strategiją, naudojamas metodas, pagrįstas produkto gyvavimo ciklo teorija. Šiuo atveju galima atsižvelgti į šiuos etapus: vystymosi, augimo, brandos ir nuosmukio. Inovacijų strategijai, kuria siekiama kurti naujus produktus ir technologijas, galima nustatyti tokią atitiktį:

1 lentelė Inovacijų rūšių priklausomybė nuo gyvavimo ciklo etapo

Gyvavimo ciklo etapas Inovacijos tipas Plėtra Produkto inovacijos (kūrimas, tobulinimas ir derinimas) Augimas Technologinės inovacijos (technologijos kūrimas ir gamybos organizavimas) Branda Kaštų optimizavimas, kokybės gerinimas, sąnaudų mažinimas Sumažėjimas Gamybos mažėjimas, pelno mažėjimas

Gaminio gyvavimo ciklo teorijos ir dokumentų informacijos srautų analizės metodų taikymas leidžia įmonėms spręsti šiuos klausimus: pateikti naujų gaminių koncepcijas; taikyti naujausias, lanksčias, aplinką tausojančias, energiją ir išteklius tausojančias technologijas; skubiai pašalinti iš rinkos pasenusias prekes; užtikrinti aukštus įmonės gamybos ir rinkodaros strategijos pertvarkymo tempus; greitai patekti į naujas rinkas; sutelkti pastangas į pasirinktų vartotojų grupių problemų sprendimą (specializacija); plėsti savo veiklą į kitas šalis.

Inovatyvaus planavimo poreikis. Vis daugiau įmonių pripažįsta naujoviško planavimo poreikį ir aktyviai jį įgyvendina. Taip yra dėl didėjančios konkurencijos: negali gyventi tik šiandiena, turi nuolat ieškoti ir diegti naujoves, numatyti ir planuoti galimus pokyčius, kad išgyventum ir laimėtum konkurse.

Strategijos pasirinkimas yra raktas į inovacijų sėkmę. Įmonė gali atsidurti krizėje, jei nesugeba numatyti besikeičiančių aplinkybių ir laiku į jas reaguoti.

Inovacijų strategijos pasirinkimas. Renkantis inovacijų strategiją, dažniausiai atsižvelgiama į įmonės padėtį rinkoje, jos mokslinę ir techninę politiką, taip pat į gyvavimo ciklo etapą, kuriame yra tam tikri įmonės siūlomi produktai ar paslaugos.

Renkantis konkrečią strategiją, galite naudoti šią lentelę (2 lentelė):

2 lentelė. Matrica "rinkos technologija"

Padėtis rinkoje Stiprus įsigijimas kitos įmonės Sekimo lyderiu strategija Intensyvūs MTEP, technologinė lyderystė Vidutinis racionalizavimas Pelningų technologijų taikymo sričių paieška Silpna Verslo likvidavimas Racionalizavimas "Rizikos" projekto organizavimas Silpna Vidutinė Stipri Technologinė padėtis

Organizacija, veikianti konkurencinėje aplinkoje, siekia užsitikrinti pranašumus prieš kitas įmones.

Tam ji naudoja strategiją – organizacinį išteklių panaudojimą konkretiems tikslams pasiekti.

Įmonės strategija formuoja ir nustato inovacijų strategijos vaidmenį, vietą, turinį. Savo ruožtu pastarasis prisideda prie įmonės įgyvendinamos korporacinės strategijos įgyvendinimo. Ryšys tarp įmonės ir inovacijų strategijos pirmiausia realizuojamas plėtojant naujų produktų gamybą ir keičiant gamybos procesą.

Formuojamos pagrindinės inovacijų strategijos kryptys:

tikslingai ir racionaliai naudojant prieinamiausius inovacinės veiklos rezultatus, siekiant bendrojo įmonės tikslo - patenkinti tam tikros rūšies produkto ar tam tikrų paslaugų teikimo poreikius;
dėka aprūpinimo ir taupaus išteklių panaudojimo kuriant inovatyvius produktus.

Priklausomai nuo organizacijos vykdomos verslo strategijos, jos išteklių galimybių ir konkurencinių pozicijų, visas inovatyvias strategijas galima redukuoti į keletą pagrindinių tipų: puolamąją, gynybinę, licencijuojamąją, tarpinę.

puolimo strategija yra savarankiškai kurti inovacijas; tai reikalauja didelių kapitalo investicijų ir yra susijusi su didele rizika. Ši parinktis tinka didelėms korporacijoms, kurios yra lyderės savo atitinkamose rinkose, arba mažoms naujoviškoms įmonėms, kurių inovacijų strategijos žlugimo rizika yra panaši į nuolatinės komercinės veiklos riziką. Puolimo strategija reikalauja, kad įmonės darbuotojai turėtų tam tikrą kvalifikaciją, prisidedančią prie inovacijų diegimo, gebėjimo matyti perspektyvas ir gebėjimo jas greitai įgyvendinti, taip pat reikšmingų išteklių prieinamumo.

Netgi didelės korporacijos gali taikyti įžeidžiančią strategiją tik daliai savo produkcijos. Ši strategija pateisinama tik renkantis tinkamą perspektyvų gaminio tipą, kurio gamybai korporacija sutelkia savo pajėgas ir išteklius.

Apsauginė inovacijų strategija dažniau naudojasi vidutinės įmonės, užimančios stiprią, bet ne pirmaujančią poziciją rinkoje. Šios strategijos įgyvendinimo rizika yra mažesnė nei puolamosios, tačiau galimas pelnas taip pat mažesnis.

Gynybos strategija pasižymi maža rizika ir yra naudojamas įmonių, kurios gali gauti pelną konkurencinėje aplinkoje. Jie tai daro sutelkdami dėmesį į gamybą ir rinkodarą. Pagrindinis jų privalumas – mažos gamybos sąnaudos ir užimtumas reikšmingame rinkos segmente. Tokios įmonės yra labiau orientuotos į inovacijas ir turi pakankamai galimybių jas modifikuoti.

Licencijavimo (absorbavimo) strategija reiškia orientaciją į naujoviškų sprendimų (saugomų patentais arba know-how), įgytų kitose įmonėse, įsigijimą. Kartais net didelės korporacijos neturi pakankamai pajėgumų atlikti plataus fronto tyrimus. Kartu jie ketina subalansuotai paskirstyti išteklius savo moksliniams tyrimams ir plėtrai bei licencijoms įsigyti. Tuo pačiu metu savo radikalių naujovių licencijos pardavimas gali būti veiksminga priemonė puolimo strategijai palaikyti. Tai ypač pasakytina apie nedidelę inovatyvią įmonę, kuri kitomis sąlygomis neturi nė menkiausios sėkmės šansų įgyvendinti puolimo strategiją.

Alternatyva konkurento technologijos įsigijimui pagal licencijos sutartį – įtraukti jo ekspertus: pagrindinius darbuotojus arba visą projekto „komandą“. Taip yra dėl konkurento nenoro tęsti tyrimo projekto įgyvendinimo darbų ar mažinti jo kainą. Toks žinojimas apie galimus konkurentų politikos pokyčius gali suteikti puikią galimybę minimaliomis sąnaudomis įgyti patirties.

Įvairios strategijų įsisavinimo galimybės gali būti naudojamos bet kokio dydžio įmonėse. Daug išteklių reikalaujanti susijungimo ar įsigijimo strategija naudojama didelėms korporacijoms.

Tarpinė strategija remiasi produktų diferenciacija ir siekiu išlaikyti rinkos pranašumus. Tokį norą lėmė noras išvengti tiesioginės konkurencijos su pirmaujančiomis korporacijomis, nes kova su gigantais gaminant standartinius produktus akivaizdžiai pasmerkta žlugti. Tuo pačiu, atsižvelgiant į specialius vartotojo poreikius, privalumai yra įmonės, kuri savo veiklą skiria jų tyrimui ir tenkinimui, pusėje. Paprastai jie savo brangius ir kokybiškus gaminius orientuoja į tas vartotojų kategorijas, kurios nėra patenkintos standartiniais produktais. Šia prasme vaidmenys keičiasi – gigantiški pranašumai virsta trūkumais, o mažos ir vidutinės firmos gauna pranašumų.

Iš veiksnių, turinčių įtakos inovacijų strategijos pasirinkimui, svarbiausi yra šie:

informacija apie konkurentų elgesį ekonominių pokyčių metu;
aukščiausios įmonės vadovybės polinkis ir požiūris į riziką bei gebėjimas parengti priemones ją sumažinti;
pramonės plėtros tendencijas ir perspektyvas.

Ypač klestinčioje pramonėje ir mažoje konkurencijoje pirmenybė teikiama puolimo strategijai.

Augant rinkai ir stiprėjant konkurencijai, įmonės veikla turėtų būti orientuota į gynybinę strategiją, produkto tobulinimą ar licencijavimo strategiją. Brandos stadijoje (lėto augimo ar nuosmukio ir didelės konkurencijos sąlygomis) įmonė turėtų sutelkti dėmesį į gynybinę technologijų inovacijų strategiją arba pramonės licencijavimo strategiją.