La banque moderne appartient à l'un des domaines les plus dynamiques de l'économie. La révolution technique, la concurrence accrue, l'inflation rapide, les crises économiques ont conduit à une augmentation du risque bancaire. Au stade actuel de développement du système bancaire, la tâche principale est de trouver de véritables moyens de minimiser les risques et d'obtenir des bénéfices suffisants pour la sécurité des fonds des déposants et le maintien de la vie de la banque. Une solution réussie à ce problème complexe nécessite l'utilisation de nombreuses méthodes, techniques, méthodes, systèmes et le développement de nouvelles approches de la gestion d'une banque commerciale, qui sont unies par les concepts de gestion.
De manière générale, le management est la science des systèmes les plus rationnels d'une organisation et de la gestion de certaines activités. Notons qu'il n'y a pas de réflexion unique sur la définition du terme « management » dans la littérature économique. La gestion est comprise comme un système de gestion des sphères d'activité financière et organisationnelle, ainsi que du personnel de gestion qui effectue la gestion, c'est-à-dire la direction de l'organisation.
Partout dans le monde, la gestion est considérée comme l'un des facteurs les plus importants d'une performance efficace. Dans les conditions de concurrence féroce qui accompagnent le développement d'une économie de marché, il est nécessaire d'améliorer constamment les systèmes et les formes de gestion, de maîtriser rapidement les connaissances accumulées en théorie et en pratique, et de trouver de nouvelles solutions extraordinaires dans une situation dynamique. Seule cette approche du management permet de gagner dans un environnement concurrentiel, ou du moins les conditions normales de développement de l'organisation.
L'activité bancaire dans le monde moderne est l'une des plus compétitives, par conséquent, le succès et la vie d'une banque sont essentiellement déterminés par sa gestion. La gestion bancaire présente une certaine spécificité, du fait de la nature et des caractéristiques des opérations bancaires.
Une banque commerciale est une institution financière qui propose une large gamme de services de prêt, d'épargne et de paiement. La banque remplit diverses fonctions financières en relation avec toute entreprise de l'économie et est également un chef d'orchestre de la politique monétaire de l'État. En général, les banques préservent et disposent du capital public et doivent donc être responsables envers les propriétaires de la préservation des fonds. La spécificité de la banque est que les banques travaillent principalement avec l'argent d'autres personnes temporairement accumulé sur leurs comptes. Par conséquent, la fiabilité d'une banque individuelle et du système bancaire dans son ensemble est considérée comme une condition nécessaire à leurs activités.
Néanmoins, les banques ne sont pas des organisations caritatives et le but de leurs activités est de générer des bénéfices à partir de la fourniture de services financiers et de la mise en œuvre d'opérations bancaires. La rentabilité est le principal indicateur de l'efficacité de toute banque, et le niveau de fiabilité est déterminé par le risque global qu'une banque particulière rencontre dans le cadre de ses activités. Ainsi, ce sont le profit et le risque qui sont les principaux indicateurs, suivis du niveau d'efficacité de la gestion bancaire.
La gestion bancaire est la science des systèmes de gestion fiables et efficaces pour tous les processus et relations qui caractérisent les activités d'une banque. Les processus et les relations sont compris comme l'ensemble des sphères financières, économiques, organisationnelles et sociales de la banque.
L'objet de la gestion est une banque commerciale, ainsi que tous les aspects de la banque en relation avec l'environnement politique, juridique et socio-économique. Le concept de « banque commerciale » a un sens large, par conséquent, les objets de gestion peuvent être spécifiés comme suit : fonds propres ; fonds attirés et empruntés; les atouts; instruments financiers; méthodologie; Structures organisationnelles; produits bancaires; Personnel; flux d'informations; opérations intrabancaires; base matérielle et technique; comptabilité et rapports; résultats financiers et impôts; sécurité; relations publiques.
Le sujet de la gestion est une personne responsable ou un groupe de personnes autorisées à prendre des décisions de gestion et à être responsable de la gestion efficace de la banque. Dans une banque commerciale, les sujets de gestion sont les membres du conseil d'administration de la banque, les membres du conseil d'administration de la banque, les personnes qui embrassent des postes de direction (management), une équipe de gestionnaires qui effectuent directement le processus de gestion. Tous les sujets de gestion sont souvent réunis sous un même nom - la direction (personnel de direction) de la banque.
La gestion bancaire, comme toute science, repose sur certains principes et vise à remplir des fonctions spécifiques en utilisant des outils pour atteindre les objectifs fixés. Le management se caractérise par des principes communs à tous les domaines d'activité :
- · La direction des actions du sujet de gestion pour atteindre des objectifs spécifiques ;
- · Unité de but, de résultat et de moyens de sa réalisation ;
- · La complexité du processus de gestion, qui comprend la planification, l'analyse, la réglementation et le contrôle ;
- · Unité de planification stratégique, tactique et opérationnelle pour assurer la continuité du processus correspondant ;
- · Le contrôle des décisions de gestion adoptées comme facteur le plus important de leur mise en œuvre ;
- · Stimulation matérielle et morale de l'activité créatrice, des réussites et des réalisations de toute l'équipe et de chacun de ses membres en particulier ;
- · Flexibilité de la structure organisationnelle de gestion, qui permet de résoudre des tâches fonctionnelles et managériales.
Selon la théorie classique du management, on distingue les principales fonctions de management suivantes :
- · Planification;
- · Analyse;
- · Organisation;
- · Régulation (animation, coordination) ;
- · Motivation;
- · contrôler.
Boîte à outils de gestion bancaire
La planification d'entreprise est considérée comme le lien central dans l'ensemble du processus de gestion bancaire et la fonction principale de gestion. La planification est basée sur les résultats de l'analyse de l'ensemble des facteurs qui déterminent les conditions de fonctionnement de la banque dans la période actuelle et à l'avenir. L'analyse de l'influence des facteurs est réalisée en les regroupant selon l'environnement d'occurrence en externes relatifs à la banque et internes à la banque. Le résultat du processus de planification devrait être un plan qualité sur la base duquel d'autres fonctions de gestion seront exécutées.
L'organisation est le processus d'établissement et de maintien des liens entre les éléments individuels d'un système. La réglementation est comprise comme une gestion opérationnelle, c'est-à-dire prendre les décisions de gestion courantes visant à mettre en œuvre les tâches planifiées. La motivation est une combinaison de forces motrices internes et externes qui induisent la mise en œuvre des décisions managériales, fournissent des activités de nature utile, définissent ses formes et ses limites.
La fonction de contrôle consiste à vérifier la mise en œuvre des décisions de gestion adoptées et s'assure de la mise en œuvre ininterrompue du processus de gestion bancaire. Une condition nécessaire à l'efficacité de la fonction de contrôle est la combinaison opportune et justifiée de différents types de contrôle.
La boîte à outils de gestion bancaire comprend un ensemble de méthodes, de techniques, de moyens et de formes pour atteindre les objectifs et accomplir les tâches assignées à l'institution bancaire.
Les méthodes de gestion sont des moyens d'influencer l'objet de gestion pour atteindre certains objectifs. Les modes de gestion sont divisés en économique, administratif, socio-psychologique, juridique.
Dans le processus de gestion d'une banque, ils recourent à différents moyens d'influencer l'objet de la gestion, dont le choix dépend des spécificités de l'une ou l'autre sphère d'activité bancaire. L'un des principaux outils de gestion est le taux d'intérêt (tant sur les dépôts que sur les prêts), ainsi que : les taux de change ; le niveau de rentabilité des titres ; les moyens d'émettre et de rembourser les prêts ; niveau de service à la clientèle ; publicité, etc
Le choix des outils de gestion bancaire spécifiques est principalement déterminé par les objectifs qui sont formulés dans le processus de gestion. Les buts et objectifs que la banque cherche à atteindre prédéterminent la formation de la stratégie, des tactiques et déterminent l'efficacité de la gestion. L'objectif stratégique de la banque n'exclut pas l'existence de nombreux autres buts et objectifs dans différents domaines de la gestion bancaire. Ainsi, la liste des tâches qui se posent avant la gestion bancaire et qui nécessitent une solution efficace est assez large.
Mission de gestion bancaire :
- · Assurer des activités rentables;
- · Répondre aux besoins des clients dans la structure et la qualité des services offerts par la banque ;
- · Disponibilité de systèmes adéquats de contrôle du niveau des risques bancaires ;
- · Création d'une structure organisationnelle efficace de la banque;
- · Organisation du travail des systèmes de contrôle, d'audit, de sécurité, d'information et autres systèmes qui assurent la vie de la banque ;
- · Création des conditions pour le recrutement de travailleurs qualifiés et la pleine réalisation de leur potentiel ;
- · Création de systèmes de formation, de recyclage et de placement du personnel ; gestion commerciale gestion bancaire
- · Fournir les conditions pour la mise en place d'une gestion bancaire forte et cohérente ;
- · Création des conditions d'amélioration de la culture des employés, la présence de valeurs communes, assurant un climat moral favorable dans l'équipe.
L'un des signes nécessaires d'une banque bien gérée est la conformité de ses activités aux exigences réglementaires des autorités de surveillance bancaire et à la législation du pays. Ce n'est pas sufisant. La qualité de la gestion bancaire est déterminée par une combinaison de facteurs tels que le style de leadership, les méthodes pour vaincre la concurrence, la taille et la structure de la banque, l'efficacité des méthodes de gestion appliquées, le leadership et la compétence dans la définition des politiques, de la stratégie et des fonctions de gestion. Souvent, le caractère brillant de l'équipe de direction d'une banque est considéré comme la marque d'une bonne gestion très efficace. La présence d'un leadership qualifié, bien qu'étant un facteur très important, ne doit néanmoins pas être considérée comme un critère unique pour déterminer la qualité de la gestion.
L'efficacité du processus de gestion dépend de la capacité à anticiper l'avenir, à penser pour l'avenir et à maîtriser au plus près les risques. La qualité de la formation et le niveau de professionnalisme et de compétence de l'ensemble du personnel de la banque sont également déterminants. De plus, la réussite de cette entreprise est impossible sans la priorité des valeurs humaines universelles dans le système de valeurs de la banque. Comme vous pouvez le constater, la plupart des caractéristiques énumérées ne font pas l'objet d'une mesure quantitative et appartiennent au groupe des caractéristiques qualitatives de la gestion bancaire.
La gestion bancaire est souvent considérée comme un art qui n'est pas soumis à une définition précise, mais qui s'incarne dans la pratique, soumise à ses propres lois. Après tout, les décisions de gestion sont souvent basées sur l'intuition, la perception et l'attente de changements dans les paramètres du marché, prévoyant le mouvement des indicateurs financiers. L'activité bancaire étant étroitement liée à l'état des marchés financiers, et sa principale caractéristique étant la tempérance, le résultat de la gestion bancaire dépend essentiellement de la capacité à anticiper ces changements et donc à répondre et coordonner les activités.
Dans le monde moderne, les valeurs sont activement réévaluées et de plus en plus de gens arrivent à la conclusion que l'argent n'est pas un indicateur unique et principal dans le système des valeurs humaines universelles. Les actionnaires et les clients de la banque s'intéressent de plus en plus aux orientations d'utilisation de leur argent. Ils ne deviennent pas indifférents à quelles sources et par quels moyens le profit est reçu. Les banques qui proclament et mettent en œuvre des programmes de protection de l'environnement, de construction de logements, de programmes sociaux et de prêts aux petites entreprises bénéficient d'un soutien croissant de la population.
1. CONTRLE INTERNE DANS LE SYSTÈME DE GESTION DE LA BANQUE COMMERCIALE
1.1. La nécessité d'améliorer le système de gestion d'une banque commerciale
Le système bancaire de la Russie dans la période de 1988 à 1998 a démontré des taux de développement relativement élevés et une certaine stabilité, atteignant progressivement un niveau qualitativement nouveau inhérent aux sujets des relations de marché. Au début, les problèmes financiers et économiques de l'État l'affectaient moins que les autres sphères de l'économie. C'est peut-être la raison pour laquelle il y avait une opinion selon laquelle le système bancaire est le secteur le plus stable de l'économie russe.
La crise financière d'août 1998, après avoir porté un coup dur au système bancaire russe, a montré sa faiblesse, a révélé de nombreux problèmes dans ses activités et a rendu nécessaire une reconsidération radicale des approches de la gestion des banques commerciales.
Ce n'est pas surprenant, car ce sont les crises qui permettent d'identifier rapidement et clairement les problèmes qui ont mûri dans les systèmes sociaux et économiques. De nombreux spécialistes bancaires savaient bien avant la crise d'août que de nombreux établissements de crédit avaient du mal à maintenir leur liquidité et étaient capables de résister à la croissance des pertes. Une conséquence particulièrement grave de cette crise pour l'économie russe a été le « gel » des GKO, ainsi qu'une dépréciation plus que triple de la monnaie nationale. Dans le même temps, les résultats des inspections d'un certain nombre des plus grandes banques en difficulté, effectuées par des cabinets d'audit réputés, ont montré que les principales raisons de leur effondrement financier sont, tout d'abord, le non-remboursement à grande échelle de prêts précédemment émis , ainsi que de graves lacunes dans leur gestion. C'est la gestion inefficace qui est devenue l'une des principales raisons pour lesquelles les banques n'ont pas pu résister à la crise financière d'août 1998, et ses conséquences, à leur tour, ont conduit au quasi-effondrement du système bancaire russe.
En 1999, sur 3 300 banques commerciales enregistrées avant la crise, moins de la moitié restaient dans le pays, et il n'y avait qu'environ 400 banques qui conservaient réellement leurs fonds propres et leur solvabilité, y compris grâce au soutien de tiers.
La crise a porté un coup particulièrement dur aux grandes banques dites systémiques, qui ont concentré l'essentiel du capital bancaire, l'essentiel de la clientèle et une part importante des dépôts de la population. Ces banques revêtaient une importance particulière pour l'économie russe, étaient l'« élite » du système bancaire et constituaient son épine dorsale. Parmi elles : ONEXIM BANK, BANK MENATEP, INKOMBANK, BANK RUSSIAN CREDIT, SBS-AGRO, SBERBANK OF RUSSIA, TOKOBANK, INTERNATIONAL INDUSTRIAL BANK, MOSBUSINESSBANK, PROMSTROYBANK OF RUSSIA, et des dizaines d'autres grandes banques. Beaucoup de ces banques n'ont pas réussi à rétablir leur solvabilité et ont donc été contraintes de rejoindre les rangs des banques en faillite.
Pour clarifier les causes profondes d'un phénomène aussi dramatique pour l'économie russe, qui s'est avéré être la crise du système bancaire russe, il est nécessaire de se tourner vers l'histoire de sa formation. Lors de la première étape de la création du système bancaire actuel, les activités des banques commerciales se sont déroulées dans des conditions de taux d'inflation élevés, de croissance active de la masse monétaire et de taux d'intérêt élevés sur les prêts émis. Tout cela a clairement créé des conditions de serre pour les banques, nourri leurs illusions que sans coûts spéciaux et sans la disponibilité de connaissances professionnelles, elles continueraient à fonctionner avec succès et percevraient des revenus élevés.
Parallèlement à des taux d'inflation élevés, la croissance rapide du nombre de banques a également été facilitée par le processus sans précédent de redistribution de la propriété en Russie, qui a alimenté les banques commerciales à travers de puissantes structures de services. Un rôle important dans ce processus a été joué par l'octroi d'énormes prêts étrangers à l'État, qui ont activement soutenu la croissance des flux de trésorerie dans le pays. Des quantités considérables de ressources financières sont parvenues aux banques russes sous forme d'investissements étrangers sous forme de prêts en devises, d'investissements dans des titres d'entreprise, des titres d'État (GKO, OVVZ, etc.).
La présence de ces facteurs spécifiques d'obtention de revenus élevés dans le secteur bancaire a repoussé au second plan les travaux visant à renforcer la fiabilité des banques, la nécessité d'assurer leur stabilité financière et de maintenir un niveau élevé de liquidité. Par conséquent, le problème de l'augmentation de l'efficacité de la gestion des banques commerciales n'a été considéré comme pertinent ni pour les propriétaires de banques ni pour les dirigeants de banques, car les erreurs de calcul dans leurs activités étaient facilement couvertes par diverses manœuvres tactiques, l'utilisation de régimes financiers spéciaux et la réception d'importants bénéfices provenant de transactions spéculatives. ...
L'état actuel des choses dans le système bancaire sur une longue période de son développement a conduit au fait que les questions de qualité, d'efficacité et d'adéquation de la gestion n'ont pas reçu une attention appropriée, de sorte que les conditions objectives préalables à l'amélioration de la gestion des banques commerciales n'ont pas été mis en œuvre.
En plus des raisons énumérées ci-dessus, qui ont conduit au faible niveau de gestion des banques commerciales, il y avait aussi d'autres raisons. À la première étape de la formation du système bancaire actuel, les efforts de la Banque centrale de la Fédération de Russie visaient principalement à créer autant de banques commerciales que possible. La taille minimale du capital autorisé pour les banques nouvellement créées ne dépassait pas 5 millions de roubles, les procédures d'enregistrement des banques commerciales ont été simplifiées. Tout cela a contribué à la croissance rapide du nombre d'établissements de crédit et, au milieu des années 90, leur nombre avait atteint 2 500 et le nombre de succursales de banques commerciales approchait les 10 000.
Une croissance aussi rapide du nombre de banques commerciales n'a pas été soutenue par la disponibilité dans le pays de personnel qualifié possédant les connaissances nécessaires en matière bancaire, en particulier dans le domaine de la gestion bancaire. Dans un contexte de pénurie aiguë de personnel, la demande de spécialistes ayant une expérience de travail dans les anciennes banques spécialisées d'État a fortement augmenté. A cette époque, ce sont les meilleurs spécialistes bancaires du marché du travail. Dans le même temps, leur nombre était insuffisant et ils devaient travailler dans des conditions socio-économiques modifiées, auxquelles leurs connaissances et leurs compétences n'étaient pas adéquates. Par conséquent, le besoin de personnel bancaire a été satisfait aux dépens de spécialistes d'autres secteurs de l'économie nationale - soit non réclamés dans les nouvelles conditions économiques, soit qui ont reçu la première expérience réussie de l'activité commerciale et ont décidé de s'essayer dans une nouvelle entreprise. Naturellement, une telle situation dans la formation du personnel, principalement parmi ceux qui n'avaient pas une compréhension suffisante des bases de la banque, ne contribuait pas à assurer un niveau élémentaire de professionnalisme tant chez les exécutants ordinaires que chez les cadres supérieurs.
Le problème du manque de personnel qualifié à cette époque ne pouvait pas être résolu par les établissements d'enseignement de profil financier et bancaire, car le secteur bancaire lui-même évoluant rapidement, le nombre de banques augmentait rapidement. Le système de formation et de recyclage des spécialistes qui existait à l'époque avait besoin d'une sérieuse réforme et, à son tour, connaissait une grave pénurie de personnel enseignant qualifié. Il a fallu des années pour améliorer la situation de l'enseignement bancaire.
Avec le temps, il devient de plus en plus évident qu'au stade de la formation du système des banques commerciales, les fonctions de surveillance de leurs activités par la Banque de Russie étaient clairement insatisfaisantes. Cela n'a pas non plus contribué à l'amélioration du système de gestion des banques commerciales.
De plus, la Banque de Russie, dont l'une des fonctions est d'assurer le fonctionnement stable du système bancaire, a commis de nombreuses erreurs graves, ce que ne nie même pas la Banque centrale de la Fédération de Russie elle-même.
Parmi ces erreurs, il faut tout d'abord citer la destruction par la Banque de Russie du système des banques spécialisées, qui constituaient à l'époque l'épine dorsale du système bancaire plutôt efficace de l'URSS : Promstroybank de l'URSS, Zhilsotsbank de la URSS et Agroprombank de l'URSS. Compte tenu du vaste territoire, de la diversité des conditions géographiques, économiques, nationales et autres, du niveau exceptionnellement élevé de concentration, de spécialisation et de coopération de la production industrielle au sein et entre les industries et d'autres sphères de l'économie, de puissantes banques fédérales dotées d'un vaste réseau de succursales ont été besoin urgent. Ceci est confirmé par l'expérience de nombreux pays économiquement développés, dans lesquels les banques publiques jouent un rôle important.
La Banque centrale de Russie n'avait pas de stratégie claire et bien pensée dans le développement du système bancaire, agissant souvent non seulement par essais et erreurs, mais dans ses actions est passée d'un extrême à l'autre, changeant radicalement ses positions sur de nombreuses questions fondamentales. Si dans les premières années de fonctionnement du système bancaire russe, la Banque centrale de la Fédération de Russie a contribué à la création du plus grand nombre de banques possible, oubliant que la fiabilité des établissements de crédit dépend largement de la taille du capital bancaire, alors plus tard, il a adopté une position complètement opposée et a procédé à la liquidation de petites banques, ce qui, dans les conditions d'un système bancaire peu développé, était manifestement erroné, car il déstabilisait le fonctionnement du système bancaire.
À cette époque, la Banque de Russie enchevêtrait les banques commerciales dans un système de réglementation mesquine et bureaucratisait bon nombre des procédures les plus simples. Cela s'applique à: l'augmentation du capital social, l'ouverture de succursales, etc. ; les banques chargées de rapports excessifs, ce qui, dans de nombreux cas, ne contribue pas à l'amélioration des fonctions de surveillance de la Banque centrale.
Comme l'un des banquiers bien connus du pays, YN Dubenetsky, l'a noté à juste titre, « malgré tout le développement dramatique des événements dans le secteur bancaire... il n'y a toujours pas de concept pour le développement de la banque en Russie, pas même le des approches pour son développement ont été déterminées. Tout cela se produit avec un énorme personnel du système de la Banque centrale - environ 100 000 personnes - et une rémunération élevée pour leur travail. " La Banque de Russie s'est avérée incapable d'utiliser un mécanisme adéquat pour réguler le système monétaire, ce qui a conduit à un certain nombre de crises, dont la plus difficile - en août 1998.
L'absence de programme d'action spécifique en cas de situation de pré-crise et de crise n'a pas permis à la Banque de Russie d'organiser des travaux de réhabilitation des banques en difficulté. La société d'État « Agence pour la restructuration des organismes de crédit » (ARCO), formée en 1999 avec sa participation directe, a été créée avec beaucoup de retard et, comme le temps l'a montré, n'est pas en mesure d'améliorer de manière significative la situation. Toutes les tentatives de restructuration des plus grandes banques multi-branches qui ont joué un rôle exceptionnel pour assurer l'intégration du système bancaire, le financement du secteur réel de l'économie et les dépenses publiques (par exemple, BANK RUSSIAN CREDIT, SBS-AGRO) n'ont pas donné de résultats positifs résultats.
La crise de 1998, qui a porté un coup sévère au système bancaire, a nécessité l'adoption de mesures urgentes pour améliorer la gestion des banques commerciales, car sans une révision radicale des approches des questions de gestion, il est impossible d'assurer la sortie des banques de la crise, leur survie dans les conditions difficiles des relations de marché.
La nécessité d'améliorer la gestion des banques commerciales découle également du fait qu'aujourd'hui une nouvelle psychologie des propriétaires de banques est en train de se former activement, qui ne veulent pas rester à l'écart des processus de gestion des banques, qui s'attaquent activement aux problèmes de gestion stratégique. , un contrôle global et efficace de leurs activités.
Compte tenu de l'expérience accumulée, un nombre croissant de sujets des relations bancaires commencent à réaliser à quel point le travail des banques dépend de l'établissement de relations correctes entre les propriétaires de la banque, leur conseil d'administration, d'une part, et l'appareil exécutif de la banque, les dirigeants, d'autre part. La pratique montre que la négligence des affaires de la banque par le conseil d'administration (en raison d'un manque de connaissances particulières ou en raison d'une sous-estimation de son rôle) est tout aussi dangereuse que l'ingérence excessive et injustifiée de représentants d'actionnaires ou d'actionnaires dans le fonctionnement gestion de la banque, subordination à celle-ci, crédit, politique d'investissement aux intérêts étroits des propriétaires au détriment de la fiabilité de la banque, des intérêts de ses clients. La pratique a montré que les conflits entre les propriétaires d'une banque et ses dirigeants peuvent conduire non seulement à une forte détérioration de la situation financière de la banque, mais aussi à sa faillite.
L'évolution de l'environnement politique rend également nécessaire l'amélioration de la gestion des banques commerciales. Ceci, notamment, s'explique par le fait que l'État ne peut plus rester à l'écart des processus d'appauvrissement de ses citoyens, puisque, comme vous le savez, il y a une limite à toute patience.
La majeure partie de la population du pays se souvient encore bien des pertes énormes causées par la publication des prix et l'hyperinflation qui s'en est suivie. Les énormes sommes d'épargne des citoyens qui étaient conservées dans la Sberbank de l'URSS se sont dépréciées des centaines de fois en peu de temps. Après cela, des pyramides financières telles que Chara-bank, Vlastina, MMM, Khoper-Invest et d'autres ont continué à vider les poches des citoyens russes. Plus tard, à la suite de la crise financière de 1995-1996, les fonds de la population conservés dans des banques relativement petites ont également été perdus. Les investisseurs, instruits par l'amère expérience, écoutaient les conseils des hommes d'État et confiaient leur argent à de grandes banques telles que SBS-AGRO, INCOMBANK, RUSSIAN CREDIT BANK, PROMSTROYBANK OF RUSSIA, etc. stabilité des grandes banques d'importance systémique. À cet égard, aujourd'hui, la plupart de la population a finalement perdu confiance dans les banques commerciales.
En attendant, cette situation présente un grave danger, car les perspectives que la population puisse rediriger ses créances (créances) vers les banques commerciales dans certaines circonstances vers l'État sont bien réelles. Un exemple en est l'Albanie, où lors de la crise de son système bancaire en 1998, la population était en émeute, ce qui a entraîné un changement de gouvernement, ainsi que d'autres conséquences graves pour le pays. Il y a eu de nombreux cas dans la pratique russe, lorsque des déposants mécontents de banques à problèmes (Inkombank, Promstroybank of Russia, etc.) ont dressé leur piquet devant la Banque centrale de la Fédération de Russie et l'ARCO, les accusant à juste titre d'inactivité et d'incapacité à protéger leurs intérêts. Tout ceci suggère que les questions de fiabilité du système bancaire sont extrêmement d'actualité, et en termes d'importance elles appartiennent au rang des problèmes de sécurité de l'Etat.
Le changement de l'environnement économique, causé notamment par la pénétration de capitaux bancaires étrangers sur le marché russe affaibli, n'est pas négligeable dans l'amélioration de la gestion des banques commerciales. Ainsi, au 1er septembre 1998, 145 établissements de crédit agréés à participation étrangère dans leur capital autorisé fonctionnaient déjà en Russie. En plus des capitaux étrangers, les banques commerciales commencent à évincer les compagnies d'assurance, qui ont pratiquement résisté à la crise et se sont maintenant lancées dans une concurrence active pour les fonds de la population.
L'expérience mondiale montre clairement que la réussite commerciale n'accompagne que les structures commerciales au plus haut niveau de management, ce qui leur permet de gagner dans une rude concurrence. L'efficacité de gestion est d'une importance fondamentale pour tout sujet de relations économiques, mais son rôle est particulièrement important dans le mécanisme de fonctionnement des banques commerciales, car dans les conditions de risque élevé qui les caractérisent, toute erreur de gestion entraîne inévitablement des pertes importantes, une liquidité réduite , perte de solvabilité, et finalement - à la faillite.
La nécessité d'améliorer la gestion des banques commerciales dans les conditions de la formation des relations de marché en Russie, le développement post-crise de l'économie, qui a exacerbé les lacunes existantes dans la gestion, ont conduit à la grande urgence d'améliorer la gestion des banques commerciales , pour cette raison, la demande pratique pour ce type de recherche a fortement augmenté.
Il est important de noter que l'amélioration de la gestion est une tâche urgente non seulement pour les banques qui connaissent de graves problèmes financiers, mais aussi, non moins, pour les établissements de crédit qui ont pu surmonter la crise.
L'effondrement de grandes banques d'importance systémique a fourni aux banques restées sur le marché financier les opportunités les plus favorables pour prendre pied sur le marché financier, et certaines, éventuellement, pour devenir des leaders. Pour ce faire, ils doivent améliorer la structure des actifs dans les plus brefs délais, augmenter considérablement la base de clients, élargir la liste des services fournis et développer un réseau d'agences. La solution des tâches énumérées est impossible sans un système de contrôle adéquat. Par exemple, GUTA-BANK, qui a survécu à la crise et multiplié par sept son réseau d'agences en un an et demi seulement après la crise, a été confrontée à une multitude de problèmes techniques et managériaux : il est technologiquement difficile de créer un réseau d'agences. " ...
La pertinence d'améliorer la gestion des banques commerciales est confirmée par l'attention accrue portée au problème du renforcement du système bancaire de la Russie de la part de la Douma d'État. Récemment, le pouvoir législatif a soumis à plusieurs reprises à ses réunions la discussion d'un certain nombre de projets de loi relatifs à l'amélioration de la fiabilité du système bancaire, à la garantie des dépôts de la population, à l'amélioration des procédures de faillite des établissements de crédit et à d'autres questions relatives au fonctionnement de la système bancaire.
Il est évident que l'économie russe ne pourra sortir de la crise que si elle parvient à maintenir de manière stable les rythmes requis de son développement. Selon le Goskomstat de Russie, au début de 2000, les premiers changements positifs se sont dessinés dans l'état de l'économie nationale : la croissance du produit national brut s'est élevée à environ 9 %. Un système bancaire faible et sous-développé ne sera pas en mesure de maintenir les taux de développement requis et freinera la sortie de l'économie russe de la crise.
Le sort des réformes économiques en Russie et son avancement dépendent en grande partie de la rapidité avec laquelle le système bancaire est capable de surmonter la crise. A l'inverse, le pays va continuer à connaître un déficit budgétaire aigu, chercher des ressources financières à l'étranger, tandis que d'énormes ressources gratuites de la population restent inutilisées. Des capitaux nationaux à grande échelle continuent d'être exportés illégalement à l'étranger, alimentant nos concurrents étrangers et leurs systèmes économiques. Selon la Banque mondiale, en 1992-1995, la fuite des capitaux de la Russie variait de 20 à 46 milliards de dollars par an ; aujourd'hui, ces chiffres, selon les experts, se situent entre 8 et 10 milliards de dollars. Assurer la stabilité du rouble, changer l'attitude de la société envers les banques et relancer le marché interbancaire ouvert ne sont possibles qu'en renforçant le système bancaire, notamment en améliorant la gestion des banques commerciales.
Enfin, il est important de parler des intérêts nationaux du pays, de la nécessité de renforcer sa sécurité économique. L'absence de grandes structures bancaires en Russie peut conduire au fait que dans le secteur bancaire, nous nous trouvons en marge des processus économiques mondiaux, car nous ne serons pas en mesure de créer un système bancaire compétitif capable de protéger les intérêts économiques du pays, à la fois sur les marchés financiers internationaux et nationaux.
Tout ce qui précède suggère qu'il existe un besoin objectif dans un proche avenir d'assurer une amélioration radicale du système de gestion des banques commerciales, ce qui est une tâche vitale non seulement pour le système bancaire, pour l'économie russe, mais aussi pour la sécurité de l'État dans général.
L'amélioration du système de gestion d'une banque commerciale doit s'effectuer dans différentes directions, notamment, dans l'optique d'une mise en œuvre plus complète des fonctions de gestion, par rapport à chaque type d'objet de gestion, par le développement et la mise en œuvre de méthodes de contrôle , etc. (voir Fig. 1.1.).
Tout d'abord, ce problème doit être résolu par une mise en œuvre plus complète de toutes les fonctions principales de gestion : planification, organisation, coordination, réglementation, incitations, comptabilité et contrôle.
Comme le montre la pratique, la plupart des établissements de crédit ne prêtent pas attention aux problèmes Planification... Les conséquences en sont : l'absence de programmes de développement clairs dans de nombreuses banques, un faible niveau de planification financière, une structure organisationnelle inefficace, des procédures internes imparfaites pour effectuer les opérations bancaires, un faible niveau de contrôle interne, etc.
Le fait que la majorité des banques n'accordent pas l'attention voulue à l'élaboration d'un système de planification stratégique de leurs activités conduit au fait que les divisions de la banque travaillent selon leurs propres idées sur la stratégie, ce qui entraîne souvent des conflits se poser, même dans la définition des tâches et des priorités. Pour de telles banques, l'inefficacité des activités s'explique également par le fait que les organes de gouvernance de la banque ne peuvent concentrer les forces de l'équipe sur la mise en œuvre de la stratégie élaborée. Le développement réussi d'une entité économique de toute forme organisationnelle et juridique dans un environnement concurrentiel dépend en grande partie du niveau de développement de stratégies saines et significatives qui, grâce à la mise en œuvre de procédures de gestion soigneusement élaborées et formalisées, devraient être mises en œuvre.
Pour décider des questions de planification des activités d'une banque, il est nécessaire de s'appuyer sur une analyse approfondie de l'environnement extérieur, de la conjoncture des marchés financiers, ainsi qu'une analyse complète de la situation financière de la banque elle-même pour étudier ses capacités potentielles. Dans le même temps, tous les niveaux de gestion devraient être impliqués dans le processus de planification - des responsables des unités fonctionnelles individuelles aux organes directeurs les plus élevés de la banque, y compris le conseil d'administration.
Une fonction de contrôle extrêmement importante est organisation, c'est-à-dire la répartition et la coordination des fonctions de travail nécessaires pour atteindre les objectifs. L'efficacité de ses activités dépend en grande partie de la manière dont la banque est organisée, quelle est sa structure organisationnelle de gestion, quelles sont les relations entre le dirigeant et ses subordonnés.
Conditions de marché en constante évolution, concurrence accrue, complication des technologies bancaires, la consolidation des institutions bancaires nécessitent l'utilisation de structures organisationnelles adaptatives qui, par rapport aux structures de type fonctionnel, sont plus faciles à adapter à des conditions environnementales instables. Une caractéristique importante des structures organisationnelles adaptatives est qu'elles sont basées sur la division du travail non pas selon une base fonctionnelle, mais selon les types de produits bancaires. En s'organisant ainsi, la banque se concentre sur certains groupes de clients, ce qui lui permet de répondre aux besoins de sa cible avec une efficacité maximale.
Avec le développement d'une banque commerciale, sa consolidation, l'augmentation du nombre de services bancaires fournis, pour assurer la gérabilité de la banque, il est nécessaire d'abandonner résolument la centralisation stricte des décisions de gestion en délégation de droits et pouvoirs travailleurs de niveau inférieur. La décentralisation des fonctions de gestion contribue à une augmentation significative de leur efficacité, en même temps, augmente considérablement les exigences d'organisation du processus de gestion lui-même, et surtout de renforcement du contrôle interne.
Malgré le fait que changer la structure organisationnelle de toute banque, sans parler d'une grande banque, soit un processus très difficile et douloureux, cette circonstance ne devrait pas constituer un obstacle à la transition vers de nouvelles structures organisationnelles plus progressistes. L'utilisation de modèles d'organisation obsolètes conduit inévitablement à une perte d'efficacité et peut finalement conduire à la faillite.
Résoudre les problèmes d'amélioration du système de gestion bancaire nécessite également une attention particulière à l'augmentation de l'efficacité du fonctionnement de chaque objet de gestion. Cela devrait se faire en améliorant la gestion financière (capital bancaire, actifs et passifs, liquidité, risques bancaires, etc.), le personnel bancaire, les flux d'informations, etc. En même temps, il est important de prendre conscience du danger d'un , approche déséquilibrée de la gestion du capital de la banque, opérations d'attraction et d'affectation des ressources, à cet égard, il est nécessaire d'accorder une attention particulière à l'organisation d'une coordination claire des actions dans tous les domaines des activités bancaires.
La banque ne pourra pas se développer avec succès si elle n'assure pas l'élargissement de la liste des produits et services bancaires permettant d'augmenter la base de ressources, d'attirer de nouveaux clients, de maintenir une position forte dans l'environnement concurrentiel. Rappelons que la création de nouveaux produits nécessite une étude approfondie et systématique : efficacité économique, organisation et effectifs.
L'amélioration de la gestion des activités bancaires, caractérisée par un risque accru, est impossible sans le développement de mécanismes particuliers la prise de décision permettant de gérer l'influence du facteur de risque. Un tel mécanisme est le système de gestion des risques bancaires, qui permet à la direction de la banque d'identifier les risques bancaires, de les évaluer, de les mesurer par rapport à la rentabilité attendue et de les réduire au niveau optimal.
Dans le cadre de gestion du personnel il est nécessaire d'accorder une attention particulière à la résolution des problèmes de sélection du personnel qualifié, à l'évaluation de la qualité de son travail, à la garantie de la motivation nécessaire à son travail, à la formation et au recyclage des dirigeants et des employés de banque. Le plus important des principes de gestion du personnel est qu'un manager n'assurera le succès des activités de la banque que s'il est capable de conduire ses employés vers leur réussite et leurs réalisations personnelles grâce à la mise en œuvre des objectifs de la banque.
L'un des problèmes auxquels les banques doivent s'attaquer en temps opportun est la nécessité de révoquer des responsables individuels pour mauvaise gestion ou malhonnêteté en raison de la survenance de les conflits d'intérêts... La malhonnêteté des employés est souvent l'une des principales causes de faillites bancaires. C'est pourquoi l'établissement de crédit devrait développer une politique de conflit d'intérêts qui assurerait une régulation efficace des relations entre la banque, en tant que personne morale, et son personnel. Dans le cadre de cette politique notamment, il est nécessaire de définir clairement les modalités d'obtention de crédits à la consommation par les employés de banque, les modalités de travail avec des informations confidentielles, les interdictions d'utilisation d'informations privilégiées pour effectuer des opérations sur titres, les restrictions d'acceptation cadeaux, services et autres objets de valeur de clients ou de partenaires. Une politique sur l'éthique et les conflits d'intérêts doit définir clairement les actions à entreprendre en cas de violation d'un code d'éthique. Les contrats de travail doivent clairement énoncer les pouvoirs des organes exécutifs de la banque, en vertu desquels ils ont le droit légal de révoquer les personnes responsables en cas de conflit d'intérêts.
La banque doit développer un système de développement du personnel offrir à ses employés la possibilité d'évoluer professionnellement. Les programmes de développement professionnel pour les employés de banque devraient inclure une formation théorique obligatoire combinée à des activités pratiques, la possibilité d'une formation en cours d'emploi et d'un retour ultérieur à la banque, des périodes de stages obligatoires en tant que spécialistes dans divers services de la banque, dans ses succursales.
Une attention particulière doit être portée au développement systèmes d'information fournir un processus de gestion des informations nécessaires à la gestion efficace des activités bancaires. Les systèmes d'information de gestion devraient, à un niveau intellectuel et technique qualitativement nouveau, résoudre le problème de l'intégration de processus disparates dans la banque en un système unique, logiquement harmonieux, qui fournit des informations complètes à tous les maillons de l'appareil de gestion de la banque pour une mise en œuvre plus complète de tous fonctions de gestion, y compris la fonction de contrôle intrabancaire.
L'amélioration du système de gestion bancaire devrait également passer par la mise en place d'un système de contrôle qui, comme le montre l'expérience des pays économiquement développés, est un outil efficace pour gérer les activités des entreprises en fonction des conditions spécifiques du marché, en tenant compte de son incertitude. , nature spontanée et changements brusques. Le contrôle de gestion intègre la comptabilité, la planification, le marketing dans un système unique et autonome, qui définit clairement les objectifs et les principes de gestion, les modalités de leur mise en œuvre.
Enfin, en parlant du système de gestion d'une banque commerciale, il est important de souligner que l'amélioration de la gestion doit être réalisée du point de vue de la approche systémique... Conformément à cette approche, la gestion est considérée comme l'interaction de nombreux éléments interdépendants et interdépendants avec certains biens. Dans un cas particulier, la gestion en tant que système est représentée comme un processus d'interaction entre le sujet et l'objet de gestion, dans lequel les idées du sujet de gestion sont réalisées. En ce qui concerne la gestion d'une banque commerciale, cette interaction n'est rien de plus qu'une séquence définie et continue d'actions ciblées et interdépendantes des gestionnaires pour mettre en œuvre les fonctions de gestion, gérer les actifs et les passifs de la banque, son personnel, concentrés sur la réalisation de l'ensemble buts, etc...
Ainsi, dans le contexte de la transition de la Russie vers le marché, accompagnée de graves crises financières, la création d'un système de gestion efficace pour une banque commerciale capable de répondre de manière adéquate à des conditions extérieures en évolution rapide est une tâche urgente, tant pour les propriétaires de la banque, ses gestionnaires, et pour l'État dans son ensemble. ... Sans résoudre ce problème, le système bancaire de la Russie ne pourra pas fonctionner efficacement, il freinera le développement de l'économie, créera un danger potentiel de déstabilisation non seulement du développement économique, mais aussi social du pays.
1.2. Place, rôle et importance du contrôle interne dans le système de gestion d'une banque commerciale Jusqu'à récemment, pour de nombreuses personnes n'ayant pas de connaissances professionnelles dans le domaine de la gestion, le contrôle était associé, en premier lieu, à ces formes et types qui étaient largement utilisés à l'époque du système de commandement administratif de notre société. À cette époque, une énorme armée de personnes effectuait de nombreux contrôles et audits, surveillait l'avancement de divers plans. En même temps, le contrôle était l'un des moyens efficaces d'influencer la société, remplissant souvent des fonctions punitives, ce qui permettait de s'en servir, en fait, pour affirmer l'autorité des autorités.
Dans une société démocratique, le rôle du contrôle change considérablement. Quant à son côté socio-économique, il doit être, tout d'abord, un outil efficace de gestion d'entreprise par la manifestation d'une attention au travail du salarié, la motivation de ses activités.
L'étude de la place et du rôle du contrôle interne dans le système de gestion d'une banque commerciale doit être menée à partir d'approches scientifiques de sa mise en œuvre en pratique.
Knorring V.I., un spécialiste reconnu dans le domaine de la gestion. note à juste titre que la gestion est « un processus continu et déterminé d'influencer un objet de gestion, qui peut être une personne, une équipe, un processus technologique, une entreprise ou un État, afin d'obtenir des résultats optimaux avec le moins de temps et de ressources nécessaires ." années a été menée par des scientifiques dans diverses directions : du point de vue des principes de gestion, du processus de gestion, des fonctions de gestion, de l'organisation de la gestion, du processus de prise et de mise en œuvre des décisions de gestion, de la technologie de gestion, du support de l'information de gestion, etc.
Dans le système de gestion bancaire, le contrôle, selon qui il est exercé, est subdivisé en externe effectué de l'extérieur, et intérieur mis en œuvre par les banques elles-mêmes dans le processus de gestion. Par conséquent, avant de commencer à étudier la place et le rôle du contrôle interne dans le système de gestion d'une banque commerciale, en s'appuyant sur les approches ci-dessus, il est nécessaire de tracer une ligne entre contrôle externe et interne.
La nécessité d'un contrôle externe est due à la présence d'une supervision de l'État sur les activités des banques commerciales, qui implique la formulation et l'application de règles et d'instructions spéciales pour la mise en œuvre des activités bancaires, y compris le contrôle du respect de ces règles. Les fonctions de contrôle externe des activités des établissements de crédit, en plus des organes de contrôle de l'État (Banque centrale de la Fédération de Russie, Inspection fiscale de l'État, Commission nationale des douanes, etc.), sont également exercées par des auditeurs externes indépendants, des organismes publics autonomes. organismes de réglementation (FCSM, NAUFOR, etc.).
Un audit externe est réalisé par un cabinet d'audit (ou auditeur) sur une base contractuelle avec une entité économique afin de fournir une évaluation indépendante et qualifiée de la fiabilité de sa comptabilité et de ses rapports, ainsi que d'émettre des recommandations sur le renforcement de la condition d'une entité économique, augmentant l'efficacité de ses activités.
Il est important de noter que le contrôle externe est effectué, en règle générale, uniquement sous la forme d'un contrôle ultérieur, est de nature épisodique, est limité dans l'utilisation de la base d'informations interne et est effectué par des personnes qui ne sont pas associées avec l'objet de la vérification.
Le contrôle interne dans une banque commerciale doit être effectué en continu, par tous les employés de la banque, pour cela, il est nécessaire d'avoir accès à toutes les informations internes. Elle doit viser en premier lieu : le respect des procédures et pouvoirs établis lors de la prise de décisions de gestion affectant les intérêts de la banque, de ses actionnaires et de ses clients ; le respect par la banque des exigences de la législation fédérale, des règlements de la Banque de Russie, d'autres organismes publics, ainsi que des normes d'activité professionnelle ; la maîtrise des risques liés aux activités bancaires ; prendre des mesures opportunes et efficaces pour aider à éliminer les lacunes et les violations identifiées dans les activités de la banque.
L'étude de la place et du rôle du contrôle interne dans le système de gestion bancaire ne peut se faire indépendamment des approches fondamentales de la gestion, nous commencerons cette étude par une réflexion sur les principes de gestion. Parmi les principes de gestion les plus importants, les spécialistes incluent : le principe de délégation d'autorité, le principe d'objectifs, le principe de hiérarchie, le principe de rationalisation de la gestion et le principe d'assurance du contrôle.
L'essence le principe de délégation de pouvoir consiste dans le transfert par le chef d'une partie des pouvoirs, droits et responsabilités qui lui sont confiés à ses subordonnés, puisque la tâche principale de tout gestionnaire est d'assurer l'organisation du processus de travail par les forces de l'équipe. En déléguant l'autorité, le manager se libère du travail routinier et a ainsi la possibilité de se concentrer sur la résolution de tâches de gestion complexes qui correspondent à son niveau de compétence. Le transfert d'autorité aux cadres qui interagissent les uns avec les autres et participent à leur niveau hiérarchique à la prise de décisions managériales augmente également significativement l'efficacité dans la prise de décisions managériales. De plus, le respect de ce principe contribue à l'amélioration des qualifications des salariés, la manifestation de leur initiative et de leur indépendance, est un facteur important de motivation au travail.
Un point important dans la mise en œuvre de ce principe (j'aimerais attirer une attention particulière sur ce point) est l'organisation d'un contrôle effectif sur les actions des subordonnés. Pour assurer un contrôle efficace, il est nécessaire de développer un équilibre optimal entre deux extrêmes inacceptables dans la mise en œuvre des fonctions de contrôle : d'une part, une surveillance constante de toutes les actions des subordonnés, d'autre part, l'absence de tout contrôle. De plus, la solution au problème de contrôle est impossible sans une information fiable, opportune et complète sur les activités des départements, la possibilité de l'échanger entre les employés de la banque, ainsi que sans l'autorité et les compétences managériales du chef.
La mise en œuvre est d'une grande importance dans la gestion principe des buts... Puisque le but d'une banque commerciale est de faire du profit, cela signifie que la banque doit avoir des structures qui assurent la perception des revenus, à savoir : des subdivisions pour attirer, placer des ressources financières et fournir des services bancaires. Pour gérer le profit de la banque, il est nécessaire d'avoir des subdivisions qui mettent en œuvre les fonctions de planification des revenus et dépenses, de budgétisation et d'analyse. La réalisation des objectifs fixés n'est possible qu'à la condition d'une interaction coordonnée des divisions fonctionnelles répertoriées de la banque commerciale.
Selon le principe de hiérarchie les divisions de la banque sont classées en fonction de leur proximité avec le plus haut niveau de gestion, ce qui permet de construire une structure de gestion claire. Sur la base de ce principe, les pouvoirs des directeurs de banque sont déterminés.
Le principe de rationalisation de la gestion impose aux directeurs de banque d'assurer le développement continu de la banque, notamment en proposant de nouveaux produits et services bancaires, en développant de nouveaux marchés, en introduisant les technologies de l'information et en réduisant les coûts. Pour remplir ce principe, il est nécessaire d'assurer l'intégrité et le respect des conditions environnementales, ce qui est obtenu grâce à l'amélioration à la fois des activités des divisions bancaires individuelles et de leurs activités communes en raison d'une interaction étroite entre elles.
Enfin, le principe le plus important, sans lequel le processus de gestion bancaire est impossible, est principe de contrôle... Ce principe requiert l'organisation d'un tel contrôle bancaire interne, capable de prévenir divers types d'infractions, d'erreurs potentielles et de pertes éventuelles, afin de garantir la légalité, la fiabilité et l'efficacité des activités bancaires.
Le processus de contrôle peut être représenté à l'aide du schéma de la Fig. 1.2. Ici sous sujet de gestion est compris comme un système de génération d'actions de contrôle (ou un système de contrôle), et par objet de gestion- le système vers lequel sont dirigées les influences indiquées (ou le système contrôlé).
Riz. 1.2. Schéma général du processus de contrôle
Dans le cas général, le processus de contrôle se déroule dans des conditions d'évolution constante environnement externe et interne et, à cet égard, se caractérise par divers degrés d'incertitude. L'environnement externe comprend de nombreux facteurs qui influencent l'objet et le sujet du contrôle de l'extérieur : environnement économique et politique, conditions sociales, culturelles, naturelles et autres. Les facteurs de l'environnement interne, appliqués à la gestion d'une entreprise, sont sa situation financière, sa condition technique, le niveau de professionnalisme des managers et des employés ordinaires, le climat moral et psychologique de l'équipe, etc.
L'unité et l'interconnexion des composants du processus de gestion sont assurées par l'utilisation de l'élément le plus important du système - Rétroaction... Les informations sur l'état de l'objet contrôlé via le canal de retour entrent dans le système de contrôle, lui permettant ainsi de déterminer les écarts par rapport à un résultat donné et d'apporter les ajustements nécessaires au processus de contrôle.
Ainsi, le retour d'expérience permet de déterminer l'atteinte des objectifs fixés et de former des actions de contrôle correctives. C'est à travers le retour d'expérience que les fonctions de contrôle sont mises en œuvre dans le système de gestion de l'entreprise (banque commerciale) et que les résultats de ses activités sont pris en compte, une évaluation quantitative et qualitative de l'efficacité des décisions de gestion est fournie.
Sur la base du schéma général du processus de gestion, deux conclusions importantes peuvent être tirées. Tout d'abord, le contrôle est effectué en continu, de sorte qu'il est mis en œuvre tout au long de l'activité de gestion, y compris sa phase finale. Deuxièmement, le contrôle complète non seulement logiquement le processus de gestion, qui a commencé avec l'élaboration des buts et objectifs, mais est également le début de la prise de nouvelles décisions de gestion.
La place et le rôle du contrôle dans la gestion d'une entité économique se manifestent particulièrement clairement à travers la mise en œuvre de fonctions de gestion. Le concept "fonction" (de Lat. Functio - devoir, champ d'activité, objectif, rôle) est utilisé dans de nombreux domaines de connaissances et domaines d'activité, il a donc de nombreuses significations. En matière de gestion, une fonction est comprise comme une forme spécifique de manifestation de son essence. Chaque fonction de gestion est remplie de son contenu caractéristique et est mise en œuvre à travers une séquence claire d'actions réglementées.
En 1914, un éminent théoricien et praticien de la gestion, Henri Fayol (1841-1925) a étayé le concept de continuité du processus de gestion, caractérisé par des fonctions interdépendantes, parmi lesquelles il a nommé planification, organisation, direction, coordination et contrôle. Depuis lors, la liste des principales fonctions de gestion exercées par les spécialistes n'a pas subi de changements significatifs et la plupart des scientifiques modernes dans le domaine de la gestion appellent également: planification, organisation, coordination, réglementation, incitations, comptabilité et contrôle.
En tant que prof. UN V. Tikhomirov, le contrôle est l'une des principales fonctions de gestion et « unit les types d'activités de gestion associées à la formation d'informations sur l'état et le fonctionnement de l'objet de contrôle (comptabilité), l'étude des informations sur les processus et les résultats des activités (analyse ), travailler sur le diagnostic et l'évaluation des objectifs de développement et de réalisation, l'efficacité des stratégies, les succès et les échecs dans l'utilisation des outils et des méthodes de gestion ». On ne peut qu'être d'accord avec cette affirmation, et pourtant il faut regarder le contrôle plus largement.
Toute fonction de gestion, de l'avis de nombreux spécialistes du domaine de la gestion, à son tour, peut être représentée comme consistant en plusieurs types d'activités de gestion classiques - planification, organisation, coordination, stimulation et contrôle avec une relative indépendance. Dans le même temps, la mise en œuvre de chacune des activités énumérées est une condition nécessaire à la réalisation de la suivante, c'est-à-dire qu'il existe un lien étroit entre elles. Par conséquent, l'exhaustivité de la mise en œuvre de chaque fonction de gestion individuelle ne peut être assurée que par la mise en œuvre de tous les types d'activités de gestion énumérés ci-dessus.
Illustrons ce qui a été dit avec l'exemple d'une campagne publicitaire pour un nouveau type de produit bancaire. Nous commencerons à résoudre ce problème avec la mise en œuvre de la fonction de gestion de la planification, que nous représentons comme un ensemble des types ci-dessus d'actions de gestion interdépendantes. Dans ce cas, pour résoudre le problème, il faut :
- planifier mener à bien ces activités, c'est-à-dire déterminer le résultat optimal avec des restrictions de ressources et de temps données (en d'autres termes, répondre aux questions : qui doit faire quoi, quoi, combien et quand) ;
- organiser le processus de résolution ou de détermination des voies, méthodes et moyens d'atteindre l'objectif ;
- coordonner actions des participants au processus planifié, établissant des relations harmonieuses dans leur travail commun;
- stimuler leurs actions, créant de telles conditions de travail dans lesquelles chacun d'entre eux travaillerait avec la plus grande efficacité pour atteindre l'objectif fixé ;
- mettre en œuvre une pleine contrôler pour les activités de tous les participants à la campagne publicitaire.
Nous continuerons à résoudre le problème en mettant en œuvre une autre fonction de gestion - l'organisation. Nous considérerons cette partie du processus de gestion du point de vue du contrôle :
- au stade de la planification une entreprise de publicité, tout d'abord, il est nécessaire de contrôler: l'exactitude des buts et objectifs, la qualité des informations internes et externes utilisées, le respect de la législation en vigueur, les résultats de l'analyse pour l'adéquation des méthodes utilisées et l'exactitude des conclusions tirées sur leur base, l'opportunité de choisir les groupes d'exposition cibles, ainsi que les moyens de diffusion des informations publicitaires ;
- au stade de l'organisation l'entreprise doit tout d'abord contrôler : les résultats de l'analyse du marché des services publicitaires, les informations reçues sur les agences publicitaires existantes, leurs spécificités et les prix de base des services qu'elles fournissent, les sources qui seront utilisées dans la société de publicité, la régularité de la conclusion des contrats et leur bonne exécution ;
- au stade de la coordination travail, il est nécessaire de surveiller la bonne interaction de tous les services bancaires impliqués dans la conduite de l'entreprise (par exemple, les divisions bancaires engagées dans le marketing, les règlements, la comptabilité, le travail avec les clients, le développement de nouveaux types de services), ainsi que l'interaction des divisions bancaires concernées avec les agences de publicité - artistes interprètes ou exécutants, résolution rapide des problèmes survenant au cours du travail;
- étape incitative implique la création de conditions dans lesquelles les employés de la banque impliqués dans l'entreprise menée seront pleinement concentrés sur la protection des intérêts de la banque et concentrés sur l'obtention des résultats escomptés. Cela nécessite l'existence de programmes incitatifs bien pensés, dont la mise en œuvre doit également faire l'objet d'un contrôle ;
- En ce qui concerne la étape de contrôle, puis le contrôle, présent à toutes les étapes du processus de gestion envisagé, le complète par une évaluation de l'efficacité de l'entreprise menée, déterminant l'atteinte des objectifs fixés, identifiant les écarts intervenus et les raisons de ces écarts.
Sur la base de ce qui précède, on peut voir que le contrôle joue un rôle extrêmement important dans la mise en œuvre de toutes les fonctions de gestion de base et est présent à chaque étape (étape) du processus de gestion.
Ce groupe d'indicateurs sert de mesure du niveau de performance de la banque sur le marché financier.
L'efficacité de l'utilisation des actifs K6 est déterminée par la taille des actifs générateurs de bénéfices, qui déterminent la position de la banque sur le marché des capitaux bancaires. L'augmentation de la proportion d'actifs rentables indique l'escalade de l'activité commerciale d'une banque commerciale et l'expansion de sa propre niche de marché.
L'appréciation générale de la politique de crédit de la banque peut être donnée sur la base de l'indicateur d'utilisation des fonds attirés K7. Cet indicateur est supérieur à la valeur critique, ce qui confirme une nouvelle fois que la banque poursuit une politique de crédit agressive et très risquée.
L'activité d'une banque commerciale dans l'utilisation efficace des fonds empruntés est déterminée par l'indicateur K8. Cet indicateur montre combien d'unités monétaires de revenu tombent sur une unité monétaire de ressources de crédit attirées par la banque. Au cours de la période sous revue, sa détérioration est perceptible: au temps T1 de 1 rouble. les revenus représentent moins de fonds empruntés qu'à l'instant T2. La tendance à la baisse de cet indicateur indique la survenance potentielle du risque de liquidité et du risque de taux d'intérêt.
L'indicateur K9 montre quelle partie des revenus de la banque est détournée pour rembourser la dette. Dans notre cas, il a encore tendance à diminuer. Cela signifie que la banque est moins efficace pour restituer ses actifs générateurs de revenus.
Les activités de la banque pour développer la clientèle de dépôts sont évaluées par l'indicateur K10, qui caractérise l'activité de levée de fonds. Cette tendance à la baisse indique le manque d'opportunités ou la réticence d'une banque commerciale particulière à développer des technologies pour attirer des clients, ainsi que le fait que cette banque est dépendante d'un certain groupe de clients avec un niveau de risque bancaire élevé.
Efficacité de la gestion d'une banque commerciale(tableau numéro 11).
Tableau 11
Indicateurs d'efficacité de gestion
| Nom indicateur | ||||
| Rentabilité revenu K11 | Toute responsabilité \ profit | |||
| Rentabilité totale majuscule K12 | Passif \ total du solde de l'actif | |||
| Rendement des actifs générateurs de revenus К13 | Bénéfice \ Actifs générateurs de revenus | |||
| Rendement des capitaux propres K14 | ||||
| Rentabilité des actifs circulants К15 | Passif \ solde total - actif |
L'indicateur résultant de la gestion de la qualité d'une banque est sa rentabilité, qui reflète le degré de rentabilité et de rentabilité des activités bancaires.
La rentabilité du revenu K11 montre le nombre d'unités monétaires de profit pour une unité monétaire de revenu. Cet indicateur n'a pas changé. Cela suggère que la qualité et l'efficacité des services fournis et des opérations bancaires effectuées n'ont pas changé.
Le rendement du capital total K12 caractérise les activités de la banque du point de vue de l'efficacité de la gestion de l'allocation d'actifs, c'est-à-dire leur capacité à générer des revenus. Et il montre le nombre d'unités monétaires de profit par unité monétaire d'actifs totaux, c'est-à-dire pour obtenir 1 frottement. le profit doit être placé à l'instant T2 plus d'actifs qu'à l'instant T1. Le rendement du capital total se détériore.
Le coefficient financier de "rendement" des actifs K13, indique le nombre d'unités monétaires de revenu pour une unité monétaire d'actifs générateurs de revenus. Il sert à déterminer le fonctionnement de la banque à partir d'une position de dépendance directe vis-à-vis des actifs « productifs ». Une diminution de celui-ci indique un portefeuille de prêts non formé de la banque et la présence de prêts à problèmes, incl. "Sur-crédité". Il y a une diminution de la rotation des actifs générateurs de revenus, et par conséquent, une augmentation du coût des fonds empruntés. Ce qui augmente encore le risque de liquidité.
L'efficacité de l'utilisation de ses propres actifs en circulation K14 montre le nombre d'unités monétaires de profit par unité monétaire de ses propres actifs en circulation. Sa diminution indique une diminution de la mobilité de ses fonds propres impliqués dans le chiffre d'affaires des opérations actives de la banque, réduisant la stabilité et l'efficacité de la prise de décision en cas de risques bancaires. Dans le même temps, la capacité de réagir rapidement aux changements de la situation du marché diminue. Cela peut être le résultat de la formation d'une épargne improductive excessive, de capitaux propres « fictifs » ou de l'influence des conditions du marché.
Le rendement total du capital de la banque K15 indique le nombre d'unités monétaires de profit pour une unité monétaire d'actifs en circulation. Sa diminution indique une diminution : l'efficacité de la rotation des actifs courants d'un réservoir commercial et le nombre de rotations des actifs courants par unité de temps. Par conséquent, la possibilité d'émergence du risque de liquidité déséquilibrée est très élevée. Ceci est le résultat d'une approche non critique de la conduite des opérations actives-passives de la banque.
Liquidité bancaire(tableau 12)
Tableau 12
Indicateurs de liquidité bancaire
| Nom de l'indicateur | ||||
| Facteur de couverture intermédiaire K16 | Fonds propres bruts \ fonds empruntés | |||
| Ratio de couverture des fonds propres К17 | Passif \ capitaux propres bruts | |||
| Taux de couverture des actifs en exploitation K18 | Responsabilité brute moyenne propre \ Actifs générateurs de revenus |
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Numéro d'emploi :
Année ajoutée :
Charge de travail:
PRÉSENTATION 3
1 BASES THÉORIQUES DE LA GESTION DES BANQUES COMMERCIALES DANS DES CONDITIONS MODERNES 6
1.1 La banque commerciale comme objet de gestion 6
1.2 Les bases de la gestion d'une banque commerciale 12
1.3 Expérience étrangère dans la gestion de banques commerciales 23
2 ANALYSE DE LA GESTION D'UNE BANQUE COMMERCIALE SARL CB « BFG-CREDIT » 30
2.1 Caractéristiques générales de la SARL CB « BFG-Crédit » 30
2.2 Analyse des résultats financiers des activités de la SARL CB « BFG-Crédit » 35
2.3 Évaluation de l'efficacité de la gestion de la banque 54
3 AMÉLIORER L'EFFICACITÉ DE LA GESTION DE LA BANQUE CB BFG-CREDIT LLC 62
3.1 Problèmes de gestion de CB BFG-Credit LLC 62
3.2 Moyens d'améliorer l'efficacité de la gestion dans la banque LLC CB "BFG-Credit" 64
3.3 Évaluation de l'efficacité des activités proposées 83
CONCLUSION 85
RÉFÉRENCES 90
ANNEXES 92
Extrait de l'ouvrage :
Quelques thèses issues de l'ouvrage sur le thème Efficacité de la gestion d'une banque commerciale dans des conditions modernes (sur l'exemple de la SARL CB « BFG-Crédit »)
INTRODUCTION
La pertinence du sujet de cet ouvrage est due au fait que le développement moderne des marchés financiers est caractérisé par des tendances telles que - la mondialisation, la libéralisation, la consolidation, qui modifient sans aucun doute l'architecture financière mondiale. Depuis la réduction généralisée des conditions limitant la circulation des capitaux, la suppression de nombreux autres facteurs entravant le développement du marché financier, l'introduction des technologies modernes de l'information et des télécommunications a permis aux marchés financiers locaux de devenir une partie intégrante du marché mondial de plus en plus intégré des services financiers et bancaires, dans lesquels les banques et autres institutions financières peuvent se rencontrer en concurrence directe. À cet égard, l'intérêt pour la gestion bancaire, la gestion des actifs et des risques, la formation et le développement de nouvelles technologies de l'information dans l'espace d'un établissement de crédit augmente.
Ce n'est pas pour rien que l'activité bancaire est appelée un type d'activité spécial et spécifique, un type spécial d'activité entrepreneuriale, puisque les banques travaillent principalement avec les fonds d'autres personnes, la part des fonds propres de la banque ne dépasse pas 15 à 20 % dans la structure totale des ressources. ......
CONCLUSION
La crise financière et économique mondiale a démontré les lacunes des modèles existants de relations financières tant au niveau mondial qu'au niveau national. Des faiblesses ont été identifiées dans la structure de la réglementation gouvernementale et dans les activités des institutions financières elles-mêmes.
Les problèmes des banques dans le contexte de la crise financière mondiale se sont manifestés par l'imperfection et l'incohérence des systèmes de gestion des risques avec les tendances modernes et le niveau de risques acceptés (tant en termes de degré et de qualité des risques), un faible niveau de gestion, une transparence insuffisante et, par conséquent, l'inefficacité des modèles économiques.
Après avoir examiné les problèmes et les perspectives de développement de la gestion bancaire et les problèmes de gestion efficace d'une banque commerciale, les conclusions suivantes ont été tirées :
La structure organisationnelle de la banque est étroitement liée à l'élaboration d'une stratégie commerciale et au niveau de détail du processus décisionnel de gestion.
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