У дома  /  Връзка  /  Платежоспособността на организацията и показатели за анализа на финансовата стабилност. Целите на организацията (предприятия, компании)

Платежоспособността на организацията и показатели за анализа на финансовата стабилност. Целите на организацията (предприятия, компании)

Връзка
24.09.2019

От навика да се възползвам от всичко, исках да приложа знанията от неговата теория на ограниченията в контекста на нашата компания, ангажирана с разработването на персонализиран софтуер. В тази статия ще се опитам да обобщя основните идеи от книгата и след това да направя изводи в контекста на моята предметна област. Ще се радвам, ако някой се интересува от романа, защото си заслужава. Посочването на грешки в моите обективни и логически безупречни разсъждения също са добре дошли.

Определяне на целта

Първата мисъл, която започва историята е да се дефинират целите на компанията. Според Ели Голдрат има само една „тази цел“ и главният герой прекарва няколко глави, болезнено се опитвайки да я разбере. „Какво определя успеха на едно предприятие?“ В началото това мъчение ми се стори престорено - печалба, това е основната цел на всяка компания и идеята, до която главният герой достига след известно време. Но защо Голдрат искаше да покаже, че това не е очевидно?

Няколко дни след като прочетох първите няколко глави, главният изпълнителен директор на конкурентна компания ме извика, за да разговарям с техния проектен мениджър и търговец за подобряване на ефективността на производството. Тъй като винаги се радвам да помагам на състезателите, приех поканата. Първият ми въпрос беше: "Какви са основните цели на вашата компания?" Мениджърът отговори: „ефективно управление на разработчиците, оптимално разпределение на задачите“. Маркетологът каза, че „търся обещаващи клиенти“. Режисьорът им, подозирайки уловка, присви очи и започна да се взира в очакване на отговор. Говорих за "само тази цел".

Изглежда, че фразата „основната цел на предприятието е печалбата“ е аксиома, която е усвоена от всички хора, които са учили икономика. Висококачествен софтуерен продукт сам по себе си няма да се превърне в пари, ако не бъде продаден, както и клиентът няма да стане източник на печалба, докато нуждите му не бъдат задоволени. Практиката показва, че служителите на компанията смятат за цел доброто изпълнение на задълженията си. Тъй като статистическата извадка беше малка, попитах нашия технически директор: „Каква е целта на нашата компания?“ Той отговори: „Направете страхотен софтуер и оставете следа във Вселената“, тогава той помисли и добави – „за да могат хората да харесват нашите програми. И също така направи света по-добро място."

След това започнах да се съмнявам в моралните и етичните си качества, но не развъдих философия. Следователно, със силна воля, ние ще приемем максимизирането на печалбата като основна цел на компанията и ще изберем показателите, необходими за измерването й:

* Чиста печалба
* Възвръщаемост на инвестицията = (възвръщаемост на инвестицията - стойност на инвестицията) / стойност на инвестицията
* Паричен поток

Любителите на точния превод и здравия разум могат да твърдят, че целта е нещо ясно дефинирано, което може да бъде постигнато. Затова по-скоро ще говорим за непрекъснат процес на подобрение, в резултат на което е постоянно нарастване на трите горни параметъра. Важно е да се разбере, че само тяхното едновременно подобрение може да се нарече положителен ефект. Например милион печалба на месец е добре, ако инвестицията е била 5 милиона, но е лоша, ако е инвестиран милиард. По същия начин и с паричния поток. Печалбата може да бъде голяма до края на тримесечието, когато се получават пари за няколко проекта, но ако през първите два месеца няма достатъчно паричен поток за изплащане на заплати на програмисти, тогава компанията ще престане да съществува.

Всичко това звучи просто и разумно, но възниква въпросът - какво трябва да се направи, за да започне процесът на непрекъснато усъвършенстване?

Индикаторите на Eliyahu Goldrat

Предлага се да се разгледат алтернативни индикатори:

  • Коефициент на генериране на доходи
  • Обвързан капитал
  • Норма на оперативните разходи

Определения:

Степента на генериране на доходи е скоростта, с която системата генерира пари чрез продажби
Обвързаният капитал е всички пари, инвестирани от системата в закупени артикули, които могат да бъдат продадени
Оперативните разходи са всички пари, които системата харчи за превръщане на обвързания капитал в генериране на приходи.

Тези определения оставят известно поле за приложение. Основното в тях е, че са взаимосвързани и могат да се използват при изследване на процесите във всяко производство. Нека разгледаме няколко примера. Наем на офис, заплати на служителите, консумативи са всички транзакционни разходи (освен ако не ще препродаваме маркери или хартия). Закупеният хардуер и софтуер е обвързан капитал.

Ситуацията е малко по-сложна с парите, изразходвани за подобряване на уменията на служителите и времето, вложено в разработването на различни полезни библиотеки и компоненти. Поради спецификата на ИТ индустрията, ние ще разглеждаме интелектуалната собственост като „нещо“, което може да се продава.

Теоретично основната идея е да се максимизира степента на генериране на доходи, като се минимизира свързаният капитал и нормата на оперативните разходи. С оперативните разходи всичко е ясно – колкото по-малко плащаме за офиса, толкова повече печалба. С генерирането на доходи също - полученият долар днес е по-добър от доларът утре, а още по-добре е да получите два долара днес. По-малко очевиден е фактът, че обвързаният капитал увеличава оперативните разходи. Пример: Колкото повече компютри се използват за създаване на софтуер, толкова повече електроенергия консумират. Полуфабрикатите в мебелна фабрика трябва да се съхраняват в склад, да се транспортират, да се вземат предвид и т.н. Програмист, в чието образование са инвестирани много пари, е висококвалифициран и съответно изисква голяма заплата. От тази гледна точка изглежда рационално да се мисли, че разработването на собствени продукти е по-изгодно, отколкото разработването по поръчка, тъй като можете да постигнете по-висок процент на генериране на приходи с по-малко свързан капитал.

Зависими събития и статистически отклонения

Преди да се опитаме да приложим горната теория към практиката на ИТ компания и да разработим практически съвети за прилагане на процес на непрекъснато подобрение, нека разгледаме още две важни концепции:

  • Зависими събития
  • Статистически отклонения

Първият означава, че една операция в производството не може да започне, докато друга не бъде завършена. Например, за да може дизайнерът да създаде потребителски интерфейс, той трябва да получи изискванията за тази функционалност от анализатора. За да може програмистът да завърши съответния компонент, му трябват графики от дизайнера. Тестерът трябва да изчака, докато програмистът приключи, за да провери стабилността и съответствието на компонента с изискванията. Добавете тук възможни взаимодействия със сървърния екип, представители на клиентите, търговския отдел и получавате набор от доста дълги вериги, свързващи нашата компания ръка и крак. Но за да генерирате приходи, е необходимо успешно да завършите всички събития от първото до последното, като редът най-често е фиксиран.

Основният принцип на теорията на ограниченията е, че веригата не е по-силна от най-слабото си звено.

Това означава, че скоростта, с която се генерира доход, се определя от представянето на най-слабото звено във веригата. Ако дизайнерът доставя материали по-бързо, отколкото програмистът може да ги обработи, тогава скоростта на дизайнера няма да има положителен ефект върху скоростта на цялата система. По същия начин, ако програмист бързо добавя функционалност, но ниското ниво на автоматизация на тестовете увеличава времето, необходимо за контрол на качеството, тогава тази функционалност няма да бъде предадена, докато тестерите не приключат работата си.

За да илюстрира постулата, Голдрат дава пример за ученици, които отиват на поход. Групата трябва напълно да стигне от точка А до точка Б и времето, прекарано за решаване на този проблем, ще бъде не по-малко от времето, което би прекарал най-бавният участник.

Сега нека поговорим за статистическите отклонения. Доста е трудно да се измери скоростта на дизайнер, програмист или тестер. Нашата професия е твърде креативна. Да кажем, че сме изградили екипа така, че средните стойности да са в съответствие с общата пропускателна способност на системата. Тоест анализаторът, средно, доставя толкова задачи, колкото е необходимо на итерация, програмистите, на базата на средната скорост, се справят с тях навреме и ги предават на група тестери.

Най-глупавото нещо в такава ситуация би било да приемем, че скоростта на системата в крайна сметка ще бъде равна на средната скорост, с която сме изравнили нашите събития - етапи на развитие. Проблемът е в статистическите отклонения. Дизайнерите понякога имат главоболие, а понякога, напротив, ги посещава муза. Програмистите може да издадат повече код от очакваното или внезапно да отидат на почивка и т.н.

Какво се случва тогава? Да вземем 4 чинии - те ще бъдат етапи на производство, куп монети и зар. Монетите трябва да мигрират от една купчина в друга, като последователно посещават чинии 1, 2, 3 и 4. В първата стъпка хвърляме зарове и прехвърляме от купчината в първата чинийка толкова монети, колкото са изпаднали. След това отново хвърляме костта и прехвърляме от първата чинийка във втората толкова монети, колкото паднаха този път, но не повече, отколкото имаме в първата чинийка. И така, докато монетите не бъдат "обработени".

Тъй като средната скорост на движение на монетите между чинии е (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 = 3,5, можем да предположим, че за 20 повторения ще получим 20 * 3,5 - около 70 монети.

Експериментът показа реалната „скорост на генериране на доходи“: 59 монети бяха обработени и други 10 бяха заседнали в обвързан капитал (въпреки че имаха всички шансове да преминат от началото до края). Така системата работеше само с 84% от очакваната средна мощност:

Следователно един от изводите е да не се разчита само на скоростта на развитие при оценката на проекта. Въпреки че тази връзка често отнема най-много време и следователно тясна, скоростта на системата може да бъде дори по-бавна в резултат на статистически отклонения.

Освен това не сме взели предвид, че свързаният капитал, който се появява поради статистически отклонения, е увеличил скоростта на оперативните разходи по време на работата на системата, което означава, че реалното положение е още по-лошо.

заключения

В заключение ще формулирам няколко предположения, които направих за себе си и бих искал да изнеса за обсъждане.

Препоръчително е да не започвате задача, ако тя зависи от завършването на друго събитие и не може да бъде изпълнена в близко бъдеще. Като предвиждаме затрудненията и се опитваме да получим част от задачата преди време, ние създаваме обвързан капитал. Например, ако кодът на сървъра все още не е готов, можем да напишем кода за взаимодействие със сървъра на клиента, показвайки параметрите в дневника. Когато сървърът е написан, разработчикът все пак ще трябва да се върне към модула за взаимодействие, да запомни как работи и да коригира неотчетените разлики. Голям брой недовършени задачи отнемат допълнително време, тъй като непрекъснато мислим за тях и търсим възможности за изпълнение. Да кажем, че знаем, че не можем да завършим нищо, което сме започнали, докато нашите колеги не свършат работата си. В този случай проблемът трябва да се реши на ниво управление на проекта, като се опитва да повиши производителността на тесните връзки, а не работи за бъдещето.

При търсене на нови проекти се обработват доста голям брой потенциални клиенти. С много от тях навлизаме в етапа на активни преговори. Понякога възникват ситуации, когато всички производствени мощности са вече заредени, а преговорите с нови клиенти все още продължават. В този случай трябва да кажете на отдела по продажбите - „не гответе тенджерата“. В противен случай ние натрупваме няколко поръчки, които не са започнали и може никога да не бъдат стартирани, но отнемаме време за взаимодействие с клиентите: отговаряйки на техните технически въпроси, искания за проучване или оценка на нещо и т.н. Аргументът „жалко е да се отървем от потенциален проект“ има по-голям психологически фактор от рационалния. Търсенето на поръчки е само един от етапите на производството в разработката по поръчка и ако то има по-висока производителност от другите етапи, тогава създаването на свързан капитал трябва да бъде спряно, особено ако има възможност за непреобразуване на го в генериране на доходи.

Обратната ситуация също се случва периодично, когато проектът за клиента е завършен и разработчикът трябва да бъде зает с нещо. Ние, като компания, която желае да премине от аутсорсинг към разработка на продукти, в такива случаи излязохме с „наш“ проект за програмиста. Освен това започнаха много такива проекти, защото разработчиците са силни в различни области и фокусът беше точно върху тяхното умение. Смяташе се също, че проектът няма да бъде с най-добро качество, ако по него работят 10 души. В резултат на това натрупахме много „продукти“, нито един от които не достигна до крайния потребител, т.е. не оказва влияние върху степента на генериране на доходи. Повечето от тях са просто недовършени. Изглежда, че всичко е наред - но избегнахме престоя на програмистите, но това създаде огромно количество свързан капитал. Прекарваме много време в тези проекти, като периодично се опитваме да продължим развитието си, но най-вече си спомняме „какво се случва тук“ или решаваме да „пренапишем тази част, защото излязоха нови библиотеки“ или „научихме се как да правим по-добре“. Сега, когато разработваме собствени продукти, ние основно планираме, разпределяме всички необходими ресурси и следваме плана до завършване на проекта. И ако разработчиците имат престой, тогава те могат да четат книга по това време.

На всички, които стигнаха до тези редове, искам да благодаря за свършената интелектуална работа и искам да поддържам ума широко отворен за нови идеи. Светът е подреден логично, просто трябва да разберем правилно предпоставките и като неизбежна последица да постигнем желания резултат.

Отговорността за финансовото състояние на компанията се носи от главния изпълнителен директор и функционалните директори на компанията. От тях се изисква да могат да генерират печалби и пари. "Бизнес Консултинг Игор Чугунов" е готов да помогне за това чрез обучението си.

Какво означават термините "финансово състояние на предприятието" и "ефективно предприятие"?

Терминът "финансово състояние на предприятието" означава резултатите от оценката на способността на предприятието да генерира нетна печалба, положителен нетен паричен поток, да увеличава пазарната си стойност, да изплаща своевременно и напълно своите краткосрочни и дългосрочни финансови задължения, поддържа финансовата си независимост, като същевременно привлича заемен капитал.

Най-високите стратегически цели на предприятието са две цели в краткосрочен период на дейност (до 365 дни) и една цел в дългосрочен период на дейност (повече от 365 дни):

  • (1) първата най-висока стратегическа цел на икономическата дейност на предприятието е оптималното увеличаване на нетната печалба;
  • (2) втората най-висока стратегическа цел на икономическата дейност на предприятието е оптималното увеличаване на положителния нетен паричен поток;
  • (3) третата най-висока стратегическа цел на икономическата дейност е повишаване на пазарната стойност на предприятието.

Нетната печалба е превишението на общия приход от икономически дейности над общите разходи за икономически дейности за определен период.

Положителен нетен паричен поток е превишението на общите парични потоци над общите парични плащания за периода на работа.

Връзката между трите най-високи стратегически цели на предприятието е следната: постигането на целта за нетна печалба създава необходимо условие за постигане на целта за положителен нетен паричен поток, което в дългосрочен план създава необходимото условие за повишаване на пазарната стойност на предприятието чрез увеличаване на собствения капитал на предприятието.

Нетната печалба е показател, че предприятието може да печели, а не да произвежда и продава продукти, какво може да се направи със загуба, а да печели под формата на ефекта от икономическата дейност. Положителният нетен паричен поток е индикатор, че предприятието знае как да живее според средствата, които печели, без да има дългове, които не може да изплати, а ако тегли заеми, тогава ги връща по модерен начин и в пълен размер, като достатъчно пари, за да продължи дейността си. Увеличаването на пазарната стойност на предприятието е индикатор за увеличаване на богатството на неговите собственици, свързани с предприятието.

Така анализът на финансовото състояние на предприятието или неговата финансова диагностика е анализ на способността на компанията да постигне най-високите си стратегически цели. Следователно финансовата диагностика е определянето на причините за успеха или неуспеха на предприятието, положителните и отрицателните тенденции в способността за генериране на печалба и пари, в ликвидността и финансовата стабилност, както и разработването на проекти за решения за подобряване на финансовото състояние. състояние на предприятието. Съвсем очевидно е, че резултатите от финансовата диагностика на предприятието са сфера от най-голям интерес за собствениците на предприятието, които са създали предприятието за постигане на точно тези цели, за генералния директор (директор) на предприятието, който е изцяло отговорен за постигането на целите за нетна печалба и положителен нетен паричен поток. „Общността“ на генералния директор се определя от факта, че той е отговорен за постигането на крайните резултати от икономическата дейност на предприятието, които са необходими за всички „акционерни групи“ на предприятието: оптимално увеличена нетна печалба и оптимално увеличен положителен нетен паричен поток.

Терминът "ефективно предприятие" означава, че едно предприятие генерира както нетен доход, така и положителен нетен паричен поток. Ако едно предприятие генерира нетна печалба и отрицателен нетен паричен поток, или генерира загуба и положителен нетен паричен поток, или, още по-лошо, генерира загуба и отрицателен нетен паричен поток, тогава такова предприятие е неефективно. Аналог на неефективността на предприятие в областта на човешкото здраве може да бъде сериозно заболяване, което заплашва да превърне човек в инвалид или да го убие.

Ефективната икономическа дейност на предприятието се основава на способността му да произвежда и продава на потребителите продуктите, от които се нуждаят, способни да задоволят нуждите им по-добре и по-бързо, отколкото конкурентите са способни, което се проявява във високи приходи от продажба на продукти, и да направите това по най-икономичния начин, което се проявява в относително ниски разходи. В резултат на това разликата между високите приходи от продажби на продукти и относително ниските разходи, които представляват нетна печалба, става голяма, което след това се материализира в голям положителен нетен паричен поток.

Способността на предприятието да генерира нетна печалба и положителен нетен паричен поток е следствие, от една страна, от управленската компетентност на неговото ръководство, а от друга страна, от влиянието на външната среда на компанията върху резултатите от неговите стопански операции, които могат да бъдат както благоприятни, така и неблагоприятни. Външната среда на предприятието са потребителите на продуктите на предприятието, доставчиците на ресурси, конкурентите, политическата ситуация, икономическата ситуация, технологичната ситуация, социалната и екологичната ситуация. Ръководството на предприятието е длъжно да организира бизнес процесите на предприятието по такъв начин, че в условията на съществуващата (благоприятна или неблагоприятна) външна среда предприятието да е ефективно, т.е. генерирани нетни приходи и пари. Ако това не се случи, тогава собствениците на предприятието трябва да бъдат диагностицирани с „управленска некомпетентност на управлението“ или за себе си, ако собствениците на предприятието заемат ключови позиции в предприятието, или за наети мениджъри. Това означава, че съществуващите специфични личностни характеристики, знания и умения за управление на предприятието са недостатъчни за постигане на най-високите стратегически цели на предприятието. Проблемът с недостатъчната управленска компетентност на мениджмънта е традиционен проблем за онези предприятия, които не инвестират достатъчно финансови средства за повишаването му. Поставянето на такава диагноза означава необходимостта от организиране на управленско лечение, подходящо за тази диагноза, под формата на специализирано обучение за това, което е основно необходимо в бизнеса за оптимално увеличаване на нетната печалба, положителния нетен паричен поток и пазарната стойност на предприятието или замяна на ръководството, ако то оказва се, че не може да се научи.

Кой, за какво и защо отговаря за финансовото състояние на предприятието.

Организационната и функционална структура на всяко предприятие е сложна, тъй като всяко предприятие трябва да задоволи нуждите на пет основни "акционерни групи", които консумират резултатите от неговата икономическа дейност: групата "Инвеститори", която включва собствениците на предприятието, външни инвеститори, кредитни организации, които предоставят заемен капитал, „Потребители на продукти“, включително потребители-предприятия, потребители-физически лица и посредници, групата „Доставчици“, която включва доставчици на всички видове ресурси, групата „Персонал на предприятието“, Група „Държавни регулаторни органи“. Необходимостта от задоволяване на нуждите на тези „групи акционери“ на определено ниво или дори по-добре и по-бързо, отколкото конкурентите могат да направят, налага да се присвоят на тези „групи акционери“ специални основни структурни връзки на организационната структура на предприятието и възложи им функции (работа), които отговарят на техните нужди: финансов отдел (секция), ръководен от финансовия директор, маркетингов отдел (секция), ръководен от маркетинг директор, производствен отдел (секция), ръководен от производствения директор, отдел логистика (секция), ръководена от маркетинг директор логистика, отдел (отдел) на персонала, ръководен от директора по персонала. Терминът "основна структурна връзка" трябва да се разбира буквално: основната, която е в основата на организационната структура, която оказва голямо влияние върху финансовото състояние на предприятието.

„Общността“ на генералния директор (председател на борда, президент и т.н.) се определя и от факта, че функционалните директори на предприятието трябва да са пряко подчинени на него: маркетинг директор, производствен директор, логистичен директор, финансов директор , директор по персонала, които оказват основно влияние върху финансовото състояние на предприятието поради управлението на онези стопански операции, които се извършват в подчинените поделения на предприятието.

Заедно с делегирането на правомощия да управлява едно от основните направления на икономическата дейност на предприятието, на функционалния директор трябва да се възложи отговорност за финансовите резултати от дейностите в контролираното функционално направление. Тази отговорност се формализира чрез определяне на цели за финансовите показатели на икономическата дейност на предприятието, за които функционалният директор носи предвидената финансова и административна отговорност. Финансовите показатели на икономическата дейност на предприятието, за които трябва да се държат отговорни функционалните директори, са следните:

  • (1) маркетинг директор: приходи от продажби на продукти, разходи за директни материали като част от готови продукти, работи, услуги, брутна печалба, общи маркетингови разходи на предприятието, размер и оборот на вземанията за стоки, работи, услуги , Оперативната печалба;
  • (2) производствен директор: производствени разходи, брутна печалба;
  • (3) директор по логистика: общи логистични разходи на предприятието, себестойност на готовата продукция и продадените стоки, брутна печалба, оперативна печалба;
  • (4) Финансов директор: финансови разходи, т.е. разходи, свързани с финансиране на стопанската дейност на предприятието, печалба преди данъци, нетен паричен поток на дружеството.
  • (5) директор на човешките ресурси: годишен нетен доход, годишен нетен паричен поток.

Реализирането на финансовата отговорност на функционалния директор се осигурява от връзката между променливия компонент на паричното му възнаграждение и успеха при постигане на целите по фиксирани финансови показатели.

По този начин, за да не се превърне в един воин в областта в борбата за постигане на най-високите стратегически цели на предприятието и за спечелване на битката, главният изпълнителен директор трябва да има управленска компетентност за оптимизиране на организационната и функционална структура на предприятието, определяне на ключови резултати показатели в маркетинга, производството, логистиката, финансовия мениджмънт и управлението на персонала и назначаването на SMART цели за тях, при организиране на ефективна система за материално възнаграждение. Главният изпълнителен директор също трябва да притежава управленска компетентност при анализиране на финансовото състояние на предприятието, за да взема квалифицирани решения относно „Кой е виновен?“ или "Кой е отговорен за успеха?" и "Какво да правя?" Без задълбочени познания по финансовия мениджмънт той не е в състояние да разбере тълкуването на резултатите от процедурите за финансова диагностика, причините, довели до промяна във финансовото състояние на предприятието, и да вземе информирано решение за подобряването му. В този случай главният изпълнителен директор обикновено търси убежище в област, в която смята, че е компетентен. Това е или област на дейност, в която той е бил успешен преди поста на главен изпълнителен директор, или желанието да делегира на подчинените си всичко, което го кара да се чувства неудобно. По същество това означава напускане на капитана от капитанския мостик. По аналогия с Титаник остава предприятието да влезе в условията на неблагоприятна външна среда (корабът ще срещне айсберга), за да започне да генерира първо отрицателен нетен паричен поток, а след това загуба (потъване).

Директорът на функционалната област на икономическата дейност на предприятието също трябва да бъде компетентен в процедурите за финансова диагностика на предприятието, за да може да разбере резултатите от него, да разбере какво е виновен или какъв е неговият успех, да разбере съдържанието на решението на главния изпълнителен директор да подобри финансовото състояние на предприятието, да определи как да се подобри финансовото състояние на предприятието поради оптимизиране на дейностите в неговата функционална област. Симптом за липса на управленска компетентност на функционалния директор е поведението му на среща, проведена от изпълнителния директор с дневен ред за подобряване на финансовото състояние на компанията, когато функционалният директор е пасивен, т.е. не прави конструктивни предложения или не е готов да поеме отговорност за подобряване на стойностите според възложените му финансови показатели на предприятието. Като всеки некомпетентен лидер, той се стреми да се занимава само с онези аспекти на задълженията си, в които е бил компетентен в предишна успешна работа и с радост делегира на своите подчинени правомощията да се справят с неудобните аспекти на задълженията си.

Отговорността на функционалните директори за финансовото състояние на предприятието за съответните ключови показатели за изпълнение следва да бъде възложена поради факта, че те пряко управляват активите на предприятието, върху качеството на управление на които се определят финансовите резултати от икономическата дейност на предприятието. предприятието и неговото финансово състояние зависят от:

  • (1) маркетинг директорът управлява маркетинговите продукти на предприятието, включително ценообразуването на продуктите, част от нетекущи активи (марки), част от оборотни активи (вземания за стоки, работи, услуги);
  • (2) производственият директор управлява значителна част от нетекущите активи (производствено оборудване, производствени сгради), значителна част от текущите активи (запаси от незавършено производство);
  • (3) директорът по логистика управлява значителна част от дълготрайните активи (складови сгради, транспорт, подемно-транспортни машини в складове, оборудване за съхранение на запаси) и значителна част от текущи активи (запаси от материални ресурси за производство). , готови продукти, стоки);
  • (4) финансовият директор управлява парите, които са вид краткотрайни активи;
  • (5) директорът по човешки ресурси управлява повишаването на управленската компетентност на ръководството на предприятието, което е нематериален актив.

Как да анализираме финансовото състояние на фирмата, кой трябва да го направи и кой е ползвател на резултатите от финансовата диагностика на фирмата.

За функционалното направление на стопанската дейност на предприятието „Финансов мениджмънт” трябва да бъдат определени три функции на финансовото управление, които са функцията „Управление на инвестициите и реинвестицията”, функцията „Управление на финансирането на активи” и функцията „Управление на активи”. . Функцията за управление на активи включва, наред с други, финансова диагностика (анализ на финансовото състояние) на предприятието.

Функцията "Финансова диагностика (анализ на финансовото състояние) на предприятието" се състои от процедури за финансова диагностика, чийто състав и съдържание трябва да бъдат разработени в резултат на организационно-функционалното проектиране на функционалното направление "Финансово управление" от финансов директор и одобрен от главния изпълнителен директор на предприятието.

По този начин анализът на финансовото състояние на предприятието трябва да бъде в строго съответствие със съдържанието на функцията "Финансова диагностика (анализ на финансовото състояние) на предприятието". Правилният начин да разберете как да направите това трябва да бъде чрез изучаване на финансовата диагностика като област на опит чрез специализирано преподаване в академичен стил.

Функцията "Финансова диагностика (анализ на финансовото състояние) на предприятието" по правило може да се изпълнява от един квалифициран специалист по финансов мениджмънт, независимо от мащаба на икономическата дейност на предприятието.

При използване на технологията за бюджетно управление на ефективността на предприятието тази функция се изпълнява от специалист по управление на бюджета на отдела (отдела) по финанси на предприятието.

Информационният резултат от финансовата диагностика е обобщение на финансовата диагностика, в което методът за получаване на тези резултати трябва да бъде описан подробно, използваните данни, интерпретацията на резултатите в стил "Това означава, че ..." , се идентифицират положителни и отрицателни тенденции във финансовото състояние на предприятието, идентифицират се виновните функционални директори или функционалните директори, които са дали необходимия принос за доброто финансово състояние на предприятието, са разработили проекти на решения за подобряване на финансовото състояние на предприятието. предприятие или да го предпази от ненужни промени.

Потребители на резултатите от финансовата диагностика на предприятието са генералният директор и функционалните директори на предприятието.

Какво трябва да се обучава за управление на предприятието и кой трябва да организира такова обучение.

Въз основа на най-високите стратегически цели на предприятието, главният изпълнителен директор, маркетинговият директор, производственият директор, директорът по логистиката, финансовият директор и HR директорът трябва да бъдат научени какво е основно необходимо в бизнеса за оптимално увеличаване на нетната печалба, положителния нетен паричен поток и пазара стойност на предприятието.

Резултатите от анализа на финансовото състояние на предприятието, които винаги отразяват съществуващото ниво на управленска компетентност на ръководството на предприятието, трябва да помогнат да се определи списъкът с въпроси за обучение за всеки от тях. Например, ако едно предприятие е диагностицирано с отрицателна низходяща тенденция или проблем с ниска възвръщаемост на собствения капитал, който се определя от намаляваща или ниска стойност на коефициентите на възвръщаемост на собствения капитал ROCE, ROTA, ROE и ROI, тогава основните проблеми на предприятието са свързани с недостатъчна управленска компетентност в следните области на управление: управление на продуктите, управление на разходите за произвеждани продукти, управление на цените, управление на запасите, управление на запасите и съхранение, управление на транспорта, управление на вземания, управление на текущите задължения. Във всяка от тези области резултатите от финансовата диагностика могат да се използват за определяне на списъка с теми в програмата за обучение за главен изпълнителен директор или главен оперативен директор или множество главни оперативен директор, които трябва да бъдат обучени в тази програма. В анализирания случай маркетинг директорът, производственият директор и директорът по логистиката трябва да преминат обучение по различни програми за обучение: маркетинг директор - за програмата за управление на продукти на предприятието, управление на цените, управление на вземания за стоки, работи и услуги, производствен директор - за програма за управление на производствените разходи, директор по логистика - за програма за управление на запасите, програма за управление на складове и складове, програма за управление на транспорта, програма за управление на дължимите сметки за стоки, работи, услуги.

Отговорността за организирането на ефективно обучение за персонала се носи от директора по човешки ресурси, който е отговорен за организирането на обучение за това, което е основно необходимо в бизнеса за оптимално увеличаване на нетната печалба, положителния нетен паричен поток и пазарната стойност на предприятието. Резултатът от такова обучение трябва да бъде повишено ниво на управленска компетентност на обучаемите, което винаги може да се определи чрез измерване на нивото на знания и умения в конкретни аспекти на дейността.

Обучителни програми и експертно управленско консултиране по технологии за подобряване на финансовото състояние на предприятието.

Компанията за бизнес консултации на Игор Чугунов работи на пазара на краткосрочно бизнес обучение, обучение и управленско консултиране от 2003 г., специализирана в корпоративно и индивидуално обучение на собственици на бизнес, топ и средни мениджъри, професионалисти и специалисти по ефективни технологии за управление в маркетинга, логистика, финанси, управление на персонала, бизнес процеси и бизнес проекти, за изпълнение на проекти за експертно управленско консултиране и индивидуално управленско консултиране.

Business Consulting на Игор Чугунов позиционира своите продукти като „висококачествено обучение за това, което е основно необходимо в бизнеса за оптимално увеличаване на нетната печалба, положителния нетен паричен поток и пазарната стойност на компанията“.

Обучението се провежда под формата на отворени обучителни модули, провеждани по график, и корпоративни обучителни семинари, провеждани по поръчка на клиенти.

Експертни консултантски проекти и индивидуални управленски консултации са на разположение при поискване.

Професионалната специализация на компанията обхваща областта на ефективно управление на бизнеса, насочена към оптимално увеличаване на нетната печалба, положителния нетен паричен поток и стойността на компанията, и включва следните 6 обучителни програми и 23 отворени обучителни модулав тях:

програма за обучение "Финансов мениджмънт":

  • модул „Анализ на финансовото състояние на фирмата и начини за подобряването му“ При необходимост“;
  • модул „Управление на разходите“ При необходимост“;
  • модул "Технология за ефективно управление" При необходимост "на вземания";
  • модул "Технология на управление на бюджета" При необходимост "от ефективността на фирмата";
  • модул "CVP-анализ - инструмент за планиране на печалби, приходи и разходи за различни обеми на производство, покупки на стоки и тяхната продажба."

обучителна програма "Маркетинг мениджмънт":

  • модул „Технология за ефективен маркетинг: пазарен анализ „При необходимост”;
  • модул „Технология за ефективен маркетинг: разработване на маркетингова стратегия „При необходимост”;
  • модул "Технология на ефективно маркетингово ценообразуване";
  • модул "Технологии" При необходимост "за диагностика на възможности за значително увеличение на продажбите на продукти (готови продукти, стоки, работи, услуги)";
  • модул „ABC анализ на принципа на Парето – инструмент за повишаване на ефективността на бизнеса“;
  • модул „Технология на ефективни продажби“ При необходимост“;

обучителна програма "Управление на логистиката":

  • модул "Основи на организацията" Как да "логистиката във фирмата";
  • модул "Прогнозиране" При необходимост "на търсене и продажби";
  • модул „Основи на ефективното управление на инвентара“ При необходимост“;
  • модул "Практически системи за ефективно управление на инвентара" При необходимост "и тяхното проектиране";
  • модул "Ефективно управление" При необходимост "запаси от материални ресурси на индустриално предприятие";
  • модул „Методи и практически инструменти за ефективно складиране „При необходимост”;
  • модул „Ефективен автомобилен транспорт на товари „При нужда“;

обучителна програма "Управление на персонала":

  • модул "Основи на проектиране на организационно-функционално изграждане" При необходимост "на ефективна компания";
  • модул "Технологии" При необходимост "за точна оценка на персонала чрез измерване на управленска компетентност";
  • модул "Технологии" При необходимост "на ефективна комплексна мотивация";
  • модул "Практическо приложение на ефективни инструменти за мотивация";

програма за обучение "Управление на процеси":

  • модул "Технологии" При необходимост "за подобряване на бизнес процесите на организацията";

обучителна програма "Управление на проекти":

  • модул "Технологии" При необходимост "за ефективно управление на проекти".

Задължителни елементи на всеки обучителен модул са задълбочено отразяване на програмните въпроси, демонстрация на практическото приложение на изучаваните управленски инструменти и решения, обучение на обучаваните в процеса на изпълнение на практически упражнения, подробно и добре илюстрирано учебно ръководство.

Графикът на отворените обучителни модули, техните подробни програми, отзиви на клиенти, условия за участие могат да бъдат намерени на уебсайта www.consulting-chii.com.ua на „Бизнес Консултинг на Игор Чугунов“.

Семинари за корпоративно обучениесе провеждат както по програмите на отворените обучителни модули, така и по уникални програми, отразяващи информационните нужди и очаквания на клиентите. Задължителни елементи на обучителния семинар са задълбочено отразяване на програмните въпроси, демонстрация на практическото приложение на средствата за управление, обучение на обучаваните в процеса на работа в групи, използване на ситуацията и данните на фирмата клиент при демонстрации и работа в групи, разработване и обосновка на препоръките на ръководството, подробна и добре илюстрирана надбавка за обучение.

Проект за експертно консултиране, насочена към разработване на експертни решения за конкретен клиент, може да се изпълнява по всеки от управленските проблеми, свързани с професионалната специализация на Бизнес консултации на Игор Чугунов: маркетинг, логистика, финанси, персонал, бизнес процеси, бизнес проекти. Една от основните цели на експертен консултантски проект винаги е оптимално увеличаване на нетната печалба, положителния нетен паричен поток и стойността на компанията на клиента. По договаряне с клиента се предоставя услуга за подпомагане внедряването на разработените експертни решения.

Индивидуално управленско консултиранесобственик на предприятие, топ или среден мениджър, професионалист или специалист може да се осъществи с помощта на която и да е от ефективните технологии за управление, свързани с професионалната специализация на Бизнес консултации на Игор Чугунов: маркетинг, логистика, финанси, персонал, бизнес процеси, бизнес проекти.

Директор на "Бизнес Консултинг Игор Чугунов"

Чугунов Игор Иванович, диплома MBA Mgmt. (Отворен университет, Великобритания)


Предприятието като социално-икономическа система, чиято основна цел е генериране на печалба, разглежда осъществимостта на всяко свое действие главно от гледна точка на икономическата им рентабилност. Разбира се, в някои ситуации могат да работят и други критерии, но критерият за икономическа ефективност е очевидно доминиращ.

От гледна точка на финансите едно предприятие може да бъде представено като съвкупност от входящи и изходящи парични потоци, които възникват в резултат на направени по-рано инвестиции. За да бъде комбинацията от тези потоци оптимална, във всяко предприятие се формира определена организационна структура на финансовото управление. Тази структура е предназначена не само за оптимизиране на ресурсния поток, но и за осигуряване на изпълнението на основните функции на финансите, описани по-горе.

Всяка социално-икономическа система в момента на своето създаване формира своеобразна система за управление, която организира технологичните и финансово-икономическите процеси и допринася за нормалното им протичане. Системата за управление се основава на т. нар. организационна структура, т.е. съвкупност от взаимосвързани и взаимодействащи структурни и функционални единици. Без съмнение най-важният компонент на цялостната система за управление на предприятието е неговата система за финансово управление. В зависимост от размера на предприятието и мащаба на неговата дейност, организационната структура на финансовото управление може да варира значително.

В малко предприятие тази структура може да отсъства напълно и всички финансови въпроси могат да бъдат разрешени от ръководителя на предприятието заедно с главния счетоводител.

Структурно могат да се разграничат две големи подразделения на финансовата служба на предприятието: планово-аналитично и счетоводно-контролно. Първото звено отговаря за прогнозирането, планирането и организирането на финансовите потоци; вторият - организира счетоводство, финансов контрол и информационна поддръжка на различни лица, интересуващи се от дейността на предприятието. Очевидно и двата отдела просто трябва да работят в тясно сътрудничество - поне те са свързани от общата информационна база, която се основава на данните от счетоводната система, и общите основни цели (в частност, осигуряване на ефективна работа на предприятието и генериране на печалба за него).

Тъй като нито една организационна структура не може да бъде създадена веднъж завинаги в неизменна форма, процесът на нейното формиране и оптимизиране се удължава във времето. В същото време те се опитват да спазват редица принципи. Нека ги опишем накратко.

Принципът на икономическа независимост... Този принцип не може да бъде реализиран без независимост в областта на финансите. Неговото изпълнение се осигурява от факта, че стопанските субекти, независимо от тяхната форма на собственост, самостоятелно определят разходите си, източниците на финансиране и посоката на инвестиране, за да реализират печалба. Развитието на пазарните отношения значително разшири независимостта на икономическите субекти, появиха се нови възможности за инвестиране на средства. С цел получаване на допълнителна печалба предприятията могат да извършват финансови инвестиции от краткосрочен и дългосрочен характер под формата на закупуване на ценни книжа на други търговски организации, държавата, участваща във формирането на уставния капитал на друг икономически субект , съхраняване на средства по депозитни сметки на търговски банки. Невъзможно е обаче да се каже за пълната финансова независимост на икономическите субекти в процеса на формиране на финансови ресурси и използване на техните средства. Държавата регулира редица аспекти на тяхната дейност, по-специално определя минималния размер на уставния капитал за различни организационни и правни форми на собственост, извършва лицензиране на определени видове дейности, определя изискванията за защита на труда, задължителни социални осигуряване на служителите на предприятието и минимални работни заплати. Предприятията от всички форми на собственост, в съответствие със законодателството, плащат необходимите данъци в съответствие с установените ставки, участват във формирането на извънбюджетни фондове. Амортизацията се начислява и по установените със закон норми.

Принцип на самофинансиране... Прилагането на този принцип е едно от основните условия за предприемаческа дейност, осигуряваща конкурентоспособността на стопанския субект. Самофинансирането означава пълно възстановяване на разходите за производство и реализация на продуктите, инвестиране в развитието на производството за сметка на собствени средства и при необходимост за сметка на банкови и търговски заеми.

Принципът на материалния интерес... Неговата обективна необходимост е продиктувана от основната цел на предприемаческата дейност - реализиране на печалба с цел подобряване на благосъстоянието на собствениците на предприятието и неговите служители. Прилагането на този принцип може да се осигури чрез повишаване на доходността на акциите и инвестираните акции, достойни заплати, оптимална данъчна политика на държавата, спазване на икономически обосновани пропорции при разпределението на нетната печалба за потребление и натрупване.

Принципът на материалната отговорност... Това означава наличието на определена система на отговорност за резултатите от финансово-стопанската дейност на предприятието. Като цяло за всеки стопански субект този принцип се реализира чрез неустойки, неустойки, глоби, наложени в нарушение на договорни задължения, данъчни плащания, както и в случай на изключително неефективни дейности чрез прилагане на съдебно производство по несъстоятелност.

Принципът на контрол върху финансово-стопанските дейности... Означава контрол върху извършването на транзакции; намалява риска от фалит; насърчава търсенето на резерви за увеличаване на финансовите ресурси.

Принцип на планиране... Изпълнението му се осигурява чрез изготвяне на дългосрочни, годишни (текущи) и оперативни финансови планове. По отношение на формите, това могат да бъдат финансови изчисления за бизнес план, прогнозни баланси на приходи и разходи (финансови планове), бюджети и разчети на предприятия, изчисления на отделни финансови показатели.


Основните цели на предприятието са разделени на цели от второ, трето и по-ниско ниво. Изпълнението на всички цели е възможно само при координиране както на тяхната функционална връзка, така и на времето на хода на действията. За това се изгражда дърво от цели, което е препоръчително да се представи в приложение към бизнес плана.

Основната цел на предприятието трябва да бъде задоволяване на разумните, здравословни нужди на потребителите в съответствие с хуманните интереси на обществото.

Основната цел на предприятието в повечето случаи е да получи максимално възможна печалба от продажбата на продукти. В днешната силно конкурентна среда продажбите са на първо място на почти всички пазари, а производствените задачи са подчинени.

Основната цел на предприятията и организациите от всички организационно-правни форми на собственост е печалба.

След разработването на основните цели на предприятието започва етапът на стратегическо планиране, който включва разработване на стратегия за продажби, инвестиционна стратегия и други стратегии.

Продукцията е основната цел на предприятието, която определя резултатите от производствената му дейност, ефективността на управлението.

В началото е необходимо да се разработят основните цели на предприятието без разбивка по структурни връзки.

В пазарната икономика основната цел на предприятията е да реализират печалба. За успешен бизнес е важно да бъдете предприемачески, инициативни, способни да поемате определени рискове. Но също толкова важно е да имате специални познания в различни отрасли: гражданско, данъчно, трудово законодателство, както и правилата за обработка на документи, използвани в дейността на предприятието. Така управленските решения се вземат въз основа на вътрешна и външна информация, съдържаща се в документите.

Стратегическият контрол е насочен към постигането на основната цел на предприятието, както и на поставените цели в рамките на стоковата, ценова, продажбена и комуникационна политика. Стратегическият контрол е основният елемент на контрола, тъй като не само анализира постигнатите резултати, но и полага основата за бъдещи стратегически решения.

Значението на тази функционална стратегия се състои във факта, че именно във финансите всички видове дейности се отразяват чрез икономически показатели, че функционалните цели са балансирани и подчинените им на постигането на основните цели на предприятието. От друга страна, финансите са източник, отправна точка за развитието на други функционални стратегии, тъй като финансовите ресурси често са едно от най-важните ограничения за мащаба и посоката.

Управленското счетоводство на производствените разходи се състои в наблюдение и анализиране на използването на разходите и резултатите от минали, настоящи и бъдещи производствени дейности, съответстващи на определен модел на управление, фокусиран върху изпълнението на основната цел на предприятието.

Разгледаните направления са в основата на създаването на приложни методи за икономическо управление на предприятието, диагностика на състоянието му и обосноваване на рационални насоки на неговото развитие. Трябва да се отбележи, че разчитането на основните икономически закони на функционирането на предприятието създава реални възможности за персонала на ръководството на предприятието да установи несъответствията и дисбалансите в структурата на разходите, цените, продукцията на основната цел на предприятието - за осигуряване на необходимата рентабилност (или, в краен случай, рентабилност) на производството и продажбите на изходните продукти. Следователно, за ефективно управление на производството във всяко предприятие, трябва да се организира анализ, надеждни и обективни оценки на всички видове разходи, тяхното задължително разделяне на променливи и постоянни разходи, свързани с този продукт.

Нивото на ефективност при използването на определени видове ресурси и тяхната съвкупност се влияят както от вътрешни, така и от външни фактори. В пазарни условия влиянието на външни фактори върху нивото на производителност нараства. Постигането на основната цел на предприятието - максимизиране на печалбата - се улеснява значително от полезността на резултатите от всяка работа, чиято мярка е качеството.

Този процес включва формулирането на междинни цели, въпреки че и Ренман, и Барнард смятат, че такава формулировка е възможна само в рамките на приблизително планирана цялостна цел. По-нататък Ренман твърди, че целите са като предварителни планове и планиращият винаги трябва да е готов да направи промени, ако бъдат открити нови връзки между целите и средствата. Дори така наречените основни цели на предприятието са по-скоро резултат от използването на възможностите, предлагани от плановете, отколкото солидна основа за планиране.