Des décisions de gestion sur l'exemple de l'organisation en somme. Développement de solutions de gestion dans les organisations touristiques

Présentation 2

1.1 Caractéristiques et analyse de l'objet de recherche. 4

1.1.1 Caractéristiques de l'objet de recherche 4

1.2 Identification et évaluation d'une situation problématique 10

1.2.1 Identification, formulation des problèmes et constitution d'un catalogue de problèmes. dix

1.2.2. Analyse de la situation problématique. 15

1.2.3 Établir les causes de la situation problématique. 17

1.3 Formation d'objectifs, de critères et de restrictions. 17

1.3.1. Formation de buts. 17

1.3.2 Formation des critères. 17

1.3.3 Formation de restrictions. dix-huit

1.4. Construire un arbre de décision. dix-neuf

2. Partie théorique. vingt

2.1 Application de la méthode de mise à l'échelle multidimensionnelle dans l'élaboration des décisions de gestion. vingt

2.2 Analyse factorielle dans la prise de décisions de gestion. 22

2.3. Méthode efficacité-coût 24

3. Partie conception et calcul. 26

3.1 Description des options de solutions. 26

3.1.2 Analyse efficacité-coût 28

3.2.2. Analyse factorielle. 29

3.2 Support organisationnel et informationnel du SD 31

RÉFÉRENCES 34

introduction

La base de l'efficacité de toute organisation est une décision de gestion bien fondée et de haute qualité. Une décision managériale est le résultat d'une analyse, d'une prévision, d'une optimisation, d'une justification économique et du choix d'une alternative parmi une variété d'options pour atteindre un objectif spécifique.

Le développement des décisions de gestion fournit une boîte à outils avec laquelle vous pouvez identifier les problèmes de l'organisation, optimiser de nombreux processus, réduire le risque d'événements indésirables et réduire leurs conséquences négatives.

Dans le processus d'élaboration et de prise de décision de gestion, il est très important de créer les conditions permettant d'assurer sa haute qualité et son efficacité. Ces conditions comprennent :

l'utilisation d'approches de gestion scientifiques dans l'élaboration des décisions de gestion ;

la prise en compte de l'impact des lois économiques sur l'efficacité des décisions de gestion ;

application de méthodes d'analyse fonctionnelle et de coûts, de prévision, de modélisation et de justification économique des décisions de gestion ;

structurer le problème et construire un arbre d'objectifs ;

fournir des solutions multivariées ;

assurer la comparabilité des options alternatives pour les décisions de gestion ;

validité juridique des décisions de gestion prises;

création et maintien d'un système de responsabilité et de motivation pour des décisions de gestion efficaces et de haute qualité ;

la présence ou la création d'un mécanisme de mise en œuvre des décisions de gestion.

1.1 Caractéristiques et analyse de l'objet de recherche.

1.1.1 Caractéristiques de l'objet de recherche

1.Nom de l'entreprise projetée :

SARL "Triomphe"

2. Mission de l'entreprise : fournir des services de coiffure abordables et de qualité à la population

3. Les principaux objectifs sont :

maximisation des profits

réduire le risque pour l'entreprise

obtenir un avantage concurrentiel

création d'un réseau de salons de coiffure "Triumph"

7. capital de démarrage: fonds propres d'un montant de 5 millions de roubles.

8.le montant des frais: 4874258.9 roubles.

9.la part des bénéfices dans le chiffre d'affaires de l'entreprise ;

10. prix d'offre : 3486 p.

11. volume d'approvisionnement : 1980 p.

Tableau 1

Indicateurs caractérisant la situation financière (pour l'année de référence - 1 an et la période prévue - l'année suivante).

Indicateurs	Calcul des valeurs des indicateurs	La magnitude		Caractéristiques des indicateurs de la période de reporting
Indicateurs	Calcul des valeurs des indicateurs	Indicateur de reporting	Indicateur prévu	Caractéristiques des indicateurs de la période de reporting
Production par travailleur	Compétence / nombre de personnes			Il caractérise le montant des revenus apportés par un employé. Dans ce cas, l'indicateur parle d'un résultat positif du travail de l'entreprise, car un plus grand nombre d'employés augmente la masse salariale.
Le rendement des actifs	Revenus / Bases. Fondations			Il caractérise combien de fois les coûts des immobilisations sont couverts par le produit. L'indicateur est élevé dans ce cas.
Rentabilité des immobilisations	Bénéfice / coût de l'OF 1622417,17/121341			L'indicateur caractérise combien de fois le coût des immobilisations est couvert par le profit. L'indicateur est élevé
Volume de fabrication



Coût des services
Coûts fixes
Coûts variables
Rentabilité de la production	Bénéfice / coût 1622417,17/4874258,9			Montre l'efficacité de l'entreprise et le degré de couverture des coûts et le niveau de rentabilité. Taux élevé

Il ressort du plan financier que l'entreprise reste généralement rentable et non rentable, ce qui témoigne de la faisabilité économique de l'exploitation d'une nouvelle entreprise. Mais il est prévu de réduire la demande de services.

Évaluation de la compétitivité par la méthode de mise à l'échelle multidimensionnelle.

Son idée principale est de développer un ordre (échelle) des caractéristiques, qui, autant que possible, reproduit les résultats du classement des caractéristiques par les répondants. Dans le même temps, les lacunes susmentionnées sont supprimées et toutes les informations disponibles sont prises en compte (y compris l'exclusion de certaines caractéristiques du classement par les répondants).

La mise à l'échelle multidimensionnelle permet également de résoudre la contradiction avec la formation de séquences fermées de caractéristiques - elle révèle tous les signes qui ont guidé les répondants lors du classement (il existe un critère appelé stress, qui permet d'évaluer s'il est judicieux de rechercher des échelles), et d'établir l'ordre des caractéristiques pour chacune des échelles.

Un autre aspect positif de la mise à l'échelle multidimensionnelle est le renforcement du type de données : si les estimations initiales avaient des propriétés ordinales, alors les échelles finales sont déjà des intervalles, c'est-à-dire. si, sur la base des rangs initiaux, il était possible de dire que seule la propriété A est plus importante que la propriété B, alors sur la base des échelles construites, nous pouvons dire que la propriété A est plus importante que la propriété B par autant d'unités (bien sûr , les unités sont relatives, mais pour analyser l'arrangement mutuel des propriétés à l'échelle, la priorisation n'a pas d'importance).

Le score de points est formé sur la base d'une enquête auprès des consommateurs. Il est conseillé d'analyser séparément la compétitivité d'une entreprise et d'un service.

Évaluation de l'importance des indicateurs de la compétitivité de l'entreprise.

Son idée principale est de développer un ordre ("échelle") des caractéristiques, qui, autant que possible, reproduit plus fidèlement les résultats du classement des caractéristiques par les répondants. Dans le même temps, les lacunes susmentionnées sont supprimées et toutes les informations disponibles sont prises en compte (y compris l'exclusion de certaines caractéristiques du classement par les répondants).

L'échelle multidimensionnelle permet également de résoudre la contradiction avec la formation de séquences fermées de caractéristiques - elle révèle tous les signes qui ont guidé les répondants lors du classement (il existe un critère appelé "stress" qui permet d'évaluer s'il est judicieux de rechercher des échelles supplémentaires ), et d'établir l'ordre des caractéristiques pour chacune des échelles.

Un autre aspect positif de la mise à l'échelle multidimensionnelle est le renforcement du type de données : si les estimations initiales avaient des propriétés ordinales, alors les échelles finales sont déjà des intervalles, c'est-à-dire. si sur la base des rangs initiaux il était possible de dire seulement « la propriété A est plus importante que la propriété B », alors sur la base des échelles construites nous pouvons dire que « la propriété A est plus importante que la propriété B de tant d'unités » (bien sûr, les unités sont relatives, mais pour l'analyse des mutuelles, la localisation des propriétés sur l'échelle de priorité n'a pas d'importance).

Fig. 1. Importance des indicateurs ; préférences des consommateurs.

Ainsi, pour les consommateurs, les caractéristiques les plus importantes d'une entreprise sont la propreté et la commodité de l'emplacement, qui ajustent l'échelle de points de la compétitivité de l'entreprise, en tenant compte de l'importance des indicateurs.

Tableau 2

Évaluation de la compétitivité de l'entreprise "Triumph"

	Signification de l'indicateur	"Fête"	Entreprises concurrentes
	Signification de l'indicateur	"Fête"	"Enchanteresse"
Propreté et confort chez le coiffeur
Emplacement pratique du coiffeur
Participation et prix à des concours de coiffure
Utilisation économique des matériaux
Résultats (somme des points)

Ainsi, selon les résultats de l'analyse de la compétitivité de l'entreprise, il a été révélé que l'entreprise se classe au deuxième rang parmi les concurrents.

Évaluation de l'importance des indicateurs de la compétitivité du service.

Fig2. Importance des indicateurs ; préférences des consommateurs.

Ainsi, les indicateurs privilégiés de la compétitivité du service sont la précision du travail et la sécurité des matériaux.

Tableau 3

Compétitivité des services

Le nom des indicateurs caractérisant la compétitivité de l'entreprise	Importance des indicateurs	"Fête"	Entreprises concurrentes
	Importance des indicateurs	"Fête"	"Enchanteresse"
Ensemble de services
Rapidité d'exécution du service
Précision du travail
Proximité maximale des souhaits du client
Sécurité matérielle
Résultats (somme des points)

Ainsi, selon les résultats de l'analyse de la compétitivité du service, il a été révélé que l'entreprise se classe au 1er rang parmi les concurrents. Les positions de leader dans la compétitivité du service sont des indicateurs de précision et de sécurité. Les principaux indicateurs de la compétitivité de l'entreprise sont la commodité de l'emplacement, la propreté et le confort.

L'évaluation de la compétitivité permet d'analyser les capacités de l'entreprise : prévoir le niveau potentiel du volume de production et la rentabilité de la production.

1.2 Identification et évaluation d'une situation problématique

1.2.1 Identification, formulation des problèmes et constitution d'un catalogue de problèmes.

Tableau 4

Analyse de l'environnement externe de l'entreprise

	Options de réponse


1.1 L'organisation connaît-elle bien son marché ?			A une idée générale
1.2 Quelles sont les perspectives de développement de votre industrie ?			Sans changements
1.3 Comment la part de marché de l'organisation a-t-elle changé ?			N'a pas changé
2.Concurrents
2.1 Combien de concurrents avez-vous ?
			Modérer
3.Consommateurs
3.1. À quand remonte la dernière fois que vous avez vérifié l'attitude des acheteurs envers votre produit ?				Cette année
3.2. Suivez-vous les changements sociaux dans la société?					Nous suivons de près

4.1 Quelle est la capacité de l'organisation à déterminer le volume de ventes probable ?
4.2 Quelles sont les fluctuations saisonnières de l'industrie?		Important
4.3. Quelles sont les fluctuations à long terme de la demande ?		Important
4.4 L'entreprise sait-elle comment la plupart des acheteurs obtiennent des informations sur les produits ?					sait très bien
5 tendances générales
5.1 Quels sont les changements politiques dans la société ?			Modérer
5.2 Quels sont les changements économiques dans la société ?			Modérer
5.3 Quelles sont les modifications législatives ?			Modérer

Analyse des problèmes marketing, financiers et de production de l'entreprise.

Tableau 5

Analyse de l'organisation du marketing dans l'entreprise

	Options de réponse

1. L'entreprise connaît-elle ses segments de marché pour les biens		A une idée
2. L'entreprise connaît-elle les souhaits des consommateurs concernant ses produits ?
3. L'entreprise a-t-elle une bonne compréhension de la structure des coûts et de la rentabilité de chaque produit ?					sait très bien
4. La qualité de votre produit par rapport aux produits concurrents qui sont vendus au même prix
8. Depuis combien de temps la marque est-elle utilisée ?			Récemment inscrit
10. Les changements de prix ont-ils affecté le volume des ventes ?		Substantiellement
11.Frais de mouvement de marchandises				Petit
13. Quelle est la part des 8 clients les plus importants dans les ventes ? (%)
14. À quand remonte la dernière fois qu'une entreprise a fait état de ses activités dans les journaux et magazines locaux ?

Tableau 6

L'analyse financière

Questions possibles	Options de réponse
Questions possibles
1. Comment votre entreprise gère-t-elle le coût de production ?		Planification en cours
2. La structure des coûts de vos produits est-elle connue ?		Chaque opération
6. Quel est le montant des comptes créditeurs et débiteurs en souffrance ?
7. Votre entreprise a-t-elle des créances irrécouvrables ?
8. Combien d'indicateurs utilisez-vous pour l'analyse financière ?

Tableau 7

Analyse des problèmes de production

Questions possibles	Options de réponse
Questions possibles
1. À quand remonte la dernière fois que vous avez analysé les coûts des matières premières et des matériaux pour la production de biens ?			Analyse en permanence
2. Quel est le pourcentage d'équipement qui doit être remplacé par un équipement plus efficace ? (%)
3. Quel système de contrôle qualité des biens (services) est utilisé dans l'entreprise ?		Informel
4. À quand remonte la dernière fois que vous avez invité des experts externes pour améliorer le processus de production ?	N'invite pas

Après analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation, on peut constater que la société "Triumph" est l'une des entreprises leader sur le marché. L'entreprise surveille en permanence le marché des services, connaît bien la structure du coût des coûts et tient un registre constant des coûts. Parmi les faiblesses, on peut relever d'éventuelles évolutions de la demande du service. Le maillon faible ici est le prix élevé du produit, qui est dû à la faible gamme de services et au profit non réalisé de l'entreprise.

Sur cette base, vous pouvez créer un catalogue de problèmes.

Tableau 8

Catalogue de problèmes

1.2.2. Analyse de la situation problématique.

Vérification de l'existence d'un problème.

Figure 3 : Dynamique de rentabilité de la production

Il y a une tendance négative - il y a une forte probabilité que la rentabilité de la production diminue. La chute sera causée par ses composantes intégrales :

Figure 4 : Dynamique du volume de la demande

Ainsi, le principal problème à résoudre est une diminution probable de la demande, ainsi que des opportunités non réalisées d'utilisation des bénéfices. Une diminution du volume de la demande entraînera une diminution des indicateurs vitaux de l'entreprise : bénéfices, rentabilité de la production.

Il est nécessaire de résoudre le problème dans un proche avenir: jusqu'à ce que les indicateurs du travail effectif de l'entreprise diminuent.

La solution au problème est assez réaliste - il existe une boîte à outils pour influencer la demande.

1.2.3 Établir les causes de la situation problématique.

Ainsi, l'indicateur efficace caractérisant l'efficacité de la décision prise est la rentabilité et le montant des revenus.

le montant des revenus.

Figure 5 Diagramme d'Ishikawa

En analysant la situation problématique, on peut formuler ses raisons : fluctuations du volume de la demande sur le marché de la coiffure, faible gamme de services, faible efficacité de la politique marketing, opportunités non réalisées de l'entreprise.

1.3 Formation d'objectifs, de critères et de restrictions.

1.3.1. Formation de buts.

Augmentation du revenu de l'entreprise par 2 en 3 ans tout en maintenant le niveau de rentabilité.

1.3.2 Formation des critères.

Augmentation du revenu de l'entreprise par 2 en 3 ans, à condition que le niveau de rentabilité soit maintenu

Financier et économique

Commercialisation

Rentabilité 0,33

Part de marché

Volume des ventes 3169

Changer les priorités du marché

Bénéfice 3244834.4

Fig. 6 Objectifs et critères de gestion d'entreprise

Ainsi, pour atteindre l'objectif, il est nécessaire d'atteindre les indicateurs suivants:

Bénéfice 3244834,4 roubles par an

Volume des ventes 3169 par an

Revenu 11 047 134 RUB Dans l'année

Rentabilité 0,33

1.3.3 Formation de restrictions.

Ressources disponibles : bénéfice restant à la disposition de l'entreprise d'un montant de 1 622 417,2 RUB par an

Ressources du milieu extérieur : gisement

La meilleure option est 11% par an (Banque de Moscou)

1622417.2 bénéfice - 35000 (pour besoins propres) * 12 mois = 1202417.2

Tableau 9

Ressources d'entreprise (compte bancaire)

Tableau 10

Allocation des ressources

Crédit bancaire - crédit t (20% par an crédit Renaissance)

Population 1 003 844 personnes

Le nombre d'acheteurs potentiels est de 10 000 personnes

La population de ce district est de 74 106 personnes.

1.4. Construire un arbre de décision.

Figure 7 Arbre de décision

2. Partie théorique.

2.1 Application de la méthode de mise à l'échelle multidimensionnelle dans l'élaboration des décisions de gestion.

La tâche principale de la méthode de mise à l'échelle multidimensionnelle est précisément de réduire le nombre de facteurs qui doivent être pris en compte lors de l'analyse et de l'évaluation des changements attendus de la situation à la suite de certaines décisions managériales.

La réduction du nombre de facteurs à prendre en compte dans une analyse situationnelle est parfois appelée réduction de dimensionnalité.

Un problème tout aussi important résolu par la méthode de mise à l'échelle multidimensionnelle, avec une réduction de dimension, est également une interprétation significative de l'ensemble de facteurs résultant.

Les informations initiales pour une mise à l'échelle multidimensionnelle peuvent être les évaluations de proximité et de différences par des spécialistes de diverses options pour l'évolution de la situation. Différentes estimations de proximité et de différences sont déterminées par différentes valeurs des indicateurs caractérisant l'état de la situation. L'original

est également un ensemble préliminaire de critères privés, bien que leur nombre, en règle générale, dépasse le nombre de critères vraiment importants.

Sur la base du traitement mathématique de l'information initiale, sont établis les facteurs qui affectent réellement l'évolution de la situation. La méthode de mise à l'échelle multidimensionnelle tire son nom du fait que, grâce à la transformation de l'information initiale, les principaux indicateurs caractérisant l'évolution de la situation sont estimés par un nombre relativement faible de facteurs, mesurés sur un nombre relativement restreint d'échelles. Chaque facteur ainsi identifié reçoit une interprétation signifiante de la part des spécialistes participant à l'analyse situationnelle. L'utilisation de la méthode de mise à l'échelle multidimensionnelle contribue à l'établissement des facteurs les plus significatifs qui déterminent l'évolution de la situation. Un autre point important après avoir déterminé les facteurs qui déterminent l'évolution de la situation est l'étude des mécanismes qui déterminent cette évolution, l'interaction des facteurs, l'impact de forces parfois opposées, la concurrence, etc.

La modélisation de la situation peut aider à mieux comprendre la situation et la dynamique de son évolution. Un modèle bien développé vous permet d'analyser plus en détail la situation, de comprendre les forces motrices de son développement, le rôle de certains facteurs. Le premier exemple de modélisation d'une situation est l'obtention de dépendances d'indicateurs caractérisant l'évolution d'une situation, lorsque les valeurs des facteurs les plus significatifs changent.

Ainsi, par exemple, si l'un des principaux indicateurs caractérisant l'activité économique d'une entreprise est le profit (P), et les principaux facteurs affectant le profit reçu par l'entreprise sont : la compétitivité des produits (K), le volume de production (O) , le coût des produits (C), la demande actuelle de produits sur les marchés de vente (Cn) et le type de dépendance sont établis

P = K1 * K + K2 * O + K3 * C + K4 * Cn

où K1, K2, K3, K4 sont les coefficients qui caractérisent le poids relatif des facteurs établis, alors nous pouvons calculer la valeur attendue du profit pour l'une ou l'autre valeur des facteurs dont elle dépend.

Les contraintes de temps de la période de prévision dépendent en grande partie de la nature des activités de l'organisation. Mais avec une économie stable, cela peut être une prévision assez fiable pour 5 ans. Les prévisions, élaborées à l'aide de modèles spécialement conçus, peuvent inclure des indicateurs financiers et opérationnels clés. Il vous permet d'évaluer correctement l'évolution attendue de la situation et de prendre des décisions menant à l'objectif. Si l'économie est instable, alors plus utiles sont les modèles qui peuvent être utilisés pour faire des prévisions à court terme pour la période de planification immédiate. Dans les organisations qui ont réussi à créer des modèles adéquats et fiables d'analyse des situations, leur utilisation permet au management de vraiment gérer l'évolution des situations, de choisir consciemment l'une ou l'autre direction de développement.

2.2 Analyse factorielle dans la prise de décisions de gestion.

L'analyse factorielle repose sur l'hypothèse que, sur la base de données statistiques, une dépendance analytique peut être obtenue, reflétant le degré d'influence des facteurs et les changements de leurs valeurs sur les indicateurs prévus ou réels caractérisant la situation.

L'analyse factorielle résout le problème de la détermination : des facteurs nécessaires pour identifier toutes les dépendances significatives qui affectent l'évolution de la situation ; coefficients (parfois appelés charges) caractérisant

l'influence de chacun des facteurs identifiés sur des indicateurs reflétant l'état et l'évolution de la situation.

L'utilisation de la méthode d'analyse factorielle permet, sur la base du traitement d'informations statistiques, de classer les facteurs en significatifs et non significatifs, basiques et non basiques, internes et externes.

A partir des résultats du traitement des données statistiques, le besoin peut être établi et les facteurs sont détaillés, ou, à l'inverse, le besoin peut être établi et les facteurs sont consolidés.

Les coefficients d'influence de chacun des facteurs sélectionnés calculés sur la base d'un traitement informatique permettent, d'une part, de déterminer le classement des facteurs par importance, c'est-à-dire de ranger les facteurs par ordre décroissant de leur importance, et d'autre part d'autre part, pour obtenir une formule de calcul de l'espérance

valeurs des indicateurs caractérisant la situation, avec l'un ou l'autre changement dans les valeurs des facteurs.

Les résultats obtenus à l'aide de l'analyse factorielle permettent d'évaluer plus raisonnablement les changements attendus de la situation avec certains changements attendus des facteurs dus à des tendances émergentes ou à des influences managériales, dont l'opportunité est établie dans le processus d'utilisation des technologies d'analyse situationnelle.

Il y a les suivants les principales étapes de l'analyse factorielle :

1. Énoncé de l'objet de l'analyse.

2. Sélection des facteurs qui déterminent les indicateurs de performance étudiés.

3. Classification et systématisation des facteurs afin de fournir une approche intégrée et systématique à l'étude de leur influence sur les résultats de l'activité économique.

4. Détermination de la forme de dépendance entre les facteurs et l'indicateur effectif.

5. Modélisation de la relation entre les indicateurs de performance et de facteur.

6. Calcul de l'influence des facteurs et évaluation du rôle de chacun d'eux dans la modification de la valeur de l'indicateur effectif.

7. Travailler avec un modèle à facteurs (son utilisation pratique pour gérer les processus économiques).

2.3. Méthode « Efficacité-coût »

Méthodes de rentabilité et de rentabilité

Lorsqu'ils résolvent des problèmes d'évaluation, les décideurs doivent faire face à la nécessité de comparer des objectifs parfois opposés. Parmi les méthodes les plus courantes pour trouver des solutions de compromis, on peut en distinguer deux : le « coût-efficacité » et le « coût-bénéfice »

Examinons quelques-unes des caractéristiques de l'application pratique de la méthode du rapport coût-efficacité. Dans la grande majorité des cas, les projets les plus efficaces sont les plus coûteux. Évidemment, si le projet le plus efficace avait le coût le plus bas, alors le problème du décideur de choisir la meilleure solution alternative serait très simple. Cependant, comme une telle situation se produit presque extrêmement rarement, le décideur doit procéder à une analyse supplémentaire de l'efficacité et du coût des projets alternatifs. Dans la méthode « coût-efficacité », les relations

Non moins souvent dans la pratique de gestion, la méthode coût-bénéfice est utilisée. Dans cette méthode, différents types de « profits » sont considérés. Dans le même temps, différents types de bénéfices signifient divers indicateurs caractérisant les projets, parmi lesquels il existe non seulement des indicateurs économiques, mais également d'autres indicateurs.

L'une des principales caractéristiques de cette méthode est la possibilité d'ajouter différents types de « profits » (indicateurs privés d'utilité) avec des coefficients de pondération fixes

où V k - indicateur généralisé d'utilité (le « bénéfice » généralisé) du k-ième projet alternatif ;
n est le nombre total d'indicateurs particuliers d'utilité (type de profits) ;
P i - coefficient de pondération du ième type de profit ;
Y ik - la valeur du i-ème type de profit correspondant au k-ème projet alternatif).

Comme dans le cas de l'utilisation de la méthode coût-efficacité, il est possible de calculer le rapport de la valeur du profit généralisé à la valeur des coûts pour chacune des alternatives. Et puis, après avoir effectué le classement de ces relations, vous pouvez choisir la meilleure solution (projet).

Parallèlement aux méthodes d'évaluation décrites ci-dessus, les méthodes dites d'évaluation empirique directe ont trouvé une large application dans la pratique des activités de gestion. En particulier, ils sont depuis longtemps utilisés dans l'étude des besoins de la population en certains types de biens et services (par exemple, la méthode de construction des cartes de l'indifférence - préférences), ainsi que dans l'étude de l'opinion publique sur la base de divers types de sondages. De plus, les méthodes de modélisation des systèmes socio-économiques jouent un rôle important dans l'évaluation des alternatives.

3. Partie conception et calcul.

3.1 Description des options de solutions.

3 options alternatives pour résoudre une situation problématique. Quelles options vous conduiront à atteindre votre objectif ? Ressources disponibles: bénéfice d'un montant de 1 202 417,2 roubles

1 option de solution - un prêt bancaire. C'est un investissement efficace de l'argent. Il n'y a aucun coût impliqué, mais l'opportunité commerciale est considérablement réduite.

2 solutions - rallonge. L'expansion passe par la création d'un réseau de salons de coiffure « triomphe ». Cette méthode est conçue pour le long terme.

L'option 3 de la solution vise la deuxième condition - le maintien de la rentabilité. Exige des coûts, suppose une bonne rentabilité. Il est possible de retirer un certain montant et de l'utiliser. Envisagez une autre option pour les transactions avec un compte (en tenant compte des ressources requises) :

Tableau11

Analyse préliminaire des décisions

bénéfice restant à la disposition de l'entreprise		Résultats 2	2Ressources d'extension requises	Résultats3	3 Obligatoire ressources pour extension assortiment
revenu 1 an + 11%			2,5 millions de roubles		1,5 million de roubles
revenu 2 ans + 11% + profit 2 ans			2,5 millions de roubles
revenu 3 ans + 11% + profit 3 ans
Résumé des résultats
Maintenir le niveau de rentabilité	Forte baisse probable	Forte baisse probable		La même chose, ou une augmentation

Ainsi, la 2ème variante ne satisfait ni la première condition - une augmentation des profits par 2, ni la deuxième condition - le maintien du niveau de rentabilité.

L'option 3 ne remplit pas les conditions, mais au cours de la première année, il y aura un endettement sous la forme de 297 583 RUB et des frais de prêt sous la forme de 59 516 RUB seront requis.

Au total, l'option 3 conduit à l'atteinte de l'objectif.

3.1.2. Analyse efficacité-coût

Option 1: revenu sous forme de 4 460 644 roubles pendant 3 ans

coûts = 0

Revenu total: 4 460 644 roubles

Option 2 : revenu sous forme de 2844834.4 * 3

Coûts sous la forme de 2,7 millions de roubles

Revenu total: 5834503,2 roubles

Option 3 : revenu sous la forme de 1622417.17

Coûts sous la forme de 5 millions de roubles

Revenu total : 3 377 582,83

Les plus gros revenus seront perçus avec l'option 2 (élargissement de l'assortiment).

3.2.2. Analyse factorielle.

Il faut donc remplir les conditions : multiplier par 2 les profits tout en maintenant le niveau de rentabilité.

Ainsi, pour remplir deux conditions, il est nécessaire d'atteindre un volume de production de 3168.

Option 1 - dépôt sur le compte bancaire.

Lorsque vous percevez des revenus avec cette option, il sera rationnel de retirer périodiquement une partie des revenus pour maintenir le niveau de rentabilité. Ainsi, la condition principale est d'augmenter les bénéfices à 3244834,4

Q requis lors de l'extension de la plage = 3747. Les deux conditions sont remplies.

297583 - montant indigne - prêt 20%

300000*1,2=360000

Revenu total 5392085 - 360 000 = 5032085

L'option la plus efficace et la plus rationnelle pour résoudre une situation problématique est l'option 3 - élargir la gamme de services.

3.2 Support organisationnel et informationnel du DD

Tableau 12

Soutien organisationnel et informationnel pour l'élaboration et la mise en œuvre des décisions de gestion

Séquence d'événements		Interprètes			Mécanismes de contrôle	Système de motivation	Sources d'information, flux de documents
	Achat de matériel supplémentaire	réalisateur		Emprunt bancaire, bénéfice restant à la disposition de l'entreprise		Motivation - augmentation des bénéfices
	Etude de marché des services de coiffure	réalisateur					Internet, informations directes sur les concurrents
	Sélection des services les plus demandés	réalisateur
	Choix du fournisseur	Directeur et comptable					Liste des prix des prix
	Prix estimé	comptable			Affichage du document, recalcul		Liste de prix, estimation des coûts
	Achat de matériel	Réalisateur		1,2 million de roubles			Liste de prix
	Fournir des suppléments ensemble de services	salon de coiffure	Perspectives à long terme		Suivi des ventes, lecture d'un livre d'avis et de suggestions	Compléments de salaire	Estimation des coûts, compte de résultat
	Mise en œuvre	Réalisateur		50 mille roubles
	Entraînement	Réalisateur		250 mille roubles

Conclusion.

Le travail de cours a analysé les activités de l'entreprise "Triumph". Il a été révélé que la société ne faisait pas de perte. Ceci est démontré par le niveau de rentabilité. Le risque d'une baisse des indicateurs vitaux a également été identifié.

L'objectif était de multiplier par 2 les profits en 3 ans tout en maintenant le niveau de rentabilité. Un arbre de décision et un diagramme d'Ishikawa ont été construits, qui ont montré la dépendance des indicateurs. Le revenu d'une entreprise dépend du volume de production, de l'image de l'entreprise, de l'efficacité de l'utilisation des matériaux.

Une analyse préliminaire du rapport coût-efficacité a montré les possibilités - des solutions possibles à la situation problématique: mettre de l'argent sur le compte, étendre le réseau de salons, élargir l'assortiment. Ont été considérées différentes options pour la distribution des revenus des investissements dans le compte. Le résultat de l'analyse préliminaire a été la conclusion que les conditions étaient remplies avec l'option « élargissement de l'assortiment ».

De plus, une analyse factorielle a été réalisée pour identifier les dépendances des indicateurs, ainsi que les conditions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Ainsi, pour atteindre les objectifs, il suffit d'augmenter le volume de production à 3169. L'option « argent sur le compte » ne permet pas d'y parvenir. L'option « extension » est également conçue pour le long terme. L'option "élargir l'assortiment" satisfait, mais il a fallu recalculer le coût de la prestation. Donc, dans ce cas, le volume de production doit être augmenté à 3747, ce qui est tout à fait faisable dans les conditions données.

Ainsi, les méthodes d'élaboration des décisions de gestion ont permis de déterminer une méthode efficace pour surmonter une situation problématique, ainsi que d'anticiper les phénomènes économiques négatifs, de trouver un moyen de les prévenir et, de plus, de trouver des opportunités supplémentaires pour augmenter les revenus.

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Analyse de l'efficacité des décisions de gestion prises sur l'exemple de l'OJSC "Super-service"

Cours

Management, Conseil et Entrepreneuriat

La prise de décision est présente dans la mise en œuvre de toutes les fonctions managériales, car il est nécessaire de prendre des décisions managériales à la fois en matière de planification, d'organisation, de motivation et de contrôle. En effet, sans prendre une décision appropriée, il est impossible de mettre en œuvre l'une des fonctions de gestion ci-dessus.

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introduction

La pertinence du sujet est déterminée par le fait que le processus de vie de chaque organisation est associé au processus de changement et de développement continu. L'organisation ne peut réaliser ses objectifs que si ses changements sont adaptés aux changements et aux exigences de l'environnement économique existant des relations de marché.

L'état actuel de la science est caractérisé par une transition vers une prise en compte globale du degré d'élaboration de la problématique « Technologies pour la prise de décision managériale », de nombreux travaux sont consacrés à des problématiques de recherche. Fondamentalement, le matériel présenté dans la littérature pédagogique est de nature générale, et dans de nombreuses monographies sur ce sujet, des questions plus étroites du problème "Technologie de prise de décisions managériales" sont examinées. Cependant, il est nécessaire de prendre en compte les conditions modernes dans l'étude des problèmes du sujet désigné.

La grande importance et l'insuffisance de l'élaboration pratique du problème « Technologie d'adoption du DD sur l'exemple d'une entreprise commerciale » déterminent la nouveauté incontestable de cette étude. Une attention accrue à la question du problème "Technologie d'adoption du DD" est nécessaire afin d'utiliser les technologies modernes pour prendre des décisions de gestion est importante pour un gestionnaire, dont l'une des principales compétences professionnelles est la capacité de prendre des décisions de gestion efficaces. Et dans une concurrence acharnée, toutes choses égales par ailleurs, les organisations qui ont mis à leur service les opportunités supplémentaires offertes par les technologies pour prendre des décisions de gestion réussissent, se développent et survivent régulièrement.

Le sujet de ce travail est la technologie de prise de décisions de gestion sur l'exemple de l'entreprise commerciale CJSC "Vneshtorgsib - M"

L'objet de la recherche est l'activité de l'entreprise de gros et de détail CJSC "Vneshtorgsib - M".

Le sujet de la recherche est le développement des décisions de gestion dans l'entreprise.

Le but de la thèse est d'étudier et d'évaluer l'expérience, de développer des technologies efficaces dans la préparation, l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion, ainsi que d'élaborer des recommandations pour leur amélioration.

Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

1. Révéler les fondements théoriques de l'élaboration des décisions de gestion.

2. Identifier les problèmes de développement des décisions de gestion.

3. Enquêter sur l'évolution des décisions de gestion au CJSC Vneshtorgsib - M.

4. Suggérer des moyens d'améliorer le développement des décisions de gestion au CJSC "Vneshtorgsib - M".

Les méthodes de recherche suivantes sont utilisées dans la thèse : analyse théorique de sources documentaires et littéraires, analyse de documents, entretien. Le matériel de recherche obtenu a été substantiellement complété par une méthode telle que l'observation incluse.

Connaissance. Scientifiques-économistes et praticiens I. Ansoff, H. Wissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland, S. Fisher, etc. V.V. Glushchenko, A.G. Ivasenko, I.D. Ladanov, A.E. Saak, L.E. Sokolova et autres. L'examen des problèmes liés à l'adoption des décisions de gestion a été accordé à l'IE Brazhko, E.P. Golubkov, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukicheva, R.A. Fatkhudinov, E. Yu. Khrustalev, L.P. Yanovsky et autres.

D'auteurs étrangers qui ont travaillé sur le problème à l'étude : T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Lewis, M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedowry, F. Harrison et autres Importance pratique. La méthodologie et les résultats de la recherche peuvent être utiles pour organiser les types d'industries de services. Les recommandations développées permettent d'améliorer et d'améliorer le système de prise de décisions managériales au sein de l'entreprise CJSC "Vneshtorgsib - M".

Les sources d'information pour la rédaction d'un ouvrage sur le thème « Technologie de prise de décision en matière de gestion » étaient les informations comptables et de reporting de base sur l'entreprise CJSC « Vneshtorgsib - M » pour 2004-2007.

L'importance pratique du travail réside dans le fait que les recommandations développées nous permettent d'améliorer et d'améliorer le système de prise de décisions de gestion dans l'entreprise CJSC "Vneshtorgsib - M".

Structure de travail. La recherche se compose d'une introduction, de trois chapitres et d'une conclusion et d'une bibliographie. L'introduction justifie la pertinence du choix du sujet, fixe le but et les objectifs de la recherche, décrit les méthodes de recherche et les sources d'information.

Le premier chapitre révèle des questions générales, révèle les aspects historiques du problème « Technologie de prise de décisions managériales ». Les concepts de base sont déterminés, la pertinence du sondage des questions "Technologie de prise de décisions managériales" est déterminée.

Le deuxième chapitre examine plus en détail le contenu et les problèmes modernes "Technologie de prise de décisions managériales".

Le chapitre trois est de nature pratique et sur la base de données individuelles, une analyse de l'état actuel est faite, ainsi qu'une analyse des perspectives et des tendances de développement "Technologie pour prendre des décisions de gestion".

Chapitre 1. Fondements théoriques de l'élaboration des décisions de gestion

1.1 L'essence et les caractéristiques des décisions de gestion

Il existe de nombreuses définitions et interprétations du concept de « décision de gestion ». En voici quelques uns:

1. Une décision de gestion est le résultat d'une analyse, d'une prévision, d'une optimisation, d'une justification économique et du choix d'une alternative parmi une variété d'options pour atteindre un objectif spécifique du système de gestion.

2. Les décisions de gestion sont avant tout l'influence créative et volontaire du sujet de gestion, basée sur la connaissance des lois objectives de fonctionnement du système contrôlé et l'analyse des informations de gestion sur son état, visant à atteindre l'objectif fixé.

3. Une décision managériale est un choix qu'un manager doit faire afin de s'acquitter des responsabilités du poste qu'il occupe. L'objectif global du développement et de la prise de décision de gestion est de fournir une option réalisable et la plus efficace pour progresser vers les objectifs fixés pour l'organisation.

4. La décision de gestion est un acte créatif du sujet de gestion, visant à éliminer les problèmes qui se sont posés dans l'objet de gestion.

5. La décision de gestion est un acte créatif et mental du sujet de gestion qui, sur la base des exigences, des objectifs et des tâches émergentes et à l'aide de l'analyse des données et des informations sur l'objet, détermine le programme des activités ultérieures de l'équipe et des employés individuels. .

6. Décision managériale - c'est l'un des moments nécessaires de l'action volontaire, consistant dans le choix du but de l'action et des méthodes de sa mise en œuvre.

7. Une décision managériale est le résultat d'une activité managériale spécifique. La prise de décision est le fondement de la gestion. Chaque fonction de gestion est associée à plusieurs décisions générales et vitales qui doivent être mises en œuvre.

8. La décision de gestion est le résultat de l'analyse, de la prévision, de l'optimisation, de la faisabilité économique et du choix d'alternatives parmi une variété d'options pour atteindre un objectif spécifique du système de gestion.

9. Une décision managériale est une conclusion délibérée, de prendre certaines mesures ou, au contraire, de s'en abstenir.

L'un des concepts et composantes de base des actions de l'entrepreneuriat et du management est le concept de « décision ».

Une décision est le choix d'une alternative à un certain plan d'action pour atteindre un objectif.

Une alternative est appelée une option pour atteindre un objectif qui exclut une autre option.

La décision de gestion est le fondement du processus de gestion. Régner, c'est décider. Le terme "décision managériale" est utilisé dans deux sens principaux - en tant que processus et en tant que phénomène :

· La décision de gestion en tant que processus est la recherche, le regroupement et l'analyse des informations requises ; l'élaboration, l'approbation et la mise en œuvre des décisions de gestion ;

· Une décision managériale en tant que phénomène est un plan d'action, un décret, un ordre oral ou écrit, etc.

L'essence des décisions de gestion est associée aux intérêts sociaux, économiques, organisationnels, juridiques et technologiques de l'organisation (figure 1.1).

Riz. 1.1 L'essence des décisions de gestion

L'essence économique des décisions de gestion se manifeste dans le fait que le développement et la mise en œuvre de toute solution nécessitent des ressources financières, matérielles et autres. Par conséquent, chaque décision de gestion a son propre coût. La mise en œuvre d'une décision de gestion efficace doit apporter à l'entreprise des revenus directs ou indirects, et une décision erronée entraîne des pertes, et parfois la cessation des activités de l'entreprise.

L'essence organisationnelle d'une décision de gestion est que pour le développement et la mise en œuvre du DD, l'entreprise doit disposer des capacités suivantes, notamment :

Former une équipe fonctionnelle;

Élaborer des instructions et des règlements régissant les pouvoirs, les droits, les devoirs et les responsabilités des employés ;

Allouer les ressources nécessaires, notamment financières et informationnelles ;

Fournir aux employés l'équipement nécessaire;

Établir un système de contrôle ;

Coordonner en permanence le développement et la mise en œuvre du DD.

L'essence sociale des décisions managériales réside dans le mécanisme de gestion du personnel, qui comprend des leviers d'influence sur le salarié afin de l'amener à être actif dans l'équipe. Ces leviers comprennent :

Besoins; - intérêts;

Motifs de comportement ; - les installations ;

Les valeurs humaines.

L'essence juridique d'une décision de gestion réside dans le strict respect des actes juridiques réglementaires, ainsi que de la charte et d'autres documents de l'entreprise elle-même. La violation de la législation dans le développement du DD peut entraîner l'annulation de la décision, la responsabilité légale de sa mise en œuvre.

L'essence technologique des décisions de gestion se manifeste dans la capacité de fournir au personnel les moyens et ressources techniques et informationnels nécessaires au développement et à la mise en œuvre du DD. Lors de la planification du développement et de la mise en œuvre du DD, le gestionnaire doit simultanément constituer une base technologique pour celui-ci.

Au moyen d'une solution, le but, les types, la portée de l'activité, les droits et la responsabilité sont établis, l'état réel des phénomènes, des objets à un moment donné, etc., est fixé.

Ainsi, la décision managériale se reflète sous la forme de divers types de documents ; pour chaque forme d'élaboration d'une décision managériale, son propre ensemble de formulaires de mise en œuvre est utilisé (figure 1.2).

Riz. 1.2 Partage des formes d'élaboration et de mise en œuvre des décisions de gestion

Décrivant les raisons, la nécessité de prendre des décisions, il semble possible de mettre en évidence les décisions :

1. logiquement déterminé par la technologie du processus;

2. aléatoire, dont le besoin survient si le problème est généré par des facteurs qui peuvent ou non apparaître lorsque les objectifs sont atteints.

Les décisions de gestion sont généralement classées selon les motifs suivants (Fig. 1.3, 1.4).

1. Selon le degré, les décisions managériales qui déterminent le besoin de développement et d'adoption sont divisées en programmées, non programmées.

Très structuré, c'est-à-dire résultant de la mise en œuvre d'une certaine séquence d'actions et d'étapes ;

Des situations faiblement structurées (non programmées) sont requises dans des situations qui sont dans une certaine mesure nouvelles, non structurées en interne ou impliquant des facteurs inconnus.

2. Sur la base (nature de l'adoption):

Décisions intuitives - un choix fait uniquement sur la base du sentiment qu'il est correct ;

Basé sur le jugement, accepté sur la base des connaissances et de l'expérience. Ils sont basés sur une projection des résultats futurs. La méthode garantit l'évitement des erreurs grossières.

La manière rationnelle de résoudre les problèmes est appelée la meilleure. Cela implique la formulation de toutes les alternatives possibles, le développement d'un système de l'option préférée.

3.Selon le degré de nouveauté :

Les décisions traditionnelles représentent environ 90 % des décisions prises dans des situations répétitives. Ils sont principalement utilisés aux niveaux de gestion intermédiaire et inférieur.

Les décisions prises dans de nouvelles situations pour résoudre de nouveaux problèmes sont appelées originales. Ils nécessitent la collecte et l'analyse d'informations complémentaires et la manifestation des capacités d'innovation du leader.

4. Par le degré de certitude :

5. Par nature :

Décisions stratégiques - décisions concernant un ensemble d'actions visant à atteindre les objectifs de l'organisation grâce à son adaptation (adaptation) aux changements de l'environnement externe.

Les décisions actuelles sont des décisions qui développent et clarifient des décisions prometteuses et sont prises au sein d'un sous-système ou d'une étape de l'un de ses cycles, par exemple, un cycle de développement.

Solutions opérationnelles - solutions couvrant les processus de production pour la fabrication et la fourniture d'éléments de niveau inférieur, amenant l'objectif prévu à des interprètes spécifiques dans chaque département.

6. Par focus fonctionnel :

Planificateurs - sur la base d'une étude spéciale pour tirer une conclusion sur le développement possible et les résultats de tout processus de gestion ;

Organisationnel - prévoir la formation d'une nouvelle structure ou l'amélioration de la structure existante de gestion de l'entreprise, ainsi qu'un ensemble de mesures administratives pour organiser la mise en œuvre de la tâche ;

Activation - pour augmenter l'efficacité de la tâche, ils prennent des décisions pour activer les activités des employés de l'entreprise par la stimulation et la mobilisation ;

Coordination - lorsque des imprévus en termes d'influences parasites apparaissent, ils sont nécessaires pour harmoniser les activités de l'entreprise ;

Les décisions de contrôle visent à assurer la mise en œuvre en temps voulu des plans et des jalons de développement planifiés ;

Les décisions informatives visent à familiariser les initiateurs et les exécutants de la décision avec les informations dont ils ont besoin, ainsi qu'avec les résultats intermédiaires et finaux de la mission.

7. Pour des raisons :

Les décisions de gestion situationnelle sont causées par des événements qui perturbent le cours prévu des événements. Ce sont généralement les décisions courantes et quotidiennes du gestionnaire. Un grand nombre d'entre eux indiquent un processus de gestion inefficace et la possibilité d'une crise.

Les décisions de gestion par prescription sont déterminées par la réglementation en vigueur.

Les décisions de gestion du programme sont à long terme et de nature universelle, déterminent les principales orientations de développement et constituent la base de décisions plus détaillées conçues pour garantir la réalisation des objectifs du programme à chaque étape de sa mise en œuvre dans un certain délai.

Les décisions proactives sont prises par des managers qui occupent une position dominante suffisamment élevée.

8. Par le degré de régulation :

Les décisions réglementaires doivent être mises en œuvre et n'impliquent aucune initiative.

Les décisions d'orientation déterminent les options possibles pour les activités des employés, lorsque certaines conditions se présentent.

9. Par le nombre de critères :

Les solutions monocritères permettent d'évaluer des alternatives sur la base d'un critère (indicateur), dont le degré d'importance peut dépendre de conditions objectives ou être déterminé de manière subjective par le décideur.

Lors de l'évaluation des décisions multicritères, un système d'indicateurs est utilisé. Cela crée les difficultés nécessaires, puisqu'il est nécessaire de sélectionner et d'évaluer leur impact sur le résultat final.

10. Par organisation :

La forme individuelle d'organisation de la prise de décision managériale se caractérise par le fait que le leader seul (individuellement) prend une décision et en porte la responsabilité personnelle.

Sous une forme collective, tous les membres de l'équipe participent au processus de prise de décision (basé sur le vote ou le consensus).

La forme collégiale de prise de décision signifie que le travail de préparation et de prise de décision est effectué par un groupe de spécialistes habilités à cet effet par une équipe de salariés.

Décisions à caractère quantitatif (approbation du budget, attrait des investissements, fixation des tarifs des services de location de terrains).

Les décisions qui n'ont pas de caractéristiques quantitatives (la formation d'une culture d'entreprise, la résolution des problèmes de personnel, la gestion des relations publiques) sont subjectives, car elles sont déterminées par la personnalité du sujet qui les prend.

12. Dans le sens :

Les décisions pour influencer l'environnement externe de l'entreprise concernent l'environnement immédiat, les partenaires, les clients, les créanciers ;

Les décisions visant à influencer l'environnement interne de l'entreprise sont associées au système géré (par exemple, un changement dans le tableau des effectifs, qui entraînera une réduction des effectifs ou le développement d'une nouvelle structure de gestion, à la suite de laquelle un nouveau sommet le poste de gestionnaire apparaîtra).

13. Par échelle :

Général - affecte l'ensemble de l'entreprise, sa production, ses activités financières et économiques. Les décisions générales de gestion déterminent les changements fondamentaux dans l'entreprise, ainsi que le développement ultérieur de la production (informatisation des processus de production et de gestion, transition vers la sortie de nouveaux produits, réorganisation de l'entreprise, etc.);

Privé - concerne tous les sous-systèmes affectant les problèmes actuels (par exemple, sur la discipline, sur le licenciement d'un employé, sur la modification de l'horaire de travail d'un service, etc.).

14. Par le degré d'alternité :

Certitude - le choix d'une alternative dans des conditions où les résultats exacts de chacune des options sont connus ;

Incertitude - choisir une alternative lorsqu'il est impossible d'évaluer la probabilité de résultats potentiels ;

Certitude probabiliste - le choix d'une alternative dans des conditions d'ambiguïté des résultats des options.

15. Par la nature du développement et de la mise en œuvre (par style) :

Des décisions équilibrées signifient que les efforts du décideur pour trouver et évaluer des alternatives sont répartis à peu près également. Ces solutions sont efficaces pour les artistes interprètes ou exécutants avec des classifications élevées et une haute estime de soi ;

Les décisions impulsives signifient que la préparation des alternatives prend beaucoup plus de temps que l'évaluation, et la décision est subjective et risquée. Pour la mise en œuvre efficace de décisions impulsives, vous avez besoin d'une autorité personnelle et professionnelle élevée du leader parmi les subordonnés et de son charisme élevé;

Des décisions inertes signifient que le processus de recherche de différentes solutions est lent et incertain. De telles décisions sont secondaires et les coûts de leur justification dépassent largement les efforts consacrés à la recherche d'options. Ils font peu pour motiver le personnel à mettre en œuvre les décisions. Les décisions inertes sont efficaces dans le processus existant des activités de gestion, un bon soutien des gestionnaires à tous les niveaux, et aussi, si possible, pour faire pression sur leurs intérêts dans l'environnement extérieur.

Les décisions risquées se caractérisent par une intensité de travail plus élevée au stade de la recherche d'options alternatives qu'au stade de leur évaluation. De telles décisions sont caractéristiques des joueurs - des joueurs. Ces décisions sont efficaces dans l'attitude positive générale du leader et des interprètes, lorsqu'un éventuel échec n'aggrave pas significativement l'état matériel et social de l'équipe. Les décisions risquées assurent généralement ou utilisent d'autres méthodes pour réduire les dommages potentiels ; Les décisions prudentes se caractérisent par la collecte minutieuse de toutes les options par le gestionnaire, l'évaluation critique des alternatives, un grand nombre d'approbations.Ces décisions sont efficaces pour résoudre les problèmes concernant la vie d'une personne et l'état de son environnement. Par exemple, les décisions liées aux activités du personnel dans les centrales nucléaires, thermiques et électriques

La composition, la structure, le contenu et la forme des décisions de gestion sont déterminés par les critères spécifiés et la base de classification. alors, pour toute leur valeur potentielle, les décisions ne resteront que de bons vœux si elles ne se traduisent pas en actions concrètes. Il vaut mieux ne pas créer du tout d'entreprise que de prendre des décisions non rentables, voire illégales, uniquement sur la base qu'elles sont bien connues, commodes ou conviennent à quelqu'un.

Les principaux moyens d'activité de gestion qui déterminent la technologie de sa mise en œuvre sont le support de l'information, les techniques de gestion organisationnelle, les conditions des activités de gestion (organisation du lieu de travail) et, bien sûr, les qualités professionnelles - commerciales, sociales - psychologiques et autres qualités personnelles du sujet. de l'activité elle-même.

1.2 Les principaux éléments des décisions de gestion, leurs exigences de base

Le résultat du travail du gestionnaire est une décision de gestion. Toute l'activité de l'organisation dépend de ce que sera cette décision, cela dépend aussi de si l'objectif fixé sera atteint ou non. Par conséquent, prendre une décision par un gestionnaire présente toujours certaines difficultés. Cela est dû à la fois à la responsabilité qu'assume le gestionnaire et à l'incertitude qui règne lors du choix de l'une des alternatives.

L'élément principal de chaque processus décisionnel de gestion est un problème, qui est compris comme l'écart entre l'état réel de l'objet contrôlé (par exemple, dans la fourniture de services) avec le but ou le résultat souhaité ou spécifié, c'est-à-dire de l'activité. L'élaboration d'un plan d'action pour résoudre le problème est l'essence du processus de prise de décision.

Le schéma de prise de décision le plus simple et « idéal » de la figure 1.5 suppose que le processus est un mouvement direct d'une étape à une autre ; après avoir identifié le problème et établi les conditions et les facteurs qui ont conduit à son apparition, des solutions sont développées parmi lesquelles les meilleures sont sélectionnées.

Riz. 1.5 Étapes du processus décisionnel

Une structuration plus détaillée du processus décisionnel est illustrée à la figure 1.6, où chacune des étapes (formulation du problème décisionnel, prise de décision, prise de décision, choix et mise en œuvre d'une décision) met en évidence les procédures nécessaires pour mettre en œuvre les paramètres cibles de chaque étape.

Ainsi, la base de la formulation du problème décisionnel est l'émergence d'une situation qui provoque l'apparition du problème. La description de la situation problématique donne une idée des facteurs qui doivent être soigneusement analysés et pris en compte lors de la résolution. Il s'agit tout d'abord d'établir s'ils sont internes ou externes à une organisation donnée, car les possibilités d'influencer ces deux groupes de facteurs sont différentes.

Les facteurs internes de l'environnement des entreprises de gros et de détail, dans la plus grande mesure, comprennent : les objectifs et la stratégie de développement, la structure de production et de gestion, les ressources financières et de main-d'œuvre, l'approvisionnement et l'approvisionnement, le marketing, la gestion des stocks. Ils forment l'entreprise en tant que système, dont l'interconnexion et l'interaction des éléments assurent la réalisation de ses objectifs. Par conséquent, un changement dans un ou plusieurs facteurs nécessite simultanément l'adoption de mesures de gestion visant à préserver les propriétés du système en tant qu'entité intégrale.

Le premier groupe de facteurs externes est pratiquement incontrôlable de la part des dirigeants de l'organisation, mais a une influence indirecte (indirecte) sur ses activités, dont il faut tenir compte. Il comprend l'état de l'environnement macroéconomique dans lequel opère une industrie particulière. Il s'agit généralement de facteurs économiques, sociodémographiques, politiques, juridiques et technologiques. Par exemple, la situation économique d'un pays (région) affecte le travail d'une organisation à travers des paramètres environnementaux tels que la disponibilité du capital et de la main-d'œuvre, les niveaux des prix et l'inflation, la productivité du travail, le revenu des consommateurs, les politiques financières et fiscales du gouvernement, etc. Ainsi, l'inflation entraîne une réduction de la capacité d'achat et réduit la demande pour les produits fabriqués par l'organisation. Une augmentation du niveau des prix des produits des industries connexes entraîne une augmentation correspondante des coûts de production dans l'organisation, ce qui entraîne une augmentation des prix de ses produits et peut provoquer une "sortie" d'un certain groupe de consommateurs. Lorsque leurs revenus diminuent, les acheteurs modifient la composition et la structure de la consommation, ce qui peut également affecter la demande. Le niveau de développement scientifique et technologique du pays a une forte influence sur la structure de l'économie, sur les processus d'automatisation de la production et de la gestion, sur la technologie avec laquelle les produits sont fabriqués, sur la composition et la structure du personnel des organisations et, ce qui est particulièrement important, sur la compétitivité des produits et des technologies. Tenir compte des facteurs environnementaux nombreux et variés, choisir les principaux d'entre eux et anticiper les évolutions possibles de leur influence mutuelle est la tâche la plus ardue pour les dirigeants et les managers.

Le deuxième groupe de facteurs externes est moins susceptible d'être influencé par les gestionnaires de l'organisation. Il comprend l'état de l'environnement microéconomique, qui désigne les aspects de l'environnement externe qui affectent directement l'organisation en raison de son interaction étroite avec les structures internes de l'organisation. Dans un tel environnement commercial, les concurrents, les fournisseurs, les consommateurs opèrent, cela inclut les marchés du travail et les institutions financières qui forment initialement les plans et les activités de l'entreprise.

Un élément (et paramètre) nécessaire du processus décisionnel de gestion est l'évaluation des actions qui sont prises à ses différentes étapes.

Une décision managériale est une décision prise dans un système commercial et dirigée vers : la gestion d'une activité contrôlée ; Planning marketing; planification financière; Gestion des ressources humaines; interaction avec l'environnement interne et externe.

Ainsi, le processus décisionnel dans le commerce de détail doit être effectué en tenant compte des caractéristiques de ce domaine de l'économie, ainsi que de l'influence de facteurs et de restrictions internes et externes. Cela contribuera à améliorer la qualité et la validité des décisions à tous les niveaux de gouvernement.

Au premier stade, la fixation de la cible est le plus souvent utilisée comme critère de reconnaissance d'un problème, par l'écart à partir duquel le problème est jugé.

La phase de développement de la solution commence par la collecte et le traitement des informations nécessaires pour formuler un plan d'action.

Au stade du choix et de la mise en œuvre d'une solution à un problème, divers critères sont appliqués, vous permettant de choisir des critères acceptables parmi une variété de propositions de projets, et parmi eux - les plus utiles ou préférables pour résoudre les objectifs de l'organisation. La qualité des décisions de gestion dépend de la raison avec laquelle elles sont choisies, ce qui, à son tour, prédétermine la compétitivité de l'organisation, la vitesse de son adaptation aux changements de la situation économique et, finalement, l'efficacité et la rentabilité.

Les décideurs sont appelés sujets de décision. Il peut s'agir d'individus ou de groupes de gestionnaires qui ont un pouvoir de décision. En outre, des experts peuvent être impliqués dans le processus de développement et la prise de décision à toutes ses étapes - spécialistes de problèmes, procédures, étapes spécifiques. Les experts peuvent apporter une aide significative dans la définition du problème, dans le développement des situations possibles ; ils peuvent former des objectifs et fixer des contraintes, développer des options de solutions et évaluer leurs conséquences, etc. Les experts sont responsables de leurs recommandations.

Les décisions de gestion élaborées et prises dans les organisations affectent les intérêts de nombreuses personnes. Le leader doit être capable d'expliquer aux interprètes, au top management, pourquoi il a pris telle ou telle décision. Un certain nombre d'exigences sont imposées à la décision de gestion Tableau 1.1.

Exigences relatives aux décisions de gestion et conditions de réalisation

Exigences du DD et conditions de leur préparation et de leur mise en œuvre	Conditions de réalisation des exigences
1. Conformité de SD avec la législation en vigueur et les documents statutaires de l'entreprise	1. Contrôle de soi 2.contrôle par un avocat, assistant
2. Si les gestionnaires ont des pouvoirs officiels (droits et responsabilités) pour le PRDD	1.Mise en œuvre des descriptions de poste 2. Disponibilité d'informations complètes et fiables sur les départements et services
3. La présence d'un ciblage et d'un ciblage clairs dans le texte du SD (il doit être clair pour les acteurs à quoi vise la solution en cours de développement et quels moyens seront utilisés)	1.informer chaque interprète de son rôle dans les décisions de gestion 2. Une formulation pour chaque objectif, calendrier, ressource.
4. Conformité du formulaire SD avec son contenu	Contrôle par un avocat, assistant
5. Respect des délais (vous ne pouvez pas vous précipiter ou être en retard)	1.Connaissance et intuition du leader 2.Véritable évaluation de la situation
6. L'absence dans le texte de la solution des contradictions avec soi-même ou des solutions précédemment mises en œuvre	1. Contrôle de soi 2.Contrôle par un avocat, assistant
7. Possibilité de faisabilité technique, économique et organisationnelle du DD	1. Conclusion de spécialistes qui comprennent le problème 2. Conclusion des experts de l'entreprise
8. Disponibilité des paramètres de contrôle externe ou interne sur la mise en œuvre du DD	1. Contrôle opérationnel 2.Audit professionnel
9. Prise en compte des éventuelles conséquences négatives dans la mise en œuvre du DD dans les domaines économique, social, environnemental et autres	1. Conclusion d'experts externes, 2. Évaluation des risques
10. Disponibilité de la possibilité d'un résultat positif raisonnable	1.ensemble (complexe) de calculs pour les événements à risque 2. évaluer la vraie valeur de cette décision de gestion 3. prévisions stratégiques pour le développement de l'entreprise dans la mise en œuvre de cette décision

alors, le schéma présenté du processus de prise de décision reflète la logique des activités de gestion, et non sa complexité. En pratique, ce procédé est plus compliqué et permet non seulement l'enchaînement, mais aussi le parallélisme d'un certain nombre de procédures, ce qui peut réduire considérablement le temps de prise de décision. Il permet d'identifier les problèmes importants d'une entreprise en particulier, ainsi que le degré d'incertitude dans lequel elle opère.L'efficacité de ce processus dépend en grande partie des méthodes utilisées par les gestionnaires et les dirigeants pour effectuer tous les types de travail de gestion nécessaires.

1.3 Algorithme et méthodes de prise de décisions de gestion

L'aspect organisationnel le plus important de l'élaboration et de la mise en œuvre des décisions de gestion est l'organisation de la séquence de travail requise pour mener à bien ce processus. Ici, le type de gestion qui existe dans l'entreprise est d'une importance particulière.

La théorie des algorithmes définit le concept d'« algorithme » comme une prescription exacte qui détermine le processus de transformation de l'information. Algorithme de développement de solutions - une séquence logique d'opérations pour développer une solution de gestion

Considérez les algorithmes possibles pour le processus de développement et la prise de décision pour divers types de gestion.

1. Avec une gestion traditionnelle :

Identifier le problème ;

Collecte d'informations;

Analyse des informations ;

Identification du problème avec le précédent;

Prévision par analogie;

Évaluation et vérification des options de solution ;

Acceptation, enregistrement, communication aux exécuteurs de la décision, son exécution, contrôle de l'exécution.

Ainsi, la prise de décision dans la gestion traditionnelle est basée sur l'étude de l'expérience passée dans la résolution de problèmes similaires, ainsi que sur la prédiction des conséquences par analogie avec les conséquences précédemment observées. Ces caractéristiques marquent l'algorithme d'aide à la décision, qui comprend des étapes associées à l'identification d'un problème similaire et à la prédiction des résultats par analogie avec ceux déjà obtenus.

2. Avec la gestion du système :

Identifier le problème ;

Collecte d'informations;

Analyse des informations sur le système dans son ensemble et sur les relations de ses éléments ;

Diagnostiquer le problème ;

Détermination des objectifs de contrôle pour l'élément lors de la résolution d'un problème au niveau du système ;

Élaboration de critères d'évaluation de l'efficacité de la solution ;

Développement d'options pour des actions possibles sur le sous-système, qui est la source du problème ;

Prédire ces actions pour le système dans son ensemble ;

Évaluation et vérification de ces actions ;

Acceptation, inscription, communication aux artistes interprètes, exécution, contrôle d'exécution.

Ainsi, dans la gestion des systèmes, lorsqu'une organisation est comprise comme un ensemble d'éléments interdépendants, la prise de décision est basée sur l'analyse des informations sur le système et ses composants, ainsi que sur la prédiction des conséquences pour les éléments du système et le système en tant que un ensemble.

3. Avec la gestion situationnelle :

Identifier le problème ;

Collecte d'informations sur la situation;

Analyse des informations sur la situation ;

Diagnostic du problème et de la situation ;

Déterminer les objectifs de gestion de la situation lors de la résolution du problème ;

Une liste d'actions possibles pour résoudre la situation, des prévisions de leurs conséquences ;

Vérification, évaluation des options de solution ;

Acceptation, inscription, communication aux artistes interprètes, exécution, contrôle de l'exécution des décisions.

L'approche situationnelle se concentre sur le fait que l'adéquation des différentes méthodes de contrôle est déterminée par la situation. Par conséquent, l'algorithme de prise de décision comprend les étapes de collecte et d'analyse des informations sur la situation, définissant les objectifs de gestion de la situation lors de la résolution du problème. , et prédire les conséquences des actions de contrôle sur la situation.

4. Avec une gestion sociale et éthique :

Collecte et analyse d'informations sur l'objet géré (sur les problèmes et la manière dont ils ont été résolus) ;

Définition du problème ;

Déterminer les objectifs de résolution du problème ;

Élaboration de critères d'évaluation d'une solution efficace ;

Prévision des conséquences pour différentes solutions ;

Développement de critères pour une solution optimale ;

Vérification des options ;

Choisir la meilleure solution;

Inscription, communication aux interprètes, exécution, contrôle.

Dans la gestion sociale et éthique, une attention particulière dans la prise de décision est accordée à la prise en compte des conséquences admissibles et non admissibles des options d'actions de contrôle pour divers paramètres.

5. Avec gestion de stabilisation :

Identifier le problème ;

Collecter des informations sur la modification des paramètres ;

Analyse des informations ;

Diagnostiquer le problème ;

Détermination des objectifs de gestion lors de la résolution d'un problème ;

Élaboration de critères d'évaluation d'une solution ;

Etude de la dynamique des paramètres de l'objet de contrôle ;

Détermination du temps pendant lequel l'objet peut encore être contrôlable de manière stable ;

Allocation du temps disponible pour la préparation et l'exécution des décisions visant à stabiliser l'objet contrôlé ;

Développement d'options de solutions ;

Prévision des conséquences de leur application ;

Évaluation de la mise en œuvre des différentes options ;

Choisir la meilleure option ;

Acceptation, inscription, communication aux interprètes, exécution, contrôle.

Naturellement, pour résoudre des problèmes spécifiques en utilisant l'un ou l'autre type de gestion, ces algorithmes peuvent changer en fonction des spécificités d'un problème spécifique.

Dans le processus d'élaboration et de prise de décisions de gestion, un décideur peut appliquer diverses méthodes qui contribuent directement ou indirectement à l'adoption de décisions optimales selon divers critères.

Dans la littérature sur les technologies de gestion et d'aide à la décision, il existe différentes approches de la classification des méthodes. Dans ce travail, la classification selon le degré de formalisation est adoptée : non formalisée, formalisée et combinée. Le critère pour se référer à un groupe particulier est l'utilisation de méthodes d'information quantitatives.

La prise de décision non formalisée (méthodes heuristiques) se distingue par une approche créative pour trouver des alternatives, elles sont basées sur les capacités analytiques du décideur.

L'avantage des méthodes non formalisées est qu'elles sont appliquées rapidement. Inconvénient - les méthodes ne garantissent pas toujours le choix de décisions sans erreur, l'intuition peut laisser tomber le manager.

La figure 1.8 montre les caractéristiques d'un échantillon de méthodes non formalisées d'élaboration des décisions de gestion.

Riz. 1.8. Méthodes informelles de prise de décisions de gestion

La méthode de Gordon. L'essence de la méthode : la constitution d'un groupe de travail de non-spécialistes sur le problème considéré. Le but et les conditions d'application de la méthode : dépasser les idées établies en résolvant le problème considéré. Caractéristiques de la méthode : utiliser des approches non traditionnelles pour résoudre le problème.

Méthode de recherche motivationnelle. Essence : le type le plus important de recherche marketing (principalement qualitative), qui consiste à étudier les motifs d'achat d'un certain produit/service aux niveaux inconscient, subconscient et conscient du psychisme de l'acheteur. Objectif et conditions d'application de la méthode : améliorer la politique marketing de l'entreprise, afin d'augmenter la demande de biens/services.

Méthode d'analyse morphologique. Essence : Des combinaisons possibles de solutions au problème sont identifiées puis explorées. Une matrice morphologique peut être utilisée, où les solutions sont localisées par les puits, et les éléments du problème lui-même par les colonnes.

Modèle d'attente des consommateurs. L'essentiel : le modèle est une prévision basée sur les résultats d'une enquête auprès des clients de l'organisation. Il leur est demandé d'évaluer leurs propres besoins futurs ainsi que leurs nouvelles exigences. En collectant toutes les données obtenues, le gestionnaire peut prédire avec précision la demande globale.

Méthode de la table ronde. Essence : conformément à la méthode, une commission spéciale, qui fait partie de cette table ronde, discute des problèmes pertinents afin d'harmoniser les opinions et de développer une opinion commune.

Méthode d'inventaire. Essence : dresser une liste des difficultés qui s'opposent à la résolution de ce problème, discuter des options pour éliminer ou surmonter les obstacles à la prise et à la mise en œuvre d'une décision.

Les méthodes formalisées de développement de solutions reposent sur une approche scientifique et pratique qui offre le choix de solutions optimales à l'aide de l'EMMM et des ordinateurs. Cela peut également inclure des méthodes statistiques, elles sont basées sur l'utilisation d'informations sur l'expérience passée d'une organisation dans n'importe quel domaine d'activité pour le développement et la mise en œuvre et sont mises en œuvre par la collecte, le traitement et l'analyse de matériaux statistiques, tous deux obtenus à la suite de activités réelles et générées artificiellement par simulation mathématique sur ordinateur.

Méthode de l'équilibre. Essence : une méthode qui permet de faire des comparaisons d'équilibre, des enchaînements. Par exemple, les revenus et dépenses, les coûts et les bénéfices sont comparés et l'option la plus rentable est sélectionnée.

Méthode de l'histogramme. La ligne du bas : une illustration de la fréquence d'occurrence des valeurs de paramètres individuels apparaît sous la forme d'un histogramme. Dans celui-ci, pour chaque valeur du paramètre (horizontalement), le nombre de cas correspondants ou leur part dans le nombre total de cas est indiqué (en ordonnée). L'histogramme montre la fréquence d'apparition des valeurs moyennes. Différentes solutions peuvent être choisies, mais le plus souvent les plus probables sont choisies.

Méthode de la théorie des jeux. L'essence de la méthode : évaluer l'impact de la décision prise sur les concurrents. Objet et conditions d'application de la méthode : elle permet de déterminer les facteurs les plus importants à considérer dans une situation de prise de décision dans un environnement concurrentiel. Caractéristiques de la méthode : elle n'est pas utilisée si souvent en raison de la complexité et du dynamisme de l'environnement extérieur.

Méthode d'analyse factorielle. Essence : l'analyse permet de rendre compte au maximum d'un ensemble de variables qui caractérisent un objet et la relation entre elles. Dans ce cas, le prévisionniste est obligé de rechercher un compromis entre le nombre de variables dans la description, reflétant l'exhaustivité de la prévision, et sa complexité, l'intensité du travail.

Méthode d'analyse des coûts fonctionnels. L'essence de la méthode : l'identification des zones de déséquilibre entre les fonctions de l'objet et les coûts de ceux-ci. Finalité et conditions d'application de la méthode : elle permet de sélectionner des solutions et d'optimiser les coûts de réalisation des fonctions d'un objet sans en compromettre la qualité. Caractéristiques de la méthode : a une grande utilité pratique.

Méthode de modélisation IDEF. L'essence de la méthode : l'analyse et le développement de systèmes. Objectif et conditions d'application de la méthode : elle est utilisée pour modéliser et analyser les activités des entreprises, car elle offre un riche ensemble d'opportunités de réingénierie des processus métier. Caractéristiques de la méthode : la méthode est basée sur une analyse structurée et une technologie de développement.

Les méthodes combinées d'élaboration des décisions de gestion combinent des éléments de méthodes non formalisées et formalisées, illustrées à la figure 1.11.

Méthode d'analyse SWOT. Essence : la méthodologie d'analyse SWOT implique l'établissement des forces et faiblesses de l'environnement interne de l'organisation, ainsi que l'identification des opportunités et menaces de son environnement externe. L'établissement de chaînes de liens entre ces paramètres permet de développer des orientations stratégiques (objectifs) pour le développement de l'organisation.

Méthode Delphi. Essence : analyser la situation en générant des idées, en discuter, évaluer et développer un point de vue collectif. Objectif et conditions d'application des méthodes: il est utilisé pour discuter du problème qui s'est posé et pour établir les principaux facteurs qui déterminent son développement ultérieur. Caractéristiques de la méthode : exigences élevées quant au niveau de qualification et de compétence du leader qui anime la réunion d'experts.

Méthode de l'arbre de décision. L'essentiel : il s'agit d'une représentation schématique d'un problème de prise de décision. Comme la matrice des gains, l'arbre de décision donne au gestionnaire la possibilité de « prendre en compte différents plans d'action, de corréler les résultats financiers avec eux, de les ajuster en fonction des probabilités qui leur sont attribuées, puis de comparer les alternatives ». La notion de valeur attendue fait partie intégrante de la méthode de l'arbre de décision.

Méthode de remue-méninges. L'essentiel : cette méthode est la plus connue de toutes les méthodes de groupe pour utiliser la créativité. Le brainstorming est applicable à un très large éventail de problèmes. Cependant, il est particulièrement utile pour diagnostiquer des situations et proposer des alternatives. Les principales étapes de l'utilisation de la méthode du brainstorming :

1. Un petit groupe est formé pour le travail, de préférence pas plus de huit personnes ; 2. Un président est élu pour coordonner les activités du groupe. La tâche du secrétaire est de s'assurer que toutes les idées avancées sont enregistrées; 3. Tous les membres du groupe prennent connaissance de la situation ; 4. L'animateur du groupe fait un bref commentaire et précise le but du travail ; 5. À la suite d'un travail individuel, les membres du groupe proposent le maximum d'idées dans un temps limité (généralement une demi-heure) ; 6. Toutes les idées doivent être enregistrées ; 7. L'utilisation (et non la copie) des idées des autres membres du groupe est encouragée ; 8. La discussion ou la critique des idées avancées ne sont pas autorisées. Cette règle est particulièrement importante dans les situations de remue-méninges où il est très facile de manifester sa désapprobation par des moyens verbaux ou non verbaux ; 9. Après l'achèvement de l'étape de proposition d'alternatives, elles sont discutées et évaluées. En même temps, il est possible de proposer de nouvelles idées, qui peuvent être des combinaisons, des généralisations d'idées précédemment avancées ou des idées complètement nouvelles.

La méthode est nominalement basée sur le groupe. Essence Elle diffère des autres méthodes de groupe en ce que l'étape d'évaluation des idées individuellement avancées est réglée plus en détail. La méthode du groupe nominal comprend les principales étapes suivantes.

1. Les membres créent des listes d'idées indépendantes ; 2. Chaque membre du groupe décrit une de ses idées à l'ensemble du groupe ; 3. Une fois que toutes les idées sont répertoriées, elles sont discutées et évaluées par le groupe ; 4. Pour prendre la décision finale, les membres du groupe votent séparément pour chacune des idées avancées.

Méthode d'enquête en plusieurs étapes. L'essentiel : lors de l'utilisation de la méthode d'enquête à plusieurs étapes, chaque expert doit recevoir une évaluation sur une échelle prédéterminée dans l'intervalle, ou les objets doivent être classés en diminuant leur valeur - l'ordre ordinal d'un ensemble d'éléments. Pour obtenir une prévision de haute qualité, un certain nombre d'exigences sont imposées aux participants à l'examen :

Haut niveau d'érudition générale;

Connaissances spécialisées approfondies ;

La présence d'un intérêt scientifique pour l'objet à l'étude en l'absence d'intérêt matériel dans ce domaine ;

Expérience de recherche dans ce domaine.

Un élément important est l'anonymat des experts. Elle permet d'éviter la « pression de l'autorité », l'émergence de conflits interpersonnels fondés sur des différences de statut ou de coloration sociale des opinions.

Méthode des liens forcés. L'essentiel : cette méthode est basée sur la connexion d'idées, mais le degré de liberté est limité aux objets en question, qui sont généralement choisis arbitrairement. Souvent, les participants à la discussion se tournent vers des domaines qu'ils n'ont jamais envisagés auparavant. La liaison forcée est particulièrement utile dans les situations où de nouvelles utilisations de produits ou services existants sont recherchées.

Méthode de matrice de paiement. L'essence de la méthode : évaluation et comparaison d'alternatives selon plusieurs critères. Objet et conditions d'application de la méthode : dans des conditions de nécessité de prendre en compte plusieurs paramètres lors de l'évaluation des alternatives. Caractéristiques de la méthode : la validité du choix des critères d'atteinte des objectifs stratégiques est importante.

Ainsi, les valeurs de la décision ne resteront que de bons vœux, si elles ne s'incarnent pas dans des actions concrètes. Les méthodes peuvent être universelles, adaptées à tout problème et peuvent être spécifiques. La méthode à utiliser dépend du contenu réel du problème, et non des connaissances, du désir et des compétences du gestionnaire ou de l'employé. Il vaut mieux ne pas créer du tout d'entreprise que d'accepter des méthodes non rentables, voire illégales, simplement parce qu'elles sont bien connues, pratiques ou adaptées à quelqu'un.

Donc, pour réussir à résoudre les problèmes :

Premièrement, remarquer et analyser le problème en temps opportun, afin de découvrir ce qui a conduit à son apparition et s'efforcer réellement de le résoudre.

Deuxièmement, ne perdez pas de temps sur des décisions inutiles qui n'affectent pas l'efficacité de l'entreprise.

Troisièmement, évaluez constamment l'efficacité du processus de prise de décision et, par la suite, la mise en œuvre de la décision.

Quatrièmement, ne prenez pas de décisions multiples sur la même question.

Cinquièmement, impliquer dans le processus décisionnel les employés qui leur sont liés, dès les premières étapes du travail, en tenant compte de la correspondance de leurs qualifications avec le degré de complexité du problème ; formez-les si nécessaire et n'oubliez pas de récompenser leur succès.

La technologie de prise de décision est un ensemble de méthodes, de modèles et de techniques scientifiques pour développer et prendre des décisions de gestion.

Chapitre 2. Expérience dans l'adoption des technologies de gestion sur l'exemple de la société CJSC "VNESHTORGSIB - M"

2.1 Caractéristiques de l'entreprise et mécanisme de prise de décisions managériales au sein de l'entreprise CJSC "VNESHTORGSIB - M"

La société CJSC "Vneshtorgsib-M" opère sur le marché russe depuis 1993. Depuis le jour de sa fondation, l'entreprise s'est concentrée sur la fourniture et le commerce de marchandises importées.

La société "Vneshtorgsib - M" "est le représentant officiel de la marque allemande" PAPSTAR "- le seul projet à grande échelle de produits pour un intérieur confortable, une table de fête, une table de cocktail et de buffet, des pique-niques et des vacances, une ligne aromatique en Russie.

Les objectifs de la création de la Société sont : de répondre aux besoins des personnes physiques et morales dans les produits (travaux, services) réalisés par la Société ; Recevoir un bénéfice.

La mission de CJSC Vneshtorgsib - M est de répondre à la demande des acheteurs en leur fournissant des produits de qualité et connexes à des prix abordables.

Dans le CJSC "Vneshtorgsib - M", il existe actuellement les divisions suivantes :

1.Base de gros

2. Administration, située sur la rue. Kotovski 5

3. Achetez des « cadeaux » dans la rue. Ordjonikidze 27

4. Achetez des « cadeaux » dans la rue. Kotovski 5

5. Le centre commercial "Podmoskovye" a ouvert ses portes en juillet 2006, le format d'un centre commercial cash-and-carry.

6 Station spécialisée où sont loués et vendus des remorques résidentielles de la marque "Hobby", Allemagne, et des camping-cars de la marque "Hymer",

Allemagne, caravanes-tentes de la marque "Camp-Let", Danemark, ainsi que leur réparation. Travaille depuis juin 2007.

La figure 2.12 montre la part des activités de Vneshtorgsib-M CJSC dans le volume total.

Figure 2.12 Part des activités de Vneshtorgsib - M CJSC dans le volume total

Les avantages positifs en termes de ressources internes sont les caractéristiques suivantes :

L'entreprise a un haut niveau de professionnalisme, ce qui est important, comme le désir des consommateurs d'avoir un choix illimité dans les biens et services qui leur sont présentés.

Un facteur positif est la présence d'une infrastructure logistique développée, qui permet de planifier les stocks et de livrer à temps.

L'entreprise a partiellement mis en œuvre une automatisation complète des processus commerciaux, l'automatisation des opérations de gestion commerciale dans les services comptables et les magasins, permet de prendre des décisions de gestion opérationnelle et de répondre de manière adéquate aux changements du marché, mis en œuvre un flux de documents unique qui accélère les opérations commerciales.

L'assortiment de l'entreprise étudiée est représenté par les groupes de produits suivants dans le tableau 2.2 :

Tableau 2.2 Assortiment de produits présentés dans les subdivisions du CJSC "Vneshtorgsib - M"

Une grande attention est accordée à la politique de formation de l'assortiment dans l'entreprise étudiée - une évaluation constante de l'intégralité et de la stabilité de l'assortiment est effectuée.

Lors de la formation de l'assortiment, le directeur financier de CJSC Vneshtorgsib - M est guidé par la demande des consommateurs finaux des produits. L'entreprise CJSC "Vneshtorgsib - M" s'efforce de satisfaire pleinement les besoins de ses clients.

Afin d'activer et de stimuler les ventes, Vneshtorgsib - M CJSC utilise la publicité et les relations publiques. Les dépenses publicitaires sont actuellement plafonnées à 3 % des revenus générés.

L'objectif principal qu'il est recommandé à Vneshtorgsib-M de poursuivre lors de l'organisation de son propre travail peut être résumé comme suit : contribuer à garantir que la politique publicitaire de l'entreprise réponde aux besoins des consommateurs des acheteurs potentiels.

La structure organisationnelle est présentée plus en détail à l'annexe 1.

Les fonctions du siège social sont la direction et le contrôle, l'ensemble du processus décisionnel est concentré au siège social.

Conformément à la structure fonctionnelle actuelle de la gestion d'entreprise, la composition suivante des principales fonctions et services qui assurent leur mise en œuvre est approuvée, de manière plus détaillée, à l'annexe 2 :

· Directeur général

· Spécialistes impliqués - avocat, traducteur, personnel technique, service de sécurité.

· Direction financière - directeur financier, directeur financier ;

· Comptabilité - chef comptable, comptable, caissier principal ;

· Service RH - responsable du service RH - commis ;

· Service commercial - directeur commercial; Directeur Commercial Adjoint ; responsable du travail avec les grossistes, responsable du travail avec les divisions de vente au détail

Boutiques - directeurs de rayon, chefs de rayon, vendeur senior, conseillers de vente

· Base de vente en gros - directeur, expert en matières premières, conseiller de vente, chauffeur, mécanicien.

Donnons donc une brève description des responsabilités fonctionnelles des employés de l'entreprise et des services.

Directeur général - il est à la tête de la société, sans pouvoir représente au nom de la société ; représente les intérêts de la Société dans toutes les institutions, entreprises et organisations russes et étrangères ; conclut des opérations pour le compte de la société, à l'exception de celles dont la conclusion est de la compétence de l'assemblée générale des actionnaires, du conseil d'administration et du directoire de la société ; conclut des accords de travail (contrats) avec les employés de la Société, à l'exception des membres du Conseil d'administration de la Société ; délivre des procurations; émet des ordres et des instructions qui lient tous les employés de la Société.

Le directeur financier est le bras droit du directeur commercial, élabore la politique marketing de l'entreprise sur la base de l'analyse des propriétés de consommation des produits vendus et prédit la demande et les conditions du marché.

Directeur commercial - cette personne à l'échelle de cette entreprise exerce un grand nombre de fonctions qui m'intéressaient très, en tant que futur responsable de l'organisation. Puisqu'il assume tout le fardeau du processus direct de gestion du mouvement des marchandises, d'élaboration de la documentation primaire, de travail avec le personnel (gestionnaires), d'organisation et de tenue de réunions et de présentations. Et aussi, la rédaction d'offres commerciales, la gestion de l'argent dépensé pour les régies publicitaires, la correspondance commerciale, etc.

Tableau 2.3 Structure fonctionnelle du CJSC "Vneshtorgsib - M"

Position	Les fonctions
Traducteur	Aide à la négociation avec les entreprises étrangères, se traduit en marchandises.
Avocat - consultant	Elaboration de documents juridiques, assistance juridique aux divisions structurelles de l'entreprise (boutiques) dans la préparation des réponses aux réclamations.
Département financier	Effectue l'élaboration de la politique financière de l'entreprise sur la base de l'analyse des propriétés des consommateurs des produits vendus et prédit la demande et les conditions du marché. Le département organise l'élaboration d'une stratégie de réalisation d'événements publicitaires dans les médias utilisant la publicité extérieure, lumineuse, électronique, postale, la publicité sur les transports.
Service de la comptabilité	Le service s'assure que les dossiers de l'organisation sont conservés, à la fois à des fins de gestion interne et pour la présentation aux utilisateurs externes. Le comptable rend compte au directeur général des données du rapport annuel et soumet un état des résultats financiers. Le directeur prend des décisions sur les résultats de l'entreprise, décide de la répartition cible des bénéfices, du montant des fonds, des réserves.
Département des Ressources Humaines	Gère le travail de dotation de l'entreprise avec des travailleurs et des employés des professions, spécialités et qualifications requises conformément aux objectifs, à la stratégie et au profil de l'organisation, aux conditions externes et internes changeantes de ses activités. les employés de l'entreprise et leurs familles .
Département Technologie de l'information	Rédaction compétente et précise de nouveaux codes et noms de marchandises, traitement des documents dans une base de données unique. Correspondance avec des partenaires étrangers.
Département des ventes	Réalise des activités de fourniture et de vente de produits afin d'augmenter le profit de l'entreprise ; planifie et analyse les ventes, prend des mesures pour augmenter le chiffre d'affaires ; élabore et met en œuvre des mesures pour compenser la baisse des ventes de groupes saisonniers de marchandises. Etablit les relations contractuelles, commande les marchandises, surveille les livraisons incomplètes et le reclassement des marchandises ; informe rapidement les fournisseurs du reclassement et de la non-livraison des marchandises, demande des certificats ; effectue une analyse des facteurs saisonniers, calendaires et autres affectant les fluctuations de la demande.
Base en gros	Réalise des activités pour la fourniture de produits aux départements de vente au détail de l'organisation. Fonctionne avec les grands grossistes, par virement bancaire.
Les magasins	Ils mènent des activités de vente de marchandises au détail et travaillent avec de petits acheteurs en gros.

alors, dans cette entreprise, il existe un principe fonctionnel de construction et de spécialisation du processus de gestion selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation. Les fonctions du siège social de Vneshtorgsib - M sont dans la direction des activités et du contrôle, l'ensemble du processus décisionnel est concentré au siège social. Dans CJSC Vneshtorgsib - M, le résultat final est relégué à un plan secondaire, du fait que chaque service travaille non pour l'obtenir, mais pour remplir ses fonctions «mécaniques».

Pour augmenter la compétitivité de l'entreprise, CJSC Vneshtorgsib - M, il est important d'avoir des buts et objectifs clairement définis et fixés, car il s'agit d'un objectif bien défini qui affectera l'efficacité de l'entreprise. Il est également nécessaire que chaque division de l'entreprise se fixe un objectif spécifique qui, avec d'autres, contribuera à atteindre un objectif commun. Pour atteindre les objectifs de l'entreprise, chaque département exécute les tâches correspondantes, respectivement, les tâches jouent également un rôle important dans la structure interne de l'entreprise.

La technologie existante pour la prise et l'exécution des décisions ne permet pas d'amener les tâches du niveau supérieur (profit, mise en œuvre, économie de ressources) à toutes les divisions inférieures.

2.2 Le processus de prise de décisions managériales dans l'entreprise CJSC "VNESHTORGSIB - M"

La prise de décision de gestion est basée sur une certaine documentation. Tous les documents qui circulent dans le système de gestion des documents du CJSC Vneshtorgsib - M sont divisés comme suit et sont présentés à l'annexe 3.

Le processus de prise de décision se reflète dans tous les aspects de la gestion. Les activités de gestion en termes de formation et de mise en œuvre de solutions dans l'entreprise CJSC "Vneshtorgsib - M" comprennent les étapes suivantes :

1. Préparation d'une décision de gestion

2. Assurer les procédures de prise et de prise de décisions de gestion

3. Mise en œuvre d'une décision de gestion

4. Planification d'une décision de gestion

5. Contrôle de l'exécution de la décision

Tableau 2.4 Répartition des pouvoirs aux étapes de la technologie décisionnelle au CJSC Vneshtorgsib - M

Comme le montrent les étapes du processus, la prise de décisions de gestion dépend fortement du facteur personnel, puisqu'en fait, une seule personne, le directeur général, prend les décisions dans l'entreprise.

À l'aide de la matrice de gestion, vous pouvez illustrer le niveau de répartition des pouvoirs dans la prise de décisions de gestion dans l'entreprise.

« 1 » indique la responsabilité réelle.

"2" est une ligne directrice générale.

"3" - la nécessité de consulter.

"4" - "opportunité" de consulter.

"5" - il est nécessaire d'informer

Tableau. 2.5 Attribution des pouvoirs dans la prise de décision

Réalisateur	Informer. le département	Ailette. le département	Service de la comptabilité	Vêtements de cadres	Département des ventes	Subdivisions
Planification des activités	1	5	3	3	5	3	5
Analyse des activités	1	5	2	3	5	3	5
Planification financière	2	5	1	4	5	5	5
Comptabilité	2	5	2	1	5	3	3
Planning marketing	1	5	2	2	5	2	5
Approvisionnement de l'entreprise en marchandises	2	5	3	5	5	5	4
Enregistrement documentaire des opérations commerciales et technologiques	1	5	3	4	5	4	5
Gestion des ressources humaines	1	5	4	5	3	4	4

Nous pouvons évaluer le niveau de prise de décision à l'aide d'un système en 5 points (voir tableau 2.6).

Tableau 2.6 Évaluation du niveau de décision du personnel de l'entreprise

Décideur	Évaluation de la qualité de la prise de décision	Explications
Réalisateur	3	Décisions trop autoritaires, utilise rarement les opinions d'autres spécialistes
Chef comptable	3
CFO	4
Directeur commercial	4	Tentative d'être créatif, limité par le pouvoir du réalisateur
Chef de service RH (commis)	3	Les solutions sont des modèles, basées sur les instructions du PDG
Directeurs de division	3	Les solutions sont des modèles, ne considèrent pas d'autres alternatives et possibilités
Personnel de vente	3	Ils ne font pas preuve d'indépendance, se fient aux instructions du directeur général, des directeurs de divisions

alors, comme le montre le processus de prise de décisions managériales, les décideurs montrent partiellement des tentatives d'approche créative, mais fondamentalement tout le processus est mis en œuvre sur la mise en œuvre d'une décision spécifique proposée par le PDG. Le processus de leadership décisionnel au CJSC Vneshtorgsib-M est autoritaire. L'adoption des décisions de gestion dépend fortement du facteur personnel, car les décisions dans l'entreprise Vneshtorgsib-M sont essentiellement prises par une seule personne, le directeur général

Il n'y a pas d'information du personnel sur les résultats actuels de l'entreprise, les employés sont informés des changements après coup.

2.3 Typique problèmes de l'entreprise CJSC "VNESHTORGSIB - M"

L'inefficacité du mécanisme de prise de décision existant à Vneshtorgsib-M CJSC est démontrée par le fait que l'entreprise dispose d'un système de gestion obsolète.

Le commerce de détail joue un grand rôle dans notre vie. Par conséquent, les détaillants sont des organisations commerciales qui vendent des biens et des services aux consommateurs pour leur consommation personnelle et domestique. Les détaillants fournissent des biens et services uniquement à la pièce, leurs clients sont des utilisateurs finaux qui achètent des biens et services pour un usage personnel et non pour les revendre à des tiers.

En tant qu'industrie de services, le commerce de détail doit s'appuyer sur ses employés pour présenter les magasins au consommateur, créant ainsi des points de contact importants avec eux. Par conséquent, les frais de personnel devraient être l'un des postes de dépenses les plus importants de l'industrie. Cependant, le commerce de détail a une mauvaise réputation en tant que créateur d'emplois. Les détaillants doivent fournir des services aux personnes lorsque les services sont nécessaires, ce qui augmente la durée de la journée et de la semaine de travail dans l'industrie.

En conséquence, l'un des problèmes de JSC "Vneshtorgsib - M" est le manque de personnel de vente qualifié. Il y a un roulement constant de vendeurs - consultants dans l'entreprise, donc après la nouvelle année, quatre vendeurs ont démissionné à la fois.

Au cours des travaux, une enquête orale auprès des employés de l'organisation étudiée a été réalisée. 26 des 36 employés ont été interrogés.

Analysons les informations reçues.

Le montant des salaires.

80 % des répondants ont noté une satisfaction moyenne quant à l'importance de leur salaire. Les incitations matérielles pour les salariés devraient être augmentées en augmentant les salaires ou en organisant un système de primes et de primes pour relever l'indicateur.

Perspectives d'évolution professionnelle et de carrière.

L'enquête a montré que plus de la moitié des employés ne voient pas de perspectives de croissance dans cette organisation.

La direction doit montrer un vif intérêt pour la croissance et le progrès des employés. Cela peut s'exprimer dans le fait que l'employé se verra confier un travail plus complexe, il peut être délégué à l'employé plus de responsabilité pour l'exécution de certains travaux.

Relation avec le supérieur immédiat.

80% des personnes interrogées ont répondu qu'elles n'étaient pas satisfaites de cet indicateur.

L'importance et la responsabilité du travail effectué.

Seuls 40 % des travailleurs interrogés sont satisfaits de cet indicateur. Cela est dû au petit nombre d'employés. Il est important de comprendre que l'erreur d'un seul employé peut affecter la situation financière de l'entreprise.

Relations avec les collègues de travail.

60% des répondants ont répondu qu'ils étaient assez satisfaits de cet indicateur. À l'avenir, l'organisation devrait mettre en œuvre des activités visant à maintenir de bonnes relations entre les employés.

Possibilités d'autonomie et d'initiative dans le travail.

Tous les répondants ont répondu qu'ils n'étaient pas satisfaits de cet indicateur. Le directeur général du CJSC Vneshtorgsib - M devrait avoir plus d'initiative dans les tâches exercées par les employés.

CJSC "Vneshtorgsib - M" parvient encore dans une certaine mesure à concurrencer les grandes entreprises et les opérateurs fédéraux, en raison de sa capacité à fixer des prix bas, en tant que représentant officiel, en raison de la haute qualité des produits et des magasins situés dans le centre-ville. Et gardez votre créneau de marché.

La capacité de l'expert à comparer et évaluer les valeurs possibles des caractéristiques de l'objet d'analyse est importante pour la formalisation des informations d'un expert en attribuant un certain nombre à chaque caractéristique. Selon l'échelle sur laquelle ces préférences sont fixées, les expertises contiennent plus ou moins d'informations.

En général, on suppose que l'opinion d'un groupe d'experts est plus fiable que celle d'un individu, c'est-à-dire que deux groupes d'experts également compétents sont plus susceptibles de donner des réponses similaires à un ensemble de questions que deux individus.

Les experts ont été invités à évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise. Lors de la première étape de l'analyse, les experts ont estimé l'importance de chacun des paramètres répertoriés pour l'industrie. Le poids d'un paramètre caractérise son importance, sa priorité, dans l'ensemble total d'indicateurs.

Tableau 2.7 Analyse des forces et faiblesses du CJSC "Vneshtorgsib - M"

Composants de l'environnement interne	L'efficacité des composants de l'environnement					Importance
Composants de l'environnement interne			neutre
Commercialisation:
Organisation et réputation des produits	–	–	+	–	–	+	–	–
Part de marché	+	+
Qualité des marchandises	+	–	–	–	–	+	–	–
Coûts de production	–	–	–	+	–	–	–	–
Les coûts de distribution	–	–	–	+	–	–	+
Efficacité promotionnelle	–	–	+	–	–	+	–	–
Efficacité de la force de vente	–	–		–	–	–	+	–
La finance:	–
Stabilité financière	–	–	–	+	–	–	–	–
Dette	–	–	+	–	–	+	–
Niveau de stock	–	–	+	–	–	+	–
Prix de l'action	–	–	+	–	–	+	–	–
Niveau d'innovation	–	–	+	–	–	+	–	–
Comptabilité financière	–	–	–	+	–	+	–	–
Organisation et personnel :	–	–	–	–	–	–	–
Orientation entrepreneuriale	-	-	+	–	–	+	+	–
Niveau de l'organisation de gestion	–	–	+	–	–	-	+	–
Diplôme de direction	–	–	+	–	–	+	–	–
Qualifications du personnel	–	–	–	+	–	+	–	–
Répartition rationnelle des droits et des responsabilités	–	–	–	+	+	–	+		-
Système de valeurs :
La présence de traditions, de symboles, de rituels	–	–	+	–	–	+	–		–
Système de motivation	–	–	–	+	–	+	–		–
Le climat psychologique dans l'équipe	–	–	–	+	+	–		–

L'environnement extérieur est extrêmement important pour les entreprises commerciales. Pour le présenter, caractérisons brièvement les principaux paramètres de l'environnement externe, qui affectent également l'entreprise CJSC "Vneshtorgsib - M" (tableau 2.8).

Tableau 2.8 Environnement externe de l'entreprise CJSC Vneshtorgsib - M

Macro environnement

La pression fiscale est élevée et ne permet pas à l'entreprise de se développer activement

Droits de douane élevés, enregistrement et licences de marché

L'inflation reprend

La situation politique du pays s'est stabilisée

Il y a beaucoup de chômeurs dans la société, y compris dans l'industrie

Les caractéristiques de qualité s'améliorent constamment

Environnement immédiat

L'impossibilité de maintenir la matrice des marchandises importées d'Europe en raison des changements constants de l'assortiment par les fabricants

Les acheteurs sont sensibles aux changements de prix

Croissance des revenus de la population et des entreprises

Le délai de livraison des marchandises est déterminé en fonction du type de produit et varie de un à plusieurs mois

Entrer sur le marché des concurrents à moindre coût

À l'aide de la matrice « importance de l'efficacité » sur le tableau, sur la base des résultats de l'analyse, nous composerons l'importance la plus élevée et la plus faible qui mérite attention (tableau 2.9)

Tableau 2.9 Matrice importance-efficacité

Importance	Efficacité
Importance	meugler	haut
haut	Nécessite une attention particulière Coûts de production; Les coûts de distribution; Instabilité financière ; Système de motivation ; Le climat psychologique dans l'équipe.	Garde haut La qualité des produits; Disponibilité de produits exclusifs ; Contrats à long terme avec les principaux fournisseurs et exportateurs
meugler	Priorité basse Réduire la situation de la criminalité dans le pays ; La législation douanière reste inchangée; Manque de formation en gestion pour un certain nombre de gestionnaires.	Concentration excessive sur des facteurs insignifiants Orientation entrepreneuriale Changer les besoins et les goûts des clients

alors, le niveau de prise de décision de l'entreprise est faible, cela se reflète dans sa situation financière. Il est nécessaire d'améliorer le résultat financier, d'augmenter la part de marché et l'efficacité du système de gestion dans son ensemble. Pour cela, tout d'abord, l'entreprise doit améliorer le système de développement et de prise de décision.

Chapitre 3. Façons d'améliorer la technologie d'adoption managériale à VNESHTORGSIB - M CJSC

Il est recommandé à Vneshtorgsib - M de : - introduire dans la gestion l'algorithme de prise de décision pour la gestion situationnelle décrit à la clause 1.3 ; - répartir la responsabilité de la collecte et de l'analyse des informations sur la situation ; - associer les salariés de l'entreprise à la prise de décision, en leur conférant davantage de pouvoirs ; - prendre des décisions en utilisant diverses méthodes de gestion de la technologie de prise de décision. Nous illustrerons l'application des mesures énumérées en évaluant l'augmentation de l'efficacité de la comptabilité financière.

3.1 L'efficacité des décisions de gestion au CJSC de Vneshtorgsib-M

L'évaluation de l'efficacité d'une décision de gestion est déterminée non seulement par sa validité, mais aussi par le degré de sa mise en œuvre conformément aux exigences du décideur.

L'efficacité vient du mot « effet », qui signifie l'impression que quelqu'un fait sur quelqu'un d'autre. Cette impression peut avoir des connotations organisationnelles, économiques, psychologiques, juridiques, éthiques, technologiques et sociales. L'effet peut être observé ou façonné.

La gestion de l'efficacité des décisions de gestion est mise en œuvre à travers un système d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs, de normes et de standards de qualité.

L'efficacité de l'entreprise commerciale est assurée par la mise en œuvre réussie des services. Les ressources de l'entreprise et les exigences d'une exploitation rentable limitent dans une certaine mesure les manœuvres, tant dans l'offre des services que dans leurs prix. Mais c'est l'accent mis sur la demande des clients et sa formation active qui devrait déterminer l'utilisation des ressources disponibles.

Le rapport entre le résultat et les coûts caractérise l'efficacité de toute activité ou phénomène. Il peut être positif ou négatif. Ainsi, on peut parler d'efficacité organisationnelle, économique et autre.

Dans notre cas, nous parlerons de l'efficacité des résultats financiers.

Les activités commerciales de CJSC Vneshtorgsib - M sont divisées en principales et en gestion et auxiliaire. L'activité principale est la vente de biens, travaux et services. Auxiliaire, effectue la réparation et la reconstruction, la construction de bâtiments, de structures ; réparation de véhicules de fonction, fourniture de matériaux nécessaires au fonctionnement de l'entreprise, etc. Le gestionnaire exerce des fonctions de réglementation et de contrôle.

Prêtons attention à l'activité commerciale principale et considérons la dynamique de l'évolution du chiffre d'affaires commercial dans le tableau au cours des quatre dernières années.

Tableau 3.10 Evolution du chiffre d'affaires de la société CJSC "Vneshtorgsib-M"

Indicateur, mille roubles	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Chiffre d'affaires	111945	134577	162111	195395
1er trimestre	17962	47652	26979	25296
services spéciaux station	-	-	-	6659
2 trimestre	26744	59911	43189	47200
services spéciaux station	-	-	-	9100
3 trimestre	29784	13572	45374	41617
services spéciaux station	-	-	-	9600
4ème trimestre	37456	44214	46570	45783
services spéciaux station	-	-	-	10140
Frais comprenant :	109480	133494	162038	196143
- coût des biens	43423	51167	61400	74035
- matériaux utilisés dans la réparation	-	-	-	12166
- les factures de loyer et de services publics	6030	6210	6320	7125
- administratif	4250	7145	9560	8956
- rémunération des salariés	29545	32457	34120	43652
- les impôts	9548	9231	10250	12511
- nutrition	2103	2468	2576	2874
- acquisition d'immobilisations	487	1644	3674	2548
- services de communication, d'information	316	531	562	463
- entretien des véhicules	1023	1455	1987	2145
- commerce général	855	1520	1987	2650
- les coûts technologiques	1020	1999	2630	2880
- transport de marchandises	3567	3658	5012	4950
- besoins généraux de l'entreprise	410	623	755	987
- immeuble	6903	13386	21205	18201
Résultats financiers	2465	1083	73	-748

Compte tenu de la dynamique des ventes, on constate que la principale demande de biens et services offerts au consommateur se situe aux deuxième, troisième et quatrième trimestres de l'année. La saisonnalité de la demande de produits est très importante. En comparant quatre ans, nous constatons que chaque année, il y a une augmentation du commerce d'environ 20 pour cent. Cela est dû à l'ouverture en 2005 du magasin Kotovsky, en 2006 - le magasin de la région de Moscou et en 2007 - d'une station spécialisée à Chasovaya. En 2004, le territoire a été acheté, sur lequel la construction d'une station spécialisée a commencé et se poursuit à ce jour. À cet égard, au cours des trois années suivantes, les coûts de l'entreprise ont augmenté au maximum pour : le maintien des travailleurs embauchés en plus ; achat de matériaux de construction et de biens et matériaux; immobilisations. Le tableau montre une croissance stable des coûts : en 2005 par rapport à 2004, ils ont augmenté de 21,9% ; en 2006 par rapport à 2005 de 21,4 % ; en 2007 de 21%, et par rapport à 2004 - de 79,2%. Le diagramme et le graphique de l'évolution des revenus et des dépenses sont présentés à la figure 3.15, respectivement.

Graphique 3.15. Graphique de l'évolution des revenus et dépenses

Graphique 3.16. Graphique de l'évolution des revenus et dépenses

Il est pratique d'utiliser le diagramme pour étudier l'évolution des revenus et des dépenses sur quatre ans. En étudiant le calendrier, vous pouvez immédiatement prêter attention à l'intersection des revenus et des dépenses. À ce stade, l'entreprise est au seuil du profit ou de la perte. Dans le cadre de l'expansion des activités, il est devenu nécessaire d'augmenter le personnel, ainsi de 2004 à 2007, le nombre d'employés est passé de 42 à 70 personnes, ce qui a entraîné une augmentation du fonds des salaires par rapport à 2004 de 47,7 %.

Avec l'augmentation du chiffre d'affaires, le coût du transport des marchandises a augmenté de 38,7 %.

La construction de la station a nécessité des fonds importants. Les fonds propres de l'entreprise, excédentaires des bénéfices non distribués, n'étaient pas suffisants; par conséquent, des ressources de crédit ont été attirées, dont les intérêts ont augmenté le poste «dépenses administratives» de près de 100 pour cent.

Les frais administratifs ont également augmenté en raison : du coût de recrutement du personnel, des services de sécurité, des services juridiques (papiers).

Le loyer, les factures de services publics, les communications, les services d'information et les besoins généraux de l'entreprise n'ont pas beaucoup changé au cours des quatre années.

Bien que le chiffre d'affaires ait également augmenté par rapport à 2004 - de 74,5%, on peut conclure que le personnel de direction dirigé par le directeur général, le directeur financier et le chef comptable n'a pas suivi la croissance des coûts, n'a pas pris de mesures pour les minimiser. Cela a conduit à un résultat désastreux: au début de 2007, le bénéfice a été remplacé par une perte (748 000 roubles). Et aussi les arriérés de salaires ont augmenté de 12132.

Pour une analyse plus approfondie et une gestion des coûts, il est conseillé de les classer en variables et constantes.

Variables :

Coût des biens;

Transport de marchandises;

Matériaux utilisés dans la réparation ;

Rémunération des employés ;

Négociations internationales;

Coûts technologiques.

Permanent:

Loyer et factures de services publics ;

Administratif;

Nutrition;

Achat d'immobilisations;

Services de communication, d'information;

Besoins généraux de l'entreprise.

alors, l'évaluation de l'efficacité de la mise en œuvre des décisions est l'étape la plus difficile, la plus laborieuse et la plus longue du processus décisionnel. Dans le même temps, c'est aussi le maillon faible du processus d'activité managériale, comme en témoignent le retard des délais de mise en œuvre et le manque d'efficacité des solutions mises en œuvre constaté dans la pratique de gestion.

Dans les activités de l'entreprise, une condition nécessaire à un fonctionnement efficace est l'équilibre des intérêts de tous les acteurs de l'entreprise (propriétaires, dirigeants, personnel, contreparties, clients, etc.).

L'entreprise est considérée comme assez grande en termes de volume de chiffre d'affaires, mais l'organisation des activités est au niveau d'une petite entreprise et actuellement, en tant que telle, la comptabilité de gestion n'est pas fournie. Dans la prochaine, nous essaierons d'organiser la comptabilité de gestion, principalement en identifiant les centres de responsabilité financière et en introduisant la gestion budgétaire.

Pour mettre en œuvre le sous-système de comptabilité de gestion, il était nécessaire de réaliser un diagnostic d'entreprise (une sorte d'« inventaire ») de l'entreprise. Dans le processus de diagnostic commercial, l'état actuel de la structure et du système de gestion de l'entreprise est évalué et l'efficacité du système existant de planification et de contrôle financiers est analysée du point de vue de l'exhaustivité, de la fiabilité et de l'efficacité de la fourniture d'informations. L'évaluation de l'état actuel du système de gestion au CJSC Vneshtorgsib - M a été réalisée au début de ce chapitre, sur la base de laquelle la décision a été prise d'introduire la comptabilité de gestion.

Après les diagnostics, le concept de création d'un système financier est développé. Les buts, objectifs et principes de sa construction, la composition et la structure du système (centres de responsabilité financière, formes de réglementation) sont déterminés. La description des processus de planification, de contrôle et d'analyse est effectuée. Ensuite, l'ordre de développement, de mise en œuvre et de maintenance du système est déterminé. Le plan d'action pour la mise en œuvre de la comptabilité de gestion est présenté ci-dessous. Plan d'action pour la mise en place de la comptabilité de gestion

Étape 1. Préliminaire

a) Analyse de la situation financière de l'organisation pour justifier la nécessité d'introduire la comptabilité de gestion

b) Détermination des buts, objectifs et principes de construction de la structure du système de management

2) Scène. Organisationnel

a) Élaboration d'une politique d'introduction de la comptabilité de gestion

b) Formation de centres de responsabilité financière

c) Activités de formation pour les chefs de service

3) Scène. De base

a) Détermination des délais de soumission des budgets pour examen et approbation

b) Développement de formulaires et budgétisation pour les centres de coûts et de profits

c) Formation des budgets consolidés et généraux

d) Mise en place d'un système de gestion budgétaire basé sur le programme 1C

4) Scène. Surveillance

a) Mise en place d'un système de contrôle du groupe économique pour les dépenses engagées

b) Résultats trimestriels de la période de référence

Le système financier est mis en œuvre dans deux directions :

· Le budget principal de l'entreprise est développé, qui est un système de planification budgétaire intégrée de toutes les activités et dépend des processus commerciaux ;

· Les budgets des divisions structurelles et des budgets consolidés sont construits, dont la composition dépend de la structure organisationnelle de l'entreprise.

En fin d'année, avant le 15 décembre, chaque division soumet son propre budget pour l'année suivante, programmé sur une base trimestrielle, à la direction pour examen. Le 25, une commission composée du directeur général, du directeur financier, du chef comptable et des directeurs de divisions approuve le budget de l'exercice suivant.

Lors de la construction d'un système financier, il est nécessaire d'envisager et de construire un système de contrôle sur l'exécution des budgets. Il consiste non seulement dans la soumission en temps opportun des données budgétaires et la création de budgets, mais également dans l'analyse des écarts des valeurs réelles des postes budgétaires par rapport à celles prévues. Sur la base de l'analyse des écarts, des décisions de gestion appropriées sont prises.

Regardons un exemple d'analyse des résultats réels. Que les revenus soient planifiés pour un montant de 5 000,00 roubles, les dépenses de 4 500,00 roubles, puis le bénéfice est de 500,00 roubles.

1) revenu - 4800.00, dépense - 4200.00, bénéfice - 600,00. Dans ce cas, le chef de division n'a pas achevé le plan de revenus de 4%, mais a réduit les coûts de 6,7%, augmentant ainsi les bénéfices de 100,00 roubles (de 20%). Dans l'ensemble, cette option peut satisfaire la haute direction, à la condition que le gestionnaire s'efforce d'augmenter les profits.

2) revenu - 5200,00, dépense - 480,00, bénéfice - 400,00. La situation inverse - les revenus par rapport au plan ont augmenté de 4% et les dépenses ont augmenté de 6,7%, ce qui a entraîné une diminution des bénéfices - de 100,00 roubles. Conclusion - il est nécessaire d'introduire des mesures pour réduire les coûts.

3) revenu - 5200,00, dépense - 4300,00, bénéfice - 900,00. Le parfait poste de manager à récompenser. En augmentant les revenus de 4 %, il a réduit les coûts de 4,4 %. Et le bénéfice de la division a augmenté de 80 %.

4) revenu - 4800.00, dépense - 4900.00, perte - 100,00. Dans ce cas, le gestionnaire n'a pas rempli le plan de revenu de 4 %. Une augmentation de 9 % des coûts a entraîné une perte. L'unité doit réviser le poste de coûts pour les réduire.

Le contrôle des dépenses encourues est effectué par le chef du département - le centre des coûts, des bénéfices, et avant que les coûts nécessaires ne soient payés, ils doivent être approuvés par le financier, confirmant que le paiement est passé par le budget du département. Les paiements hors budget sont effectués sur la base d'un mémo et d'ajustements budgétaires.

Le système de suivi de l'exécution des budgets implique la tenue de réunions avec la direction de l'entreprise et les directeurs de département à la fin de chaque période de rapport - trimestre, où ils discutent: des raisons des écarts négatifs des bénéfices et des coûts par rapport au budget ; le besoin d'événements pour augmenter les ventes et minimiser les coûts. A la fin de chaque trimestre, en fonction des résultats positifs de l'exécution budgétaire, les divisions ayant réalisé le plan sont récompensées selon les taux de bonus établis.

Le système de gestion budgétaire peut être mis en œuvre sur la base du programme 1C, qui permettra de suivre l'exécution du budget au quotidien, tant par les services individuels que par l'entreprise dans son ensemble.

L'entreprise utilise son principal fonds de roulement pour payer les marchandises. A cet égard, le problème du contrôle de la ponctualité de paiement et du respect des termes des clauses contractuelles est très important. Pour pouvoir contrôler les paiements aux fournisseurs, il est nécessaire de développer un formulaire de planification des paiements, à partir duquel vous verrez non seulement la dette totale, les conditions de paiement contractuelles, les dettes en souffrance et le coût des stocks de l'entrepôt, mais aussi le chiffre d'affaires du fournisseur. Toutes ces informations vous permettront d'évaluer l'efficacité du travail avec un fournisseur spécifique, et d'assurer un contrôle automatique sur les conditions de paiement, ce qui conduira à un contrôle sur le coût de production. Au CJSC Vneshtorgsib - M, une analyse de la dynamique d'évolution du chiffre d'affaires du commerce de détail pour 2004-2007, réalisée sur la base de données comptables, a été réalisée. permet de tirer les conclusions suivantes :

· Le chiffre d'affaires du commerce de détail de Vneshtorgsib - M CJSC augmente d'année en année, ses taux de croissance sont élevés ;

· La croissance du chiffre d'affaires de tous les groupes de produits de base, que l'entreprise commercialise, a été réalisée ;

· L'augmentation du chiffre d'affaires commercial a été principalement obtenue grâce à l'utilisation efficace de tous les types de ressources : marchandise, main-d'œuvre, etc. ;

· En 2007, la société travaillait activement sur des achats supplémentaires de marchandises auprès du fabricant et d'autres fournisseurs.

Dans le même temps, l'entreprise CJSC "Vneshtorgsib - M" n'a pas utilisé toutes les opportunités de croissance du chiffre d'affaires commercial en 2004-2007. Ainsi, le volume du chiffre d'affaires du commerce de détail pourrait augmenter en raison :

· Amélioration de la sécurité et de l'efficacité de l'utilisation des ressources en matières premières ;

· Accroître : l'efficacité de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre ;

augmenter l'efficacité d'utilisation de la base matérielle et technique de l'entreprise. La recherche de nouveaux fournisseurs et, par conséquent, une augmentation de la gamme de produits permettront à Vneshtorgsib - M CJSC de réduire l'influence du facteur saisonnier sur l'évolution du chiffre d'affaires commercial.

Le calcul des fluctuations saisonnières du chiffre d'affaires de l'entreprise étudiée est présenté dans le tableau 3.11.

Tableau 3.11 Calcul des fluctuations saisonnières du chiffre d'affaires du CJSC "Vneshtorgsib - M" (en milliers de roubles)

	An				Chiffre d'affaires moyen des mois du même nom	Indice de saisonnalité (colonne 6 : total tr, 6)
	2005	2006	2007	Le total	Chiffre d'affaires moyen des mois du même nom	Indice de saisonnalité (colonne 6 : total tr, 6)
janvier	425	440	450	1315	438,3	0,95
février	420	460	470	1350	450	0,980
Mars	480	560	580	1620	540	1,172
avril	460	530	540	1530	510	1,107
Peut	445	480	500	1425	475	1,031
juin	420	425	430	1275	425	0,922
juillet	415	420	425	1260	420	0,911
août	415	405	425	1245	415	0,901
septembre	450	430	440	1320	440	0,955
octobre	460	440	470	1370	456,7	0,991
novembre	400	440	560	1400	466,7	1,013
décembre	430	450	600	1480	493,3	1,070
Le total	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000

Le volume de chiffre d'affaires de l'année planifiée par mois est déterminé en multipliant le plan mensuel moyen de chiffre d'affaires par l'indice de saisonnalité.

Le plan de chiffre d'affaires de l'entreprise pour l'année est fixé à 24 millions de roubles. Le chiffre d'affaires mensuel moyen est de 2 millions de roubles. À l'aide des données du tableau, nous calculerons le plan de chiffre d'affaires du magasin pour mars. Il s'élèvera à : 2 millions de roubles. * 1,172 = 2344 mille roubles.

La dernière étape de la planification est la définition de la structure marchande du chiffre d'affaires. Le résultat financier des activités de l'entreprise dépend en grande partie de la mesure dans laquelle la gamme de produits vendus répondra à la demande de la population. Pour les groupes traditionnels de biens, dans la pratique, la méthode économique et statistique a fait ses preuves lorsque, sur la base des taux de variation en vigueur du volume des ventes de groupes de produits individuels, ajustés pour les changements attendus dans le développement économique de l'entreprise dans la période à venir, un plan pour leur mise en œuvre est établi.

Propositions pour le développement ultérieur du chiffre d'affaires du commerce de détail de CJSC Vneshtorgsib - M : améliorer l'approvisionnement en marchandises de l'entreprise et augmenter l'efficacité et l'utilisation des ressources en matières premières. À cette fin, le service commercial de l'entreprise étend considérablement l'achat et la vente de produits connexes (par exemple, la vente de lampes décoratives), disponibles en quantités suffisantes auprès des fabricants et d'autres fournisseurs, accorde plus d'attention à la conclusion de contrats avec les fournisseurs .

L'augmentation des ressources en marchandises permettra d'obtenir une augmentation du chiffre d'affaires du commerce, d'obtenir une augmentation de l'efficacité du travail des ouvriers du commerce.

A cette fin, il est conseillé d'embaucher des personnes à temps partiel, d'installer des caisses enregistreuses modernes, de combiner les professions, les postes, le travail pour éviter l'absentéisme et réduire les pertes de temps de travail pour cause de maladie et autres.

Améliorer l'utilisation de la base matérielle et technique de l'entreprise.

A cet effet, établir le mode de fonctionnement optimal de l'entreprise, introduire des formes progressives de commerce, réduire au minimum la réalisation d'inventaires, de contrôles, le service économique de l'entreprise, élaborer des prévisions d'évolution du chiffre d'affaires du commerce de détail pour la période à venir et effectuer un contrôle opérationnel sur la mise en œuvre des prévisions ;

Cela permettra à la direction de Vneshtorgsib - M CJSC et à ses services de résoudre rapidement les problèmes d'assurance et d'utilisation efficace de tous les types de ressources, de parvenir à un développement rythmé et uniforme du chiffre d'affaires du commerce de détail par périodes de l'année et par départements de l'entreprise.

Nécessaire:

· Améliorer le système d'incitations matérielles au travail des salariés de l'entreprise (augmenter le nombre de biens vendus, servir le plus grand nombre d'acheteurs, percevoir des revenus de la vente de biens, etc.) ;

· Introduire une forme de comptabilité dans l'entreprise, fournir plus efficacement des données sur les ventes au détail pour prendre des décisions de gestion ;

· Réaliser l'informatisation de la comptabilité de gestion de l'entreprise, utiliser le système informatique de référence pour les consultations, explications, etc.

Ainsi, grâce à la solution de gestion développée, l'entreprise peut réellement atteindre ses objectifs et augmenter l'indicateur d'efficacité globale, et réduire les coûts de production.

alors, l'amélioration du processus de prise de décision managériale et, par conséquent, l'amélioration de la qualité des décisions prises passe par l'utilisation d'une approche scientifique, de modèles et de méthodes de prise de décision.

Conclusion

L'amélioration du processus de prise de décisions managériales et, par conséquent, l'amélioration de la qualité des décisions prises passe par l'utilisation d'une approche scientifique, de modèles et de méthodes de prise de décision. Les objectifs fixés dans l'introduction, à mon avis, sont révélés dans l'ouvrage. En résumé, quelques conclusions peuvent être relevées.

La décision consiste à choisir une alternative. Le besoin de prise de décision s'explique par la nature consciente et intentionnelle de l'activité humaine, se pose à toutes les étapes du processus de gestion et fait partie de toute fonction de gestion.

La prise de décision (managériale) dans les organisations présente un certain nombre de différences par rapport au choix d'une personne individuelle, car il ne s'agit pas d'un individu, mais d'un processus de groupe.

La nature des décisions prises est fortement influencée par le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations dont dispose le gestionnaire. En fonction de cela, les décisions peuvent être prises dans des conditions de certitude (décisions déterministes) et de risque ou d'incertitude (décisions probabilistes).

La nature complexe des problèmes de gestion moderne nécessite une analyse complexe et globale, c'est-à-dire participation d'un groupe de gestionnaires et de spécialistes, ce qui conduit à l'expansion des formes collégiales de prise de décision.

Prendre une décision n'est pas un acte ponctuel, mais le résultat d'un processus qui a une certaine durée et structure. Le processus de prise de décision est une séquence cyclique d'actions du sujet de gestion, visant à résoudre les problèmes de l'organisation et consistant à analyser la situation, générer des alternatives, choisir la meilleure et la mettre en œuvre.

La prise de décision est la partie la plus importante du travail d'un gestionnaire. Par conséquent, il est nécessaire d'apprendre à prendre des décisions au cours du processus d'apprentissage, et non lorsque le sort de l'entreprise dépend déjà du manager. De plus, vous pouvez désormais apprendre non seulement de vos propres erreurs, mais aussi de l'expérience d'autres personnes et organisations.

Ainsi, nous avons considéré et caractérisé le processus de prise de décision d'un point de vue technologique. Résumons les résultats des travaux :

1. La décision est le choix d'une alternative, un choix conscient parmi les options disponibles pour la direction de l'action.

2. Une décision est le produit du travail managérial et son adoption est un processus conduisant à l'émergence de ce produit.

3. Le choix d'une solution doit être basé sur les spécificités de la situation problématique.

4. Selon l'approche du processus décisionnel, les technologies de ce processus sont distinguées. Cependant, ils distinguent tous trois grandes étapes : la définition d'un problème, l'élaboration d'une solution et la mise en œuvre d'une solution.

5. L'entière responsabilité de la décision adoptée incombe au chef, gestionnaire. Actuellement, il n'existe pas de méthodes ou de technologies pratiques et constructives pour prendre des décisions de groupe ou des décisions face à l'opposition avec de nombreux participants actifs. De nombreux problèmes relativement plus simples de prise de décision individuelle sont loin d'être satisfaisants. Ainsi, les processus qui se déroulent dans l'appareil administratif sont beaucoup plus compliqués que ceux pour lesquels des approches analytiques ont déjà été développées. Ainsi, l'hypothèse que nous avons avancée a été confirmée. Cependant, la prise en compte des problèmes qui se sont posés dans une séquence logique stricte permet de combiner fructueusement les méthodes formelles et heuristiques dans le processus de préparation et de prise de décision et d'atteindre sa qualité supérieure.

6. Le travail du consultant-analyste joue un rôle énorme et est d'une importance fondamentale. La réalité l'oblige à combiner de nombreuses qualités : l'art d'analyser les situations, des connaissances professionnelles approfondies, des techniques et méthodes de prise de décision, la capacité de présenter des recommandations, des compétences professionnelles dans le travail avec les gens.

À notre avis, dans les décennies à venir, de nombreux soi-disant les sciences du comportement feront certainement un pas en avant. Il sera alors possible de construire des technologies d'aide à la décision beaucoup plus efficaces. Mais déjà maintenant, il est nécessaire de considérer le processus de prise de décision comme une procédure, dont les principaux participants sont le leader et les analystes. Ce sont les aspects humains, et non mathématiques ou mécaniques, qui sont au cœur du processus de prise de décision. C'est sur ces aspects que devraient se fonder à l'avenir les critères pour tester la valeur pratique des technologies et des méthodes de prise de décision.

Propositions pour le développement ultérieur du chiffre d'affaires au détail de ZAO Vneshtorgsib - M: améliorer l'approvisionnement de l'entreprise en marchandises et augmenter l'efficacité de l'utilisation des ressources en matières premières.

À cette fin, le service commercial de l'entreprise étend considérablement l'achat et la vente de produits connexes (par exemple, la vente de lampes décoratives), disponibles en quantités suffisantes auprès des fabricants et d'autres fournisseurs, accorde plus d'attention à la conclusion de contrats avec les fournisseurs . La recherche de nouveaux fournisseurs et, par conséquent, une augmentation de la gamme de produits permettront à Vneshtorgsib - M CJSC de réduire l'influence du facteur saisonnier sur l'évolution du chiffre d'affaires commercial.

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Annexe 1

Structure organisationnelle du CJSC "Vneshtorgsib - M"

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Zoya Avdochine Maître de conférences du Département de sociologie, de sciences politiques et de gestion de l'Université technique d'État de Kazan, professeur agrégé du Département de gestion de l'Académie internationale russe du tourisme (branche Kazan)

1. Concept, processus de développement et caractéristiques des décisions de gestion

1.1. Le concept et le processus de développement d'une solution de gestion

Une décision managériale est le résultat naturel de l'activité d'un manager et est mise en œuvre sous la forme d'une directive ayant un impact intentionnel sur l'objet de contrôle.

Solution de gestion- l'acte de changer délibérément la situation, de résoudre le problème, la possibilité d'influencer le système et les processus qui s'y déroulent. Les décisions de gestion impliquent des actions de gestion conduisant à la résolution des contradictions et à un changement de situation. Toute décision est basée sur l'analyse de données caractérisant la situation, la définition de buts et d'objectifs, et contient un programme, un algorithme d'actions pour la mise en œuvre de mesures. Les décisions de gestion sont en fait le résultat principal des activités des gestionnaires à tous les niveaux de l'échelle hiérarchique. Ainsi, par exemple, les chefs d'organisation et les hauts dirigeants peuvent décider d'étendre l'organisation, pénétrer de nouveaux marchés, changer la direction des flux financiers de l'organisation. Ce sont les décisions stratégiques les plus complexes qui sont prises avec beaucoup de prudence et impliquent l'analyse d'un certain nombre de facteurs, modélisant diverses options pour l'évolution de la situation, prédisant des résultats quantitatifs précis : bénéfice, chiffre d'affaires brut, part de marché, taux de développement du marché, etc. Dans le processus décisionnel de ce niveau, il est nécessaire de planifier des activités, qui peuvent inclure des changements dans la structure, la politique d'assortiment, le type d'activité de l'organisation. Les décisions peuvent être prises au niveau du directeur, du chef d'atelier ou de service, du contremaître.

Selon le niveau de management, le degré de responsabilité et les conséquences des décisions prises changent. Ainsi, certains gestionnaires ont le pouvoir de prendre des décisions sur les questions financières, de personnel, les problèmes de qualité des produits (services). Par exemple, le chef d'une organisation peut décider d'acheter de nouveaux équipements, de modifier le système de rémunération et d'assurer la qualité. Le responsable du service commercial prend les décisions concernant la conclusion des contrats de vente, la tenue des promotions dans le cadre du budget alloué, etc.

Dans le processus de développement de solutions, les gestionnaires analysent les informations, communiquent avec les dirigeants d'autres niveaux de gestion, avec les acteurs directs des événements, les clients, réfléchissent à des scénarios pour l'évolution de la situation, organisent des réunions d'affaires et choisissent la meilleure alternative.

Processus de prise de décision de gestion se compose d'un certain nombre d'étapes successives (Voir : Fig. 1.).

À la première étape, un problème survient qui doit être résolu dans les meilleurs délais, sinon une situation de déséquilibre dans le système peut survenir. Ainsi, une diminution de la compétitivité d'une organisation sur le marché entraînera une diminution de la demande pour ses biens ou services. À l'avenir, cela peut signifier une perte de profit, voire l'émergence d'une situation d'insolvabilité de l'organisation, une faillite effective.

Dans un environnement où l'organisation est florissante et rentable, des décisions sont nécessaires, par exemple, concernant l'expansion des activités, l'achat d'une entreprise dans un autre domaine, la diversification, l'investissement dans la construction d'immobilisations, etc. De telles solutions nécessitent des actions réfléchies des gestionnaires, des diagnostics précis de l'état du système.

On passe à la 2ème étape de la prise de décision managériale. Dans ce cas, le manager est confronté à la nécessité d'analyser des documents : états financiers, dynamique des ventes, contrats, données sur les avantages des entreprises concurrentes.

Riz. 1. Les étapes du processus décisionnel

Le gestionnaire étudie les canaux de communication et les informations qui lui parviennent de diverses sources : des employés de l'organisation, des clients, des concurrents ; se voit dans ce champ d'information, observe les personnes qui peuvent l'aider à prendre la bonne décision efficace.

A la troisième étape, une décision managériale est prise individuellement par le leader ou conjointement avec un groupe, par exemple, lors d'une réunion d'affaires. Aussi, un leader peut utiliser l'avis de spécialistes compétents, experts dans le domaine d'activité choisi pour prendre une décision. Peut discuter du problème avec eux, obtenir leur avis compétent, puis décider d'actions ultérieures. Ainsi, l'audit (évaluation) financier ou marketing des activités est très demandé, ce qui peut aider le manager à prendre la meilleure décision avec le moins de pertes pour l'organisation.

Et enfin, l'étape 4 consiste à prendre une décision, qui est consignée dans des documents administratifs : commandes, instructions, spécifications techniques, divers types de plans ; et se reflète également dans les sources réglementaires, les normes d'entreprise, les règlements généraux, la charte, les règlements internes et les règles de l'organisation. Il est important non seulement de prendre une décision en temps opportun, mais également de contrôler la mise en œuvre des activités menées conformément aux documents officiels adoptés, pour motiver le personnel impliqué dans la mise en œuvre de ces activités.

Désignons les concepts de base associés à la prise de décision managériale.

Contrôler- impact ciblé sur le système et les processus, qui sont conçus pour combiner les efforts des employés pour atteindre les objectifs spécifiques de l'organisation.

Processus de gestion- un ensemble d'opérations, d'activités chronologiques, qui constituent l'impact du système de contrôle sur l'objet de contrôle (organisation).

Système de contrôle- un ensemble d'éléments interdépendants, une méthode de mise en œuvre de la technologie de contrôle, qui consiste à influencer un objet afin de changer son état et ses caractéristiques de processus.

But de la gestion- une image idéale de l'état souhaité, nécessaire et possible du système, déterminé par un certain nombre d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs.

Situation- l'état du système contrôlé, évalué par rapport au but ou aux paramètres initiaux, donnés.

Problème- une contradiction, une inadéquation du système, qui peut le déséquilibrer et menacer sa viabilité dans l'environnement.

Information- réflexion dans la conscience d'une personne de la réalité environnante, un ensemble d'informations sur l'état du système contrôlé.

Organisation du développement des solutions de gestion- rationaliser les activités de chaque service et de chaque employé dans le processus de développement d'une solution. L'organisation s'effectue par le biais de réglementations, de normes, d'exigences organisationnelles, d'instructions, de délégations de droits et de responsabilités.

Technologie de développement de solutions de gestion- une variante de la séquence des opérations pour développer une solution, sélectionnée en fonction des critères de rationalité de leur mise en œuvre, de l'utilisation d'équipements spéciaux, d'équipements, de qualifications du personnel, des conditions de mise en œuvre des activités.

Méthodologie de décision de gestion- organisation logique des activités pour l'élaboration des décisions de gestion. Il comprend la formulation de l'objectif de gestion, le choix des méthodes pour développer des solutions, des critères d'évaluation des options, l'élaboration d'un algorithme pour effectuer des opérations pour développer des solutions. Les approches méthodologiques générales utilisées pour analyser la méthodologie des décisions de gestion peuvent être considérées : rationaliste, comportementale, systémique, situationnelle, processus, cybernétique et synergique.

Le processus de prise de décision managériale se compose d'étapes séquentielles, telles que : l'apparition d'un problème, le diagnostic de l'état des processus dans l'organisation, l'élaboration d'une solution et le contrôle de la mise en œuvre des activités planifiées. Toutes ces étapes sont des tremplins nécessaires sur la voie d'une gestion efficace. Les managers sont tenus non seulement d'avoir des connaissances en théorie du management, mais aussi d'en maîtriser les méthodes : analyse des informations, organisation du travail en groupe pour prendre des décisions communes avec des collègues.

Méthodes d'élaboration des décisions de gestion- il s'agit des méthodes et techniques permettant d'effectuer les opérations nécessaires au processus de leur adoption. Il s'agit notamment des moyens d'analyser, de traiter l'information, de choisir des options d'action, etc.

Toute organisation, dès sa création, est confrontée à un certain nombre de problèmes pouvant provoquer une situation dangereuse, accompagnée d'une forte dégradation des indicateurs de performance : liquidité, solvabilité, rentabilité, rotation du fonds de roulement, stabilité financière. Les formes commerciales d'entreprise dans des conditions de concurrence féroce conduisent à l'insolvabilité d'entités commerciales individuelles ou à leur insolvabilité temporaire. Le problème fournit des informations, « la clé de la réflexion ». Il est nécessaire de prendre une décision qui peut changer la situation, améliorer l'état de l'organisation.

La théorie de la gestion a développé un ensemble de concepts, de catégories et de méthodes pour une évaluation complète de la production et des activités économiques, l'organisation efficace du processus de prise de décision à tous les niveaux de gestion. L'analyse du système vous permet d'identifier la faisabilité de créer ou d'améliorer une organisation, de déterminer à quelle classe de complexité elle appartient, d'identifier les méthodes les plus efficaces d'organisation scientifique du travail. Afin d'identifier les raisons de la détérioration des paramètres des activités de l'organisation, des problèmes sont diagnostiqués.

Diagnostic de gestion Est un ensemble de méthodes visant à identifier les problèmes, les faibles « goulets d'étranglement » dans le système de gestion, qui sont les raisons de l'état défavorable des processus dans l'organisation. Le diagnostic peut être compris comme une évaluation des activités de l'entreprise en termes d'obtention d'un effet de gestion générale et de détermination des écarts des paramètres du système existants par rapport à ceux initialement spécifiés, évaluant le fonctionnement de l'organisation dans un environnement externe mobile et changeant.

Les décisions de gestion devraient être élaborées par les gestionnaires au niveau scientifique de la gestion, en utilisant toute la gamme des méthodes d'analyse, de diagnostic, de planification, de modélisation et de prévision. Un manager efficace est un spécialiste compétent qui sait prendre des décisions en temps opportun, diriger et motiver le personnel pour leur mise en œuvre, planifier une base de ressources, mettre en œuvre des modèles de comportement efficaces et choisir un style de leadership adéquat.

1.2. Types de décisions de gestion : critères, avantages et inconvénients

Dans la pratique des organisations, une grande variété de décisions sont prises chaque jour. Il y a eu une panne de matériel de bureau. Le chef de service décide de la réparation. Le roulement du personnel a augmenté. Le chef du service de développement du personnel décide de mettre en place un nouveau système d'accompagnement des salariés, comprenant un forfait social et un système de bonus flexible. Un nouveau concurrent fait son apparition et le chef du service marketing est contraint d'ajuster la politique tarifaire. Il existe de nombreux exemples. En théorie du contrôle, il existe plusieurs types de solutions.

1) Typologie selon le degré de participation des managers de différents niveaux et spécialistes :

collégial (expert et conventionné) ;
collectif (démocratique);
individu (seule).

Solution collégiale Est-ce une décision prise par un groupe de gestionnaires et de spécialistes.

En règle générale, les décisions sont prises par le chef de l'organisation en consultation avec les principaux dirigeants et spécialistes, collectivement. C'est le cas dans la plupart des entreprises. Le chef délègue des pouvoirs parallèles ou utilise la méthode de l'approbation obligatoire, qui est écrite dans les documents administratifs : comme « convenu ». Avec les approbations obligatoires, la responsabilité de prendre des décisions importantes est en partie attribuée aux gestionnaires qui assument ces pouvoirs. Des pouvoirs parallèles augmentent la responsabilité et les droits des dirigeants, et la décision devient collective. Par exemple, de nombreuses entreprises utilisent des pouvoirs parallèles pour contrôler les frais financiers, et les achats importants nécessitent deux ou trois signatures des dirigeants.

Les décisions des pairs sont généralement prises lors de réunions d'affaires et lors de commissions par des cadres supérieurs et des experts. Lors de telles réunions, un certain rapport de forces existe déjà, ce qui affecte considérablement le résultat de la gestion, de la décision. Ainsi, l'alignement des forces peut être tel qu'un ou deux dirigeants peuvent avoir la priorité de prendre une décision, bien que formellement la décision soit prise collectivement. Il s'agit d'un manque de décisions collégiales. Par conséquent, les dirigeants se tournent vers des experts qui peuvent les aider à prendre des décisions importantes. De telles décisions sont prises dans le cas où un groupe de spécialistes est impliqué : auditeurs externes ou employés des services du siège de l'organisation. Par exemple, pour résoudre une question controversée, le gestionnaire peut engager des services juridiques et, pour élaborer un plan stratégique, utiliser les services d'un groupe d'analystes. Un comité d'experts peut être constitué avec la participation d'experts externes dans le domaine de l'audit qualité ou financier.

La théorie de la gestion moderne propose des méthodes et des techniques qu'un leader peut utiliser pour optimiser le travail d'un petit groupe et augmenter l'efficacité des décisions prises.

Solutions collectives (démocratiques)- ce sont des décisions prises par la majorité des salariés de l'organisation, conjointement par le collectif de travail ou par un petit groupe. Contrairement aux décisions collégiales, les décisions démocratiques sont l'expression vivante de la volonté de la majorité des membres du collectif de travail, petit ou grand. De telles décisions sont prises au cours d'un scrutin secret, en utilisant des méthodes d'évaluation d'experts, par exemple, la technique du groupe nominal, les techniques du ring japonais. L'utilisation de telles méthodes est possible avec un niveau élevé de motivation du personnel, l'utilisation d'un style de leadership démocratique, le développement et la transparence de la culture d'entreprise.

Des décisions collectives sont également prises lorsque des problèmes importants et des problèmes affectant l'ensemble du personnel sont soulevés. Par exemple, l'élection d'un manager par voie de concours, la mise en place d'un nouveau système de rémunération, etc.

Solutions de gestion individuelle- ce sont des décisions qui sont prises par le leader seul. Les petites entreprises ont un petit nombre de niveaux de gestion, un risque élevé de perdre leur statut concurrentiel. Une telle organisation est dirigée par un entrepreneur qui assume l'entière responsabilité de son fonctionnement ultérieur dans un environnement de marché instable. L'entrepreneur a peur de déléguer l'autorité sur les questions financières et autres questions importantes à ses subordonnés et prend des décisions seul. L'aspect positif d'une solution individuelle est son caractère créatif et extraordinaire.

Les inconvénients des décisions individuelles se manifestent lorsqu'elles acquièrent un caractère autoritaire. Le leader usurpe le pouvoir, dispose à lui seul des ressources, détermine la politique du personnel de l'organisation et fait pression sur ses subordonnés. Les décisions prises par le leader seul permettent à l'organisation de rester sur le marché pendant un certain temps et de réussir. Cependant, à l'avenir, le style de leadership utilisé par le leader entrave le développement de l'organisation. Le leader doit être capable de manœuvrer et être flexible, utiliser l'art de déléguer le pouvoir de décision à d'autres personnes de l'organisation.

2) Typologie par niveaux de planification et calendrier des activités

stratégique
tactique
opérationnel

Décisions stratégiques de gestion- Ce sont des décisions qui sont prises au plus haut niveau de gestion pour le développement à long terme de l'organisation. De telles décisions sont suivies de l'élaboration : d'un plan stratégique, d'un programme de production d'une organisation. Les décisions stratégiques impliquent des changements fondamentaux dans l'organisation : changer la direction des flux financiers vers des groupes de produits ou des segments cibles, transformer la structure, pénétrer de nouveaux marchés régionaux, étendre ou réduire les activités, changer la politique d'assortiment. Les décisions de gestion stratégique sont prises au niveau des directeurs, vice-présidents de l'entreprise, adjoints. réalisateurs, chefs de service de production et d'ateliers. Dans une petite entreprise, toute la responsabilité de prendre des décisions stratégiques est concentrée entre les mains du leader et de son équipe.

Décisions de gestion tactiques- ce sont des décisions qui sont prises aux niveaux hiérarchiques les plus élevés et moyens pour un an ou un trimestre et comprennent les activités nécessaires à la mise en œuvre des plans annuels ou trimestriels : vente, production ou prestation de services. Les objectifs tactiques concrétisent l'objectif stratégique et, par conséquent, des décisions tactiques sont nécessaires pour atteindre cet objectif. Les décisions tactiques peuvent être associées à la réflexion sur de nouveaux modèles de comportement sur le marché, à l'évolution des politiques tarifaires, à l'organisation de promotions, à l'optimisation du travail des équipes professionnelles, etc. L'achat de nouveaux équipements, l'introduction d'un système de remises et d'avantages pour les clients rentables, l'introduction d'un système de bonus et de primes pour le résultat obtenu par le personnel, la modification du principe de tarification sont des exemples de décisions tactiques.

Décisions de gestion opérationnelle- les décisions prises aux échelons moyens et inférieurs de la direction liées à l'organisation du travail des exécuteurs directs, leur fournissant des ressources, des matériaux, des informations. L'achat de matériel, la réparation de matériel de bureau, l'envoi de collaborateurs sur certaines zones pour effectuer des missions techniques, la conclusion de contrats avec les consommateurs sont des exemples de décisions de gestion opérationnelle. De telles décisions sont prises dans le cadre du travail quotidien et pénible du collectif de travail et nécessitent un contrôle régulier de la part du chef.

3) Typologie du contenu du processus de gestion

social
économique
organisationnel
technique.

La typologie significative, contrairement à celles discutées ci-dessus, reflète les caractéristiques essentielles des décisions de gestion, qui ont une certaine orientation et sont associées à divers aspects des activités. Alors, solutions économiques associés au système économique, sont nécessaires à la croissance de l'efficacité économique de l'organisation, de la rentabilité, du retour sur investissement et de la liquidité des actifs. Comment mieux gérer les ressources, rendre l'entreprise rentable, augmenter les bénéfices - ces questions et d'autres se poseront avant le leader qui prend les décisions économiques.

Solutions sociales Sont des décisions qui affectent la structure sociale de l'organisation, le personnel, la culture d'entreprise, le climat et les valeurs partagées. Les décisions sociales peuvent être associées à l'optimisation du travail du personnel, à l'amélioration du système de motivation et d'accompagnement social des salariés, à l'image de l'organisation dans la société et à la mise en œuvre de la mission. L'augmentation des salaires, l'introduction d'équipements respectueux de l'environnement, l'amélioration des conditions sanitaires, le renforcement des exigences de sécurité et la résolution des conflits sont des exemples de décisions socialement responsables.

Solutions organisationnelles- ce sont des décisions liées aux modes de gestion, aux moyens d'atteindre les objectifs. Organiser les employés pour accomplir une tâche, réaffecter les fonctions et les pouvoirs, tenir une assemblée générale sont des exemples de solutions d'organisation. De telles décisions font partie intégrante du processus de gestion.

Solutions techniques- ce sont des solutions opérationnelles qui sont nécessaires pour assurer la main d'œuvre, les processus de production, l'approvisionnement en ressources, matériels, informations nécessaires. Installer un logiciel dans un service, remplacer une machine en panne, payer des frais de déplacement, envoyer un employé sur un site de production important sont des exemples de solutions techniques.

Ainsi, les décisions de gestion sont différentes en termes de contenu, de paramètres temporels, de niveaux de planification, mais elles font toutes partie intégrante du processus de gestion. L'effet de leur mise en œuvre dépend directement de la capacité du manager à prévoir la situation, à prévoir les conséquences des décisions prises, la capacité d'utiliser non seulement son propre potentiel, mais surtout les capacités du groupe et de l'équipe dans son ensemble.

2. Le facteur humain dans la prise de décision managériale

2.1. Le rôle du manager dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Le facteur humain suppose qu'une personne joue un rôle clé dans le processus complexe d'élaboration des décisions de gestion. C'est un leader, un spécialiste de premier plan et un interprète ordinaire. La qualité des solutions et l'efficacité des activités conjointes dépendent du travail bien coordonné de tous les employés.

Le facteur humain dans la prise de décisions managériales comprend:

1) Délégation d'autorité habile.

2) Mise en place de communications, présence de retours du personnel et des consommateurs.

3) Caractéristiques comportementales des managers, culture organisationnelle.

4) Style de leadership, attitude envers le personnel embauché et organisation du travail d'équipe afin de développer les décisions de gestion.

5) Méthodes de travail du personnel et système de gestion du personnel.

6) Prévention opportune des conflits.

Délégation d'autorité, retour d'information du personnel, modèle de comportement managérial, attitude envers les employés, style de communication avec le consommateur, climat, culture de l'organisation, autant de facteurs d'interaction humaine et de processus dans l'organisation. Une importance particulière est attachée à la capacité des managers, des managers à organiser le personnel, à l'attirer à participer au processus d'élaboration de solutions. Les solutions collectives et collectives sont plus efficaces que les solutions individuelles, de sorte que le leader doit habilement guider le personnel vers la mise en œuvre des objectifs de l'organisation et déléguer l'autorité pour résoudre les problèmes.

Délégation de pouvoirs- il s'agit du transfert de droits et de responsabilités d'un supérieur à un subordonné, d'un supérieur hiérarchique à un chef de structure du siège, d'un gestionnaire directement à un subordonné.

Une habile délégation d'autorité fait partie intégrante du processus décisionnel de la gestion collective. Si le gestionnaire ne délègue pas d'autorité, les décisions de gestion sont prises par lui seul.

La littérature classique sur la gestion examine difficultés auxquelles sont confrontés les managers lors de la délégation de pouvoirs... Ainsi, Newman donne cinq raisons de la réticence des dirigeants à déléguer l'autorité :

1) Idée fausse du leader "Je le ferai mieux." Mais si le manager ne permet pas à ses subordonnés d'effectuer de nouvelles tâches avec des pouvoirs supplémentaires, ils n'amélioreront pas leurs qualifications.

2) Les managers sont tellement immergés dans le travail quotidien qu'ils négligent l'image plus large des activités. À défaut de saisir la perspective à long terme du flux de travail, ils ne parviennent pas à saisir pleinement l'importance de la répartition du travail entre les subordonnés.

3) Manque de confiance dans les subordonnés. Si les managers agissent comme s'ils ne faisaient pas confiance à leurs subordonnés, alors les subordonnés travailleront en fait en conséquence. Ils perdront l'initiative et ressentiront le besoin de demander fréquemment s'ils font le bon travail.

4) Peur du risque. Parce que les managers sont responsables du travail d'un subordonné, ils peuvent craindre que la délégation d'une tâche ne crée des problèmes dont ils devront être tenus responsables.

5) Mécanismes de contrôle inefficaces. La direction aura des raisons de craindre de déléguer des pouvoirs supplémentaires à ses subordonnés.

Les subordonnés évitent la responsabilité et bloquent le processus de délégation pour six raisons principales :

1) Le subordonné trouve plus pratique de demander au patron quoi faire que de résoudre le problème lui-même.

2) Le subordonné a peur d'être critiqué pour ses erreurs. Étant donné qu'une plus grande responsabilité augmente la possibilité de faire une erreur, le subordonné l'évite.

3) Le subordonné ne dispose pas des informations et des ressources nécessaires pour mener à bien la mission.

4) Le subordonné a déjà plus de travail qu'il ne peut en faire, ou il croit qu'il l'est vraiment.

5) Le subordonné manque de confiance en lui.

6) Le subordonné ne se voit offrir aucune incitation positive pour des responsabilités supplémentaires.

Les raisons de la réticence à déléguer l'autorité ou, au contraire, à se responsabiliser, résident dans les particularités de la psychologie de la personnalité des travailleurs. Significatif est : l'interaction émotionnelle entre les membres du collectif de travail, les modèles de comportement et les formes de contrôle sur la mise en œuvre des décisions choisies par les gestionnaires, les commentaires des subordonnés, la motivation des employés à participer au processus d'élaboration de décisions responsables.

Seuls les gestionnaires eux-mêmes peuvent rendre efficace le processus de délégation d'autorité et d'élaboration de décisions de gestion conjointes. Le leader dirige, stimule, organise, détermine la politique, façonne la culture de l'organisation.

Les caractéristiques comportementales des managers influencent leur style de leadership, les formes choisies et les méthodes de prise de décisions managériales.

Riz. 2. Le système de gestion du personnel d'une organisation moderne

Caractéristiques comportementales des leaders inclure:

1) Méthodes d'évaluation et de contrôle utilisées par le gestionnaire.

2) Répondre à l'émergence de problèmes ou de situations critiques dans l'organisation.

3) Modèle de rôle réalisable qui encourage les employés à imiter.

4) Critères d'allocation des ressources de l'organisation.

5) Critères par lesquels le manager détermine le niveau de rémunération et le statut de l'employé

6) Les critères utilisés par le gestionnaire dans l'embauche, la sélection, la promotion, le transfert et le licenciement des employés.

Le modèle de comportement du leader est fixé dans l'esprit des subordonnés par des canaux de communication informels. Les informations quotidiennes d'un leader sont des actions, des histoires, du jargon, des symboles, des actions symboliques. C'est le principal mécanisme de sécurisation des fondements de la culture.

La formation de la culture par les dirigeants se fait par des canaux de communication informels. Mais le chef agit formellement, en utilisant des méthodes managériales de travail avec le personnel.

Le système de gestion du personnel (Voir : Fig. 2.) doit être conçu de manière à ce que les employés aient la possibilité d'apprendre, de recevoir une évaluation objective de leurs activités, de gravir les échelons de leur carrière, d'avoir des garanties sociales et une motivation pour participer à l'élaboration décisions importantes. Ce qui compte, c'est la politique du personnel, le climat socio-psychologique de l'équipe, la culture, la capacité à mettre en œuvre un style de leadership démocratique.

Dans la littérature managériale, il existe essentiellement trois principaux styles de leadership qui influencent fortement les formes de prise de décision managériale : autoritaire, libéral et démocratique.

Tableau 1. Influence du style de leadership sur le processus décisionnel de gestion

Style de leadership	Types de décisions de gestion	Structures organisationnelles	Techniques de développement de solutions	Contrôle de l'exécution des décisions
	Individuel	Salles de bains centralisées	Analyse de situation, construction de scénarios, modélisation	Contrôle régulier et serré
Démocratique	Collectif Collégial	Très décentralisé	Delphi, prévision et modélisation d'experts, discussion ouverte des problèmes	Formes douces de contrôle, confiance dans les subordonnés
Libéral	Collégial	Moyen décentralisé	Méthode de réunion, prévision et résolution de problèmes en petit groupe	Diverses formes de contrôle (selon l'objet du contrôle)

Style de leadership autoritaire caractérisé par une centralisation rigide, le processus d'élaboration des décisions de gestion à partir d'un centre de contrôle, la pression sur les subordonnés, l'utilisation de stratégies de manipulation pour influencer le personnel. Ce style est choisi par la direction de structures hautement bureaucratiques ou d'organisations de petites entreprises avec une concentration significative du pouvoir entre les mains d'une seule personne - l'entrepreneur.

Style de leadership démocratique caractérisé par un degré élevé de participation du collectif de travail ou des gestionnaires des niveaux de gestion intermédiaires et inférieurs à la prise de décisions stratégiquement importantes. Dans le premier cas, on parle de décisions collectives, et dans le second, de décisions collégiales. Le style démocratique est utilisé dans les organisations décentralisées dans lesquelles la gestion est effectuée par des objectifs, des résultats. Ces organisations se caractérisent par : des structures flexibles et adaptatives, une forte motivation et la compétence du personnel.

Style de leadership libéral caractérisé par un certain niveau d'opportunités de participation des salariés à la prise de décision managériale. Cependant, la situation dans l'équipe peut évoluer de différentes manières, parfois de manière imprévisible. Un leader utilisant un style libéral peut se retirer de la gestion. Dans ce cas, l'organisation est dirigée par des représentants du "noyau d'élite" qui bénéficient d'un accès illimité au pouvoir et aux ressources. Des affrontements entre différents groupes sont possibles, une forte augmentation des conflits dans l'équipe.

Les styles de leadership ont un impact significatif sur le processus d'élaboration d'une décision de gestion : les formes de contrôle choisies, les méthodes de gestion (Voir : tableau 1.). Les styles de leadership sont étroitement liés à la structure structurelle de l'organisation, le système de gestion général.

En étudiant le facteur humain dans l'élaboration des décisions de gestion, on constate que le rôle décisif dans ce processus complexe appartient au chef. Les exigences relatives à la compétence professionnelle d'un gestionnaire comprennent non seulement les connaissances et les compétences nécessaires, mais également certaines caractéristiques humaines de lui en tant que personne.

2.2. Aspects sociaux du développement des décisions de gestion dans les organisations touristiques

Le développement des décisions de gestion dans les organisations touristiques a une certaine spécificité. L'art de la communication et de l'action sur la situation sont particulièrement demandés ici. Les organisations touristiques connaîtront une pénurie aiguë d'employés, de spécialistes qualifiés dans le domaine de la gestion du tourisme et de l'hôtellerie.

Conclusion d'un accord avec un voyagiste de renom, préparation d'un paquet de documents pour un touriste, achat de mobilier et d'équipement, envoi d'employés en tournée de familiarisation, augmentation des coûts de publicité, création d'un site Web - tout cela exemples de prise de décisions de gestion dans le tourisme... Ce domaine d'activité requiert des connaissances et des compétences particulières de la part des managers.

Exigences relatives à la compétence professionnelle des gestionnaires dans le domaine du tourisme suggérer:

1) Possession de la technologie de vente d'un produit touristique.

2) Compétences en communication d'entreprise et connaissance de la psychologie du client.

3) Connaissance des bases des études régionales et des grandes orientations du tourisme.

4) Capacité à travailler avec des documents et des bases de données.

5) Connaissance de la base juridique des activités touristiques.

6) Maîtrise des technologies Internet, compétences en matière de vente et de réservation en ligne.

7) Utiliser des comportements positifs.

Rappelons les concepts de base de la gestion du tourisme qui apparaissent dans les actes législatifs.

Tourisme- les départs temporaires (voyages) de citoyens de la Fédération de Russie, de citoyens étrangers et d'apatrides (ci-après dénommés citoyens) de leur lieu de résidence permanent à des fins récréatives, éducatives, professionnelles, commerciales, sportives, religieuses et autres sans se livrer à des activités rémunérées activités dans le pays (lieu) de séjour temporaire ;

Activités touristiques- les activités de voyagiste et d'agence de voyages, ainsi que d'autres arrangements de voyage ;

Touristique- un citoyen visitant le pays (lieu) de séjour temporaire à des fins récréatives, éducatives, professionnelles, sportives, religieuses et autres sans exercer une activité rémunérée pendant une période de 24 heures à 6 mois consécutifs ou exerçant au moins une nuitée ;

Industrie du tourisme- un ensemble d'hôtels et autres installations d'hébergement, moyens de transport, installations de restauration, installations et installations de divertissement, installations éducatives, commerciales, sanitaires, sportives et autres, organisations exerçant des activités de voyagiste et d'agence de voyages, ainsi que des organisations fournissant des services d'excursion et services de guides -traducteurs;

Produit touristique- le droit à un circuit destiné à la vente à un touriste ;

Activité de voyagiste- les activités de formation, de promotion et de vente d'un produit touristique, réalisées sur la base d'une licence par une personne morale ou un entrepreneur individuel (ci-après dénommé voyagiste) ;

Activités des agences de voyages- les activités de promotion et de vente d'un produit touristique, réalisées sur la base d'une licence par une personne morale ou un entrepreneur individuel (ci-après dénommé agent de voyages) ;

Bon touristique- un document attestant le fait de la cession du produit touristique ;

Bon touristique- un document établissant le droit du touriste aux prestations comprises dans le circuit, et attestant le fait de leur fourniture.

Notez que les agences de voyages sont généralement de petites organisations avec un personnel limité. Le succès d'une telle organisation dépend de la capacité des gestionnaires à répondre en temps opportun aux demandes des clients et aux conditions du marché.

Les grands voyagistes font la promotion des produits touristiques sur les marchés régionaux. Ils doivent veiller à la qualité des visites et du service.

Les décisions qui sont prises dans les organisations touristiques dépendent du type d'activité touristique (voyagiste, agence de voyages, etc.)

Décisions de gestion prises dans l'organisation du voyagiste :

conclusion de contrats avec des représentants régionaux;
le soutien matériel de l'organisation,
mener des campagnes publicitaires et des promotions;
conclusion de contrats avec des clients particuliers ;
développement de nouvelles orientations d'activités touristiques;
pénétrer de nouveaux marchés ;
conclusion de contrats avec des partenaires étrangers ;
création d'un fonds de réserve;
création d'un système de vente électronique et son amélioration;
créer les conditions pour assurer la sécurité des touristes, etc.

Décisions de gestion prises dans l'organisation de l'agence de voyages :

conclusion de contrats avec des voyagistes, propriétaires de marques renommées,
enregistrement d'un paquet de documents pour un touriste;
soutien matériel de l'entreprise, décoration des locaux et fourniture de matériel de bureau ;
envoyer des employés en formation;
création d'un site Web pour l'organisation et la promotion sur le marché ;
utiliser le système de réservation électronique ;
organisation d'un système efficace de travail avec les clients (par téléphone et lors d'une réunion);
résoudre des situations et des problèmes imprévus.

Un gestionnaire dans le secteur du tourisme passe la plupart de son temps à communiquer et à communiquer avec le consommateur. Par conséquent, une attention particulière doit être accordée à la création d'une culture d'entreprise adéquate avec un contexte de gestion élevé.

La culture est un ensemble de traditions, de normes, de valeurs, de significations, d'idées, de systèmes de signes caractéristiques d'une communauté sociale.

Culture organisationnelle, selon la définition d'E. Shein, est un ensemble d'idées de base collectives acquises par un groupe lors de la résolution de problèmes d'adaptation aux changements de l'environnement externe et d'intégration interne.

Les éléments constitutifs de la culture organisationnelle sont :

stéréotypes comportementaux observés dans l'interaction des personnes (langue, coutumes, traditions);
normes de groupe (valeurs, standards inhérents aux groupes de travail) ;
valeurs déclarées (déclaré publiquement les principes et valeurs auxquels l'organisation aspire);
philosophie formelle (principes généraux et idéologiques qui déterminent les actions du groupe vis-à-vis des actionnaires, des salariés, des clients, des intermédiaires) ;
règles du jeu (règles de conduite au travail, restrictions qu'un débutant doit apprendre);
climat (sentiments déterminés par la composition physique du groupe et la manière dont les membres interagissent);
expérience pratique existante (méthodes et techniques qui ne nécessitent pas de fixation écrite);
état d'esprit et modèles mentaux (systèmes qui déterminent la perception, la pensée et le langage, transmis aux membres du groupe au stade de la socialisation);
significations acceptées (compréhension instantanée qui se produit pendant la communication);
métaphores de base (les idées, les sentiments et les images développés par le groupe pour l'autodétermination sont incorporés dans les bâtiments, la structure des bureaux et d'autres aspects matériels, reflètent les réactions émotionnelles et esthétiques des membres du groupe).

La culture a des propriétés l'universalité, l'informalité et la durabilité. Il couvre tous les aspects de l'activité et est associé à des traditions qui se sont répétées au fil des ans.

La culture remplit les fonctions: adaptation, intégration interne, coordination du comportement du personnel, optimisation de la motivation des employés et profilage de l'image de l'organisation.

Culture des organisations touristiques caractérisé par une focalisation prononcée sur les besoins des consommateurs et comprend :

1) Une culture particulière de communication avec les clients (compréhension, contenu informatif, décence)

2) Traditions et atmosphère de voyage et de loisirs

3) Normes de groupe pour une activité efficace conjointe et sans conflit

4) Philosophie de satisfaction des demandes globales des clients

5) Climat socio-psychologique favorable

6) Compétences opérationnelles habiles pour travailler avec du matériel de bureau et des bases de données

7) Métaphores de base incarnées dans la décoration des bureaux, l'aménagement intérieur, destinées aux touristes potentiels (meubles confortables ; équipement de bureau moderne ; souvenirs rappelant les voyages ; brochures et magazines informant sur les directions des loisirs, etc.)

8) Ouverture au monde et aux autres cultures.

Aspects sociaux de la prise de décisions de gestion dans les entreprises touristiques peut être caractérisé comme suit.

1) Des exigences élevées sont placées sur la compétence des managers, la croissance de leur initiative et de leur responsabilité

2) Le rôle de la communication est grandissant, il est nécessaire d'avoir des retours avec les consommateurs

3) Les caractéristiques comportementales des dirigeants et la culture organisationnelle sont caractérisées par l'orientation client

4) Le style de leadership démocratique, sans conflit et la résolution conjointe des problèmes prévaut

5) Les méthodes de travail du personnel sont axées sur la formation continue et le développement du personnel

6) La réalisation de l'efficacité est possible sous réserve de la création d'une culture particulière de l'organisation

Ainsi, l'élaboration des décisions de gestion en tourisme est initiative, travail créatif, approche innovante du travail, de la bienveillance et de l'activité selon la situation.

3. Organisation du processus d'élaboration des décisions de gestion et contrôle de la mise en œuvre des activités

3.1. Méthodes d'élaboration des décisions de gestion

Pour prendre des décisions éclairées, il faut s'appuyer sur l'expérience, les connaissances et l'intuition de spécialistes. Les solutions collégiales et de groupe présentent des avantages significatifs par rapport aux solutions individuelles. Ainsi, en management, une grande attention est portée aux enjeux du travail en groupe, en équipe, ainsi qu'aux moyens de développer des solutions communes. Dans ce cas, les gestionnaires et les spécialistes impliqués dans le développement de solutions peuvent être considérés comme des experts sur le problème sélectionné. Les méthodes d'expertise impliquent l'organisation du travail avec les spécialistes, le traitement de leurs avis, exprimés sous forme quantitative et qualitative afin de préparer l'information pour la prise de décision.

Riz. 3. Un exemple d'arbre causal pour une organisation touristique

Méthodes expertes pour l'élaboration des décisions de gestion- il s'agit de méthodes fondées sur l'analyse et la moyenne de diverses manières d'opinions, de jugements d'experts sur les questions considérées. Souvent accompagné de la création de groupes de travail spéciaux de spécialistes, une commission d'experts. Les experts peuvent être des managers chargés de prendre des décisions importantes et des spécialistes suffisamment compétents.

Méthodes d'expertise : Delphi, table ronde, brainstorming, méthode des scénarios, méthode des estimations moyennes pondérées, business game, méthode du ring japonais.

Delphes- l'une des méthodes de prévision des experts basée sur une évaluation cohérente par des experts de toutes les alternatives proposées. Il peut être appliqué dans le processus de prise de décision de gestion de groupe en choisissant la meilleure alternative. Les résultats des expertises sont renseignés dans le tableau (Voir : tableau 5).

Voyons comment vous pouvez appliquer la méthode Delphi pour prendre des décisions de gestion dans une agence de voyages.

Supposons qu'une organisation touristique soit confrontée à un problème de diminution de son statut concurrentiel dans un contexte d'émergence de nouveaux concurrents avec des avantages significatifs (marque connue, prix bas).

Objectif : développer une solution de gestion optimale à travers une session de groupe et l'utilisation de techniques de jugement d'experts.

Étape 1. Le problème est discuté dans un groupe de spécialistes, un arbre de relations causales (arbre à problèmes) est construit (Voir : Fig. 3)

Étape 2. En utilisant la méthode du brainstorming, 5 à 8 alternatives sont identifiées, qui sont des moyens de résoudre le problème considéré.

Étape 3. Sur la base du tableau Delphi (voir tableau 2), les alternatives les plus significatives sont déterminées.

Tableau 2. Répartition des expertises des alternatives par la méthode Delphi

Alternatives

expert

Former le personnel des agences de voyages et augmenter les salaires

Modifier l'aménagement intérieur des locaux pour recevoir les visiteurs - touristes potentiels

Utiliser des technologies de réservation modernes

et systèmes de vente électroniques

Méthode des critères de moyenne pondérée est efficace pour évaluer par des experts un certain nombre d'alternatives et d'options pour des solutions mal structurées.

Un système de critères pondérés peut être appliqué pour évaluer les fournisseurs de produits. Dans un premier temps, les experts évaluent directement les critères de sélection. Disons le prix pour les tournées, les primes pour le volume de livraisons, etc. Tous les critères sont « pondérés » par rapport au critère principal (Voir : tableau 3). Toutes les solutions possibles sont évaluées selon les critères pondérés sélectionnés. Disons qu'il y a quatre voyagistes : A, B, C, D. En fait, il peut y en avoir beaucoup plus. A ce stade, une évaluation comparative de chaque entreprise est faite pour chaque critère (Voir : tableau 4).

Tableau 3. Données permettant de déterminer la qualité des livraisons des voyagistes selon les critères de sélection

Critères de choix
Prix des visites
Bonus pour les volumes d'approvisionnement
Réductions et avantages


Statut de voyagiste

Lors de la dernière étape, la pondération totale des options est déterminée en tenant compte de la catégorie de « pondération » différente de chaque critère, c'est-à-dire les poids des critères de sélection sont multipliés par les options pondérées pour chaque ligne (Voir : tableau 3). L'estimation pondérée totale montre l'évaluation la plus adéquate des entreprises fournissant des produits touristiques.

Tableau 4. Données permettant de déterminer l'expertise moyenne pondérée de la qualité de l'offre des voyagistes

Critères de choix
Prix des visites
Bonus pour les volumes d'approvisionnement
Réductions et avantages
Ponctualité et fiabilité des approvisionnements
Sécurité et assurance des touristes
Statut de voyagiste
Score total pondéré

Modéliser une décision de gestion- Il s'agit de l'élaboration d'une option de solution sous une forme abstraite, suggérant la possibilité de changement, fonctionnant avec un grand nombre de variables, l'analyse des scénarios et des situations associées à cette solution. L'objectif principal de la modélisation d'une décision de gestion est de choisir la meilleure option, en tenant compte de la prévisibilité de la situation. L'avantage de la modélisation des décisions de gestion comme méthode est que le manager peut utiliser tout son potentiel : intelligence, intuition, compétences de gestion, capacité de prévoyance rationnelle.

Représentation fonctionnelle-décomposition du système sous la forme d'un agrégat complète les méthodes de modélisation mathématique. La représentation générale du système est plus commodément utilisée sous la forme d'un modèle mathématique, par exemple, sous la forme de boucles de service ou d'un modèle vectoriel (Voir : Fig. 4).

Riz. 4. Représentation du système comme un agrégat

Les méthodes d'élaboration des décisions de gestion, discutées ci-dessus, peuvent augmenter l'efficacité de la gestion, puisque dans ce cas, un certain nombre de facteurs influençant le développement de l'organisation sont analysés. Les facteurs ou les conditions qui peuvent ne pas être remarqués par un leader individuel s'il prend une décision, lorsqu'il utilise des méthodes de groupe et d'experts, sont analysés de manière complexe et systématique. Les formes de groupe de développement de solutions sont plus efficaces et fiables que les méthodes individuelles.

4.2. Efficacité, contrôle et qualité des décisions de gestion

L'efficacité des décisions de gestion- il s'agit 1) d'un ensemble d'indicateurs, indiquant la réalisation des objectifs de l'organisation, obtenant certains résultats dans ses activités; 2) le résultat principal des activités des gestionnaires pour transformer le système de gestion et les processus se produisant dans l'organisation.

L'efficacité des décisions de gestion est déterminée par trois groupes principaux d'indicateurs de la performance de l'organisation :

1) Indicateurs d'efficacité économique:

profit;
revenus des ventes;
rentabilité;
prix de revient;
rentabilité;
liquidité;
frais administratifs.

la qualité du produit ou du service ;
la productivité du travail;
le rapport des taux de croissance de la productivité du travail et des salaires ;
fonds salarial (salaire);
salaire moyen;
perte de temps de travail par salarié (jours-personnes);
la qualité du travail du personnel (points ou %).

rotation du personnel (le rapport entre le nombre de salariés licenciés et le nombre total de salariés),
le niveau de discipline du travail (le rapport entre le nombre de cas de violation de la discipline du travail et de performance par rapport au nombre total d'employés),
le ratio personnel de direction, ouvriers et employés,
uniformité de la charge de travail du personnel,
taux de participation au travail (KTU) ou cotisation (KTV)
climat socio-psychologique dans l'équipe.

La qualité des décisions de gestion- un ensemble de propriétés possédées par une décision managériale qui répondent, à un degré ou à un autre, aux besoins d'une résolution de problème réussie (opportunité, ciblage, spécificité et autres propriétés) (Voir : Fig. 5.)

Les décisions de gestion doivent être fiables, opportunes, ciblées, planifiées et efficaces.

Contrôle de la mise en œuvre des décisions de gestion Est un ensemble de procédures et de pratiques de gestion qui sont utilisées pour enregistrer et ajuster les activités en cours.

Méthodes de suivi de la mise en œuvre des décisions de gestion.

1) Fixer les résultats des mesures prises.

2) Analyse de la documentation des rapports.

3) Conversations et réunions d'affaires.

4) Ajustement des plans.

5) Analyse des indicateurs de performance des départements, services, organisation dans son ensemble.

6) Motivation à participer à l'élaboration de solutions.

Riz. 5. Conditions et facteurs qui déterminent la qualité des décisions de gestion

Le contrôle est une partie importante du processus d'élaboration des décisions de gestion ; il affecte la productivité du travail, la qualité des produits (services) et l'efficacité des décisions.

Dans la théorie moderne, des techniques et des méthodes sont utilisées qui permettent d'identifier les causes de la détérioration de la qualité, de trouver des relations causales entre un certain nombre de facteurs.

Diagramme causal d'Ishikawa- Il s'agit d'une méthode experte, apparue au Japon et utilisée pour identifier les causes de défaillance des processus technologiques dans le cas où des violations évidentes sont difficiles à détecter. Considérons un diagramme causal en utilisant l'exemple d'une organisation touristique (Voir : Fig. 6).

Dans les organisations touristiques, on est souvent confronté à des faits cachés, pas toujours évidents, qui détériorent la qualité des services.

Par exemple, souvent dans les organisations, la manière de communiquer avec le consommateur ne répond pas aux normes élevées du service international. Possible : inattention ou, au contraire, pression excessive sur le client. Il peut y avoir une inflexibilité dans la communication. Dans les agences de voyages, les problèmes de sensibilisation insuffisante des clients, de non-respect des termes des relations contractuelles, de sécurité des touristes, etc. sont d'actualité.

Dans ce schéma, il est nécessaire de trouver des relations causales entre l'indicateur principal (la qualité des services d'une organisation touristique), les principaux groupes de facteurs d'influence et les raisons de la baisse de qualité séparément dans chaque groupe. Ainsi, au cours d'une analyse cohérente, nous pouvons découvrir des causes cachées qui affectent négativement la qualité.

Calcule de manière experte le poids de chaque indicateur, c'est-à-dire il est déterminé à quel point ce facteur est important pour assurer la qualité des services d'une organisation touristique.

Les décisions de gestion prises dans les organisations touristiques peuvent modifier la qualité des services et services, l'améliorer ou, au contraire, la détériorer. L'organisation peut devenir compétitive ou, au contraire, perdre ses avantages sur le marché. Tout cela dépend des compétences et de la capacité du gestionnaire à prendre des décisions opportunes et optimales, ainsi qu'à choisir le meilleur style de gestion pour le collectif de travail.

Sans aucun doute, les priorités des décisions de gestion dans le secteur du tourisme devraient être : la qualité, l'équité de la marque et la stratégie à long terme.

Riz. 6. Un exemple de diagramme causal d'une organisation touristique d'Ishikawa

4.3. Paramètres de l'efficacité des décisions de gestion dans les organisations touristiques

L'efficacité des décisions de gestion dans les organisations touristiques est déterminé par un ensemble d'indicateurs indiquant l'atteinte des objectifs et la croissance de la compétitivité de l'organisation.

Soulignons les principaux groupes d'indicateurs d'une organisation touristique réussie.

1) Indicateurs de la compétitivité de l'organisation touristique :

part de marché;
capital de marque;
la capacité d'utiliser la meilleure stratégie de prix ;
la qualité du produit touristique ;
un large choix de produits touristiques ;
service de haut niveau,
l'utilisation de moyens de promotion des produits touristiques, qui peuvent contribuer à la croissance de l'image de l'entreprise, augmenter le volume des ventes, la rentabilité de l'organisation ;
la capacité d'utiliser des ressources qui peuvent rendre les produits de voyage encore plus attrayants pour le public cible.

2) Indicateurs de la qualité et de la productivité du travail :

compétence du personnel;
le personnel est concentré sur le travail dans ce domaine d'activité;
un ensemble de motifs moraux et matériels des activités du personnel en tant qu'avantage ;
fonds salarial (salaire);
équiper les lieux de travail d'équipements de bureau modernes;
formation continue du personnel;
le niveau de discipline d'exécution;
respect des échéanciers et réalisation des objectifs fixés.

3) Indicateurs de performance sociale :

rotation du personnel réduite;
climat social et psychologique favorable dans l'équipe;
la culture organisationnelle est axée sur le client ;
haut niveau d'identité d'entreprise (engagement envers le tourisme, objectifs communs des employés et des organisations);
compétence dans la communication avec les clients;
le maintien d'un environnement de voyage et de loisirs spécial ;
compétences habiles du personnel travaillant avec des banques de données et l'utilisation de systèmes d'information modernes.

Ainsi, les paramètres de l'efficacité des décisions de gestion dans les organisations touristiques sont le résultat principal des activités des gestionnaires. Les gestionnaires développent des solutions rapides et très efficaces et peuvent fournir aux consommateurs des produits de voyage de haute qualité. Un produit de voyage de qualité et sûr est ce que le consommateur veut voir.

Système de gestion de la qualité des organisations touristiques- est un ensemble d'éléments interdépendants, dont le but principal est de satisfaire les besoins des consommateurs, de leur fournir des services et des produits touristiques de haute qualité (Voir: Fig. 7.). La qualité est comprise comme une mesure de la satisfaction du client et du respect des normes et réglementations.

Riz. 7. Le système de gestion de la qualité de l'organisation touristique

Afin de protéger les droits et les intérêts des touristes, l'octroi de licences, la normalisation des activités des voyagistes et des agences de voyages, ainsi que des objets de l'industrie du tourisme, la certification d'un produit touristique sont effectuées.

Les facteurs qui déterminent la qualité d'un produit de voyage dépendent du type de ce produit. Actuellement, le marché de l'industrie du voyage offre une grande variété de programmes et de produits.

Les principaux types de produits touristiques et destinations touristiques :

visites guidées et visites en bus;
croisières fluviales et maritimes;
tourisme extrême;
tourisme événementiel (festivals, manifestations de masse, etc.) ;
tourisme d'amélioration de la santé;
tourisme intérieur (reste en Russie);
tourisme sportif;
programmes récréatifs pour les enfants et les jeunes;
programmes de vacances à la plage d'hiver et d'été ;
tourisme d'affaires;
tourisme individuel;
tourisme récepteur (accueil et service de touristes étrangers) ;
Éducation à l'étranger.

Qualité de la visite Est un ensemble d'indicateurs qui exprime une mesure de la satisfaction client, du respect des normes et des exigences réglementaires.

La qualité de la visite est déterminée par un certain nombre d'indicateurs.

1) Assurer les droits du touriste, sa sécurité et le respect des obligations contractuelles.

Lors de la préparation du voyage, lors de sa commission, y compris le transit, le touriste a le droit de :

des informations nécessaires et fiables sur les règles d'entrée dans le pays (lieu) de séjour temporaire et d'y séjourner, sur les coutumes de la population locale, sur les cérémonies religieuses, les monuments de la nature, l'histoire, la culture et autres objets d'exposition touristique ;
liberté de circulation, libre accès aux ressources touristiques, compte tenu des mesures restrictives adoptées dans le pays (lieu) de séjour temporaire ;
assurer la sécurité personnelle, leurs droits de consommateur et la sécurité de leurs biens, recevoir sans entrave des soins médicaux d'urgence ;
remboursement des pertes et indemnisation du préjudice moral en cas de non-respect des termes du contrat de vente au détail d'un produit touristique (contrat) par le voyagiste ou l'agent de voyages de la manière prescrite par la législation de la Fédération de Russie ;
assistance des autorités (gouvernements locaux) du pays (lieu) de séjour temporaire pour obtenir une assistance juridique et d'autres types d'assistance d'urgence ;
accès sans entrave aux communications.

2) La qualité des prestations incluses dans le circuit :

le prix d'un produit touristique et les modalités de son paiement ;
la procédure d'accueil, d'accueil et d'accompagnement d'un touriste ;
le nombre minimum de touristes dans le groupe ;
une assurance voyage en cas de maladie soudaine ou d'accident;
emplacement idéal de l'hôtel (lieu) de repos;
sécurité dans l'hôtel (lieu) du séjour du touriste;
propreté et confort des chambres;
prix par chambre;
Des services supplémentaires;
service de restauration;
la qualité de l'organisation des excursions ;
organisation d'événements de divertissement;
la qualité des prestations des centres de bien-être ;
disponibilité d'équipements d'exercice et d'équipements sportifs;
proximité (éloignement) d'objets naturels ou artificiels recherchés (mer, réserves naturelles, piscines, parcs d'attractions, etc.) ;
l'attitude du personnel de l'hôtel ;
accomplissement du programme d'excursions et d'activités;
la qualité des prestations du guide (traducteur) ;
contingent de touristes.

La qualité de la visite est déterminée par un certain nombre d'indicateurs qui nécessitent une analyse minutieuse, une étude de marché et les besoins des consommateurs. Un gestionnaire du tourisme peut être confronté à des défis et à des circonstances difficiles à prévoir et à surmonter. Catastrophes environnementales, tsunamis, inondations, annulations de vols, vols, attaques contre des touristes et autres faits auxquels les employés des agences de voyages peuvent être confrontés. Le touriste s'attend à recevoir de nouvelles impressions agréables pendant ses vacances. Il se déplace d'un pays à l'autre, de sa région à un tout autre lieu de résidence naturel et culturel. En conséquence, des facteurs négatifs, une mauvaise qualité de service, des retards de vol, etc. peuvent l'inciter à utiliser davantage les services d'une autre agence de voyage. L'organisation touristique doit remplir toutes ses obligations, anticiper les souhaits des touristes et veiller à la haute qualité de leur service. L'efficacité du développement des décisions de gestion dans les organisations touristiques est déterminée, avant tout, par la plus grande satisfaction des demandes des consommateurs.

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introduction

1.1 Caractéristiques et analyse de l'objet de recherche.

1.1.1 Caractéristiques de l'objet de recherche

1.2 Identification et évaluation d'une situation problématique

1.2.1 Identification, formulation des problèmes et constitution d'un catalogue de problèmes.

1.2.2. Analyse de la situation problématique.

1.2.3 Établir les causes de la situation problématique.

1.3 Formation d'objectifs, de critères et de restrictions.

1.3.1. Formation de buts.

1.3.2 Formation des critères.

1.3.3 Formation de restrictions.

1.4. Construire un arbre de décision.

2. Partie théorique.

2.1 Application de la méthode de mise à l'échelle multidimensionnelle dans l'élaboration des décisions de gestion.

2.2 Analyse factorielle dans la prise de décisions de gestion.

2.3. Méthode « Efficacité-coût »

3. Partie conception et calcul.

3.1 Description des options de solutions.

3.1.2. Analyse efficacité-coût

3.2.2. Analyse factorielle.

3.2 Support organisationnel et informationnel du DD

BIBLIOGRAPHIE

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