„Стратегията е дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, отнасяща се до сферата, средствата и формите на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в средата, водеща организация към своите цели."
„Стратегията на една организация е главен план за действие, който дава приоритет на стратегическите цели, ресурси и последователност от стъпки за постигане на стратегически цели.“
Има четири основни типа стратегии:
- Стратегии за концентриран растеж – стратегия за укрепване на пазарните позиции, стратегия за развитие на пазара, стратегия за развитие на продукта.
- Интегрирани стратегии за растеж - стратегия за обратна вертикална интеграция, стратегия за вертикална интеграция напред.
- Стратегии за растеж на диверсификацията – стратегия за центрирана диверсификация, хоризонтална стратегия за диверсификация.
- Стратегии за намаляване - стратегия за ликвидиране, стратегия за реколта, стратегия за намаляване, стратегия за намаляване на разходите.
По същество стратегията е набор от правила за вземане на решения, от които организацията се ръководи в своята дейност. „Той включва общи принципи, въз основа на които мениджърите на дадена организация могат да вземат взаимосвързани решения, предназначени да осигурят координирано и подредено постигане на целите в дългосрочен план“.
Има четири различни групи правила:
- Правилата, използвани при оценка на представянето на компанията в настоящето и в бъдеще. Качествената страна на критериите за оценка обикновено се нарича еталон, а количественото съдържание е задачата.
- Правилата, по които се формират отношенията на компанията с външната й среда, определящи какви видове продукти и технологии ще развива, къде и на кого да продава продуктите си, как да постигне превъзходство над конкурентите. Този набор от правила се нарича продуктова маркетингова стратегия или бизнес стратегия.
- Правилата, чрез които се установяват взаимоотношенията и процедурите в рамките на една организация. Те често се наричат организационна концепция.
- Правилата, по които фирмата извършва ежедневните си дейности, се наричат основни оперативни процедури.
И. Ансоф изтъкна основните отличителни черти на стратегията:
- Процесът на разработване на стратегия не завършва с никакви незабавни действия. Обикновено завършва с установяването на общи насоки, напредването по които ще осигури растеж и укрепване на позицията на фирмата.
- Формулираната стратегия трябва да се използва за разработване на стратегически проекти чрез метода на търсене. Ролята на стратегията в търсенето е, първо, да помогне за фокусиране на вниманието върху конкретни сайтове и възможности; второ, да отхвърли всички други възможности като несъвместими със стратегията.
- Необходимостта от стратегия изчезва веднага щом истинският ход на развитие доведе организацията до желаните събития.
- В хода на формулирането на стратегия не могат да се предвидят всички възможности, които ще се открият при изготвянето на конкретни мерки. Следователно трябва да се използва силно обобщена, непълна и неточна информация за различни алтернативи.
- Веднага след като се открият конкретни алтернативи в процеса на търсене, се появява по-точна информация. Това обаче може да постави под въпрос валидността на първоначалния стратегически избор. Следователно успешното използване на стратегията е невъзможно без обратна връзка.
- Тъй като и стратегиите, и бенчмарковете се използват за избор на проекти, може да изглежда като едно и също нещо. Но това са две различни неща. Бенчмаркът е целта, която фирмата се стреми да постигне, а стратегията е средството за постигане на целта. Ориентирите са по-високо ниво на вземане на решения. Стратегия, която е оправдана за един набор от показатели, няма да бъде такава, ако показателите на организацията се променят.
- И накрая, стратегията и показателите са взаимозаменяеми както в определени моменти, така и на различни нива на организацията. Някои параметри на ефективността (например пазарен дял) могат да послужат като ориентир за фирмата в един момент и да се превърнат в нейна стратегия в друг. Освен това, когато в организацията се разработват критерии и стратегии, възниква типична йерархия: това, което на по-горните нива на управление са елементи на стратегията, на по-ниските нива се превръща в еталони.
Нива на стратегия в организацията:
„Първото ниво – корпоративно – присъства в компании, работещи в няколко сфери на бизнеса.“ Тук се вземат решения за покупки, продажби, ликвидации, препрофилиране на определени бизнес области, изчисляват се стратегическите съответствия между отделните бизнес области, разработват се планове за диверсификация и се осъществява управление на глобалните финансови ресурси.
Второто ниво - бизнес области - е нивото на висшите ръководители на недиверсифицирани организации или напълно независими, които отговарят за разработването и прилагането на стратегията на бизнес зоната. На това ниво се разработва и прилага стратегия, базирана на корпоративния стратегически план, чиято основна цел е повишаване на конкурентоспособността на организацията и нейния конкурентен потенциал.
Третото - функционално - нивото на мениджърите на функционални области: финанси, маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, производство, управление на персонала и др.
Четвъртото - линейно - нивото на ръководителите на отдели на организацията или нейните географски отдалечени части, например представителства, клонове.
Една недиверсифицирана организация има съответно три нива на стратегии.
Разнообразието от стратегии, използвани в стратегическото управление, прави много трудно тяхното класифициране. Сред характеристиките на класификацията най-значими са следните:
- ниво на вземане на решения;
- основната концепция за постигане на конкурентни предимства;
- етап от жизнения цикъл на индустрията;
- относителната сила на индустриалната позиция на организацията;
- степента на "агресивност" на поведението на организацията в състезанието.
Усложняващ фактор е, че повечето стратегии не могат да бъдат еднозначно идентифицирани по един от атрибутите.
Zabelin P.V. и Moiseeva N.K. предлагат да се класифицират всички стратегии според три критерия:
- принадлежност към петте фундаментални стратегии за постигане на конкурентни предимства (глобални стратегии);
- принадлежност към стратегии за управление на портфолио на бизнес области (портфолио стратегии);
- принадлежност към стратегии, използвани в зависимост от външни и вътрешни условия (функционални);
Оценка и контрол на изпълнението на стратегията
И. Ансоф в книгата си "Стратегическо управление" формулира следните принципи на стратегическия контрол:
- Поради несигурността и неточността на изчисленията един стратегически проект може лесно да се превърне в празно начинание. Това не трябва да се допуска, разходите трябва да доведат до планираните резултати. Но за разлика от конвенционалната практика за контрол на производството, вниманието трябва да се съсредоточи върху възстановяването на разходите, а не върху бюджетния контрол.
- На всяка контролна точка е необходимо да се оцени възвръщаемостта на разходите през жизнения цикъл на нов продукт. Докато възвръщаемостта на инвестициите надвишава бенчмарка, проектът трябва да продължи. Когато падне под това ниво, трябва да се обмислят други опции, включително прекратяване на проекта.
В управлението стратегията се разглежда като дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, отнасяща се до сферата, средствата и формите на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията спрямо среда, водеща организацията към нейните цели. Стратегията е набор от правила, които ръководят организацията при вземането на управленски решения, за да гарантират постигането на мисията и бизнес целите на организацията. Ако целите на организацията определят към какво се стреми организацията, какво иска да получи в резултат на дейността си, тогава стратегията дава отговор на въпроса как, с помощта на какви действия, организацията ще може да да постигне целите си в променяща се и конкурентна среда.
Прилагането на нова стратегия започва с набор от промени в компанията. В крайна сметка, без тях дори най-ефективната стратегия няма да донесе добри резултати. Извършването на промени в компанията е в основата на изпълнението на стратегията. Промяната може да се разбира като решение на ръководството да извърши промени в структурата, целите и задачите на организацията, причинени от новите условия на външната и вътрешната среда. За да се осигури стабилен растеж на компанията, е необходимо периодично да се оценява ефектът от направените промени и да се коригира хода на развитие. Много често необходимостта от промени се появява само с помощта на система за управление.
Всяка компания, разработвайки индивидуална стратегия или група от стратегии, се стреми да организира дейността си по такъв начин, че ефективността на всички вътрешни процеси да е най-висока.
За да определи стратегията на поведението на организацията и да приложи тази стратегия на практика, ръководството трябва да има задълбочено разбиране не само за вътрешната среда на организацията, нейния потенциал и тенденции на развитие, но и за външната среда, нейното развитие. тенденции и мястото, което заема организацията в него. В този случай външната среда се изучава от стратегическия мениджмънт преди всичко с цел разкриване на заплахите и възможностите, които организацията трябва да вземе предвид при дефинирането на своите цели и при тяхното постигане.
Изборът на конкретна посока за промяна на стратегията означава, че от всички възможни начини за коригиране на стратегията, които се откриха за предприятието, беше решено да се избере една посока, която е най-подходяща. Новите действия и подходи ще покажат възможни начини за промяна и трансформиране на настоящата стратегия.
Но няма една стратегия за всички организации. Всяка организация е уникална по свой начин, следователно процесът на разработване на стратегия за всяка организация е различен, т.к зависи от позицията на организацията на пазара, динамиката на нейното развитие, нейния потенциал, поведението на конкурентите, характеристиките на стоките, които произвежда или предоставяните от нея услуги, състоянието на икономиката, културната среда и др.
Следователно разработването на стратегия на предприятието е спешен проблем и необходима задача за най-ефективното функциониране на предприятието.
Обект на работа е система за управление на заведения за обществено хранене.
Предмет - стратегическо управление в системата за управление на хранителните предприятия.
Цел на изследването: разработване на методи за обосноваване и реализиране на стратегията за развитие на предприятията за обществено хранене.
Цели на изследването:
Анализира теоретико-методологическите основи за формиране и изпълнение на стратегията за управление на предприятията за обществено хранене;
Анализирайте стратегията за управление на кетъринг компания, като използвате примера на кафене "DeMarko" LLC;
Да се разработят мерки за повишаване на ефективността на стратегията на ресторант "Де Марко" LLC и нейното прилагане.
Степента, до която проблемът е проучен. В съвременната научна литература се отделя достатъчно внимание на проблемите на стратегическото развитие на предприятието. И така, разработването и прилагането на стратегията, както и нейното ресурсно осигуряване, са подчертани в трудовете на такива учени като: I. Ansoff, A. Strickland, G. Mintzberg, M. Porter, V.R. Веснин, В.Н. Родионова, A.I. Панов, В.Д. Маркова, Л.Г. Зайцев, О.С. Вихански, A.N. Петров, В.Н. Парахина, В.П. Грузинов, Е.А. Уткин и редица други.
Теоретико-методологичната основа на това изследване са трудовете на чуждестранни и местни учени, които обърнаха внимание на разработването и прилагането на стратегии, стратегическото развитие и промени, както и иновативната дейност на предприятията.
Информационната база на това изследване са данни от периодични издания, научна и учебна литература, данни, публикувани в Интернет, както и материали по темата на изследването, събрани от автора.
Работата се състои от три глави, въведение и заключение.
Стратегията е интегриран модел на действия, предназначени за постигане на целите на предприятието. Съдържанието на стратегията е набор от правила за вземане на решения, използвани за определяне на основните направления на дейност.
В литературата за стратегическо планиране има две противоположни гледни точки за разбирането стратегия... В първия случай стратегията е специфичен дългосрочен план за постигане на определена цел, а разработването на стратегия е процесът на намиране на определена цел и изготвяне на дългосрочен план. Този подход се основава на факта, че всички настъпващи промени са предвидими, процесите, протичащи в околната среда, са детерминирани и подлежат на пълен контрол и управление.
Във втория случай, под стратегиясе разбира като дългосрочна, качествено определена посока на развитие на предприятието, свързана със сферата, средствата и формите на неговата дейност, системата от вътрешно-индустриални отношения, както и позицията на предприятието в околната среда. С това разбиране стратегията може да се характеризира като избрана посока на дейност, функционирането и в рамките на която трябва да доведе организацията до постигане на нейните цели. При стратегическото планиране посоката на дейност обикновено се избира въз основа на резултатите от стратегическия анализ, извършен с помощта на BCG матрицата и други матрици, както и въз основа на резултатите от SWOT анализа на предприятието.
В бизнес живота стратегията се отнася до общата концепция за това как се постигат целите на организацията, как се решават проблемите, пред които е изправена, и се разпределят ограничените ресурси, необходими за това. Тази концепция (която съответства на стратегията от втория тип) включва няколко елемента. На първо място, те включват система от цели, включваща мисия, организационни и специфични цели. Друг елемент на стратегията е политика, или набор от специфични правила за организационни действия, насочени към постигане на поставените цели.
обикновено стратегиясе разработва за няколко години напред, конкретизира се в различни видове проекти, програми, практически действия и се реализира в процеса на тяхното изпълнение. Значителните разходи на труд и време на много хора, необходими за създаване на стратегия на предприятието, не позволяват тя да бъде често променяна или сериозно коригирана. Следователно тя е формулирана в доста общи термини. Това е предвидената стратегия.
В същото време както вътре, така и извън организацията се появяват нови непредвидени ситуации, които не се вписват в първоначалната концепция на стратегията. Те могат например да отворят нови перспективи за развитие и възможности за подобряване на текущото състояние на нещата или, обратно, да ги принудят да се откажат от предложената политика и план за действие. В последния случай първоначалната стратегия става неосъществима и компанията пристъпва към разглеждане и формулиране на спешни стратегически цели.
Като цяло предприятието може да разработи и внедри четири основни тип стратегии:
1. Стратегии за концентриран растеж- стратегия за укрепване на пазарните позиции, стратегия за развитие на пазара, стратегия за развитие на продукта.
2. Интегрирани стратегии за растеж- стратегия за обратна вертикална интеграция, стратегия за вертикална интеграция напред.
3. Диверсифицирани стратегии за растеж- централизирана стратегия за диверсификация, хоризонтална стратегия за диверсификация.
4. Стратегии за намаляване- стратегия за ликвидация, стратегия за прибиране на реколтата, стратегия за намаляване, стратегия за намаляване на разходите.
Всяка стратегия включва общи принципи, въз основа на които мениджърите на дадена организация могат да вземат взаимосвързани решения, предназначени да осигурят координирано и подредено постигане на целите в дългосрочен план. Има четири различни групи от такива принципи (правила):
1. Правилата, използвани при оценка на представянето на компанията в настоящето и в бъдеще. Качествената страна на критериите за оценка обикновено се нарича еталон, а количественото съдържание е задачата.
2. Правилата, по които се формира връзката на фирмата с нейната външна среда, определящи какви видове продукти и технологии ще развива, къде и на кого да продава продуктите си, как да постигне превъзходство над конкурентите. Този набор от правила се нарича продуктова маркетингова стратегия или бизнес стратегия.
3. Правилата, чрез които се установяват взаимоотношенията и процедурите в рамките на организацията. Те често се наричат организационна концепция.
4. Правилата, по които фирмата извършва ежедневните си дейности, наречени основни оперативни техники.
ОТГОВОР 14. ЕТАПИ НА СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ.
Стратегическо планиране- Това е една от функциите на стратегическото управление, което е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане.
Стратегическото планиране осигурява основата за всички управленски решения. Функциите на организация, мотивация и контрол са насочени към разработването на стратегически планове.
Система за стратегическо планиранедава възможност на акционерите и ръководството на компаниите да определят посоката и темпото на развитие на бизнеса, да очертаят тенденциите на глобалния пазар и да разберат какви организационни и структурни промени трябва да се извършват в компанията.
Процес на стратегическо планираневъв фирмата се състои от няколко етапа:
1. Дефиниране на мисията и целите на организацията.
2. Анализ на средата, включващ събиране на информация, анализ на силните и слабите страни на компанията, както и нейните потенциални възможности въз основа на наличната външна и вътрешна информация.
3. Избор на стратегия.
4. Изпълнение на стратегията.
5. Оценка и наблюдение на изпълнението.
Определяне на мисията и целите на организацията. Целевата функция започва с установяване на мисията на предприятието, изразяваща философията и смисъла на неговото съществуване.
МисияТова е концептуално намерение за движение в определена посока. Обикновено подробно описва състоянието на предприятието, описва основните принципи на неговата работа, действителните намерения на ръководството, а също така определя най-важните икономически характеристики на предприятието. Мисията изразява стремеж към бъдещето, показва към какво ще бъдат насочени усилията на организацията, кои ценности ще бъдат приоритетни в този случай.
Цел- е конкретизирането на мисията в организацията във вид, който е достъпен за управление на процеса на тяхното изпълнение. Основни характеристики цели на стратегическото планиранее както следва:
Ясна ориентация към определен период от време;
Конкретност и измеримост;
Последователност и последователност с други мисии и ресурси;
Насочване и контролируемост.
Въз основа на мисията и целите на съществуването на организацията се изграждат стратегии за развитие и се определя политиката на организацията.
Стратегически анализ(в случай на диверсифициран фирмен анализ) е основният елемент на стратегическото планиране.
Основният метод за анализ на портфолиото е изграждането на двумерни матрици. С помощта на такива матрици се прави сравнение на отрасли, отдели, процеси, продукти по съответните критерии.
Има три подхода за формиране на матрици:
1. Табличен подход, при който стойностите на вариращите параметри се увеличават с разстояние от графиката на имената на тези параметри. В този случай анализът на портфолиото се извършва от горния ляв ъгъл до долния десен.
2. Координатен подход, при който стойностите на вариращите параметри нарастват с разстояние от пресечната точка на координатите. Анализът на портфолиото се извършва тук от долния ляв ъгъл до горния десен.
3. Логичен подход, при който анализът на портфолиото се извършва от долния десен ъгъл до горния ляв ъгъл. Този подход е най-разпространен в чуждата практика.
Стратегически анализоколната среда включва изучаването на нейните три компонента:
Външната среда;
Непосредствената среда;
Вътрешната среда на организацията.
Анализът на външната среда включва изследване на влиянието на икономиката, правното регулиране и управление, политическите процеси, природната среда и ресурси, социалните и културни компоненти на обществото, научно-техническото и технологичното развитие на обществото, инфраструктурата и др.
Непосредствената среда се анализира по следните основни компоненти: купувачи, доставчици, конкуренти, пазар на труда. Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на който една фирма може да разчита в конкурентната борба в процеса на постигане на целите си. Вътрешната среда се анализира в следните области: персонал на компанията, техния потенциал, квалификация, интереси и др.; организация на управлението; производство, включително организационни, експлоатационни и технически и технологични характеристики и научноизследователска и развойна дейност; фирмени финанси; маркетинг; организационна култура.
Избор на стратегия.Стратегическият избор включва формиране на алтернативни насоки за развитие на организацията, тяхната оценка и избор на най-добрата стратегическа алтернатива за изпълнение. В същото време се използва специален инструментариум, включващ методи за количествено прогнозиране, разработване на сценарии за бъдещо развитие, портфолио анализ
(BCG матрица, McKinsey матрица, SWOT анализ и др.).
Стратегията е дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, отнасяща се до сферата, средствата и формите на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в околната среда, водеща организацията. към целите си.
Стратегиясе избира, като се вземат предвид:
Конкурентната позиция на компанията в тази стратегическа област на управление;
Перспективи за развитие на най-стратегическата икономическа зона;
В някои случаи, като се вземе предвид технологията, с която разполага фирмата.
Реализация на стратегиятае критичен процес, тъй като именно той, в случай на успешно изпълнение, води предприятието към постигане на поставените цели. Изпълнението на стратегията се осъществява чрез разработване на програми, бюджети и процедури, които могат да се разглеждат като средносрочни и краткосрочни планове за изпълнение на стратегията. Основните компоненти на успешното изпълнение на стратегията:
Целите на стратегията и плановете се съобщават на служителите, за да се постигне от тяхна страна разбиране за това към какво се стреми организацията и да бъдат включени в процеса на изпълнение на стратегията;
Ръководството осигурява своевременното получаване на всички ресурси, необходими за изпълнение на стратегията, формира план за изпълнение на стратегията под формата на цели;
В процеса на изпълнение на стратегията всяко ниво на управление решава свои собствени задачи и изпълнява възложените му функции.
Оценка на избраната (реализирана) стратегияе отговорът на въпроса: дали избраната стратегия ще доведе до постигане на целите на фирмата? Ако стратегията е в съответствие с целите на компанията, тогава нейната по-нататъшна оценка се извършва в следните области:
Съответствие на избраната стратегия със състоянието и изискванията на околната среда;
Съответствие на избраната стратегия с потенциала и възможностите на фирмата;
Приемливостта на риска, присъщ на стратегията.
Думата стратегия идва от гръцки - изкуството или науката да бъдеш военачалник. Историята показва, че най-талантливите и успешни командири са отдавали голямо значение на правилната структура на снабдяването на армията, както и на решенията кога да влязат в битката и кога да влязат в преговори. Въпреки това, използването на концепцията за стратегия не е изключителна прерогатив на древните гърци. В древен Китай през 480 г. пр.н.е. д. беше написана книга, озаглавена „Изкуството на стратегията”. На стратегията беше дадено усещане за нормите за оптимално поведение. дефиниции на термина "стратегия":
Стратегията на организацията е главен план за действие, който дава приоритет на стратегическите цели, ресурси и последователност от стъпки за постигане на стратегически цели.
Стратегията е резултат от анализ на силните и слабите страни, както и идентифициране на възможности и пречки за нейното развитие.
Стратегията е планиран отговор на организацията на промените във външната среда.
Стратегията е дългосрочният план на една организация.
Съвременните изследователи са единодушни за обща дефиниция на понятието, въпреки че заемат различни позиции при декодирането на отделните му компоненти. Например, Queen вярва, че стратегията трябва:
Подкрепете инициативата;
Концентрирайте усилията в точното време на правилното място;
Осигурете такава гъвкавост на поведението, че да използвате минимум ресурси за постигане на максимални резултати;
Посочете координирано ръководство;
Приемете правилния график на действията;
Осигурете гарантирани ресурси.
Минцберг дефинира концепцията за стратегия чрез така наречената комбинация от 5 "Ps":
стратегия - пландействия;
стратегия - Покрийте, т.е. действия, насочени към надхитряване на опонентите си;
стратегия - поръчкадействия, т.е. планът може да не е осъществим, но ходът на действие трябва да бъде осигурен във всеки случай;
стратегия - позицияв околната среда, т.е. връзка с вашата среда;
стратегия - перспектива, т.е. визия за състоянието, към което човек трябва да се стреми.
Има две противоположни гледни точки относно разбирането на стратегията..
1. Крайното състояние, което трябва да се постигне след дълъг период от време, се определя доста точно. Освен това се записва какво трябва да се направи, за да се достигне това крайно състояние. След това се съставя план за действие с разбивка по времеви интервали, чието изпълнение трябва да доведе до постигане на крайна, добре дефинирана цел. По принцип това разбиране за стратегия е съществувало в системи с централно планирани икономики. С това разбиране стратегия - това е конкретен дългосрочен планпостигане на конкретна дългосрочна цел,а разработването на стратегия е намиране на цел и изготвяне на дългосрочен план . Този подход несъмнено се основава на факта, че всички промени са предвидими, че всички процеси, протичащи в околната среда, са детерминирани и подлежат на пълен контрол и управление. Пример за стратегия е дългосрочен план за производство на определен продукт, в който се фиксира колко и какво да се произвежда във всеки конкретен период от време и колко и какво ще бъде произведено в крайния период.
Фигура 1. Стратегия като дългосрочен план за действие
2. Стратегията е дългосрочна, добре дефинирана посокаразвитие на организацията, относно обхвата, средствата и формата на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в средата, водеща организацията към нейните цели. Това разбиране на стратегията изключва детерминизма в поведението на организацията, тъй като стратегията, определяща посоката към крайно състояние, оставя свободата на избор, отчитайки променящата се ситуация. В този случай стратегията като цяло може да се характеризира като избрана посока, път на по-нататъшно поведение в околната среда, функционирането в рамките на която трябва да доведе организацията до постигане на нейните цели. (корелират с концепцията за стратегическо управление). Тоест целта е дестинацията, а стратегията е средството за постигане на целта.
Фигура 2. Стратегията като посока на развитие
Основните компоненти на стратегията са показани на фигура 3.
Фигура 3. Компоненти на стратегията
В бизнес практиката концепцията за стратегия се разкрива, както следва:
Стратегията като алтернатива на развитието
На практика задачата за дефиниране на алтернативи за развитие на една компания обикновено изобщо не се поставя, а стратегията е просто дългосрочен план на компанията. В най-добрия случай има замяна на разработването на алтернативи с описание на песимистични, оптимистични и реалистични варианти за развитие. Такива варианти са необходими, но не като резултат, а като аналитична основа за по-нататъшното развитие на алтернативите. Ако нямате съмнения кой от вариантите за развитие, разработени от анализатори, да изберете, тогава всъщност не правите избор. И това означава, че първо, реални алтернативи за развитието на компанията се оказаха „изхвърлени“, сред които може би е единствената алтернатива, от която се нуждае компанията. И второ, вие вътрешно не поемате върху себе си отговорностза „избраната” алтернатива и нейното изпълнение; и вероятността стратегията да остане на ниво идеи се увеличава значително.
Стратегия като преосмисляне на вашия бизнес
Стратегическите алтернативи, които се разработват, обикновено не надхвърлят съществуващата бизнес конфигурация, като се има предвид само растеж в един или друг параметър (разширяване на продуктовата гама, разширяване в нови региони и т.н.). Радикалният резултат от преосмислянето на вашия бизнес е да го напуснете и да преминете към нов бизнес. Обикновено такава алтернатива се появява, когато перспективите за по-нататъшно развитие на бизнеса се окажат неясни или не отговарят на изискванията на собствениците на компанията за нивото на нейната рентабилност. Например, стратегическите планове на редица водещи руски индустриалци бяха сериозно повлияни от примера на немската компания Mannesmann, която продаде своя металургичен бизнес през 90-те години и премина към телекомуникационния бизнес.
Основната логика на стратегията на Mannesmann беше да увеличи капитализацията на компанията чрез преминаване от депресивна индустрия към активно развиваща се индустрия. Логичният завършек на тази стратегия беше успешната продажба на телекомуникационната компания "Manesmann" на английската компания "Vodafone" в разгара на телекомуникационния бум. Фактът, че подобно решение не може да се счита за безспорно, се доказва от примера на металургичната компания "Nucor" *, общата възвращаемост на акциите на която през 1975-1990 г. е 5,16 пъти по-висока от средната за американския фондов пазар. В същото време Nucor никога не напуска "старата" и депресирана металургична индустрия.
Американската компания Kimberly-Clark *, която продаде всичките си фабрики за целулоза и хартия и се фокусира върху бизнеса с потребителски стоки на базата на хартия, илюстрира важни разлики в логиката зад това, което изглежда е същата стратегия. Кимбърли-Кларк призна, че няма реални изгледи да станат лидери на пазара на хартия. Но те имаха амбиции и осъзнаха как точно могат да станат лидери на пазара на стоки, базирани на хартия, дръзвайки да натиснат върху него такова „чудовище“ като „Procter & Gamble“. Започвайки от малка база и инвестирайки пари от продажбата на мелниците в развитието на марки като Huggies и Kleenex, 25 години по-късно те изпреварват Procter & Gamble в шест от осем продуктови категории. Това е пример за успешна бизнес стратегия. Очевидно в тези примери Кимбърли-Кларк, а не Mannesmann, наистина преосмисля бизнеса си и постига съответните стратегически резултати.
Стратегията като провал
Сериозни трудности често възникват не само с дефинирането и избора на реални алтернативи за развитие, но и с последващите последващи отхвърлянеот задачи, проекти, бизнеси, които не отговарят на тази алтернатива. Разработването на всичко наведнъж все още е типичен образ на „идеалната“ стратегия за развитие на руските компании, както „стари“, така и „нови“. Все още няма толкова много обратни примери. Например Wimm-Bill-Dann умишлено изостави собствения си бизнес с бира, като се съсредоточи върху бизнеса с млечни продукти и сокове. Важен аргумент при вземането на това решение беше, че западни компании, подобни по профил, не се занимават с бира, и по-специално Danone взе решение да продаде своя бизнес с бира.
Стратегията като системна интеграция
Разработването на жизнеспособни и конкурентни алтернативи е сложна и творческа задача на системно интегриране на голямо количество разнородна информация и задачи (цели на собствениците, пазарни прогнози, инвестиционни нужди и др.).
Една от най-трудните задачи е дефинирането и интегрирането на целите на собствениците в стратегията. Редовно трябва да се справяте с една от двете крайности. Често целите и интересите на собствениците на компанията изобщо не са отразени в стратегията или са само формално декларирани. В такива случаи една привидно „правилна“ стратегия понякога предизвиква неочаквано негативна реакция от страна на собствениците. Може би защото според „правилната“ стратегия те трябва да инвестират активно в компанията в продължение на 10 години, без да получат нищо? Стратезите са озадачени, защото или нямат пряк достъп до собствениците и не знаят техните цели и приоритети, или не разбират как да отчетат (интегрират) декларираните цели на собствениците в стратегията.
Другата крайност е некритичното прилагане в стратегията на целите и указанията на собствениците, които са в противоречие с пазарните прогнози или целите на дългосрочното развитие на компанията.
Стратегия като съвместяване на интересите на страните
„Политическият” аспект на стратегията засега се разработва специално, главно в големите компании, от чиито стратегически решения зависи нивото на заетост и нивото на бюджетните приходи на цели региони.
Алексей Каплан (NTC-NIIOGR, Челябинск) даде интересен пример за нетипичен резултат, постигнат в процеса на договаряне на интересите на страните на една от конференциите за управление на ALT. Минно-металургичният холдинг купи минно предприятие. Имаше две стратегически алтернативи. Първо: от три години предприятието произвежда рудни находища с високо съдържание на метал и носи на холдинга високи печалби. След това се затваря, т.к. добивът на руда с ниско съдържание на метал е нерентабилен. Второ: компанията изпълнява проект за изграждане на обогатителна фабрика, която ще направи изгодно добиването на руда с ниско съдържание на метал. Това гарантира работата на предприятието за много години напред, а собствениците - с обща печалба, която е няколко пъти по-висока от печалбата, получена от прилагането на алтернатива 1. Но няма да има печалба през периода, когато фабриката е въведен в експлоатация.
Естествено, в началото собствениците избраха: Алтернатива 1. Резултатът от последвалите трудни преговори, едно от ключовите събития в които беше убеждаването на западната машиностроителна компания (Партньор) да смекчи условията за доставка на заводското оборудване, беше приемането от собствениците на Алтернатива 2. Алексей Каплан коментира съвместно постигнатия резултат: за трансформациите е необходим баланс на интересите на 5 елемента: собственик, власт, мениджър, персонал и партньори. Успехът на трансформациите е възможен с предимство 4: 1.
Стратегията като "фигура"
Една от ключовите предпоставки за конструктивно разрешаване на конфликта на интереси на страните в горния пример беше провеждането на подробни изчисления на икономическите резултати от изпълнението на всяка от стратегическите алтернативи с помощта на компютърен модел. Възможността за съпоставяне на стратегически алтернативи по редица икономически параметри (натрупана печалба, обем на необходимите инвестиции и др.) е най-важната предпоставка за разумен избор на алтернативи за развитие, особено от собствениците на компанията. Нашият опит показва, че въпреки наличието на редица предположения и агрегирането на изчисленията, именно тук икономическият компютърен модел на компанията се оказва особено търсен и ефективен.
Стратегията като отговор на стратегическо предизвикателство
В резултат на стратегическия анализ се оказа, че ако за 3 години не изведем на пазара продукт от ново поколение, тогава конкурентите ще ни извадят от пазара. Това е пример за стратегическо предизвикателство за една компания, на базата на което се изгражда стратегията като план от конкретни действия. Този пример може да покаже опасността от некритична употреба на "числа". Ако не се притесняваме какво ще се случи с компанията през 4-тата година, тогава стратегията за 3 години ще се основава не на „скъпа” алтернатива за овладяване на продукт от ново поколение, а на една от „печелившите” алтернативи, например развитието на дистрибуторска мрежа ...
Ако не е било възможно да се открият стратегически предизвикателства, тогава има вероятност те да бъдат открити сами и в най-неподходящия момент.
Адекватният отговор на идентифицираното стратегическо предизвикателство обаче в никакъв случай не е очевидна задача. Ето още един пример за проект за обогатителна фабрика: директорът определи, че основното стратегическо предизвикателство за компанията е ценова зависимост от монополиста – потребителя на добитата руда. Най-очевидният отговор на това стратегическо предизвикателство беше реконструкцията на обогатителната фабрика, която би позволила да се премине към продажби на концентрат, включително износ. Естествено, проектът за реконструкция на преработвателната фабрика изискваше привличане на сериозни инвестиции. За съжаление вместо последователен и реалистичен подход към търсенето на инвестиции надделя авантюристичният подход на „решаване на проблема с един замах“. Почти цялото време директорът прекарва в безплодни пътувания до следващите потенциални инвеститори, а "изоставеният" завод постепенно става нерентабилен и губи инвестиционната си привлекателност. Стратегическото предизвикателство беше идентифицирано правилно, но отговорът беше неуспешен.
Стратегия като оформяне на желаното бъдеще
Дългосрочното прогнозиране е сложен процес. Това обстоятелство не отменя необходимостта от изготвяне на прогнози, но ни кара да поставим специален акцент върху собствената си целенасочена дейност на пазара. В среда на висока несигурност трябва да се стремим да създадем сигурност за себе си и за пазара. Високата пазарна несигурност е не само заплаха, но и възможност. Пример за такъв подход е приемането и прилагането на неочевидно решение за разработката от същите "Ижорски заводи", които традиционно произвеждат тежки въжени багери, тежки хидравлични багери EG-5.5, които преди това не са произвеждани в Русия.
Стратегията като проект
Доколко жизнеспособна ще бъде реализираната стратегия зависи до голяма степен от това доколко тя се превръща в ръководство за действие за компанията и се „превежда“ в задачи за оперативно управление. Преходът от традиционна система за управление с преобладаване на рутинни задачи към система за управление на проекти със системна поява на нови задачи, изискващи координирани решения между услугите, е трудно изпитание за много компании. По-лесно е да го преодолеете, ако поставените цели са амбициозни, а трудно спечелените резултати карат служителите да се гордеят.
Стратегията като гъвкава твърдост
Състоянието на компанията, определено на базата на анализ на външната и вътрешната среда, внася сериозни корекции в изпълнявания стратегически план. Основното нещо е да определим кои параметри на нашата стратегия са фундаментални, твърди и кои параметри са гъвкави, адаптивни към променящата се ситуация. Например Томас Едисън имаше близо десет хиляди неуспешни опита, преди да изобрети и усъвършенства крушка с нажежаема жичка. Въпреки това, когато журналист попита Едисън дали той ще продължи да се проваля, Едисън отговори: "Никога не съм се провалял. Изучих девет хиляди неработещи версии на идеята си."
Понякога трябва да преразгледате напълно стратегията, но не трябва да изоставяте стратегията като такава. Освен това преразглеждането на стратегията може да бъде причинено не от непредвидени обстоятелства, а от разширяване на стратегическата визия на лидерите на компанията. Например Ирбитският мотоциклетен завод направи рязък завой от стратегия, фокусирана върху масовите продажби на вътрешния пазар и създаването на нова марка Wolf, към стратегия, фокусирана върху продажбите на ниши на външния пазар и експлоатацията на съществуващата марка Ural.
| Предишна |
Понятието "стратегия" етимологически идва от гръцкото strategia, състои се от две части: stratos - армия и ago - олово, тоест е военен термин по произход.
Стратегията е висшата област на военното изкуство, която изучава законите и природата на войната, разработва теоретичните основи за планиране и провеждане на военни операции, определя стратегическите цели на политиката и нейното обслужване.
В икономиката терминът „стратегическо управление“ е въведен през 60-70-те години на XX век. поради изостряне на конкуренцията. Много известни учени, по-специално И. Ансоф, М. Стар и Б. Карлоф, се занимават с разработването на проблеми на стратегическото управление. Много произведения разглеждат традиционния възглед за стратегията като специфичен процес на управление на организация: стратегията в своето развитие преминава през два етапа – разработване и изпълнение; една стратегия се състои от много решения; стратегията се отнася преди всичко до външния домейн на организацията.
През последното десетилетие стратегическата мисъл се разви значително, за което значително улесни влошаващата се икономическа ситуация в Западна Европа. В момента има нарастващ интерес към стратегическото управление в сферата на бизнеса.
Класикът на американското стратегическо управление в областта на бизнеса И. Ансоф, анализирайки съвременното разбиране за бизнес стратегията, цитира няколко от нейните отличителни характеристики: процесът на формулиране на бизнес стратегия не се ограничава до незабавни действия. Установяват се общи насоки, по които ще се развива компанията; ролята на стратегията при разработването на дългосрочни проекти, обещаващи възможности е фокусирането върху стратегически области; когато историческата динамика на развитието на самата организация насочва движението на фирмата, тогава няма нужда от стратегия; при формиране на стратегия е невъзможно да се вземат предвид всички възможности, които могат да се появят в бъдеще; ефективното прилагане на стратегията изисква обратна връзка; целите представляват резултатите, които компанията се опитва да постигне, а стратегията е средството за постигане на тези резултати; стратегията и целите са взаимозаменяеми: стратегията е системна концепция, която свързва и ръководи развитието на сложна организация; когато е необходимо да се обърне към стратегия, попадайки в променена среда, компанията е изправена пред два много важни проблема: как да избере правилната посока на развитие; как да използваме енергията на голям брой хора, за да ускорим движението в нова посока.
Решенията на тези проблеми са същността на формулирането и изпълнението на стратегията. Стратегията се превръща във важен и изключително необходим инструмент за управление.
Според И. Ансоф, „... концепцията за стратегия е тънка материя, понякога доста абстрактна. Формулирането му обикновено не води до незабавни резултати. Възниква въпросът: може ли такова абстрактно понятие като стратегия да бъде наистина полезно за дейността на компанията? Направете изводи за
съществуването на стратегия е доста лесно, но почти никога не е възможно да се даде ясно описание”.
Нека обърнем внимание на това как И. Ансоф уместно отбеляза: абстрактността е присъща на стратегията, следователно не е възможно да се опише ясно. Ученият заявява, че в съвременната практика се използват два взаимосвързани типа стратегии - портфолио и конкурентна. Характеризирайки първия, И. Ансоф идентифицира четири основни компонента на стратегията: географски вектор на растеж (определя мащаба и посоката на бъдещата сфера на дейност на фирмата), конкурентно предимство (желанието на фирмата да постигне успех в съответните области на дейност). дейност), синергия (възниква между сферите на дейност) и стратегическа гъвкавост (готовност за бизнес промени).
И. Ансоф не идентифицира компонентите на една конкурентна стратегия, но формулира трудностите при формиране на стратегия: екстремно политизиране на решенията, предхождащи разработването на стратегия; противопоставяне на организацията (установена култура, властови отношения) на изпълнението на стратегията като рационално ядро на перестройката; възникване на конфликтни ситуации между обичайните дейности за реализиране на печалба и новите задачи; липса на информация за състоянието на външната среда и квалифицирани мениджъри.
В обучителния модул, отразяващ международния опит и състоянието на развитие на управлението, основата на стратегическото управление включва: анализ на външната среда на организацията; вътрешна диагностика (оценка на силните и слабите страни на организацията); определяне на мисията и целите на организацията; разработване, оценка и избор на алтернативни стратегии за конкретни подсистеми на организацията; разработване и детайлно дефиниране на корпоративната стратегия като програма от конкретни действия; изпълнение на стратегията; оценка на резултатите и обратна връзка.
В процеса на стратегическо управление се предвиждат няколко задачи: формиране на стратегическа визия и
фирмени мисии; поставяне на цели; Разработване на стратегия; изпълнение и изпълнение на стратегията; оценка на работата; анализ на нови направления и внасяне на корекции. Стратегическото управление се разбира като процес на решаване на тези проблеми.
И. Ансоф включва три компонента в концепцията за „стратегическо управление”: аналитично формулиране на корпоративната стратегия, развитие на управленски умения и управление на промените.
Таблица 2.1 съдържа версии на тълкуването и съдържанието на понятието "стратегия" на най-известните автори.
| автор | Версия на тълкуването на понятието "стратегия" | Съдържание на концепцията |
| 1 | 2 | 3 |
| I. Ansoff | Стратегията е набор от правила за вземане на решения, които ръководят организацията в нейната дейност. | Съдържа общи насоки, напредването по които осигурява развитието и укрепването на позицията на фирмата. Това е „инструмент, който може да помогне в среда на нестабилност, да осигури баланс и общи насоки за растеж“ |
| М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури | Стратегията е подробен, изчерпателен, интегриран план, предназначен да гарантира, че мисията и целите на организацията са постигнати. | Набор от мерки, чието последователно и паралелно изпълнение ви позволява да постигнете целта при липса на промени във външната и вътрешната среда |
| У. Стивънсън | Стратегията е план за постигане на целите на организацията. Тактиките са методите и действията, извършвани за прилагане на стратегия. Производствената стратегия е подход, извлечен от цялостната стратегия | Ако мислите за целта на организацията като дестинация, тогава стратегията ще бъде пътна карта, която сочи пътя към тази дестинация. Стратегията ще бъде фокусна точка за вземане на производствено решение. Общата стратегия на организацията определя насоките на дейността на организацията, като първо се отнася производството |
Таблица 2.1
Продължение на табл. 2.1
| 1 | 2 | 3 |
| | | целият производствен аспект на дейността |
| Немски училище | Стратегията е оптималното средство за постигане на целите на предприятието | Дефинирането на стратегия е свързано с търсенето на алтернативи в стратегически план |
| И. Герчикова | Стратегията на фирмата е система от мерки, насочена към бъдещето, която осигурява постигането на конкретни цели, поставени от компанията. | Същността на разработването и прилагането на стратегия е да изберете правилната посока на развитие от множество алтернативи. |
| А. Томпсън, А. Стрикланд | Всъщност стратегията е план за управление, насочен към укрепване на позицията на организацията, задоволяване на нуждите на нейните клиенти и постигане на определени резултати от изпълнението. | Стратегията на компанията отговаря на въпросите как да разширим бизнеса, как да задоволим клиентите, как да надминем конкурентите, как да реагираме на променящите се пазарни условия, как да управляваме функционално звено, как да постигнем целите |
| Ф. Котлър | Маркетинговата стратегия е рационална логическа структура, ръководена от която организацията очаква да реши своите маркетингови проблеми | /> Включва специфични стратегии за целевите пазари, маркетингов микс и ниво на маркетингови разходи |
| П. Дойл | Стратегията определя посоката, в която се движи компанията, изпълнявайки поставените задачи | Стратегията се фокусира върху маркетингови и иновационни решения. Най-важното решение е изборът на пазари |
| М. Круглов | Стратегията на една компания е посоката или начинът на правене на бизнес, възприет от нейното висше ръководство за постигане на важен резултат с дългосрочни последици. | Стратегията се различава от плана по това, че се разработва в условия на несигурност на външната среда, когато основната цел на компанията и съответните основни и местни цели не могат да бъдат определени и е невъзможно да се разработи конкретна задача (критерий за управление) за подразделенията на компанията |
| Ф. Котлър, Г. Армстронг, Д. Сондърс | Стратегията на компанията е системен подход към решаването на проблемите на развитието и функционирането, | |
Краят на масата. 2.1
След анализ на дефинициите на най-известните автори (Таблица 2.1), стигаме до извода, че все още няма строго концептуално съдържание на понятието „стратегия”. И. Ансоф, опитвайки се да дефинира това понятие, беше принуден да признае, че „систематичното формулиране на стратегия е доста сложно и неефективно нещо”. В бизнеса често се използва „политика“ вместо „стратегия“.
Разбирането на стратегия като план, набор от правила, средства, система от мерки, насоки и т.н., предлагано в учебната литература, по-скоро показва разнообразие от подходи за разбиране на стратегическото управление, но в образователния процес трябва бъде по-оправдано. За да разкрием същността на стратегията, нейните елементи, ще направим задълбочен преглед на най-известните идеи и характеристики на понятието „стратегия“.
Помислете за версията на концепцията за "стратегия" на великия китайски командир от VI чл. пр.н.е д. Сун Дзъ. Според него стратегията се основава на пет феномена, претеглени от седем изчисления и това определя ситуацията. Първият е пътят, вторият е небето, третият е Земята, четвъртият е Командирът, петият е Законът.
Пътят е, когато стигнат дотам, че мислите на хората са еднакви с мислите на владетеля, когато народът е готов да умре с владетеля, готов да живее с него, когато народът не познава нито страх, нито съмнения. Суверенът, който знае пътя, първо постига споразумение и едва след това се заема с голямо предприятие. Държавата печели със своето
интегритет; тези, за които силите са разделени, са слаби, необходимо е единство между висшето и нисшото. Небето е светлина и тъмнина, студ и топлина; това е редът на времето. Преди да се обърнете към боговете, към демоните, обърнете се към ума си. Армията непременно трябва да следва небесния път. Земята е далечна и близка, неравна и равна, широка и тясна, смърт и живот. Когато знаете „далеч и близо“ (разстояние), можете да прибягвате до директно или заобиколено движение; когато познавате равен и неравен (терен), можете напълно да използвате своята пехота и кавалерия; когато знаете "широки и тесни" (размери), можете да определите колко войски трябва да бъдат въведени в битка; когато познавате „смъртното и жизненоважното“ (стратегически ползи и неудобства на терена), ще можете да определите условията за победа и поражение. Командир е интелигентност, безпристрастност, човечност, смелост, строгост. Ако командирът няма ум, той не може да оцени противника и да разработи необходимата тактика; ако няма безпристрастност (справедливост), не може да нарежда на другите и да ръководи подчинените си; ако няма човещина, той не може да привлече масите към себе си и да върже войниците си към себе си; ако няма смелост, не може да се реши на каквото и да е действие и да се включи в битката; ако не е строг, не може да подчини силните и да контролира масите. Трябва да можете да разбиете врага с ума си.
Няма командир, който да не е чувал за тези пет феномена, но този, който ги е овладял, печели; който не е научил, не печели. Най-доброто от най-добрите е да завладеете чужда армия, без да се биете, най-добрата война е да смажете плановете на врага; на следващото място - да разбие съюзите си; на следващия - да разбие войските си. Който знае как да води война, завладява чужда армия, без да се бие; превзема чужди крепости, без да обсажда. Законът е набор от правила за изграждане на армия (организация), командване (ръководство) и снабдяването й в съответствие със законите на войната.
От казаното следват следните изводи: стратегията трябва да обединява хората за постигане на обща цел, „единство на стремежите, единство в любовта и омразата, единство на ползата и вредата; да осигури единство между управителите и управляваните; вътрешно единство между командира (стратега) и войниците (единството на армията). Стратегът трябва да гарантира, че хората в организацията се управляват
пътя към целта. Хората трябва да са готови и способни да решават проблеми, като преминат през предефиниране или пренавиване. Спецификата на придобиването на готовност се определя от категоричността на взискателността и придаването на формата на по-голяма значимост от живота. Повторната мотивация трябва да отговаря на изискването на задачата.
При разработването на стратегия се изисква да се вземе предвид времето на годината, влиянието на външната среда, времето. Отчитането на факторите на околната среда трябва да се основава на познаване на законите. Дейността се осъществява в реални условия, предопределящи резултата, който може да се разглежда като ресурс. Изисква се обективно отчитане на реалната ситуация на театъра на военните действия (пазарни условия). Оценката на ситуацията ви позволява реалистично да оцените собствените си способности и способностите на врага, въз основа на цената на победата, същността на борбата и да проектирате действия въз основа на реалната ситуация, законите на борбата. Наличието на тези пет качества позволява на ума да: успешно разработва стратегия и тактика; да видите всичко предварително и да не бъдете подведени от нищо; да мисли и да прониква във всички промени (да бъде принципен); да предвидиш от самото начало, още преди нещата да вземат голям обрат, да не се заблуждаваш от никакви лъжи, да не се поддаваш на никаква клевета, да използваш творчески правилата.
Командирът трябва да може да побеждава, без да се бие - това означава
че трябва да може да мисли, да прави планове; трябва да атакува по замисъл, план, тоест да овладее изкуството на стратегическата атака. Командирът (стратегът) трябва не само да знае как да упражнява стратегическо лидерство, но и да може да го прави, тоест да притежава умения и способности в комплекс.
Функцията на войната се определя от нейните цели; първоначалното начало на дефиницията на стратегията е заповедта на суверена (заповедта на политика). Смисълът на битката се определя от стратегическата цел. Всяко действие трябва да се основава на замисъл и да отговаря на изискванията на законите на войната. В битката има външна функция, която е прерогатив на стратегията, и вътрешна, пряко противопоставяне на врага.
Стратегът и тактикът разбират победата по различен начин. Има стойностни и основни насоки за борбата. Вземането на решения от стратега и тактика се предопределя от анализа на съответното ниво.
Обобщавайки съжденията на Сун Дзъ относно стратегиите, стигаме до извода, че всички елементи на стратегията могат да бъдат разделени на три групи: Морални (духът на народа като индикатор за единство в страната; духът на армията е концентрацията на вниманието на армията, всички мисли на войниците за победата; талантите на водача са лични и професионални). Съвременните хипнолози и психотехнолози биха видели в това овладяването на тогавашните лидери с комплекс от социални и психологически технологии за управление на хората. Отчита се влиянието на вътрешните фактори. Материални (армията като организация, нейното ръководство, снабдяване, състоянието на дисциплината, нивото на подготовка на личния състав, системата от награди и наказания, количествените показатели на въоръжените сили). Стратегията предвижда използването на всички ресурси, за да се осигури постигането на един желан резултат за всички. Географски (време – сезон, ден; време на деня и метеорологични условия; пространство като стратегическа и топографска категория). Вземат се предвид ефектите от външни фактори.
Горните елементи на стратегията според Сун Дзъ не съществуват изолирано, а са в тясно взаимодействие и взаимодействие, следват един от друг и са взаимозависими. Днес се говори за синергичен ефект в този случай. Елементите на стратегията са обосновани чрез изчисления. Централният компонент на стратегията е човекът. Той изпълнява стратегическа функция, осигурява взаимодействието на всички компоненти при постигане на целта. В този случай човек трябва да има определени характеристики.
В основата на стратегическата организация е принципът, който обединява във времето и пространството, системообразуващият фактор е стратегическата цел (победа).
Лидерите на античността отделят статични и динамични компоненти в стратегическата дейност. Първоначално беше създаден модел на война въз основа на определени изчисления, а след това беше реализиран оправдан проект. Особено трябва да се подчертае доктрината за "формата". Под формата се разбира съотношението на всички елементи, които определят силата и слабостта на противоположните сили, взаимодействието на тези елементи. В същото време силата и слабостта са относителни понятия, защото човек може да бъде силен или слаб само в сравнение с врага. Да бъдеш в „пълна форма“ означава предварително
преодолейте всичките си слабости във всяко отношение към противниковата група сили. Истинската форма трябва да бъде скрита от врага, а тази, която ще го подведе, е видима. Униформата се превръща в оръжие на стратегическата борба. Формата е по-важна от живота и смъртта на воина, защото в случая тя е форма на битие в решаването на проблеми.
Концепцията, която осигурява победа още преди битката, е силата (потенциал, вътрешна сила), скрита зад формата. Сун Дзъ даде голяма мисъл за онези, които в борбата могат да разчитат само на собствените си сили: „Непобедимостта се крие в себе си, възможността за победа се крие във врага“. Подобно на формата, силата е относително понятие. Зависи от състоянието на неговата форма и формата на врага.
Централната идея на стратегията на Сун Дзъ е да вземе предвид закона за промяната и трансформацията. Владеенето на механизма на действие на този закон е най-високото умение на командира. Той диалектически твърди, че всяко явление се развива и, достигайки своята кулминация, се превръща в своята противоположност (на бойното поле до определено време единият е собственик, другият е гост).
Сун Дзъ подчерта позициите, оценени от стратега: концепцията за партиите (аз и врагът). Стратегическа инициатива. Изкуството на командир го прави „майстор на победата“; целта на воюващите страни. В борбата (войната) има цел, която определя стратегията. Това е полза и вреда; състоянието на противоположните страни („пълнота” и „празнота” на необходимите качества); действия на враждуващите страни: настъпление и отбрана. Действието на закона за промяната и трансформацията води до факта, че способността за победа, присъща на единия, се материализира, ако другият направи възможно неговото поражение. За да спечелите, трябва да овладеете процеса на промяна и трансформация.
Изискванията на стратегията, формулирана в древността, са актуални и днес: необходимостта да се запази пълнотата на инициативата. Контролирайте врага и изключете контрола над себе си. Контролирайте движенията на врага (накарайте го да отиде там, където искам). Да контролирам действията на противника (да приема битката там и когато ми е удобно);
контрол върху действията на противника, овладяване на това, което му е скъпо. Необходимо е да се атакува това, което врагът не може да защити, което трябва да спаси; използването на тактиката "полза-вреда" (примамване, примамване с временна печалба, създаване на препятствия).
Стратегията се осъществява чрез тактика. В този случай целите могат да бъдат постигнати по "директен" и "заобиколен" начин. Основното условие за всички успешни действия е скоростта, тоест способността да се изчака и най-малката грешка на врага и умело прикриване на намеренията им, за да се осигури скоростта на удара.
Основното в стратегическата организация обаче е подготовката за действие (изучаване на противника, околната среда, проектиране и препроектиране, организиране на контрол и осигуряване на борбата). За да се реши този проблем в динамиката на променящата се ситуация, интелектуалният потенциал на лидера трябва да осигури изключването на случайността при избора на вариант за действие.
В съответствие с извършения анализ може да се даде следната дефиниция на стратегията: стратегията е специален метод за организиране на системната дейност на хората за постигане на стратегически цели.
Налице е умствена дейност, когато стратегът въз основа на получената заповед и цел извършва стратегически анализ на ситуацията в театъра на военните действия, симулира сценариите за развитие на събитията под въздействието на различни фактори, разработва средства за управление на подготовката и воденето на войната във времето и пространството като цяло.