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La solvabilité de l'organisation et les indicateurs de l'analyse de la stabilité financière. Les objectifs de l'organisation (entreprises, sociétés)

Relation amoureuse
24.09.2019

Par habitude de profiter de tout, j'ai voulu appliquer les connaissances de sa Théorie des Contraintes dans le cadre de notre entreprise engagée dans le développement de logiciels sur mesure. Dans cet article, je vais essayer de résumer les idées principales du livre, puis de tirer des conclusions dans le contexte de mon domaine. Je serais heureux si quelqu'un s'intéresse au roman, car il en vaut la peine. Souligner des erreurs dans mon raisonnement objectif et logiquement irréprochable est également le bienvenu.

Définir l'objectif

La première réflexion qui commence le scénario est de définir les objectifs de l'entreprise. Selon Eli Goldratt, il n'y a qu'un seul « cet objectif » et le personnage principal passe plusieurs chapitres à essayer péniblement de le comprendre. « Qu'est-ce qui détermine le succès d'une entreprise ? Au début, ce tourment m'a semblé être feint - profit, c'est l'objectif principal de toute entreprise et l'idée que le protagoniste atteint après un certain temps. Mais pourquoi Goldratt a-t-il voulu montrer que ce n'était pas évident ?

Quelques jours après avoir lu les premiers chapitres, le PDG d'une entreprise concurrente m'a appelé pour discuter avec son chef de projet et son responsable marketing de l'amélioration de l'efficacité de la production. Comme je suis toujours heureux d'aider les concurrents, j'ai accepté l'invitation. Ma première question était : « Quels sont les principaux objectifs de votre entreprise ? Le responsable a répondu : « gestion efficace des développeurs, répartition optimale des tâches. Le spécialiste du marketing a déclaré « à la recherche de clients prometteurs ». Leur directeur, soupçonnant une ruse, plissa les yeux et se mit à dévisager, attendant une réponse. J'ai parlé de "ce but même".

Il semblerait que l'expression "le but principal d'une entreprise est de faire du profit" est un axiome qui a été assimilé par tous ceux qui ont étudié l'économie. Un produit logiciel de haute qualité ne se transformera pas en argent s'il n'est pas vendu, tout comme le client ne deviendra pas une source de profit tant que ses besoins ne seront pas satisfaits. La pratique a montré que les salariés de l'entreprise considèrent la bonne exécution de leurs tâches comme son objectif. Étant donné que l'échantillon statistique était petit, j'ai demandé à notre CTO : « quel est le but de notre entreprise ? » Il a répondu : "Créez des logiciels sympas et laissez une marque dans l'univers", puis il a pensé et a ajouté - "pour que les gens aiment nos programmes. Et aussi rendre le monde meilleur."

Après cela, j'ai commencé à douter de mes qualités morales et éthiques, mais je n'ai pas nourri la philosophie. Par conséquent, par une décision volontaire, nous prendrons la maximisation du profit comme objectif principal de l'entreprise et sélectionnerons les métriques nécessaires pour la mesurer :

* Bénéfice net
* Retour d'investissement = (retour sur investissement - valeur d'investissement) / valeur d'investissement
* Flux de trésorerie

Les amateurs de traduction précise et de bon sens peuvent soutenir qu'un objectif est quelque chose de clairement défini qui peut être atteint. Par conséquent, nous parlerons plutôt de processus d'amélioration continue, dont le résultat est une augmentation constante des trois paramètres ci-dessus. Il est important de comprendre que seule leur amélioration simultanée peut être qualifiée d'effet positif. Par exemple, un million de bénéfices par mois est bon si l'investissement était de 5 millions, mais il est mauvais si un milliard a été investi. De même avec les flux de trésorerie. Le bénéfice peut être important à la fin du trimestre, lorsque de l'argent est reçu pour plusieurs projets, mais si au cours des deux premiers mois, il n'y a pas suffisamment de liquidités pour payer les salaires des programmeurs, l'entreprise cessera d'exister.

Tout cela semble simple et raisonnable, mais la question se pose : que faut-il faire pour démarrer le processus d'amélioration continue ?

Les indicateurs d'Eliyahu Goldrat

Il est proposé d'envisager des indicateurs alternatifs :

  • Taux de génération de revenus
  • Capital lié
  • Taux de charges d'exploitation

Définitions :

Le taux de génération de revenus est le taux auquel le système génère de l'argent grâce aux ventes
Le capital lié est tout l'argent investi par le système dans des articles achetés qui peuvent être vendus
Les dépenses d'exploitation sont tout l'argent que le système dépense pour convertir le capital lié en génération de revenus.

Ces définitions laissent un certain champ d'application. L'essentiel en eux est qu'ils sont interdépendants et peuvent être utilisés dans l'étude des processus de toute production. Regardons quelques exemples. Le loyer des bureaux, les salaires des employés, les consommables sont tous des coûts de transaction (sauf si nous allons revendre des marqueurs ou du papier). Le matériel et les logiciels achetés sont du capital lié.

La situation est un peu plus compliquée avec l'argent dépensé pour améliorer les compétences des employés et le temps investi dans le développement de diverses bibliothèques et composants utiles. En raison des spécificités de l'industrie informatique, nous considérerons la propriété intellectuelle comme une « chose » qui peut être vendue.

Théoriquement, l'idée principale est de maximiser le taux de génération de revenus tout en minimisant le capital associé et le taux de dépenses d'exploitation. Avec les coûts d'exploitation, tout est clair - moins nous payons pour le bureau, plus le profit est élevé. Avec la génération de revenus aussi - le dollar reçu aujourd'hui est meilleur que le dollar de demain, et c'est encore mieux d'avoir deux dollars aujourd'hui. Moins évident est le fait que le capital lié augmente les coûts d'exploitation. Exemple : Plus les ordinateurs sont utilisés pour créer des logiciels, plus ils consomment d'électricité. Les produits semi-finis d'une usine de meubles doivent être stockés dans un entrepôt, transportés, pris en compte, etc. Un programmeur, dans l'éducation duquel beaucoup d'argent a été investi, est hautement qualifié et, par conséquent, nécessite un salaire important. De ce point de vue, il semble rationnel de penser que développer vos propres produits est plus rentable que développer sur commande, car vous pouvez obtenir un taux de génération de revenus plus élevé avec moins de capital associé.

Evénements dépendants et écarts statistiques

Avant d'essayer d'appliquer la théorie ci-dessus à la pratique d'une entreprise informatique et de développer des conseils pratiques pour la mise en œuvre d'un processus d'amélioration continue, examinons deux concepts plus importants :

  • Événements dépendants
  • Écarts statistiques

Le premier signifie qu'une opération de production ne peut pas démarrer tant qu'une autre n'est pas terminée. Par exemple, pour qu'un concepteur puisse créer une interface utilisateur, il doit obtenir les exigences de cette fonctionnalité auprès de l'analyste. Pour que le programmeur complète le composant correspondant, il a besoin des graphiques du concepteur. Le testeur doit attendre que le programmeur ait terminé pour vérifier la stabilité et la conformité du composant aux exigences. Ajoutez ici les interactions possibles avec l'équipe serveur, les représentants des clients, le service commercial et vous obtenez un ensemble de chaînes assez longues liant notre entreprise de pied en cap. Mais pour générer des revenus, il est nécessaire de réussir tous les événements du premier au dernier, et l'ordre est le plus souvent fixé.

Le principe de base de la théorie des contraintes est qu'une chaîne n'est pas plus solide que son maillon le plus faible.

Cela signifie que le taux auquel le revenu est généré est déterminé par la performance du maillon le plus faible de la chaîne. Si le concepteur livre les matériaux plus rapidement que le programmeur ne peut les traiter, alors la vitesse du concepteur n'aura pas d'effet positif sur la vitesse de l'ensemble du système. De même, si un programmeur ajoute rapidement des fonctionnalités, mais qu'un faible niveau d'automatisation des tests augmente le temps requis pour le contrôle qualité, alors cette fonctionnalité ne sera pas transmise tant que les testeurs n'auront pas terminé leur travail.

Pour illustrer le postulat, Goldratt donne un exemple d'écoliers partant en randonnée. Le groupe doit se rendre complètement du point A au point B et le temps passé à résoudre ce problème ne sera pas inférieur au temps qu'aurait passé le participant le plus lent.

Parlons maintenant des écarts statistiques. Il est assez difficile de mesurer la vitesse d'un concepteur, d'un programmeur ou d'un testeur. Notre métier est trop créatif. Disons que nous avons construit l'équipe de manière à ce que les moyennes soient alignées sur le débit global du système. Autrement dit, un analyste fournit en moyenne autant de tâches que nécessaire par itération, les programmeurs, en fonction de la vitesse moyenne, les exécutent à temps et les transmettent à un groupe de testeurs.

La chose la plus stupide dans une telle situation serait de supposer que la vitesse du système sera finalement égale à la vitesse moyenne à laquelle nous avons aligné nos événements - étapes de développement. Le problème, ce sont les écarts statistiques. Les créateurs ont parfois mal à la tête, et parfois, au contraire, ils reçoivent la visite d'une muse. Les programmeurs peuvent émettre plus de code que prévu, ou partir soudainement en vacances, etc.

Que se passe-t-il alors ? Prenons 4 soucoupes - ce seront des étapes de production, un tas de pièces et un dé. Les pièces doivent migrer d'un tas à l'autre, après avoir visité alternativement les soucoupes 1, 2, 3 et 4. Dans la première étape, nous jetons un dé et transférons du tas à la première soucoupe autant de pièces que nous en sommes tombées. Ensuite, nous jetons à nouveau l'os et transférons de la première soucoupe à la seconde autant de pièces qu'il en est tombé cette fois, mais pas plus que dans la première soucoupe. Et ainsi de suite, jusqu'à ce que les pièces soient "traitées".

Étant donné que la vitesse moyenne de déplacement des pièces entre les soucoupes est (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 = 3,5, nous pouvons supposer qu'en 20 itérations, nous obtiendrons 20 * 3,5 - environ 70 pièces.

L'expérience a montré le véritable "taux de génération de revenus": 59 pièces ont été traitées et 10 autres ont été bloquées dans le capital lié (bien qu'elles aient toutes les chances d'aller du début à la fin). Ainsi, le système ne fonctionnait qu'à 84 % de la puissance moyenne attendue :

Ainsi, l'une des conclusions est de ne pas se fier uniquement à la vitesse de développement pour évaluer le projet. Bien que ce lien soit souvent le plus chronophage, et donc étroit, la vitesse du système peut être encore plus lente en raison d'écarts statistiques.

De plus, nous n'avons pas tenu compte du fait que le capital associé, qui apparaît en raison d'écarts statistiques, augmentait la vitesse des dépenses d'exploitation lors du fonctionnement du système, ce qui signifie que la situation réelle est encore pire.

conclusions

En conclusion, je formulerai quelques hypothèses que j'ai faites pour moi-même et que j'aimerais soulever pour discussion.

Il est conseillé de ne pas démarrer une tâche si elle dépend de l'achèvement d'un autre événement et ne peut pas être achevée dans un proche avenir. En anticipant le goulot d'étranglement et en essayant d'effectuer une partie de la tâche à l'avance, nous créons du capital lié. Par exemple, si le code du serveur n'est pas encore prêt, nous pouvons écrire le code d'interaction avec le serveur sur le client, en affichant les paramètres dans le journal. Lorsque le serveur sera écrit, le développeur devra toujours revenir au module d'interaction, se souvenir de son fonctionnement et corriger les différences non comptabilisées. Un grand nombre de tâches inachevées prennent du temps supplémentaire car nous y pensons constamment et recherchons des opportunités à accomplir. Disons que nous savons que nous ne pouvons pas terminer ce que nous avons commencé tant que nos collègues n'ont pas terminé leur travail. Dans ce cas, le problème doit être résolu au niveau de la gestion de projet, en essayant d'augmenter la productivité des liens étroits, et en ne travaillant pas pour l'avenir.

Lors de la recherche de nouveaux projets, un nombre assez important de clients potentiels sont traités. Avec beaucoup d'entre eux, nous entrons dans la phase de négociations actives. Parfois, des situations surviennent lorsque toutes les installations de production sont déjà chargées et que les négociations avec de nouveaux clients sont toujours en cours. Dans ce cas, vous devez dire au service commercial - « ne faites pas cuire la marmite ». Sinon, nous accumulons plusieurs commandes qui n'ont pas commencé et peuvent ne jamais l'être, mais consomment du temps à interagir avec les clients : répondre à leurs questions techniques, demandes de recherche ou d'évaluation, etc. L'argument « c'est dommage de se débarrasser d'un projet potentiel » a un facteur psychologique plus important que rationnel. La recherche de commandes n'est qu'une des étapes de la production dans le développement à la commande, et si elle a un débit plus élevé que les autres étapes, alors la création de capital associé doit être arrêtée, surtout s'il existe une possibilité de non-conversion de en génération de revenus.

La situation inverse se produit également périodiquement, lorsque le projet pour le client est terminé et que le développeur doit s'occuper de quelque chose. Nous, en tant qu'entreprise souhaitant passer de l'externalisation au développement de produits, avons alors proposé « notre » projet pour le programmeur. De plus, de nombreux projets de ce type ont démarré, car les développeurs sont forts dans différents domaines et l'accent était précisément mis sur leurs compétences. On pensait également que le projet ne serait pas de la meilleure qualité si 10 personnes se relayaient pour y travailler. En conséquence, nous avons accumulé beaucoup de "produits", dont aucun n'a atteint le consommateur final, c'est-à-dire le consommateur final. n'a pas affecté le taux de génération de revenus. La plupart d'entre eux sont tout simplement inachevés. Il semblerait que tout va bien - mais nous avons évité les temps d'arrêt des programmeurs, mais cela a créé une énorme quantité de capital associé. Nous passons beaucoup de temps sur ces projets périodiquement à essayer de poursuivre le développement, mais surtout à nous souvenir de « ce qui se passe ici » ou de décider de « réécrire cette partie parce que de nouvelles bibliothèques sont sorties » ou « nous avons appris à faire mieux ». Désormais, lorsque nous développons nos propres produits, nous faisons principalement de la planification, allouons toutes les ressources nécessaires et suivons le plan jusqu'à ce que le projet soit terminé. Et si les développeurs ont des temps d'arrêt, ils peuvent lire un livre à ce moment-là.

A tous ceux qui sont arrivés à ces lignes, je tiens à dire merci pour le travail intellectuel effectué et je souhaite garder l'esprit grand ouvert aux nouvelles idées. Le monde est arrangé logiquement, il suffit de bien comprendre les prérequis et, comme conséquence inévitable, d'atteindre le résultat souhaité.

La responsabilité de la situation financière de l'entreprise incombe au PDG et aux directeurs fonctionnels de l'entreprise. Ils sont tenus de pouvoir générer des profits et de l'argent. "Business Consulting Igor Chugunov" est prêt à vous aider grâce à sa formation.

Que signifient les termes « état financier de l'entreprise » et « entreprise efficace » ?

Le terme « état financier de l'entreprise » désigne les résultats de l'évaluation de la capacité de l'entreprise à générer un bénéfice net, des flux de trésorerie nets positifs, à augmenter sa valeur de marché, à rembourser en temps voulu et intégralement ses obligations financières à court et à long terme, maintenir son indépendance financière tout en attirant des capitaux empruntés.

Les objectifs stratégiques les plus élevés de l'entreprise sont deux objectifs dans la période d'activité à court terme (jusqu'à 365 jours) et un objectif dans la période d'activité à long terme (plus de 365 jours) :

  • (1) le premier objectif stratégique le plus élevé de l'activité économique de l'entreprise est l'augmentation optimale du bénéfice net ;
  • (2) le deuxième objectif stratégique le plus élevé de l'activité économique de l'entreprise est l'augmentation optimale des flux de trésorerie nets positifs ;
  • (3) le troisième objectif stratégique le plus élevé de l'activité économique est d'augmenter la valeur marchande de l'entreprise.

Le bénéfice net est l'excédent du revenu total des activités économiques sur les dépenses totales des activités économiques pour une certaine période.

Un flux de trésorerie net positif est l'excédent du total des entrées de trésorerie sur le total des paiements en espèces pour la période d'exploitation.

La relation entre les trois objectifs stratégiques les plus élevés de l'entreprise est la suivante : atteindre l'objectif de bénéfice net crée une condition nécessaire pour atteindre l'objectif d'un cash-flow net positif, qui à long terme crée la condition nécessaire pour augmenter la valeur de marché de l'entreprise en augmentant le capital social de l'entreprise.

Le bénéfice net est un indicateur qu'une entreprise est capable de gagner, et non de produire et de vendre des produits, ce qui peut être fait avec une perte, mais de gagner sous la forme de l'effet de l'activité économique. Un cash-flow net positif est un indicateur que l'entreprise sait vivre selon les moyens qu'elle gagne, sans contracter de dettes qu'elle ne peut pas rembourser, et si elle contracte des emprunts, elle les restitue dans un volume moderne et complet, ayant assez d'argent poursuivre ses activités. Une augmentation de la valeur marchande d'une entreprise est un indicateur d'une augmentation de la richesse de ses propriétaires associés à l'entreprise.

Ainsi, l'analyse de la situation financière d'une entreprise ou son diagnostic financier est une analyse de la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques les plus élevés. Par conséquent, le diagnostic financier est la détermination des raisons du succès ou de l'échec d'une entreprise, des tendances positives et négatives de la capacité à générer du profit et de l'argent, de la liquidité et de la stabilité financière, ainsi que le développement de projets de solutions pour améliorer la situation financière l'état de l'entreprise. Il est tout à fait évident que les résultats des diagnostics financiers de l'entreprise sont un domaine du plus haut intérêt pour les propriétaires de l'entreprise, qui ont créé l'entreprise pour atteindre précisément ces objectifs, pour le PDG (directeur) de l'entreprise, qui est entièrement responsable de la réalisation des objectifs de bénéfice net et de cash-flow net positif. La «généralité» du directeur général est déterminée par le fait qu'il est responsable de la réalisation des résultats finaux de l'activité économique de l'entreprise, qui sont nécessaires pour tous les «groupes par actions» de l'entreprise: un bénéfice net accru de manière optimale et une augmentation optimale des flux de trésorerie nets positifs.

Le terme « entreprise efficace » signifie qu'une entreprise génère à la fois un revenu net et un flux de trésorerie net positif. Si une entité génère un bénéfice net et un flux de trésorerie net négatif, ou génère une perte et un flux de trésorerie net positif, ou, pire encore, génère une perte et un flux de trésorerie net négatif, alors une telle entité est inefficace. Un analogue à l'inefficacité d'une entreprise dans le domaine de la santé humaine peut être une maladie grave qui menace de transformer une personne en handicapé ou de la tuer.

L'activité économique effective d'une entreprise repose sur sa capacité à produire et à vendre aux consommateurs les produits dont ils ont besoin, capables de satisfaire leurs besoins mieux et plus rapidement que les concurrents ne sont capables de le faire, ce qui se manifeste par des revenus élevés provenant de la vente de produits, et faire cela de la manière la plus économique, ce qui se traduit par des coûts relativement bas. En conséquence, la différence entre des revenus élevés provenant de la vente de produits et des coûts relativement bas, qui constituent un bénéfice net, devient importante, ce qui se matérialise ensuite par un important flux de trésorerie net positif.

La capacité d'une entreprise à générer un bénéfice net et un cash-flow net positif est une conséquence, d'une part, de la compétence managériale de sa direction, et d'autre part, de l'influence de l'environnement extérieur de l'entreprise sur les résultats de ses opérations commerciales, qui peuvent être à la fois favorables et défavorables. L'environnement externe de l'entreprise est constitué des consommateurs des produits de l'entreprise, des fournisseurs de ressources, des concurrents, de la situation politique, de la situation économique, de la situation technologique, de la situation sociale et environnementale. La direction de l'entreprise est obligée d'organiser les processus commerciaux de l'entreprise de manière à ce que, dans les conditions de l'environnement extérieur existant (favorable ou défavorable), l'entreprise soit efficace, c'est-à-dire généré un revenu net et de l'argent. Si cela ne se produit pas, les propriétaires de l'entreprise doivent être diagnostiqués avec une « incompétence en gestion de la gestion » soit pour eux-mêmes, si les propriétaires de l'entreprise occupent des postes clés dans l'entreprise, soit pour les dirigeants embauchés. Cela signifie que les caractéristiques personnelles spécifiques existantes, les connaissances et les compétences de gestion d'entreprise sont insuffisantes pour atteindre les objectifs stratégiques les plus élevés de l'entreprise. Le problème de la compétence managériale insuffisante de la direction est un problème traditionnel pour les entreprises qui n'investissent pas suffisamment de ressources financières pour l'augmenter. Faire un tel diagnostic signifie la nécessité d'organiser un traitement de gestion approprié à ce diagnostic sous la forme d'une formation spécialisée dans ce qui est principalement nécessaire dans les affaires pour augmenter de manière optimale le bénéfice net, le cash-flow net positif et la valeur de marché de l'entreprise, ou remplacer la gestion s'il s'avère incapable d'apprendre.

Qui, pour quoi et pourquoi est responsable de la situation financière de l'entreprise.

La structure organisationnelle et fonctionnelle de toute entreprise est complexe, puisque toute entreprise doit satisfaire les besoins de cinq principaux « groupes par actions » qui consomment les résultats de ses activités économiques : le groupe « Investisseurs », qui comprend les propriétaires de l'entreprise, les investisseurs externes, les organismes de crédit qui fournissent des capitaux d'emprunt, le groupe " Consommateurs de produits ", y compris les consommateurs-entreprises, les consommateurs-particuliers et les intermédiaires, le groupe " Fournisseurs ", qui comprend les fournisseurs de tous types de ressources, le groupe " Personnel d'entreprise ", le Groupe « Organismes de régulation de l'État ». La nécessité de satisfaire les besoins de ces "groupes d'actionnaires" à un certain niveau, voire mieux et plus rapidement que les concurrents ne peuvent le faire, rend nécessaire de sécuriser pour ces "groupes d'actionnaires" des liens structurels de base particuliers de la structure organisationnelle de l'entreprise et leur assigner des fonctions (travail) liées à la satisfaction de leurs besoins : le service financier (section) dirigé par le directeur financier, le service marketing (section) dirigé par le directeur marketing, le service de production (section) dirigé par le directeur de production, le service logistique (section) dirigée par le directeur marketing logistique, département (division) du personnel, dirigé par le directeur du personnel. Le terme « maillon structurel principal » doit être compris littéralement : le principal, qui est la base de la structure organisationnelle, qui a un impact majeur sur la situation financière de l'entreprise.

La « généralité » du directeur général (président du conseil d'administration, président, etc.) est également déterminée par le fait que les directeurs fonctionnels de l'entreprise doivent lui être directement subordonnés : directeur marketing, directeur de production, directeur logistique, directeur financier , directeur du personnel , qui ont un impact majeur sur la situation financière de l'entreprise à travers la gestion des opérations commerciales qui sont menées dans leurs divisions subordonnées de l'entreprise.

Parallèlement à la délégation de pouvoir pour gérer l'une des principales directions de l'activité économique de l'entreprise, le directeur fonctionnel devrait se voir confier la responsabilité des résultats financiers des activités dans la direction fonctionnelle contrôlée. Cette responsabilité est formalisée par la fixation d'objectifs pour les indicateurs financiers de l'activité économique de l'entreprise, dont le directeur fonctionnel porte la responsabilité financière et administrative stipulée. Les indicateurs financiers de l'activité économique de l'entreprise dont les directeurs fonctionnels devraient être tenus responsables sont les suivants :

  • (1) directeur marketing : chiffre d'affaires des ventes de produits, coût des matières directes entrant dans le cadre des produits finis, travaux, services, marge brute, dépenses totales de marketing de l'entreprise, taille et chiffre d'affaires des créances clients pour biens, travaux, services, bénéfice d'exploitation;
  • (2) directeur de production : coût de production, marge brute ;
  • (3) directeur de la logistique : coûts logistiques totaux de l'entreprise, coût des produits finis et des marchandises vendues, marge brute, résultat d'exploitation ;
  • (4) CFO : charges financières, c'est-à-dire les dépenses liées au financement des activités économiques de l'entreprise, le bénéfice avant impôt, le cash-flow net de l'entreprise.
  • (5) directeur des ressources humaines : résultat net annuel, cash-flow net annuel.

La mise en œuvre de la responsabilité financière du directeur fonctionnel est assurée par le rapport entre la part variable de sa rémunération monétaire et la réussite à atteindre les objectifs en termes d'indicateurs financiers fixés.

Ainsi, afin de ne pas devenir un guerrier sur le terrain dans la lutte pour atteindre les objectifs stratégiques les plus élevés de l'entreprise et pour gagner la bataille, le PDG doit avoir des compétences managériales pour optimiser la structure organisationnelle et fonctionnelle de l'entreprise, déterminer les performances clés indicateurs en marketing, production, logistique, gestion financière et gestion du personnel et la nomination d'objectifs SMART pour eux, dans l'organisation d'un système efficace de récompense matérielle. Le PDG doit également avoir des compétences de gestion dans l'analyse de la situation financière de l'entreprise pour prendre des décisions qualifiées sur « Qui est à blâmer ? » ou « Qui est responsable du succès ? » et que faire?" Sans une connaissance approfondie de la gestion financière, il n'est pas en mesure de comprendre l'interprétation des résultats des procédures de diagnostic financier, les raisons qui ont causé un changement dans la situation financière de l'entreprise et de prendre une décision éclairée pour l'améliorer. Dans ce cas, le PDG se réfugie généralement dans un domaine dans lequel il s'estime compétent. C'est soit un domaine d'activité dans lequel il a réussi avant le poste de PDG, soit la volonté de déléguer à ses subordonnés tout ce qui le met mal à l'aise. Essentiellement, cela signifie le départ du capitaine de la passerelle du capitaine. Par analogie avec le Titanic, il reste à l'entreprise de se mettre dans les conditions d'un environnement extérieur défavorable (le navire rencontrera l'iceberg) pour commencer à générer d'abord un cash-flow net négatif, puis une perte (naufrage).

Le directeur du domaine fonctionnel d'activité économique de l'entreprise doit également être compétent dans les procédures de diagnostic financier de l'entreprise afin de pouvoir comprendre ses résultats, comprendre ce qu'il est à blâmer ou quel est son succès, comprendre le contenu de la décision du PDG d'améliorer la situation financière de l'entreprise, déterminer comment améliorer la situation financière de l'entreprise en raison de l'optimisation des activités dans son domaine fonctionnel. Un symptôme du manque de compétence managériale d'un directeur fonctionnel est son comportement lors d'une réunion tenue par le directeur général avec un ordre du jour visant à améliorer la situation financière de l'entreprise, lorsque le directeur fonctionnel est passif, c'est-à-dire ne fait pas de propositions constructives ou n'est pas prêt à assumer la responsabilité d'améliorer les valeurs selon les indicateurs financiers de l'entreprise qui lui sont confiés. Comme tout leader incompétent, il s'efforce de ne traiter que les aspects de ses fonctions dans lesquels il était compétent dans un emploi réussi précédent et délègue volontiers à ses subordonnés le pouvoir de gérer les aspects inconfortables de ses fonctions.

La responsabilité des directeurs fonctionnels pour la situation financière de l'entreprise pour les indicateurs de performance clés pertinents devrait être attribuée du fait qu'ils gèrent directement les actifs de l'entreprise, sur la qualité de la gestion dont les résultats financiers de l'activité économique de l'entreprise et sa situation financière dépendent :

  • (1) le directeur marketing gère les produits marketing de l'entreprise, y compris la tarification des produits, une partie des actifs non courants (marques), une partie des actifs courants (créances pour biens, travaux, services) ;
  • (2) le directeur de production gère une part significative des actifs non courants (équipements de production, bâtiments de production), une part significative des actifs courants (stocks de travaux en cours) ;
  • (3) le directeur de la logistique gère une part importante des actifs non courants (entrepôts, transports, engins de levage et de transport dans les entrepôts, équipements de stockage des stocks) et une part importante des actifs courants (stocks de moyens matériels de production , produits finis, marchandises);
  • (4) le directeur financier gère l'argent, qui est un type d'actif à court terme ;
  • (5) le directeur des ressources humaines gère l'augmentation de la compétence managériale de la direction de l'entreprise, qui est un actif incorporel.

Comment analyser la situation financière de l'entreprise, qui doit le faire et qui est l'utilisateur des résultats du diagnostic financier de l'entreprise.

Pour la direction fonctionnelle de l'activité économique de l'entreprise, il convient d'attribuer trois fonctions de gestion financière, à savoir la fonction "Gestion des investissements et réinvestissements", la fonction "Gestion du financement d'actifs" et la fonction "Gestion d'actifs" . La fonction Asset Management comprend, entre autres, le diagnostic financier (analyse de la situation financière) d'une entreprise.

La fonction « Diagnostic financier (analyse de la situation financière) de l'entreprise » consiste en des procédures de diagnostic financier, dont la composition et le contenu doivent être élaborés à la suite de la conception organisationnelle et fonctionnelle de la direction fonctionnelle « Gestion financière » par le CFO et approuvé par le PDG de l'entreprise.

Ainsi, l'analyse de la situation financière de l'entreprise doit être en stricte conformité avec le contenu de la fonction « Diagnostic financier (analyse de la situation financière) de l'entreprise ». La bonne façon de comprendre comment procéder devrait être d'étudier le diagnostic financier en tant que domaine d'expertise grâce à un enseignement spécialisé dans un style académique.

La fonction "Diagnostic financier (analyse de la situation financière) d'une entreprise" peut, en règle générale, être exercée par un spécialiste qualifié en gestion financière, quelle que soit l'ampleur de l'activité économique de l'entreprise.

Lors de l'utilisation de la technologie de gestion budgétaire de l'efficacité d'une entreprise, cette fonction est assurée par un spécialiste de la gestion budgétaire du département (division) des finances d'entreprise.

Le résultat informationnel des diagnostics financiers est un résumé des diagnostics financiers, dans lequel la méthode d'obtention de ces résultats doit être décrite en détail, les données utilisées, l'interprétation des résultats dans le style "Cela signifie que ..." est donnée , les tendances positives et négatives de la situation financière de l'entreprise sont identifiées, les directeurs fonctionnels coupables sont identifiés ou les directeurs fonctionnels qui ont apporté la contribution nécessaire à la bonne situation financière de l'entreprise, ont développé des projets de solutions pour améliorer la situation financière de l'entreprise l'entreprise ou pour la protéger de modifications inutiles.

Les utilisateurs des résultats du diagnostic financier de l'entreprise sont le directeur général et les directeurs fonctionnels de l'entreprise.

Qu'est-ce qui devrait être formé pour la gestion d'entreprise et qui devrait organiser une telle formation.

Sur la base des objectifs stratégiques les plus élevés de l'entreprise, le PDG, le directeur marketing, le directeur de la production, le directeur logistique, le directeur financier et le directeur des ressources humaines doivent apprendre ce qui est principalement nécessaire dans l'entreprise pour augmenter de manière optimale le bénéfice net, les flux de trésorerie nets positifs et le marché. valeur de l'entreprise.

Les résultats de l'analyse de la situation financière de l'entreprise, qui reflètent toujours le niveau existant de compétence managériale de la direction de l'entreprise, devraient aider à déterminer la liste des questions de formation pour chacun d'eux. Par exemple, si une entreprise est diagnostiquée avec une tendance négative à la baisse ou un problème de faible rendement des capitaux propres, qui est déterminé par une valeur décroissante ou faible des ratios de rendement des capitaux propres ROCE, ROTA, ROE et ROI, alors les problèmes fondamentaux de l'entreprise sont associés à des compétences de gestion insuffisantes dans les domaines de gestion suivants : gestion des produits, gestion des coûts des produits fabriqués, gestion des prix, gestion des stocks, gestion des entrepôts et stockage des stocks, gestion des transports, gestion des comptes clients, gestion des passifs courants. Dans chacun de ces domaines, les résultats du diagnostic financier peuvent être utilisés pour identifier la liste des sujets du programme de formation du PDG ou du COO, ou de plusieurs COO, qui devraient être formés dans ce programme. Dans le cas analysé, le directeur marketing, le directeur de production et le directeur logistique doivent suivre une formation dans divers programmes de formation : directeur marketing - pour le programme de gestion des produits d'entreprise, gestion des prix, gestion des créances pour les biens, travaux et services, directeur de production - pour le programme de gestion du coût des marchandises fabriquées, le directeur de la logistique - pour le programme de gestion des stocks, le programme de gestion des entrepôts et des stockages, le programme de gestion des transports, le programme de gestion des comptes fournisseurs des biens, travaux, services.

La responsabilité d'organiser une formation efficace pour le personnel incombe au directeur des ressources humaines, qui est chargé d'organiser la formation sur ce qui est principalement nécessaire dans l'entreprise pour augmenter de manière optimale le bénéfice net, les flux de trésorerie nets positifs et la valeur marchande de l'entreprise. Le résultat d'une telle formation devrait être un niveau accru de compétence managériale des stagiaires, qui peut toujours être déterminé en mesurant le niveau de connaissances et de compétences dans des aspects spécifiques de l'activité.

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La société de conseil en affaires d'Igor Chugunov opère sur le marché de la formation commerciale à court terme, de la formation et du conseil en gestion depuis 2003, spécialisée dans la formation en entreprise et individuelle des propriétaires d'entreprise, des cadres supérieurs et intermédiaires, des professionnels et des spécialistes des technologies de gestion efficaces en marketing, logistique, finance, gestion du personnel, processus d'affaires et projets d'entreprise, sur la mise en œuvre de projets de conseil en gestion d'experts et de conseil en gestion individuelle.

Business Consulting d'Igor Chugunov positionne ses produits comme « une formation de haute qualité sur ce qui est principalement nécessaire dans les affaires pour augmenter de manière optimale le bénéfice net, les flux de trésorerie nets positifs et la valeur marchande de l'entreprise ».

La formation est réalisée sous forme de modules de formation ouverts, dispensés selon le planning, et de séminaires de formation en entreprise, animés par l'ordre des clients.

Des projets de conseil d'experts et des conseils de gestion individuels sont disponibles sur demande.

La spécialisation professionnelle de l'entreprise couvre le domaine de la gestion efficace des affaires visant à l'augmentation optimale du bénéfice net, des flux de trésorerie nets positifs et de la valeur de l'entreprise, et comprend les 6 programmes de formation suivants et 23 modules de formation ouverts en eux :

programme de formation "Gestion Financière":

  • module "Analyse de la situation financière de l'entreprise et moyens de l'améliorer" Au besoin " ;
  • module "Gestion des coûts" Au besoin ";
  • module "Technologie de gestion efficace" Au besoin "des créances" ;
  • module « Technologie de gestion budgétaire » Au besoin « par l'efficacité de l'entreprise » ;
  • module "CVP-analyse - un outil pour planifier les bénéfices, les revenus et les coûts pour divers volumes de production, les achats de marchandises et leur vente."

programme de formation "Marketing Management":

  • module « Technologie du marketing efficace : analyse de marché » Au besoin » ;
  • module « Technologie du marketing efficace : élaboration d'une stratégie marketing « Au besoin » ;
  • module « Technologie de la tarification marketing efficace » ;
  • module « Technologie » Au besoin « pour le diagnostic des opportunités d'augmentation significative des ventes de produits (produits finis, biens, travaux, services) » ;
  • module « Analyse ABC basée sur le principe de Pareto - un outil pour augmenter l'efficacité des entreprises » ;
  • module "Technologie des ventes efficaces" Au besoin " ;

programme de formation "Gestion Logistique":

  • module « Fondements de l'organisation » Comment faire « la logistique dans l'entreprise » ;
  • module « Prévision » Au besoin « de la demande et des ventes » ;
  • module « Bases d'une gestion efficace des stocks » Au besoin » ;
  • module « Systèmes pratiques pour une gestion efficace des stocks » Au besoin « et leur conception » ;
  • module "Gestion efficace" Au besoin "stocks de ressources matérielles d'une entreprise industrielle";
  • module « Méthodes et outils pratiques pour un entreposage efficace« au besoin » ;
  • module « Transport routier efficace de marchandises » Au besoin » ;

programme de formation « Gestion du personnel » :

  • module « Bases de conception du bâtiment organisationnel et fonctionnel » Au besoin « d'une entreprise efficace » ;
  • module « Technologie » Au besoin « pour une évaluation précise du personnel en mesurant les compétences en gestion » ;
  • module « Technologie » Au besoin « de la motivation complexe efficace » ;
  • module « Application pratique d'outils de motivation efficaces » ;

programme de formation « Gestion des processus » :

  • module « Technologie » Au besoin « pour améliorer les processus d'affaires de l'organisation » ;

programme de formation "Gestion de projet":

  • module "Technologie" Au besoin "pour une gestion de projet efficace".

Les éléments obligatoires de chaque module de formation sont une couverture approfondie des questions du programme, la démonstration de l'application pratique des outils et solutions de gestion étudiés, la formation des stagiaires en train de réaliser des exercices pratiques, un guide d'étude détaillé et bien illustré.

Le calendrier des modules de formation ouverts, leurs programmes détaillés, les avis clients, les conditions de participation sont disponibles sur le site www.consulting-chii.com.ua de "Igor Chugunov's Business Consulting".

Séminaires de formation en entreprise sont menées à la fois selon des programmes de modules de formation ouverts, et selon des programmes uniques qui reflètent les besoins d'information et les attentes des clients. Les éléments obligatoires du séminaire de formation sont l'approfondissement des problématiques du programme, la démonstration de l'application pratique des outils de gestion, la formation des stagiaires en train de travailler en groupe, l'utilisation de la situation et des données de l'entreprise cliente dans les démonstrations et le travail en groupes, élaboration et justification des recommandations de gestion, allocation de formation détaillée et bien illustrée.

Projet de consultation d'experts, visant à développer des solutions expertes pour un client spécifique, peut être réalisée sur n'importe lequel des problèmes de gestion associés à la spécialisation professionnelle du Business Consulting d'Igor Chugunov: marketing, logistique, finance, personnel, processus commerciaux, projets commerciaux. L'un des principaux objectifs d'un projet de conseil d'experts est toujours d'augmenter de manière optimale le bénéfice net, le cash-flow net positif et la valeur de l'entreprise cliente. En accord avec le client, un service est fourni pour accompagner la mise en œuvre des solutions expertes développées.

Conseil en gestion individuelle un propriétaire d'entreprise, un cadre supérieur ou intermédiaire, un professionnel ou un spécialiste peut être effectué en utilisant l'une des technologies de gestion efficaces associées à la spécialisation professionnelle de Business Consulting d'Igor Chugunov : marketing, logistique, finance, personnel, processus commerciaux, projets commerciaux.

Directeur de "Business Consulting Igor Chugunov"

Chugunov Igor Ivanovich, Diplôme MBA Mgmt. (Université ouverte, Grande-Bretagne)


Une entreprise en tant que système socio-économique, qui a pour objectif principal de générer des profits, considère l'opportunité de chacune de ses actions principalement du point de vue de leur rentabilité économique. Bien sûr, dans certaines situations, d'autres critères peuvent également fonctionner, mais le critère d'efficacité économique est clairement dominant.

En termes de financement, une entreprise peut être représentée comme un ensemble d'entrées et de sorties de trésorerie résultant d'investissements réalisés précédemment. Pour que la combinaison de ces flux soit optimale, une certaine structure organisationnelle de gestion financière est formée dans toute entreprise. Cette structure est conçue non seulement pour optimiser le flux de ressources, mais également pour assurer la mise en œuvre des principales fonctions de la finance décrites ci-dessus.

Tout système socio-économique au moment de sa création forme une sorte de système de gestion qui organise les processus technologiques et économiques et financiers et contribue à leur cours normal. Le système de gestion est basé sur ce que l'on appelle la structure organisationnelle, c'est-à-dire un ensemble d'unités structurelles et fonctionnelles interconnectées et en interaction. Sans aucun doute, le composant le plus important du système de gestion global de l'entreprise est son système de gestion financière. Selon la taille de l'entreprise et l'échelle de ses activités, la structure organisationnelle de la gestion financière peut varier considérablement.

Dans une petite entreprise, cette structure peut être totalement absente, et tous les problèmes financiers peuvent être résolus par le chef d'entreprise avec le chef comptable.

Structurellement, on distingue deux grandes divisions du service financier de l'entreprise : la planification et l'analyse et la comptabilité et le contrôle. La première unité est chargée de la prévision, de la planification et de l'organisation des flux financiers ; le second - organise la comptabilité, le contrôle financier et le support informationnel de diverses personnes intéressées par les activités de l'entreprise. De toute évidence, les deux départements doivent simplement travailler en étroite collaboration - au moins ils sont liés par la base d'informations commune, qui est basée sur les données du système comptable, et les principaux objectifs communs (en particulier, assurer le fonctionnement efficace de l'entreprise et générer des bénéfices pour ça).

Comme aucune structure organisationnelle ne peut être créée une fois pour toutes sous une forme invariable, le processus de sa formation et de son optimisation s'étend dans le temps. En même temps, ils essaient d'observer un certain nombre de principes. Donnons-en une brève description.

Le principe d'indépendance économique... Ce principe ne peut être réalisé sans indépendance dans le domaine financier. Sa mise en œuvre est assurée par le fait que les entités commerciales, quelle que soit leur forme de propriété, déterminent de manière indépendante leurs coûts, leurs sources de financement et la direction de leurs investissements afin de réaliser un profit. Le développement des relations de marché a considérablement élargi l'indépendance des entités économiques, de nouvelles opportunités sont apparues dans les fonds d'investissement. Dans le but d'obtenir des bénéfices supplémentaires, les entreprises peuvent effectuer des investissements financiers à court et à long terme sous la forme d'achat de titres d'autres organisations commerciales, l'État, participant à la formation du capital autorisé d'une autre entité économique , la conservation des fonds dans les comptes de dépôt des banques commerciales. Cependant, il est impossible de se prononcer sur l'indépendance financière complète des entités économiques en train de constituer des ressources financières et d'utiliser leurs fonds. L'État réglemente un certain nombre d'aspects de leurs activités, en particulier, il détermine le montant minimum du capital autorisé pour diverses formes organisationnelles et juridiques de propriété, octroie des licences pour certains types d'activités, détermine les exigences en matière de protection du travail, d'obligations sociales l'assurance des salariés de l'entreprise et le salaire minimum. Les entreprises de toutes formes de propriété, conformément à la législation, paient les impôts nécessaires conformément aux taux établis, participent à la formation de fonds hors budget. L'amortissement est également facturé selon les normes établies par la loi.

Principe d'autofinancement... La mise en œuvre de ce principe est l'une des principales conditions de l'activité entrepreneuriale, assurant la compétitivité d'une entité économique. L'autofinancement signifie le recouvrement intégral des coûts de production et de vente des produits, l'investissement dans le développement de la production au détriment de leurs fonds propres et, si nécessaire, au détriment des prêts bancaires et commerciaux.

Le principe de l'intérêt matériel... Sa nécessité objective est dictée par l'objectif principal de l'activité entrepreneuriale - réaliser un profit afin d'améliorer le bien-être des propriétaires de l'entreprise et de ses employés. La mise en œuvre de ce principe peut être assurée par une augmentation de la rentabilité des actions et des actions investies, des salaires décents, une politique fiscale optimale de l'État, le respect de proportions économiquement justifiées dans la répartition des bénéfices nets de consommation et d'accumulation.

Le principe de responsabilité matérielle... Cela signifie l'existence d'un certain système de responsabilité pour les résultats des activités financières et économiques de l'entreprise. En général, pour toute entité commerciale, ce principe est mis en œuvre par des pénalités, des pénalités, des amendes imposées en violation des obligations contractuelles, des paiements d'impôts, ainsi que dans le cas d'activités extrêmement inefficaces par l'application d'une procédure judiciaire de faillite.

Le principe du contrôle des activités financières et économiques... Moyens de contrôle sur l'exécution des transactions ; réduit le risque de faillite; favorise la recherche de réserves pour augmenter les ressources financières.

Principe de planification... Sa mise en œuvre est assurée par l'élaboration de plans financiers pluriannuels, annuels (actuels) et opérationnels. En termes de formes, il peut s'agir de calculs financiers pour un plan d'entreprise, de soldes estimés de revenus et de dépenses (plans financiers), de budgets et d'estimations d'entreprises, de calculs d'indicateurs financiers individuels.


Les principaux objectifs de l'entreprise sont divisés en objectifs des deuxième, troisième et niveaux inférieurs. La réalisation de tous les objectifs n'est possible qu'avec la coordination à la fois de leur relation fonctionnelle et du temps du cours des actions. Pour cela, un arbre d'objectifs est construit, qu'il convient de présenter en annexe au business plan.

L'objectif principal de l'entreprise devrait être de satisfaire les besoins raisonnables et sains des consommateurs conformément aux intérêts humains de la société.

L'objectif principal de l'entreprise dans la plupart des cas est d'obtenir le maximum de profit possible de la vente de produits. Dans l'environnement hautement concurrentiel d'aujourd'hui, les ventes occupent la première place sur presque tous les marchés et les tâches de production sont subordonnées.

L'objectif principal des entreprises et des organisations de toutes les formes organisationnelles et juridiques de propriété est de réaliser un profit.

Après l'élaboration des principaux objectifs de l'entreprise, commence l'étape de la planification stratégique, qui comprend l'élaboration d'une stratégie de vente, d'une stratégie d'investissement et d'autres stratégies.

La production est l'objectif principal de l'entreprise, qui détermine les résultats de ses activités de production, l'efficacité de la gestion.

Au départ, il faut développer les objectifs principaux de l'entreprise sans rupture par des liens structurels.

Dans une économie de marché, l'objectif principal des entreprises est de réaliser des bénéfices. Pour une entreprise prospère, il est important d'être entrepreneurial, proactif, capable de prendre certains risques. Mais il est tout aussi important d'avoir des connaissances particulières dans diverses industries : droit civil, fiscal, du travail, ainsi que les règles de traitement des documents utilisés dans les activités de l'entreprise. Ainsi, les décisions de gestion sont prises sur la base des informations internes et externes contenues dans les documents.

Le contrôle stratégique est axé sur la réalisation de l'objectif principal de l'entreprise, ainsi que sur les objectifs fixés dans le cadre des politiques de produits, de prix, de vente et de communication. Le contrôle stratégique est l'élément principal du contrôle, car il analyse non seulement les résultats obtenus, mais jette également les bases des décisions stratégiques futures.

L'importance de cette stratégie fonctionnelle réside dans le fait que c'est en finance que tous les types d'activités se reflètent à travers des indicateurs économiques, que les objectifs fonctionnels sont équilibrés et leur subordination à la réalisation des objectifs principaux de l'entreprise. D'autre part, la finance est une source, un point de départ pour le développement d'autres stratégies fonctionnelles, car les ressources financières sont souvent l'une des contraintes les plus importantes d'échelle et de direction.

La comptabilité de gestion des coûts de production consiste à observer et à analyser l'utilisation des coûts et des résultats des activités de production passées, présentes et futures, correspondant à un certain modèle de gestion axé sur la réalisation de l'objectif principal de l'entreprise.

Les orientations considérées sont la base de la création de méthodes appliquées de gestion économique d'une entreprise, de diagnostics de son état et de justification des orientations rationnelles de son développement. Il convient de noter que le recours aux lois économiques fondamentales du fonctionnement de l'entreprise crée de réelles opportunités pour le personnel de la direction de l'entreprise d'établir les incohérences et les déséquilibres dans la structure des coûts, des prix, du volume de production de l'objectif principal de la entreprise - pour assurer la rentabilité requise (ou, dans les cas extrêmes, le seuil de rentabilité) de la production et des ventes des produits fabriqués. Par conséquent, pour une gestion efficace de la production dans chaque entreprise, une analyse doit être organisée, des estimations fiables et objectives de tous les types de coûts, leur division obligatoire en coûts variables et fixes attribuables à ce produit.

Le niveau d'efficacité dans l'utilisation de certains types de ressources et de leur totalité est influencé à la fois par des facteurs internes et externes. Dans des conditions de marché, l'influence de facteurs externes sur le niveau de performance augmente. La réalisation de l'objectif principal de l'entreprise - la maximisation du profit - est grandement facilitée par l'utilité des résultats de tout travail, dont la qualité est la mesure.

Ce processus implique la formulation d'objectifs intermédiaires, bien que Renman et Barnard croient qu'une telle formulation n'est possible que dans le cadre d'un objectif global approximativement prévu. Renman soutient en outre que les objectifs sont comme des plans préliminaires et que le planificateur doit toujours être prêt à apporter des changements si de nouvelles relations entre les objectifs et les moyens sont découvertes. Même les objectifs dits de base d'une entreprise résultent davantage de l'exploitation des opportunités offertes par les plans que d'une base solide pour la planification.