Bataille de patron à patron (sagesse populaire)
Le sujet n'est plus nouveau, mais il est toujours d'actualité : le succès d'une organisation dépend de la compétence de ses dirigeants. Non seulement pendant une crise, il est très important de s'appuyer sur la capacité des managers à se concentrer sur l'efficacité dans la réalisation des objectifs ; pendant une période de complications gouvernementales, le besoin de savoir gérer l'état émotionnel de l'équipe (intelligence émotionnelle) est ajouté à la compétence de l'efficacité. Ces compétences sont importantes à tout moment, mais il est maintenant particulièrement difficile d'obtenir des résultats sans elles.
Et dans le même temps, un grand pourcentage de managers ne peut pas toujours formuler clairement un objectif, et encore moins évaluer l'efficacité du processus pour l'atteindre. Je ne parle même pas de la présence d'intelligence émotionnelle. Malheureusement, jusqu'à récemment, les entreprises ukrainiennes accordaient peu d'attention au développement des compétences managériales des managers. Il est peut-être temps de grandir.
Si vous le pensez, discutons de l'image de leader idéale que toute entreprise aimerait avoir. Bien sûr, il existe des particularités des managers dans différentes industries (un directeur de production sera différent du chef du département des ventes ou du service après-vente), les exigences pour le manager de haut niveau et le manager intermédiaire seront différentes. Par conséquent, je propose de discuter maintenant uniquement des tendances générales en utilisant l'exemple d'un cadre intermédiaire. Ce modèle de compétences peut être complété ou simplifié en fonction du niveau d'emploi ou des exigences de l'industrie.
Tout d'abord, le leader doit être un professionnel dans son domaine et posséder des connaissances professionnelles. ... C'est pour son professionnalisme que ses subordonnés le respecteront. Ce sont donc souvent les professionnels de leur domaine qui sont promus managers. Comme, "il fait bien lui-même, il peut bien organiser les autres." Malheureusement, cette règle ne fonctionne pas toujours. Parce que les compétences professionnelles et managériales sont sur des plans différents. Et parfois, la capacité à bien organiser le processus est plus importante que les compétences nécessaires pour bien fonctionner dans les sous-processus individuels.
Un leader faible est une menace potentielle pour l'entreprise : il peut non seulement augmenter l'efficacité de l'unité, il lui est souvent difficile de maintenir le niveau de productivité qui était avant lui. Parfois, le chef nouvellement nommé commence à utiliser des méthodes très autoritaires - en donnant des ordres et des missions, ce qui démotive considérablement ses subordonnés. Parfois, au contraire, le leader a peur de compliquer les relations avec ses subordonnés et suit leur exemple. Je rencontre souvent des managers qui ont tellement peur de perdre le personnel qui lui est transféré qu'ils sont du coup « contrôlés » par les manipulations d'employés subalternes. Il est clair que lorsqu'une entreprise doit apporter des changements, réviser des processus ou réduire le nombre d'opérations (ce qui peut entraîner une réduction du personnel), ces dirigeants découragent activement les changements en cours. Les dirigeants faibles ont peur de prendre des décisions et de prendre leurs responsabilités et, par conséquent, de retarder ou de saboter les changements nécessaires, ce qui peut entraîner des pertes financières pour l'ensemble de l'entreprise. Et enfin, les leaders faibles ont peur de paraître faibles - ils ne sont souvent pas prêts à apprendre de leurs collègues, ils sont plutôt compétitifs et s'efforcent de montrer que leurs collègues ont tort. Cela conduit à un environnement concurrentiel malsain au sein de l'entreprise et aggrave les pertes décrites ci-dessus.
Comment pouvez-vous améliorer votre équipe et renforcer vos dirigeants? Premièrement, nous devons clairement comprendre quel type de managers nous voulons voir dans notre entreprise, et pour cela nous pouvons utiliser le modèle de compétences du manager.
Ainsi, outre la maîtrise de son métier, bon cadre intermédiaire doit savoir :
- les bases de la littératie financière, de l'économie. Il doit comprendre ce que sont le chiffre d'affaires, le bénéfice, la masse salariale, le ROI, l'EBITDA, etc.
- des outils d'analyse de la "situation présente" et de planification du "souhaité"
Le chef doit appliquer les compétences suivantes :
— compétence de planification (la profondeur de la planification dépend de l'entreprise, de la structure de l'entreprise et de la place du chef dans la structure) et budgétisation périodes à venir;
—compétences en organisation de processus atteindre les objectifs fixés. Cette compétence comprend, entre autres, les compétences suivantes :
- fixer des objectifs
- contrôle et retour d'information à l'employé
- ajustement des plans
- faire des décisions
— l'habileté d'atteindre le résultat attendu avec une consommation optimale des ressources. Cette compétence comprend également des compétences de gestion du temps et d'autogestion.
— compétences en gestion des personnes :
- formation d'une division efficace (prise de décisions efficaces en matière de personnel, recrutement, développement, gestion des communications)
- motivation et inspiration des subordonnés, en choisissant le bon style de management
- compétences en communication
- pour les communications externes : négociations, réunions, présentations
- et pour l'interne : tenue de réunions, construction de relations interpersonnelles, interaction avec les autres structures de l'entreprise
et enfin un bon leader a ce qui suit qualités personnelles :
- il est responsable - acceptant une tâche, il assume la responsabilité de sa mise en œuvre, de trouver toutes les ressources pour sa mise en œuvre, il définit clairement les délais de réalisation de la tâche, en se concentrant sur les opportunités réelles ;
- il est proactif et orienté résultat (pas par processus). Cela signifie qu'il cherche des moyens d'atteindre les objectifs fixés, propose de nouvelles solutions et des moyens de les mettre en œuvre, au moment où il rencontre des complications, il change de tactique, mais ne change pas d'objectif ;
- il est flexible et pense positivement , ce qui veut dire qu'en toute situation il est prêt à voir des opportunités pour son épanouissement et le développement de son unité. Une telle personne est prête pour les changements et l'auto-amélioration constante, la formation;
- il est un joueur d'équipe - il connaît les objectifs de ses collègues, il priorise les objectifs d'équipe plus haut que les siens personnels, est prêt à établir des relations de travail entre les services, apprécie et s'entraide ;
- il a une intelligence émotionnelle très développée - il comprend les sentiments de ses collègues, gère ses émotions, choisit celles qui sont constructives pour une situation donnée, sait donner et recevoir du feedback et influence l'état émotionnel des collègues.
Bien sûr, ce ne sont pas toutes les compétences nécessaires pour un leader. Chaque organisation peut avoir ses propres exigences supplémentaires pour les dirigeants. Des qualités telles que l'honnêteté, la décence, etc. n'entraient pas dans le champ de l'examen.
Et, en regardant cette liste de compétences et de qualités personnelles, la question se pose naturellement : « où puis-je trouver ça ? Dans les articles suivants, nous aborderons les principes de sélection des leaders et comment les développer au sein de l'entreprise.
Commentaires d'experts :
Marina a bien divulgué les compétences clés du gestionnaire.
Je voudrais ajouter un petit détail à la compétence "professionnalisme".
J'aime appeler cette compétence un peu différemment - "La passion au travail". Je crois qu'un leader devrait aimer son travail plus que sa vie. Pour lui, le désir de se réaliser dans une carrière devrait être la première priorité dans la vie. Pourquoi donc? Le leader doit avoir plus d'énergie que tous ses employés. Qu'il devrait être leur "vent dans les voiles".
Cela ne doit pas être exprimé dans le fait que le gestionnaire passe plus de 12 heures au travail. Mais un tel manager pensera vraiment au travail 24h/24 et 7j/7.
Mikhaïl Pritula,
Et à propos. HEURE- directeur de STB
Cet article reflète parfaitement le portrait général du middle manager.
Je suis d'accord avec l'auteur qu'un manager est avant tout un leader qui peut penser stratégiquement et diriger une équipe. Et deuxièmement, un bon professionnel dans son domaine. Tous les spécialistes hautement qualifiés ne seront pas en mesure de définir correctement une tâche, de motiver leurs collègues et d'obtenir ainsi des résultats positifs. Pour ce faire, il doit avoir des qualités personnelles qui lui permettent de le faire avec succès. Est-il possible de développer les qualités d'un leader ? C'est une autre question.
Marina souligne également l'importance de l'intelligence émotionnelle pour un leader. Et de ce point de vue, je suis prêt à soutenir l'auteur. Après tout, un manager, en tant que décideur, est régulièrement confronté à des situations qui nécessitent la maîtrise de son état émotionnel et de celui de ses subordonnés.
Il faut ajouter que l'instabilité de la situation économique actuelle du pays oblige le manager d'aujourd'hui à développer des compétences de gestion de crise. Il doit non seulement avoir une bonne pensée analytique, mais aussi la capacité de prendre des décisions rapidement dans un environnement difficile, la capacité « d'écouter et d'entendre » ses interlocuteurs dans des situations de conflit et n'a pas peur de prendre des décisions difficiles et impopulaires.
Julia Kirillova
consultant senior
ANKOR Personnel Ukraine
La question de la présence de connaissances professionnelles approfondies dans sa spécialité pour un gestionnaire est rhétorique et n'a pas la seule solution correcte. Tout dépend peut-être du domaine d'activité. Par exemple, dans une position de leader dans le domaine technique ou informatique, il est difficile d'imaginer une personne qui n'a pas une connaissance approfondie du sujet. En effet, d'une part, il doit être capable d'évaluer les performances de ses subordonnés, ce qui est impossible sans connaissances professionnelles, d'autre part, gagner leur autorité, et d'autre part, servir d'intermédiaire entre son département et d'autres, qui, en règle générale, ne font rien ne comprennent pas les spécificités du travail des spécialistes techniques. Un tel leader doit parfois se faire l'avocat de ses subordonnés et expliquer aux autres départements l'importance du travail de son unité. Dans le même temps, il existe des domaines fonctionnels dans lesquels les compétences en communication et en gestion du leader jouent un rôle beaucoup plus important. Dans notre pratique, il y avait l'exemple d'un chef de service juridique très réussi, qui avait un peu moins de connaissances de la législation que ses subordonnés. Mais en même temps, ce manager a su organiser son travail de manière très compétente, prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes et s'assurer que le client interne était satisfait, et cela peut être très difficile à faire à l'échelle d'une grande entreprise , où les intérêts de divers groupes et services peuvent se contredire. C'est un exemple d'un brillant communicateur et négociateur.
De plus, il est très important que le gestionnaire ait une bonne compréhension des affaires de l'entreprise et comprenne comment le travail de son service affecte l'image dans son ensemble. Le leader doit être flexible et très réactif à tout changement dans l'environnement externe. Il doit être prêt à prendre des décisions non standard et parfois impopulaires dans un environnement hautement concurrentiel et en évolution rapide.
Il existe plusieurs types de leaders (Adizes a écrit à ce sujet et pas seulement). Certains ont une composante de gestion de processus très forte. Ce type de leader est nécessaire pour une entreprise en période de croissance stable et calme, lorsqu'il est nécessaire d'assurer la cohérence et l'ordre de tous les processus. D'autres ont une composante innovante très prononcée. Ces personnes sont indispensables lorsqu'une entreprise a besoin d'ouvrir de nouveaux horizons ou de sortir d'une crise. En fonction des objectifs de l'entreprise, les compétences du leader seront quelque peu différentes. En outre, la sphère de son leadership laisse également sa marque sur les exigences d'un leader. Par exemple, un directeur commercial ou un directeur financier aura dans son profil à la fois des compétences de gestion générale et celles qui seront dictées par les spécificités du métier.
Maria Mikhaïlyuk
Consultant senior
Agence de recrutement PERSONNEL Exécutif
introduction
Pertinence du sujet et formulation du problème de recherche.
Le succès du développement progressif du système de gestion dans la Russie moderne dépend en grande partie de la qualité de la gestion des organisations.
Les tâches auxquelles sont confrontées les organisations et les entreprises aujourd'hui nécessitent la formation de nouvelles compétences chez leurs dirigeants, une volonté de résoudre des situations non standard, de mener des activités innovantes et d'utiliser activement les ressources et technologies de l'information.
Dans le même temps, les exigences croissantes en matière de compétence des gestionnaires dépassent largement la compétence correspondante des administrateurs actuels.
La plupart des problèmes émergents et des difficultés de gestion sont précisément associés au manque de formation de la compétence professionnelle des gestionnaires.
Un déficit évident d'une telle compétence managériale entrave souvent la mise en œuvre de projets spécifiques, de programmes de développement d'organisations, d'entreprises menés dans le cadre de la modernisation de l'économie nationale, et constitue un obstacle sérieux au développement réel du système de gestion en général. et une organisation spécifique en particulier.
À cet égard, la nécessité de repenser les objectifs, le contenu, l'organisation et les technologies pour la formation de la compétence professionnelle des managers devient un problème d'État.
La pertinence de ce sujet est associée à la fois aux lacunes de la justification scientifique du contenu même du concept de compétence managériale professionnelle et aux méthodes non développées de sa formation parmi les gestionnaires et les spécialistes d'une organisation moderne.
Le but du travail est de déterminer les conditions organisationnelles et managériales de l'efficacité de la formation de la compétence professionnelle des dirigeants des organisations.
L'objet de la recherche est la compétence professionnelle des gestionnaires et des spécialistes des organisations modernes.
Le sujet de la recherche est le processus de formation de la compétence professionnelle des gestionnaires et des spécialistes dans une organisation, des conditions et des modes de développement modernes.
Tâches - identifier les approches existantes de l'interprétation du concept de compétence professionnelle et de sa formation, y compris la définition de la structure et de la dynamique de développement, généraliser les formes et les méthodes de travail sur la formation de la compétence professionnelle du personnel d'encadrement, développer et tester un programme de formation basé sur les technologies Internet, contribuant à l'amélioration de la compétence professionnelle des chefs d'établissements d'enseignement général dans le domaine de la gestion.
Vérifier expérimentalement l'efficacité des mesures proposées pour la formation des compétences professionnelles des managers.
La base théorique de ce travail est : la recherche fondamentale dans le domaine du management et des compétences (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. l'hérédité, etc. ); travaux de chercheurs nationaux sur la gestion (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V. A. Slastenin, P. I. Tretyakov, K. M. I. Ushakov, et autres) ;
développement de problèmes de formation de compétences professionnelles en gestion dans son ensemble (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I.);
travailler sur les problèmes de professionnalisme des compétences professionnelles (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M N. Karpetova, NE Kostyleva, IF Krivchansky, Yu. G. Kuznetova , VE Morozova, VP Namchuk, II Prodanov, AV Solozhin).
1. Fondements théoriques de la compétence professionnelle
1.1 La notion de compétence. Système de compétences professionnelles du chef
L'une des priorités de la politique du gestionnaire au stade actuel est de fournir un système de gestion avec un personnel hautement qualifié.
Le concept de « compétence » comprend un contenu complexe et vaste qui intègre des caractéristiques professionnelles, socio-psychologiques, juridiques et autres. Sous une forme généralisée, la compétence d'un spécialiste est un ensemble d'aptitudes, de qualités et de traits de personnalité nécessaires à la réussite d'une activité professionnelle dans un domaine particulier.
Dans la recherche psychologique, les types de compétences suivants sont considérés : communicative, professionnelle et pédagogique. La compétence professionnelle est le résultat de la formation professionnelle.
Un haut niveau de compétence professionnelle augmente la compétitivité d'un spécialiste.
Actuellement, dans la littérature scientifique, il n'y a pas d'approche univoque de la définition du concept de « compétence professionnelle ». la quantité de compétences pour accomplir la tâche ; une combinaison de traits de personnalité et de propriétés ; un ensemble de connaissances et de qualités personnelles significatives sur le plan professionnel ; vecteur de professionnalisation ; l'unité de la préparation théorique et pratique au travail ; la capacité de mener à bien des types d'actions complexes liés à la culture, etc. La variété et la diversité des interprétations du concept de « compétence professionnelle » sont dues à la différence des approches scientifiques : personnalité-activité, système-structural, informationnelle, culturologique et autres aux problèmes scientifiques résolus par les chercheurs.
Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. / 1 / donnent leur propre définition de la compétence: "la compétence est le niveau de compétence d'une personne, reflétant le degré de respect d'une certaine compétence et permettant d'agir de manière constructive dans des conditions sociales changeantes". L'auteur identifie en particulier la compétence culturelle générale comme base de la compétence professionnelle, estimant que les principales directions de la compétence culturelle générale d'un étudiant avec une approche axée sur la personnalité sont les potentiels personnels.
Auteur Zimnyaya I.A. / 2 / estime que la compétence est "l'unité de connaissances, de compétences et de relations dans le processus d'activité professionnelle, déterminée par les exigences du poste, une situation spécifique et les objectifs commerciaux de l'organisation".
La formation de la compétence professionnelle est un processus d'influence, qui présuppose un certain standard vers lequel le sujet d'influence est guidé ; un processus qui implique une certaine complétude, l'atteinte d'un certain niveau de standard.
La formation de la compétence professionnelle est un processus contrôlé de la formation du professionnalisme, c'est-à-dire c'est l'éducation et l'auto-éducation d'un spécialiste.
Dans la littérature scientifique, les critères de compétence professionnelle déterminent la signification sociale des résultats du travail d'un spécialiste, son autorité, son statut social et professionnel dans une branche particulière du savoir (activité).
Selon E.H. Ogareva / 3 /, la compétence est une catégorie évaluative, elle caractérise une personne en tant que sujet d'activité spécialisée dans le système de travail social ; et suppose :
) une compréhension approfondie de l'essence des tâches et des problèmes exécutés ;
) bonne connaissance de l'expérience disponible dans ce domaine, maîtrise active de ses meilleures réalisations ;
) la capacité de choisir les moyens et méthodes d'action adaptés aux circonstances spécifiques du lieu et du moment ;
) un sens des responsabilités pour les résultats obtenus;
) la capacité d'apprendre de ses erreurs et de s'adapter au processus d'atteinte des objectifs.
La formule de compétence développée par M.A. Chochanov / 4 /. Cela ressemble à ceci : la compétence c'est la mobilité des connaissances + la flexibilité de la méthode + l'esprit critique.
La compétence au sens général s'entend comme les capacités personnelles d'un fonctionnaire, ses qualifications (connaissances, expérience), lui permettant de participer à l'élaboration d'un certain éventail de décisions ou de décider par lui-même du fait de la présence de certaines connaissances et compétences.
McClelland / 7 / peut être considéré comme le pionnier de l'approche par compétences de la gestion du personnel. Le psychologue McClelland travaille à l'Université Harvard depuis la fin des années 1960. Il a jeté les bases de la définition des compétences comme certains des facteurs affectant l'efficacité de l'activité professionnelle. En 1973, il a écrit un article publié dans l'American Psychologist intitulé "Testing Competence, Not Intelligence".
L'essence de la méthodologie proposée par McClelland/7/ était de comparer les employés les plus performants avec les moins performants afin de déterminer les facteurs de performance. La tâche était de comprendre exactement quelles caractéristiques psychologiques et comportementales sont les raisons de la réussite dans cette activité professionnelle. Cependant, l'approche par compétences s'est largement répandue après la publication du livre de Boyatzis (Boyatzis, 2002) « Competent Manager : A Model for Effective Performance » / 5 /.
Ainsi, la définition classique est : compétence - (du latin competo - s'efforcer de ; correspondre, s'adapter). A plusieurs significations :
mandat donné par la loi, la charte ou un autre acte à un organisme ou à un fonctionnaire spécifique ;
connaissances, expérience dans un domaine particulier.
Pour notre compréhension, la définition suivante est importante : la compétence est la capacité personnelle d'un spécialiste à résoudre une certaine classe de problèmes professionnels. De plus, par compétence, nous entendons les exigences formellement décrites pour les qualités personnelles, professionnelles et autres d'un leader.
Système de compétences professionnelles du chef
Dans un contexte de mutations sociales intenses, le besoin de managers hautement qualifiés avec des compétences professionnelles répondant aux exigences modernes augmentera de plus en plus. Aujourd'hui, les plus importants pour les managers sont les traits de personnalité « de marché », tels que la pensée créative flexible, l'initiative, l'entreprise, la concentration sur les résultats, la capacité à prendre des responsabilités et une forte résistance au stress. Dans le même temps, l'importance des compétences d'auto-organisation et d'organisation du travail des subordonnés, des compétences en communication interpersonnelle (la capacité d'établir des contacts et de résoudre des conflits interpersonnels, d'établir une interaction avec les autorités supérieures), des compétences en matière de planification de ses propres activités et les activités des autres, la capacité de motiver le personnel, de former des équipes et de les gérer. Ainsi, on peut affirmer que les changements sociaux dictent des exigences pour l'expansion d'un certain type de compétences professionnelles en leadership, qui peuvent être combinées par la catégorie de compétence socio-psychologique.
Attardons-nous sur la définition de la notion de « compétence professionnelle », et soulignons également les critères de réussite professionnelle et d'efficacité du leader.
Le concept de « compétence » (appartenance de droit) était auparavant défini comme la possession de connaissances qui vous permettent de juger quelque chose, d'exprimer une opinion faisant autorité . Aujourd'hui, la « compétence » est plus souvent définie comme
)la somme des capacités, des compétences et des connaissances suffisantes et adéquates à ce qui doit être fait (exécuter certaines fonctions de travail)
) une combinaison de qualités mentales, en tant qu'état mental qui vous permet d'agir de manière indépendante et responsable (compétence effective)
Il y a un autre aspect de l'interprétation du concept avec compétence - c'est la capacité légalement acceptée d'une personne faisant autorité d'accomplir certains actes ou actions dans des conditions spécifiques, les termes de référence. En ce sens, la compétence est proche du concept de compétence, qui est défini comme une sphère, une gamme de questions qu'une personne est autorisée décider sur son lieu de travail (sa force, sa puissance, etc.).
Aujourd'hui, de plus en plus souvent, une telle compréhension de la compétence en gestion des RH est décrite à travers un système de compétences, compris comme un ensemble de qualités d'un employé qui lui sont nécessaires pour effectuer efficacement un travail dans un poste particulier.
En termes sociaux, la compétence peut être considérée comme un « comportement compétent » ou la capacité d'utiliser de manière optimale ses propres caractéristiques individuelles pour une interaction constructive avec le monde. En ce sens, l'interprétation de la compétence proposée par J. Raven est intéressante : la compétence est une capacité spécifique nécessaire à l'exécution efficace d'une action spécifique dans un domaine spécifique, y compris des connaissances hautement spécialisées, un type particulier de compétences disciplinaires, des moyens de la pensée, ainsi qu'une compréhension de la responsabilité de ses actions. Soyez un photographe, un scientifique, un parent, un leader compétent, etc. - signifie avoir des compétences spécifiques de différents niveaux (observer, bien connaître le sujet, poser des questions de manière autonome, rédiger des lettres commerciales, prouver sa propre innocence, faire face à des conflits interpersonnels, etc.).
Dans la psychologie du travail moderne, la psychologie organisationnelle et professionnelle, la « compétence » est le plus souvent utilisée dans le contexte de l'activité professionnelle.
La compétence professionnelle est la composante principale des sous-systèmes de professionnalisme d'une personne et d'une activité, la sphère de la gestion professionnelle, l'éventail des problèmes à résoudre, un système de connaissances en constante expansion qui permet d'effectuer des activités professionnelles avec une productivité élevée.
F.S. Ismagilova / 8 / par compétence professionnelle signifie la conscience de l'employé d'une certaine activité professionnelle, le domaine professionnel dans qu'il agit, ainsi que la capacité de mettre effectivement en œuvre ses qualifications et son expérience professionnelles. Dans la structure de la compétence professionnelle, l'auteur identifie des éléments de base tels que les connaissances, l'expérience (compétences, perspicacité, intuition professionnelle), la culture professionnelle et les qualités personnelles de l'employé.
Ainsi, la définition de la compétence professionnelle comprend un certain nombre de caractéristiques interdépendantes, telles que : gnostiques ou cognitives, reflétant la présence des connaissances professionnelles nécessaires ; réglementaire, permettant l'utilisation des connaissances professionnelles existantes pour résoudre des problèmes professionnels ; le statut-réflexif, qui donne le droit d'agir d'une certaine manière en raison de la reconnaissance de l'autorité ; caractéristiques normatives reflétant les termes de référence, l'étendue de la compétence professionnelle; caractéristiques communicatives, car le réapprovisionnement des connaissances ou de l'activité pratique s'effectue toujours dans le processus de communication ou d'interactions.
Il est possible de distinguer le système des compétences de base du chef (SBC). SBK est un modèle analytique d'un professionnel, il présente indicateurs normatifs et morphologiques généralisés de la structure de la profession et de la structure psychologique de l'activité professionnelle. Un tel modèle peut être utilisé pour résoudre des problèmes appliqués, en particulier pour créer le modèle de formation professionnelle le plus efficace qui réponde aux exigences mises en avant par le présent pour les types de compétences professionnelles qu'un gestionnaire devrait posséder. Les principaux composants structurels du SBK sont ; compétence intellectuelle; compétence instrumentale; compétence individuelle et personnelle; compétence communicative.
Compétence intellectuelle inclut les composants du domaine et le domaine de manifestation de la personnalité dans la structure de la profession; compétence instrumentale reflète dans la structure de la profession son domaine, y compris les connaissances sur le sujet du travail et les aspects du travail, ainsi que les activités de base, les compétences, les technologies, etc., utilisées pour réussir résultat; individuel-personnel compétence reflète dans la structure de la profession le domaine de la manifestation de la personnalité, y compris l'ensemble nécessaire de qualités d'un leader, dont la possession le rend non seulement apte professionnellement, mais aussi un professionnel à succès; compétence communicative comprend les caractéristiques d'un professionnel de la communication, reflétant les composantes les plus importantes de la sphère professionnelle de la communication.
Toutes les compétences de base sont décrites à travers un système de facteurs reflétant les qualités spécifiques d'un professionnel, ses connaissances, ses aptitudes et ses capacités. Examinons chacune des compétences plus en détail.
La compétence intellectuelle est la présence de compétences analytiques combinées à la capacité de penser en termes de relations complexes. Cela nécessite des capacités telles que Àpensée rationnelle et abstraite combinée à la spontanéité. C'est une condition préalable à la capacité de voir la situation dans son ensemble, d'en reconnaître les composantes les plus importantes et de proposer des stratégies menant à une solution au problème. D.Hapt / 9 / définit ces capacités comme perceptuelles-analytiques, ces compétences pour voir "la forêt pour les arbres" ou la capacité d'observer la terre d'une hauteur.
La compétence intellectuelle peut être représentée par des facteurs qui reflètent l'intellect lui-même et les capacités perceptives et analytiques, qui incluent : pensée visuelle et efficace, capacité à résoudre rapidement des problèmes pratiques et flexibilité conceptuelle. Ces capacités sont fondamentales et garantissent le succès dans la prise de décisions éclairées et responsables, vous permettent d'agir dans une situation incertaine et problématique en cas de manque d'informations sur la base d'inférences logiques.
De plus, ce type de compétence peut inclure ce que l'on appelle "l'intelligence sociale" - un répertoire de connaissances qu'un individu utilise pour interpréter des événements et faire des plans dans des situations de la vie quotidienne / 8 /. Ce sont des représentations, des souvenirs personnels et des règles d'interprétation qui constituent la structure cognitive d'un individu ; ensemble, ils forment l'expérience et une certaine approche de l'individu aux problèmes de la vie sociale.
Le concept de compétence instrumentale comprend les caractéristiques du domaine opérationnel de la tête, qui exerce la partie exécutive de l'activité.
Ceux-ci incluent, tout d'abord, les connaissances sur le sujet du travail et les aspects du travail, ainsi que les activités de base, les actions, les techniques, les compétences, les méthodes de travail, les technologies, les techniques utilisées pour réussir à obtenir un résultat. Aujourd'hui, c'est la connaissance et maîtrise non seulement dans le domaine de la technologie et de la production du domaine où le gestionnaire opère directement, mais également compétence dans des domaines tels que le marketing, la finance, le droit, l'informatique, la connaissance des langues étrangères, le travail de bureau, etc.
Par analogie avec les objets de travail traditionnellement distingués dans les systèmes disciplinaires de base du travail (biotique, technique, social, signe-symbolique, artistique), Durmanova I.V. propose de diviser conditionnellement la sphère de compétence instrumentale en deux composantes / 6 / :
) la principale sphère de compétence dans le système humain-humain, qui détermine l'objectif professionnel, le contenu principal du travail et l'activité principale du gestionnaire ;
) la sphère de compétence instrumentale supplémentaire, y compris un ensemble de compétences de connaissances, d'aptitudes et d'aptitudes liées à l'un des systèmes disciplinaires de base, et « au service » de l'activité principale du leader.
La compétence individuelle-personnelle comprend les caractéristiques de l'organisation mentale du sujet d'activité dans le système « homme-société ». La compétence individuelle-personnelle contient des facteurs qui déterminent les ressources internes et les manifestations externes de la personnalité et de l'individualité du leader. Conformément aux exigences de leadership d'aujourd'hui, les plus importants de ces facteurs sont : valeurs claires, objectifs personnels clairs, autogestion, maîtrise de soi et organisation, stabilité émotionnelle, indépendance et autosuffisance, indépendance et confiance en soi, capacité à prendre des décisions et compétences pour résoudre des problèmes de gestion, responsabilité et conscience, efficacité, sensibilité à l'innovation, esprit d'entreprise, potentiel activité créative et développement personnel actif / 6 /.
La compétence communicative est comprise comme un ensemble de compétences et d'aptitudes nécessaires à une communication efficace, adéquates aux tâches de communication et suffisantes pour les résoudre. Il serait logique d'attribuer ce type de compétence aux facteurs de la sphère principale de compétence instrumentale, mais puisque le travail d'un leader moderne consiste en 70-90% de communication, (selon les recherches de J. Cotter et EV Sidorenko) / 10,11 /, alors la capacité de communiquer peut être distinguée comme un type distinct de compétence de base qui nécessite un développement particulier. La compétence communicative peut inclure des facteurs tels que la sociabilité, la sensibilité communicative, le courage social, la diplomatie et la perspicacité dans les relations de groupe, la capacité à résister au stress associé à une communication large, la capacité d'influencer les autres, l'adaptabilité situationnelle / 6 /.
Pour les dirigeants modernes, la possession de compétences et d'aptitudes dans le cadre de la compétence communicative devient de plus en plus pertinente et nécessite son développement non seulement par l'expérience de la vie, comme c'était le cas auparavant dans son écrasante majorité, mais également par une formation spéciale.
Le système de compétences de base, construit sur la base de modèles professionnels de managers déjà existants, incluant les facteurs de compétences instrumentales, intellectuelles, individuelles-personnelles et communicatives, décrit les caractéristiques clés de la profession. Cette liste est nécessaire et suffisante pour s'appuyer sur elle dans la préparation des leaders. Si nous retraçons comment les éléments structurels de la profession sont représentés dans le processus de formation professionnelle, alors nous pouvons voir que traditionnellement le centre d'attention n'est que le domaine disciplinaire, qui n'est qu'un des composantes du métier. Cette tendance persiste depuis longtemps, malgré le point de vue, déjà largement admis, selon lequel l'apprentissage est plus efficace si la personnalité de l'apprenant est incluse dans le processus d'apprentissage. Ceci est particulièrement important pour la profession de dirigeant, où le principal « outil » de travail est la propre personnalité du professionnel. À cet égard, une formation au leadership devrait être dispensée pour chaque des domaines répertoriés de la profession, représentés dans le SBC, et afin que le processus ne soit pas "divorcé" de la réalité, des tendances de l'époque et de la situation, il doit être construit en tenant compte des exigences et des besoins modernes des sujets de s'entraîner eux-mêmes.
1.2 Une approche moderne pour comprendre la compétence professionnelle
Le terme « compétence professionnelle » est très souvent utilisé dans la littérature russe et étrangère. Il est généralement admis que l'approche basée sur les compétences est originaire des États-Unis, et l'une des premières publications « ouvrant » ce numéro a été l'article de D.McClelland « Testing for Competence Plutôt que for" Intelligence "/7/.
Dans la littérature, il existe différentes approches de l'interprétation du concept de « compétence ». Ainsi, l'Oxford Dictionary of the English Language (7e édition) décrit ce concept (compétence) comme la capacité de faire quelque chose avec succès ou efficacement / 12 /.
Zimnyaya I.A. / 13 / définit la compétence comme la capacité d'effectuer une activité spécifique selon une norme prescrite. Panfilova A.P. / 14 / avec les employés définit la compétence comme la capacité d'une personne à réaliser certaines réalisations. VS Bezrukova / 15 / comprend la compétence comme « la possession de connaissances et de compétences qui permettent d'exprimer des jugements, des évaluations et des opinions professionnellement compétents ».
Scientifiques de l'Université pédagogique d'État russe nommée d'après I.A. Herzen considère la compétence comme une caractéristique intégrale d'une personnalité qui détermine sa capacité à résoudre des problèmes et des tâches typiques qui surviennent dans des situations de la vie réelle, en utilisant les connaissances, l'expérience éducative et de vie, les valeurs et les inclinations. En même temps, « capacité » n'est pas comprise comme une « prédisposition », mais comme une « compétence » : « capable » signifie « peut faire ».
Le concept de compétence peut être opérationnalisé (selon le chercheur australien T. Hoffmann) / 20 / de trois manières :
en tant que résultats visibles et enregistrés des activités ;
comme certaines normes de performance ;
comme des propriétés personnelles qui déterminent l'efficacité d'une activité particulière.
La compétence professionnelle est définie dans la littérature (AD Goneev., AG Pachkov, etc.) / 16 / comme une caractéristique intégrale des qualités professionnelles et personnelles d'un spécialiste, reflétant non seulement le niveau de connaissances, de compétences, d'expérience suffisant pour atteindre le objectifs de l'activité professionnelle, mais aussi la position sociale et morale de l'individu.
La notion de « compétence professionnelle » comprend les trois aspects suivants (Lebedeva N.M.) / 18 / :
pratique basée sur les problèmes - l'adéquation de la reconnaissance et de la compréhension de la situation, une formulation adéquate et une mise en œuvre efficace des objectifs, des tâches et des normes dans une situation donnée ;
sémantique - une compréhension adéquate de la situation de production dans un contexte socio-culturel plus général ;
valeur - la capacité d'évaluer correctement la situation, son essence, ses buts, ses objectifs et ses normes du point de vue de leurs propres valeurs généralement valables.
De nombreux chercheurs étrangers (R. Hagerty, A. Mayhew, etc.) / 19 / considèrent tout professionnel comme porteur des compétences professionnelles suivantes, qui constituent ensemble le noyau (invariant) des qualifications professionnelles :
technique;
communicatif;
contextuel (possession du contexte social dans lequel la profession existe) ;
adaptatif (capacité à anticiper et gérer les évolutions du métier, s'adapter à des contextes professionnels changeants) ;
conceptuel;
intégrative (la capacité de penser dans la logique de la profession, de hiérarchiser et de résoudre les problèmes dans un style professionnel approprié, etc.).
spécial - un niveau élevé de connaissances, de techniques et de technologies utilisées dans le travail professionnel et offrant une opportunité d'évolution professionnelle d'un spécialiste, un changement dans le profil du travail, l'efficacité de l'activité créative ;
social - la capacité d'assumer des responsabilités et de prendre des décisions, de participer à la prise de décision conjointe, de régler les conflits de manière non violente, d'interagir de manière productive avec des représentants d'autres cultures et religions ;
psychologique, en raison de la compréhension que sans une culture de sensibilité émotionnelle, sans les compétences et les capacités de réflexion, sans l'expérience d'interaction interpersonnelle empathique et de réalisation de soi, le professionnalisme reste partiel, incomplet ;
informationnelle, y compris la possession de nouvelles technologies de l'information;
communicatif, supposant la connaissance des langues étrangères, un niveau élevé de culture de la parole;
écologique compétence fondée sur la connaissance des lois générales du développement de la nature et de la société, sur la responsabilité environnementale des activités professionnelles ;
valéologique compétence, ce qui signifie avoir des connaissances et des compétences dans le domaine de la préservation de la santé et en matière d'un mode de vie sain
Au royaume de Bahreïn il est d'usage de distinguer deux composants compétence professionnelle diplômés - clé et de base.
La compétence clé fait référence à la capacité d'un employé à résoudre les problèmes qui se présentent à lui au cours de sa carrière professionnelle. Les compétences clés reflètent les spécificités d'une matière spécifique ou d'un domaine supra-matière d'activité professionnelle. Dans les établissements d'enseignement professionnel, les compétences clés sont développées à travers des disciplines telles que « l'éducation spirituelle », « les problèmes contemporains », « les technologies de l'information » et un certain nombre d'autres.
La compétence de base est comprise comme la composante de compétence nécessaire à certains types d'activités professionnelles (ingénierie, pédagogique, médicale, etc.), assurant le développement professionnel d'une personne dans un monde en évolution rapide. Les compétences de base sont développées à travers des cours de formation tels que la résolution de problèmes, la collaboration, les petits projets.
Pour que les cours "travailler avec d'autres", "résolution de problèmes", contribuent à la formation de compétences de base chez les étudiants, le processus éducatif des établissements d'enseignement professionnel secondaire est construit comme un processus de recherche par les étudiants de moyens de résoudre des problèmes. . Les étudiants reçoivent des travaux au cours desquels ils examinent les problèmes auxquels la société est confrontée à l'heure actuelle, par exemple, une explosion des communications, ou une crise énergétique, ou la pollution de l'environnement, etc. Ce type de mission appartient à la recherche.
Un certain nombre de tâches demandent aux étudiants de résoudre un problème particulier : par exemple, si une personne a trouvé un emploi dans une autre ville et a besoin de trouver un appartement pour y vivre.
Les devoirs peuvent contenir des exigences pour le développement d'un projet pour atteindre un objectif. Les étudiants sont tenus de justifier les causes de ce problème, de découvrir quelles solutions à ce problème existent aujourd'hui, de trouver et de justifier des solutions alternatives.
Au cours de la réalisation des travaux, l'étudiant est obligé de se tourner vers des catalogues, des ouvrages de référence, des magazines, des ressources Internet, etc.
Lors de l'exécution de telles tâches, les étudiants développent également des compétences en matière d'information (la capacité de collecter et de traiter des informations provenant de différentes sources, d'établir des contacts/des communications avec d'autres personnes dans différentes situations, en utilisant à la fois l'oral et l'écrit, y compris les formes de communication électroniques (e-mail - pour communication avec l'enseignant et les élèves, quête Web pour terminer le devoir, etc.).
L'évaluation des travaux des étudiants se fait sur la base de l'observation de leurs activités. Le produit de l'activité des étudiants peut être un rapport, une présentation, un projet.
Ainsi, la formation de la compétence professionnelle se produit dans le processus d'apprentissage, qui assure la transformation d'un type d'activité (cognitive) en un autre (professionnel). La mise en œuvre d'un tel processus nécessite un nouveau contenu de l'enseignement professionnel et une nouvelle organisation de l'espace éducatif et professionnel. Ceci est possible en utilisant e - apprentissage une. Le développement des moyens électroniques multimédias ouvre des perspectives didactiques fondamentalement nouvelles pour le domaine de l'éducation. L'informatisation agit comme le principal mécanisme de mise en œuvre du nouveau paradigme éducatif, comme une nouvelle qualité du système éducatif, comme un moyen de mettre en œuvre la fonction de prévision du système éducatif, ainsi que le système de communication entre la science et l'éducation.
1.3 Améliorer la compétence professionnelle du personnel de gestion au niveau des exigences modernes
Dans une situation de changement de management, il devient de plus en plus important pour un manager d'améliorer ses qualifications et sa reconversion professionnelle. Le Concept pour la modernisation de la gouvernance russe pour la période allant jusqu'en 2010 souligne que la tâche principale de la gouvernance moderne est d'assurer la conformité avec les besoins actuels et futurs de l'individu, de la société et de l'État. La réforme de la gestion moderne entraîne de nouvelles exigences pour les gestionnaires. Pensant librement et activement, prédisant les résultats de ses activités et, par conséquent, modélisant le processus de gestion, le leader est le garant de la solution des tâches. La tâche prioritaire du système de formation avancée au stade actuel, selon le concept de modernisation de la gestion russe, est d'élever le niveau professionnel des gestionnaires et de former une équipe qui répond aux besoins de la vie moderne. Aujourd'hui, la demande pour un leader hautement qualifié, créatif, socialement actif et compétitif a augmenté.
Il existe certaines caractéristiques de qualification des managers, des exigences générales pour un spécialiste, des responsabilités professionnelles et fonctionnelles du manager, etc. Et quelles qualités d'un manager peuvent indiquer qu'un manager est professionnellement compétent et que son niveau de compétence répond aux exigences d'un management innovant. Quel genre de travail d'un gestionnaire peut être considéré comme compétent sur le plan professionnel ? Le travail d'un leader est professionnellement compétent, dans lequel les activités de gestion, la communication de gestion sont menées à un niveau suffisamment élevé, la personnalité du leader est réalisée et de bons résultats sont obtenus en gestion. Le développement de la compétence professionnelle est le développement de l'individualité créative du leader, la formation de la volonté d'accepter de nouvelles choses, le développement et la réceptivité aux innovations managériales. Le climat psychologique dans l'équipe, les résultats du développement économique de l'organisation dépendent directement du niveau de professionnalisme des managers, de leur capacité à gérer en continu. Conformément à ces exigences, il est possible de déterminer les principales approches du développement du professionnalisme d'un gestionnaire :
une approche. Accompagnement scientifique et méthodologique continu pour le développement du professionnalisme en accompagnant les managers dans l'organisation. L'objectif principal du travail méthodologique est l'amélioration continue des qualifications du manager, une assistance continue pour accroître son érudition et ses compétences dans le domaine du management.
Cette option pour le développement du professionnalisme est mise en œuvre à travers les formes de travail suivantes :
Améliorer le niveau professionnel et culturel du leader;
Stimuler son service et son activité sociale ;
Améliorer les méthodes et le style d'interaction avec les employés sur les principes d'humanisation, de démocratisation, de transparence ;
Formation de compétences et de capacités d'analyse du processus de gestion en général et d'auto-analyse de leurs activités de gestion en particulier ;
Formes pratiques du travail scientifique et méthodologique :
Conférences, séminaires, formations, séminaires scientifiques - pratiques et problématiques, travaux de laboratoires créatifs et groupes créatifs temporaires à caractère formel et informel, débats, tables rondes, jeux d'organisation et d'animation, organisation de stages de perfectionnement, organisation et tenue de compétences professionnelles concours, consultations individuelles.
une approche. Développement du professionnalisme par des stages de formation en entreprise avec obtention d'un document Etat goûter. Ce formulaire peut être mis en œuvre en personne et par contumace sur la base de contrats avec des établissements titulaires d'une licence de formation avancée. De tels cours résolvent le problème de la perturbation du processus de production. L'opportunité d'apprendre auprès de professionnels de premier plan s'est avérée très demandée par les dirigeants du pays.
une approche. Mise en place d'un système cumulatif de formation avancée, en tenant compte du système de contrôle individuel la tête .
Le critère d'évaluation de l'efficacité du développement du professionnalisme sera la dynamique positive du niveau de professionnalisme des managers, ainsi que le niveau de satisfaction des managers et la demande des services offerts.
Il existe aujourd'hui des formations permanentes pour la montée en compétence des managers et des spécialistes utilisant Internet. Parmi les plus populaires, les institutions suivantes peuvent être répertoriées : Centre d'information scientifique et technique "Progress" - le plus grand centre de formation et de perfectionnement en Russie, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Évaluation et analyse de la compétence professionnelle des chefs d'établissement d'enseignement FGSUVU n° 1
.1 Brève description de l'établissement d'enseignement FGSUVU No. 1
L'établissement d'enseignement spécial de l'État fédéral pour enfants et adolescents au comportement déviant « École professionnelle spéciale n° 1 de type fermé » à Ishimbay (ci-après dénommée l'École) est un établissement d'enseignement spécial d'État pour les enfants et les adolescents au comportement déviant du gouvernement fédéral. subordination.
L'école professionnelle spéciale n° 1 du type enterré d'Ishimbay a été créée par arrêté de la RSFSR Gosprofobra du 03/06/1969 n° 192 et par l'arrêté du Département de l'enseignement professionnel de la République socialiste soviétique autonome bachkir du 15/08 /1969 n° 165.
Le nom officiel complet de l'école : Établissement d'enseignement spécial de l'État fédéral pour enfants et adolescents au comportement déviant « École professionnelle spéciale n° 1 de type fermé » Ishimbay, République du Bachkortostan.
Le nom officiel abrégé de l'école est FGSUVU "SPU No. 1".
Emplacement de l'école : 453210, République du Bachkortostan, Ishimbay, st. Nord, mort 29.
Sur la base de l'arrêté du gouvernement de la Fédération de Russie du 30.08.2004 n ° 1139-r, l'école est sous la juridiction de l'Agence fédérale pour l'éducation (ci-après - le fondateur), qui exerce les fonctions et les pouvoirs du fondateur.
Les relations entre le Fondateur et l'École non régies par la Charte sont déterminées par la législation de la Fédération de Russie et l'accord conclu entre le Fondateur et l'École.
L'école dans ses activités est guidée par la Constitution de la Fédération de Russie, le Code civil de la Fédération de Russie, la loi de la Fédération de Russie "sur l'éducation", la loi fédérale "sur les bases du système de prévention de la négligence et Délinquance juvénile", le Code budgétaire de la Fédération de Russie, le Code fiscal de la Fédération de Russie et d'autres actes législatifs et réglementaires, le Règlement type sur un établissement spécial d'éducation et d'éducation pour les enfants et les adolescents ayant un comportement déviant, approuvé dans le libellé du gouvernement de la Fédération de Russie du 08.01.1997 n° 19, du 23.12.2002 n° 919, actes juridiques réglementaires des autorités exécutives fédérales compétentes et de l'autonomie locale , actes du fondateur, cette charte. L'école, conformément aux normes éducatives de l'État, met en œuvre les programmes d'enseignement de base de l'enseignement général primaire, général de base, secondaire (complet) général et primaire professionnel.
L'école peut mettre en œuvre des programmes éducatifs d'enseignement complémentaire. L'école est une organisation à but non lucratif et n'a pas de but lucratif comme objectif principal.
L'école est une personne morale. L'École acquiert les droits d'une personne morale à compter de la date de son enregistrement auprès de l'État. L'école possède des biens distincts, qui sont de propriété fédérale et qui lui sont attribués sur la base du droit de gestion opérationnelle, un bilan indépendant, des comptes personnels ouverts conformément à la procédure établie dans les organes du Trésor fédéral pour rendre compte de fonds du budget fédéral et fonds reçus d'activités entrepreneuriales et autres activités génératrices de revenus, dans la monnaie de la Fédération de Russie et comptes de comptabilisation des fonds en devises étrangères, ouverts conformément à la législation monétaire de la Fédération de Russie, un sceau rond avec sa pleine nom et l'image de l'emblème d'État de la Fédération de Russie, timbres, formulaires et autres détails nécessaires, effectue le travail de bureau, les archives, la présentation des rapports financiers et statistiques sous les formes établies par les organes exécutifs fédéraux concernés, rend compte chaque année de ses activités.
Les principales missions de l'Ecole sont :
création des conditions nécessaires pour satisfaire les besoins de l'individu dans l'obtention de l'enseignement primaire général, général de base, secondaire (complet) général et primaire professionnel, une profession spécifique d'un niveau approprié de qualifications, de développement intellectuel, culturel, physique et moral ;
création des conditions nécessaires à la réinsertion psychologique, médicale et sociale des élèves ;
la formation d'une position civique et l'assiduité chez les élèves, le développement de la responsabilité, de l'indépendance et de l'activité créatrice ;
préservation et valorisation des valeurs morales et culturelles de la société.
La licence, la certification et l'accréditation d'État de l'école sont effectuées de la manière prescrite par la législation de la Fédération de Russie. L'école reçoit le droit de mener des activités éducatives et des prestations établies par la législation de la Fédération de Russie, à compter de la date de délivrance d'une licence. Sur la base d'un certificat d'accréditation d'État, l'École a le droit de délivrer à ses diplômés un document délivré par l'État sur le niveau d'enseignement approprié et d'utiliser un sceau à l'effigie de l'emblème d'État de la Fédération de Russie. L'école forme sa structure de manière indépendante, à l'exception de la création, de la réorganisation, du changement de nom et de la liquidation des branches. L'école peut avoir dans sa structure, des départements, des cours préparatoires, des salles de classe et des laboratoires, des ateliers d'enseignement et de formation et des fermes, des terrains d'entraînement, des foyers, des unités structurelles d'enseignement complémentaire et d'autres unités structurelles.
La gestion de l'École est effectuée conformément à la législation de la Fédération de Russie et à sa Charte et est basée sur les principes de gestion individuelle et d'autonomie.
La compétence du Fondateur est déterminée par la législation de la Fédération de Russie, la Charte et l'accord conclu entre le Fondateur et l'École.
Le fondateur exerce en relation avec l'Ecole, notamment :
apporter les limites des obligations budgétaires;
enregistrement de l'autorisation d'ouvrir un compte personnel pour la comptabilisation des fonds provenant d'activités entrepreneuriales et autres activités génératrices de revenus et approbation des estimations des revenus et dépenses du budget fédéral;
autres pouvoirs budgétaires établis par la législation de la Fédération de Russie.
La Charte de l'Ecole, ses modifications et compléments sont adoptées par l'assemblée générale des salariés et représentants des élèves et approuvées par le Fondateur.
La gestion directe de l'École est assurée par le directeur. Le Directeur de l'Ecole est nommé selon la procédure établie par le Fondateur sur la base du contrat de travail conclu.
Le directeur, conformément à la législation de la Fédération de Russie, nomme et révoque les employés, détermine les devoirs des employés.
Le directeur de l'école est chargé de :
manquement à l'exercice des fonctions attribuées à sa compétence ;
mise en œuvre incomplète des programmes éducatifs;
la qualité de la formation des diplômés ;
la vie, la santé des élèves et des employés pendant le processus éducatif ;
utilisation inappropriée des fonds du budget fédéral;
acceptation d'engagements dépassant les limites apportées d'engagements budgétaires ;
obtention de crédits (prêts);
d'autres violations de la législation budgétaire de la Fédération de Russie.
Le directeur est tenu de dispenser une formation avancée au personnel enseignant de la manière prescrite.
Les formes d'autonomie de l'École sont : le Conseil d'administration, le Conseil d'administration de l'École, l'assemblée générale des employés et des représentants des élèves, le Conseil pédagogique. L'assemblée générale des employés et des représentants des élèves (ci-après dénommée l'assemblée générale) est tenue pour adopter la charte, ses modifications et (ou) compléments, élire le conseil de l'école, résoudre les autres questions attribuées à sa compétence par voie législative et autres actes juridiques réglementaires, la Charte, et adoptés à l'Assemblée générale par le Conseil de l'École ou par le directeur. La décision de convoquer l'assemblée générale et la date de sa tenue sont prises par le conseil d'administration de l'école ou le directeur.
Les principaux domaines d'activité du Conseil d'école sont :
élaboration d'un programme pour le développement de l'École et l'amélioration du processus éducatif ;
discussion de la Charte de l'École, des modifications et des ajouts à celle-ci, ainsi que d'autres actes réglementant le travail de l'École.
élaboration et approbation du règlement sur la procédure de constitution et de dépense des fonds extrabudgétaires;
entendre les rapports du directeur de l'école;
coordination des candidatures pour récompenser les employés de l'École par des prix de l'État et de l'industrie, leur conférant des titres honorifiques ;
d'autres questions attribuées à sa compétence par la législation et d'autres actes juridiques réglementaires, la Charte de l'École.
Les employés de l'École comprennent le personnel de direction et d'enseignement, le personnel de soutien pédagogique et d'autres membres du personnel.
La nomination, le licenciement, la réglementation des relations de travail des employés de l'école sont effectués conformément au Code du travail de la Fédération de Russie et à la loi de la Fédération de Russie "sur l'éducation" et à d'autres actes juridiques réglementaires.
2.2 Détermination du niveau de compétence professionnelle des chefs d'établissement d'enseignement lors de l'attribution d'une catégorie de qualification
compétence professionnalisme chef qualification
Il existe différentes interprétations du concept d'« établissement d'enseignement » et différentes approches pour déterminer sa structure. En voici quelques-uns (tableau 1). Pour évaluer la compétence du chef d'établissement, il est important de mettre en évidence les approches qui permettront d'appréhender le phénomène de compétence en termes de critères, d'indicateurs et d'outils de mesure de la compétence professionnelle du chef d'établissement. La détermination du niveau de compétence professionnelle des chefs d'établissement lors de l'attribution d'une catégorie de qualification (dans le processus de certification) est présentée dans le (tableau 2).
Tableau 1- Définition de la notion de « Compétence professionnelle »
AuteurDéfinition du conceptLa structure de la compétence professionnelle I.V. La compétence Grishina est une qualité professionnelle intégrale d'un leader, un alliage de son expérience, de ses connaissances, de ses capacités et de ses compétences, un indicateur à la fois de sa préparation au travail de leadership et de sa capacité à prendre des décisions de gestion éclairées. La compétence professionnelle d'un directeur d'école est une éducation personnelle multidimensionnelle complexe qui comprend des éléments fonctionnellement interconnectés : -motivation - un ensemble de motivations adaptées aux buts et objectifs de la gestion ; -cognitif - un ensemble de connaissances nécessaires à la gestion ; -opératif - un ensemble de compétences et de capacités de résolution de problèmes pratiques ; -personnel - un ensemble de qualités personnelles importantes pour la gestion ; -réflexif - un ensemble de capacités pour anticiper, évaluer, "ralentir" ses propres activités, choisir une stratégie de gestion. La compétence pédagogique d'un gestionnaire de Selitskaya est une caractéristique professionnelle de base de la personnalité d'un gestionnaire, l'un des éléments clés de la formation du système dans la structure générale de la compétence des gestionnaires. Il identifie trois paradigmes principaux qui constituent la base fondamentale des fondements conceptuels de la formation de la compétence pédagogique d'un manager : sociologique, socioculturelle et d'activité. Justifie le choix de l'approche activité comme base fondamentale pour créer les conditions de la formation de la compétence pédagogique du manager La compétence d'un enseignant-cadre est représentée par : - le degré de maîtrise d'un ensemble de connaissances, d'aptitudes et d'aptitudes dans le domaine de la gestion pédagogique, de l'économie, de l'entrepreneuriat ; -la capacité d'activités de marketing et de recherche, d'analyse et de sélection de solutions optimales aux problèmes dans des conditions d'incertitude ; - la volonté d'élaborer, d'accepter et de mettre en œuvre des décisions de gestion efficaces dans le sens de l'objectif fixé ; - la formation de qualités personnelles significatives, de réflexion économique et de motivation - orientations de valeur ; - l'unité de préparation théorique, normative - juridique et pratique pour la gestion pédagogique, l'activité économique et l'entrepreneuriat ; préparation au support informationnel des activités de gestion, communication efficace dans la communication d'entreprise. Tableau 2 - Détermination du niveau de compétence professionnelle
ParamètresCritèresIndicateursInstrumentsCompétence du chef d'établissement d'enseignementQualitéConnaissances : - stratégies pour le développement de l'éducation en Russie et principes de la politique éducative ; - les objectifs, le contenu, les formes, les méthodes d'enseignement et d'éducation, les concepts et technologies modernes ; - les types d'établissements d'enseignement, leur place et leur rôle dans le système de formation continue, les exigences relatives aux résultats de leurs activités ; - les fondements de l'économie de l'éducation ; - cadre réglementaire et juridique pour le fonctionnement et le développement du système éducatif ; - fondements théoriques du management, grandes écoles et concepts de management, caractéristiques du management dans l'éducation ; - les principes d'analyse et de construction des systèmes éducatifs et les méthodes de planification de leurs activités ; - les systèmes et modalités d'incitations matérielles et morales des salariés ; - les styles de gestion d'équipe efficace ; - les méthodes modernes de contrôle des activités éducatives, financières et économiques et du travail de bureau dans l'établissement ; - les exigences relatives à l'exercice d'un travail de bureau dans un établissement d'enseignement. Essai; Examen; EntretienProfessionnalisme Capacité à : - analyser les activités des établissements d'enseignement, identifier les problèmes les plus importants et trouver des moyens efficaces de les résoudre ; - d'élaborer la documentation réglementaire et organisationnelle de l'établissement d'enseignement (contrats, statuts, règles, etc.) ; - développer des programmes pour le développement d'un établissement d'enseignement ; - construire la structure organisationnelle de la direction de l'OS ; - planifier et organiser le contrôle des activités de l'établissement ; - motiver les artistes interprètes ou exécutants à obtenir des résultats élevés dans l'activité professionnelle et le développement professionnel ; - prévenir et résoudre les conflits au sein de l'équipe ; - organiser le développement des innovations ; - animer des réunions d'affaires, des conversations, organiser des travaux de groupe Projet orienté vers la pratique Discussion Jeux d'affaires Productivité de l'établissement d'enseignement : - préservation du contingent d'étudiants ; - la maîtrise par les étudiants des normes pédagogiques ; - les résultats d'activités pédagogiques innovantes. Chef : - l'état du cadre juridique réglementaire pour le fonctionnement et le développement des établissements d'enseignement ; - les programmes de développement de l'institution (unité) ; - l'état du socle pédagogique et matériel (matériel et technique) de l'établissement (disponibilité, utilisation, développement) ; - les caractéristiques quantitatives et qualitatives des mouvements de personnel ; - climat social et psychologique au sein de l'équipe gérée ; - qualité et niveau des conditions sanitaires et hygiéniques ; - l'état du travail de bureau. Généralisation de l'expérience
Considérez l'approche de P.I. Tretiakov / 22 /.
La vitalité professionnelle et la compétence des enseignants-dirigeants en tant qu'indicateurs de la qualité de l'éducation sont présentées dans le tableau 3.
Tableau 3- Vitalité professionnelle et compétence des enseignants.
ParamètresCritèresIndicateursInstrumentsCompétences gnostiques (recherche) et autodidactiquesApplication de méthodes et de technologies pour identifier la relation entre le but, le contenu, les conditions, les objets 1) trouver les informations pédagogiques nécessaires ; 2) fixer des objectifs, planifier, organiser votre processus éducatif individuel et la trajectoire de développement personnel des autres matières du processus éducatif ; 3) identifier, résoudre, contrôler et corriger les problèmes de leur auto-éducation ; 4) trouver et profiter de l'expérience; 5) évaluer l'efficacité et l'efficience de l'éducation reçue ; 6) explorer les avantages et les inconvénients des activités, du système de relations ; 7) rechercher les facteurs d'une éducation productive, analyser l'état du terrain problématique en théorie et en pratique ; 8) étudier les facteurs influençant l'auto-organisation des participants au processus éducatif ; 9) explorer les avantages et les inconvénients de leurs propres activités ; 10) miser sur les forces de leur personnalité pour résoudre des problèmes. Essai; Examen; Auto-diagnostic ; Généralisation de l'expérience Compétences organisationnelles et communicatives Construire un modèle optimal de relations et d'interaction entre tous les sujets du processus éducatif et une auto-organisation personnelle efficace 1) organiser leurs propres activités liées à la résolution de problèmes éducatifs ; 2) organiser l'interaction, l'entraide et le soutien entre tous les participants au processus éducatif ; 3) allouer efficacement leur temps et le temps des participants au processus éducatif à divers types d'activités; 4) exercer une influence indirecte sur l'organisation des activités de tous les participants au processus éducatif ; 5) enseigner l'auto-organisation des activités des participants au processus éducatif ; 6) construire des relations basées sur la mise en œuvre de programmes de développement (indépendance, confiance en soi, etc.) ; 7) stimuler le développement ; 8) enseigner la communication (la capacité d'établir des contacts, de coordonner des actions, d'écouter et d'entendre les autres, de résoudre des conflits, etc.) ; 9) prendre des décisions, prendre des responsabilités ; 10) appliquer les technologies informatiques Jeu d'entreprise Compétences constructives et de conception Maîtriser les méthodes d'action théoriques dans le développement d'un processus holistique et des sessions de formation basées sur des technologies pédagogiques progressives 1) élaborer un programme personnel d'auto-éducation (plan); 2) établir le programme éducatif de l'école ; 3) établir des organigrammes pour le passage du matériel pédagogique ; 4) établir des connexions intra-, interdisciplinaires et cycliques des disciplines étudiées; 5) concevoir une organisation modulaire et multi-profils de l'UVP ; 6) déterminer les formes, méthodes et technologies les plus rationnelles du processus éducatif ; 7) choisir la structure la plus rationnelle du processus intégral ; 8) déterminer la structure la plus productive d'une session de formation ; 9) développer la réflexion personnelle et collective. Projet orienté vers la pratiqueCompétences sociales et personnellesDétermination d'objectifs personnels et sociaux 1) considérer de manière critique les phénomènes et événements dans le monde, la Russie, une région particulière ; 2) déterminer les liens entre le passé, le présent et le futur ; 3) évaluer les tendances sociales et personnelles liées à la santé, à l'environnement, à la consommation de divers types de ressources ; 4) entrer dans la discussion et développer son opinion; 5) surmonter les difficultés, les conflits ; 6) exprimez-vous et vos meilleures qualités. Entrevue; Discussion; Jeu d'entrepriseCompétence adaptativeCapacité à faire face à des situations modernes et prévisibles 1) utiliser de nouvelles informations pour mettre à jour les activités ; 2) appliquer de nouvelles technologies pour améliorer l'efficacité du travail ; 3) faire preuve de tolérance, de flexibilité, de résilience face aux changements rapides ; 4) montrer une volonté de se transformer soi-même et d'autres personnes en activités ; 5) pour répondre adéquatement en termes de croissance personnelle aux changements de la société. Jeux d'affaires; Questionnaire
2.3 Analyse des résultats des changements dans la compétence professionnelle des enseignants et des dirigeants d'un établissement d'enseignement
L'analyse des résultats de la mesure des changements dans la compétence professionnelle des enseignants a été réalisée conformément aux critères et indicateurs (selon T.G. Brazhe) / 34 /. Les paramètres suivants de compétence professionnelle ont été évalués : valeur motivationnelle, activité cognitive et émotive-procédurale.
Paramètre de valeur de motivation
Au KBPK, combinée à l'attestation, l'attitude de l'enseignant envers l'assimilation de nouvelles connaissances, la préparation à l'apprentissage et le développement professionnel et personnel (mobilité) ne sont pas volontairement diagnostiqués.
En règle générale, les cours à problèmes déterminent l'attitude de l'enseignant vis-à-vis de l'assimilation de nouvelles connaissances, de la préparation à l'apprentissage et du développement professionnel et personnel.
Sur la problématique liée à l'introduction d'une formation spécialisée, dans le cadre du module disciplinaire-méthodologique, une enquête par questionnaire auprès des enseignants a été organisée.
L'objectif principal de l'utilisation des questionnaires était d'identifier le sens personnel de l'acquisition de connaissances, la structure de la motivation professionnelle, le degré de préparation à la mise en œuvre des connaissances et des compétences acquises dans l'activité pédagogique post-cours. Les questionnaires comprenaient des questions à choix multiples et à choix libre.
Cette boîte à outils de diagnostic n'est pas assez parfaite, mais elle permet de déterminer les principales tendances.
Ainsi, parmi les principaux motifs incitant les enseignants à participer à la mise en œuvre des idées d'enseignement spécialisé, ont été nommés : le désir de mieux prendre en compte les caractéristiques individuelles des élèves, la conviction que cela augmentera l'efficacité du travail.
Paramètre d'activité cognitive
Les résultats des diagnostics d'entrée réalisés à l'aide des KIM des enseignants indiquent que la majorité des enseignants maîtrise la matière à un niveau de base. Dans le même temps, des difficultés ont été révélées dans le développement d'éléments individuels du contenu, ce qui cause traditionnellement des difficultés aux étudiants.
Les résultats du diagnostic final indiquent le développement de nouveaux éléments du contenu de la matière et des méthodes de son enseignement par la majorité des étudiants du cours.
Des difficultés importantes pour les enseignants sont causées par l'évaluation des résultats de leur travail: en règle générale, les résultats sont déterminés par le pourcentage de progrès des étudiants et le nombre de diplômés entrés dans d'autres établissements d'enseignement. Grâce à la formation dans les cours, les enseignants maîtrisent la capacité de déterminer l'efficacité de leur travail à l'aide de diverses techniques de diagnostic.
En général, les enseignants sont guidés par la littérature professionnelle, bien que dans la plupart des cas, ils se tournent vers des revues ou des monographies pédagogiques spécifiques à une matière - et moins souvent -. Au cours de la maîtrise du programme de cours, les enseignants étudient la littérature méthodologique actuelle, se familiarisent avec la recherche moderne dans le domaine de la matière de base et les méthodes de son enseignement.
De plus, le niveau d'implication des enseignants dans les solutions innovantes augmente, ainsi que la maîtrise des méthodes de recherche pédagogique. Au cours du cours, les enseignants développent la capacité d'analyser leur propre expérience et celle de leurs collègues.
Il a été révélé qu'au cours de l'accomplissement des tâches de contrôle d'entrée des travailleurs pédagogiques professionnels, sur le nombre maximum de points possible, un ou deux auditeurs obtiennent généralement le nombre total de points. Les indicateurs moyens atteints dans les groupes sont de 70 à 60% du nombre total de tâches.
Dans le même temps, les indicateurs les plus bas du groupe sont donnés par des auditeurs qui n'ont pas de formation particulière, notamment pédagogique et avec peu d'expérience professionnelle. Un nombre inacceptable de points par année de cours revient généralement à un ou deux étudiants.
L'analyse des résultats des diagnostics d'entrée a montré que la plus grande difficulté est traditionnellement causée par des questions liées à la théorie et à la méthodologie des matières d'enseignement (métiers). Il est à noter que les résultats de l'analyse de la mise en œuvre des KIM témoignent de la connaissance « chancelante » des étudiants de certains documents de la norme pédagogique de l'État (jusqu'à 55% de réponses incorrectes).
Dans le même temps, la plupart des stagiaires ont montré une assez bonne connaissance du contenu de leurs domaines d'enseignement.
Néanmoins, en général, le niveau de compétence professionnelle de la majorité des enseignants - étudiants des cours peut être considéré comme suffisant (dans la fourchette normale).
Lors de l'exécution des tâches pour les diagnostics actuels et finaux, les éléments suivants peuvent être notés :
a) lors de la création d'une "carte de visite" de leur établissement d'enseignement, de la réalisation de projets et de tâches de diagnostic et de méthodes d'enseignement axés sur la pratique dans les matières, un nombre important d'enseignants ont du mal à montrer la présence de résultats positifs stables dans l'enseignement et l'éducation ;
b) des tâches liées à la connaissance de la littérature nouvelle dans le domaine d'une matière et des méthodes de son enseignement, une attitude autocritique et réflexive envers soi-même, avec la possession des solutions traditionnelles existantes des problèmes professionnels, avec une description (mais pas une analyse ! ) de l'expérience de collègues;
c) la difficulté traditionnelle est la réalisation de la profondeur et de la validité de l'analyse de l'efficacité de ses activités, la cohérence et la validité des conclusions sur les orientations pour améliorer l'activité professionnelle, ainsi que la capacité de montrer la présence de compétences à analyser informations problématiques obtenues à partir de la littérature, pour comprendre (et parfois même évaluer) une idée méthodologique prometteuse, argumenter de manière convaincante vos conclusions.
d) il est difficile pour les enseignants de résoudre les problèmes liés au dépassement de la situation « standard ». Le niveau de maîtrise d'un ensemble de compétences de recherche et leur utilisation dans la pratique ne peuvent pas être très appréciés par la majorité des étudiants. Or, c'est dans cet indicateur de compétence professionnelle qu'une dynamique notable s'observe (même à l'échelle des cursus de courte durée).
En utilisant les outils de diagnostic appropriés (test écrit), l'image suivante de la formation de la compétence psychologique et pédagogique des auditeurs "à l'entrée" est enregistrée: environ 60% des auditeurs démontrent la présence d'idées sur les modèles de base de l'éducation, près de 15 % sont capables d'analyser à la fois leurs activités et les phénomènes pédagogiques en général (maîtrise du diagnostic pédagogique), 60 % des élèves connaissent les exigences d'un cours moderne et 20 % sont guidés dans la structure des compétences professionnelles de l'enseignant.
Les résultats des diagnostics finaux et de la pratique montrent que les microgroupes s'acquittent des tâches à un niveau acceptable. Ils formulent clairement les problèmes réels de leur pratique pédagogique, révèlent leurs aspects pédagogiques, éducatifs, méthodologiques, psychologiques et valorisants. Les problèmes du développement de la douance créative des élèves, des comportements déviants des adolescents, de la stimulation de l'activité cognitive des élèves en classe, etc. sont pertinents.
Les groupes fournissent la base scientifique des solutions proposées. Au cours des interventions, les auditeurs font preuve d'une bonne connaissance de la théorie pédagogique et d'une approche créative de l'élaboration du problème choisi. Les chefs de groupe, complétant leurs discours, analysent le travail de groupe, résument les solutions proposées aux problèmes. Les auditeurs participent activement aux discussions sur les questions à l'étude.
Comme vous pouvez le voir, l'évaluation des changements dans les compétences psychologiques et pédagogiques des étudiants à la suite de la formation dans les cours est trop générale et indifférenciée.
Paramètre émotionnel-procédural
La satisfaction des étudiants concernant les conditions organisationnelles et pédagogiques du processus d'apprentissage, le contenu des cours, la correspondance du contenu et l'organisation des cours en général avec les besoins et intérêts professionnels de l'enseignant peuvent être évalués comme satisfaisants (selon le questionnaire enquête auprès des étudiants immédiatement après les cours).
L'analyse des résultats d'une étude sociologique sur les résultats tardifs du développement professionnel révèle, dans l'ensemble, un degré élevé de satisfaction tant des enseignants eux-mêmes que de leurs dirigeants.
Il conviendrait d'analyser les résultats de la mesure de l'évolution de la compétence professionnelle des dirigeants du système éducatif selon l'approche de I.V. Grishina / 25 /.
Je donnerai quelques exemples caractérisant les résultats de la mesure de la compétence professionnelle des managers. Dans une certaine mesure, ils peuvent être utilisés pour juger des tendances d'évolution de la compétence professionnelle du personnel d'encadrement.
Les résultats du diagnostic d'entrée ont montré ce qui suit : 57% des étudiants ne connaissent pas les principales dispositions des documents réglementaires sur les activités de l'établissement d'enseignement ; 35% les étudiants montrent un niveau de connaissance moyen ou inférieur à la moyenne de leurs responsabilités fonctionnelles de base ; huit% les étudiants ont une connaissance théorique des dispositions des documents réglementant les activités d'un établissement d'enseignement non seulement dans le mode de fonctionnement, mais aussi dans le mode de développement, ils appliquent les connaissances dans leurs activités pratiques.
Le diagnostic final a montré ce qui suit.
Un niveau élevé de compétence professionnelle a été démontré par 38,4%. Ils:
Avoir une compréhension systématique de la structure et des tendances de développement du système éducatif russe et régional ;
comprendre la diversité des processus économiques dans le monde moderne, leur relation avec d'autres processus qui se déroulent dans la société.
fondements théoriques et modèles de fonctionnement et de développement d'un établissement d'enseignement, y compris les processus de transition ;
principes de prise et de mise en œuvre des décisions économiques et managériales.
identifier les problèmes d'ordre économique, social, politique dans l'analyse de situations particulières, proposer des pistes pour les résoudre et évaluer les résultats attendus ;
systématiser et synthétiser les informations, préparer des certificats et des bilans d'activités professionnelles ;
utiliser des méthodes de base et spéciales d'analyse du système et d'analyse des problèmes, gérer les informations dans le domaine de leurs activités professionnelles ;
développer et justifier des options pour des décisions de gestion économique efficaces ;
évaluer de manière critique sous différents angles (production, motivation, institutionnel, etc.) les changements dans le domaine de l'éducation, les tendances dans le développement des objets dans le domaine de l'activité professionnelle;
utiliser la technologie informatique en mode utilisateur pour résoudre des problèmes de gestion.
terminologie et vocabulaire de gestion spéciaux de la spécialité ;
compétences de maîtrise indépendante de nouvelles connaissances à l'aide de technologies éducatives modernes;
compétences d'argumentation professionnelle dans l'analyse de situations types dans le domaine des activités innovantes à venir.
54% se sont montrés au niveau moyen de compétence professionnelle.
7,6% se sont montrés à un niveau bas.
Le diagnostic final de la compétence professionnelle des chefs d'établissements d'enseignement dans les disciplines : « Théorie économique » et « Fondements de l'organisation de l'activité économique des établissements d'enseignement » a montré ce qui suit.
% (niveau élevé) définit facilement les principales catégories économiques (besoin, demande, offre, prix, valeur, coûts, coûts, coûts d'opportunité, budget, fonds extrabudgétaires, canaux de financement, financement budgétaire réglementaire, etc.) et les concepts (consommation comportement, financement, budgétisation, production de services (biens), etc.) ; Lors de la résolution de problèmes logiques, des dépendances existantes librement établies, par exemple, la relation entre la réduction des droits de douane sur les voitures étrangères et le marché automobile, entre l'augmentation de la production pétrolière et le budget de l'éducation, etc.
% (le niveau est bas et inférieur à la moyenne) ont rencontré des difficultés dans ce domaine, c'est-à-dire confus le contenu des concepts ou ne pouvait pas du tout les formuler. De plus, ils ne pouvaient pas lier (ou avaient une mauvaise idée) avec leurs activités pratiques les principales dispositions des actes législatifs, les calculs théoriques, les lois économiques. Par exemple, appliquer la loi de l'escalade du coût d'opportunité lors de la planification d'une école ; n'a pas pu indiquer les canaux de financement de l'établissement d'enseignement ; n'ont pas été en mesure de comparer le montant des fonds budgétaires et des fonds extrabudgétaires. Et ils ne pouvaient pas non plus résoudre des problèmes logiques, par exemple, établir une connexion entre le marché de la production de masques à gaz et le marché de la production de couches pour bébés (la question de la micro- et macroéconomie et de l'expérience de vie).
% (niveau moyen) se sont trompés dans la définition des principales catégories et lois économiques en vigueur dans l'économie et, en particulier, dans l'économie de l'éducation. Ils pourraient lier indépendamment leur expérience et la théorie des problèmes économiques (lois).
Compétence Nombre de managers Niveau élevé Niveau moyen Niveau bas 38,4% 54% 7,6%
Ainsi, à la suite de l'analyse de la compétence professionnelle :
aucun travail systématique n'est mené pour analyser les résultats de la mesure de l'évolution des compétences professionnelles.
il n'y a pas d'appareil à critère unique pour évaluer les changements dans la compétence professionnelle des étudiants;
l'étude de la compétence professionnelle se limite à un paramètre cognitif ; les objectifs de l'étude d'autres paramètres ne sont pas fixés : valeur motivationnelle, activité, etc.
3. Moyens d'améliorer et de développer la compétence professionnelle des dirigeants d'un établissement d'enseignement
3.1 Conditions, principes et formes d'organisation de l'environnement pour le développement professionnel des responsables de l'éducation
Dans le troisième chapitre, j'ai examiné les problèmes, les causes, les conséquences, les moyens de résoudre la compétence professionnelle d'un spécialiste moderne. Moyens de résoudre le problème de la formation de la compétence professionnelle d'un spécialiste moderne Tableau 4
Distinguant l'environnement éducatif comme condition fondamentale du choix individuel du leader des valeurs de l'activité professionnelle, je crois que le rôle actif de l'environnement éducatif est de favoriser l'auto-révélation d'une personne, de « tirer » son potentiel pour le niveau des capacités actualisées, qui sont à la base d'un développement personnel et professionnel actif. Les grands principes d'organisation de l'environnement éducatif sont :
conception et mise en œuvre collectives du concept d'interaction éducative ;
contenu multivarié de l'enseignement, méthodes et formes d'accès, jusqu'aux programmes individuels de formation avancée;
intégrité et continuité dans le contenu et la logique des diverses formes organisationnelles de développement professionnel;
stimulation et soutien de toute activité éducative;
priorité de l'interaction personnelle plutôt que fonctionnelle entre les organisateurs et les auditeurs ;
un climat émotionnel favorable à l'apprentissage.
Problème Causes Conséquences Voies de solution 1. Il n'y a pas de travail systématique pour analyser les résultats de la mesure des changements de compétence professionnelle. Système de suivi des effets des cours insuffisamment complet, opérationnalisé et fiable Gestion inefficace de la qualité de l'organisation et de l'efficacité des apprentissages en cours compétence professionnelle du personnel enseignant et gestionnaire du système éducatif. 2. Correction du contenu des programmes et de la technologie d'enseignement 3. Expertise du ministère de l'Éducation des programmes développés 2. Il n'y a pas d'appareil à critère unique pour évaluer les changements dans la compétence professionnelle des étudiants. le concept de « compétence professionnelle comme indicateur clé » pour évaluer la réussite du travail avec les étudiants sur la compétence professionnelle comme indicateur clé ne devient pas une priorité. 3. Ajustement du contenu des programmes et de la technologie pédagogique 3. L'étude de la compétence professionnelle se limite au paramètre cognitif ; les objectifs d'étude d'autres paramètres ne sont pas fixés : valeur-motivation, activité, etc. La multiplication des procédures de contrôle et de mesure et l'absence d'une base méthodologique scientifique unifiée, évaluation des méthodes Liens faibles. Manque de partage d'expériences positives 1. Correction de procédures de contrôle et de mesure telles que la mise en œuvre de techniques de diagnostic et de formation, projets orientés vers la pratique, examen, entretien, test, essai, dictée. 2. La technique d'organisation compétente de procédures de contrôle et de mesure telles que les tests, les questions, les jeux de rôle, les débats, les autodiagnostics, la présentation du "portefeuille" de l'auditeur a été étudiée. 3. Développement et procédure approuvée pour l'examen des outils de diagnostic. 4. Développement d'indicateurs formalisés ; méthodologie de collecte, de traitement, de stockage, de diffusion et d'utilisation des informations sur les résultats de la mesure des compétences professionnelles ; 5. Conformément aux critères de compétence professionnelle - élaborer des formulaires de fiches d'experts pour évaluer la compétence professionnelle du personnel pédagogique et de gestion et la structure de la soumission (avis d'expert), remplis par le chef de l'établissement d'enseignement pour le certifié travailleur d'enseignement, dont : le directeur de l'établissement d'enseignement, le directeur adjoint de l'établissement d'enseignement pour SD, le directeur adjoint de l'établissement d'enseignement pour BP.
Figure 4 - Problèmes de formation de la compétence professionnelle d'un spécialiste moderne
« Maintenir » ces principes dans l'organisation et la mise en œuvre des programmes de développement professionnel est également une tâche relativement nouvelle et plutôt difficile dans le contexte de la diversité croissante des points de vue éthiques, psychologiques, pédagogiques, anthropologiques et de la complexité accrue de la valeur d'autodétermination des enseignants.
Le service méthodologique municipal, en plus des cours, peut avoir des formes d'organisation du développement professionnel telles que:
les ateliers pédagogiques comme formes d'entrée dans les activités de recherche ;
organisation de séminaires (basés sur des écoles innovantes) : séminaires d'immersion, séminaires de problématisation, séminaire de réflexion, séminaire de projet, séminaire méthodologique, séminaire d'experts, séminaire de consultation, etc. ;
conférence des dirigeants pour discuter des problèmes d'éducation dans la municipalité;
stages de management pour jeunes leaders dans le cadre d'un événement de management ;
"point de consultation" dans MMS (RMK);
la "salle de marché" dans le "bâtiment" municipal de l'enseignement ;
club professionnel ouvert, etc.
Les formes proposées d'organisation du travail méthodologique avec les responsables de l'éducation élargissent et complètent celles traditionnellement utilisées. Notons ici, cependant, que le travail méthodique, comme auparavant, reste l'une des formes centrales qui remplissent deux fonctions qui se recoupent - le développement des méthodes d'enseignement et le développement professionnel de l'enseignant. Puisque gestion et enseignement ne sont pas des phénomènes identiques, il est peu probable que l'on puisse parler, par exemple, d'association méthodologique de chefs d'établissement ou de directeurs d'école.
Ainsi, le développement professionnel des responsables de l'éducation sur la base du service méthodologique municipal s'effectue non seulement sous diverses formes, mais également dans une communauté professionnelle spécifique. Il s'agit d'associations professionnelles managériales, sur la base desquelles les processus de développement professionnel des responsables de l'éducation et la recherche de nouveaux mécanismes pour changer les activités managériales peuvent être développés. Par exemple : assemblée des directeurs d'école, studio de gestion, corporation des directeurs de l'éducation, etc. Contrairement aux enseignants qui délèguent des représentants de leurs communautés professionnelles au niveau municipal de l'enseignement, les cadres sont d'emblée professionnellement solidaires à ce niveau.
Ainsi, dans le cadre de l'association professionnelle communale, de petits groupes professionnels (ou temporaires) peuvent se constituer selon les domaines d'intérêt professionnel. C'est la communauté professionnelle qui fait l'objet de changements, elle crée (ou appréhende) une pratique de management innovante, et elle contient aussi les modus des changements individuels.
Le problème principal dans la recherche de voies et de formes d'interaction entre enseignants, méthodologistes et responsables de l'éducation (dans la réalisation des objectifs du programme éducatif) est le problème des raisons de leur choix. Pour le résoudre, il faut s'appuyer sur des positions théoriques philosophiques, psychologiques et pédagogiques, consistant en la découverte et la prise de conscience des significations personnelles, l'orientation vers l'infini des connaissances, la création de soi dans le monde et le monde en soi, la valeur de compréhension, reconnaissance mutuelle, co-création, liberté de choix. Ces motifs conduisent à la nécessité de créer de nouvelles formes et de repenser les formes traditionnelles.
Dans la mise en œuvre pratique du programme, des conférences, des ateliers, des discussions, des « tables rondes », des débats, des mini-formations, des ateliers, des jeux de rôle, des mini-conférences, des discussions positionnelles, etc. peuvent être utilisés. En outre, les mêmes motifs dictent la variété des principes d'organisation des groupes d'étude lors de la réalisation des travaux de groupe.
L'un des moyens de réalisation de soi d'un gestionnaire en tant que participant à des cours consiste en des méthodes d'enseignement interactives basées sur l'interaction-communication personnelle de chacun des participants au processus éducatif. Traditionnellement, ces technologies appartiennent à ce qu'on appelle des formes d'activité de pensée collective dans le processus d'enseignement et de recherche. De plus, à notre avis, les techniques interactives peuvent agir comme stimulant l'initiative créative et éducative des auditeurs, produisant un effet non dirigé et résonnant sur les sphères intérieures de la personnalité.
3.2 Le développement des compétences comme objectif principal de l'éducation
Dans le système éducatif moderne, il existe un énorme biais en faveur de l'apprentissage, les connaissances théoriques dominant les compétences pratiques.
Et bien que le TSB définisse l'éducation comme « la formation et l'éducation », mais dans la pratique, l'éducation est généralement oubliée avec succès par tout le monde. (L'expression « formation professionnelle » est largement connue, mais presque personne n'a entendu l'expression « formation professionnelle.) À quoi cela conduit-il ? Toutes les connaissances et compétences, et même les quelques compétences que les jeunes spécialistes ont acquises, ne peuvent pas les appliquer avec succès. Pourquoi?
§ Ils n'ont pas les qualités appropriées.
§ Ils manquent d'expérience.
§ Ils ne veulent pas être des professionnels !
§ Ils ne sont "pas dans le sujet", car l'environnement dans lequel ils "cuisaient" dans le processus d'apprentissage sont les étudiants et les enseignants, pas les professionnels.
Ces quatre composantes sont précisément ce qui manque à l'enseignement professionnel moderne :
§ Éducation professionnelle.
§ Pratique professionnelle.
§ Actualisation du choix professionnel.
§ Immersion dans un environnement professionnel.
De plus, pour une analyse et une planification plus précises de la formation professionnelle, il convient de séparer : a) les connaissances pédagogiques (sous condition, cette section de l'enseignement professionnel peut être désignée comme « formation », puisque la formation est la principale méthode de formation des compétences). La formation diffère de la pratique professionnelle en ce qu'elle est réalisée non pas dans des conditions réelles, mais dans des conditions éducatives - facilitées, et l'objet de la formation n'est pas toute l'activité dans son ensemble, mais les compétences et capacités professionnelles individuelles.
Dans l'enseignement professionnel moderne, tant au niveau de la communauté professionnelle qu'au niveau des structures étatiques, il y a eu une tendance à décrire l'enseignement professionnel comme un processus de développement des compétences nécessaires d'un spécialiste. Et bien que, jusqu'à présent, cela ne se soit produit qu'en paroles et sur papier, espérons que "le processus a commencé". Mais la question se pose naturellement, que faut-il entendre par compétence ?
En règle générale, la compétence s'entend comme la possession par un spécialiste d'un ensemble de compétences nécessaires à son travail, ou la conformité d'un spécialiste donné aux exigences de son poste, ou la capacité du spécialiste à exercer efficacement ses activités professionnelles. Et puisque le mot clé dans la définition de la compétence est le mot « compétence », alors c'est précisément celui-ci qu'il convient de définir précisément.
Les définitions de « compétence » varient. Par ailleurs, certaines compétences (gestion des conflits), traits de personnalité (sociabilité, responsabilité, esprit d'analyse) et attitudes psychologiques (orientation vers la réussite) sont parfois cités comme exemples de compétences. Mais en soi, aucune de ces composantes (connaissances, aptitudes, attitudes, etc.) n'est une compétence par rapport à l'activité d'un spécialiste, mais n'en est qu'un des éléments.
Mais, néanmoins, si vous mettez en évidence l'essence, alors tous ces exemples et définitions parlent de la même chose - de certaines caractéristiques individuelles qui permettent à un spécialiste d'être efficace dans son domaine d'activité. Certes, parfois la compétence est comprise comme l'exigence d'un poste pour un spécialiste, mais, à mon avis, il s'agit de la même chose, mais dans un contexte différent.
Ainsi, je propose la définition suivante de la compétence : « La compétence est un ensemble de caractéristiques individuelles d'un spécialiste, nécessaires et suffisantes pour la mise en œuvre effective et garantie de son activité professionnelle dans des conditions données et à un niveau de qualité donné.
Une définition similaire est donnée par le Dictionnaire d'économie et de finance : « La compétence est l'unité des connaissances, de l'expérience professionnelle, de la capacité d'agir et des aptitudes du comportement d'un individu, déterminées par le but, l'affectation de la situation et la position.
Certes, une tentative a été faite ici pour révéler la composition de la compétence, cependant, à mon avis, il est plus pratique de le faire en créant un modèle de la structure des compétences.
Après avoir examiné la compétence du point de vue du bon sens, ainsi qu'à travers le prisme d'un certain nombre d'exemples frappants de formation professionnelle efficace, j'ai identifié un certain nombre d'éléments clés, coïncidant à la fois avec ceux déjà connus (connaissances, compétences, attitudes), et ne pas.
L'élément le plus important (épine dorsale !) de ce modèle est l'algorithme individualisé variable de l'activité du spécialiste - sa technologie, son « savoir-faire ».
En effet, dans les activités qu'exerce un spécialiste à succès, on peut toujours voir une certaine structure. Et un spécialiste professionnel peut toujours décrire cette structure (« d'abord je fais ceci, puis ceci, si oui - je le fais, si oui, alors oui », etc.). C'est cet algorithme qui conduit au résultat prévu, et toutes les autres composantes de la compétence (connaissances, aptitudes, attitudes) par rapport à celui-ci sont auxiliaires. Et plus la qualification d'un spécialiste est élevée, plus son activité est complexe, plus les conditions de cette activité sont incertaines, plus l'algorithme est plus complexe, plus variable et plus individualisé.
Or, si l'on considère l'activité professionnelle sur une période plus ou moins longue, on constate que lorsque les conditions de l'activité changent ou que les exigences de ses résultats augmentent, le spécialiste a un besoin d'améliorer l'activité elle-même. En règle générale, ceci est réalisé à travers deux directions principales : a) la formation indépendante et b) l'introduction de nouvelles formes dans la pratique.
Cette nécessité découle directement du modèle d'activité professionnelle effective (figure 1) :
Figure 1- Un cycle fermé d'activité professionnelle effective.
Dès lors, il devient nécessaire d'inclure deux éléments supplémentaires dans la structure des compétences : les méthodes d'autoformation et les méthodes d'innovation.
START - Cadre de compétences universel complet
Figure 2 - Cadre de compétences universel complet
La formation commerciale est une bouée de sauvetage
Étant donné que l'enseignement professionnel moderne est orienté vers l'apprentissage (et principalement théorique), des mécanismes compensatoires sont nécessaires pour la formation efficace de presque tous les spécialistes.
Ces dernières années, la formation commerciale est devenue la principale de ces formes.
Si nous considérons la formation commerciale comme une forme spéciale d'enseignement professionnel à court terme, il serait alors juste de dire que le but de la formation commerciale est de développer les compétences des participants à la formation au niveau dont ils ont besoin.
Cette approche permet de faciliter le travail à la fois d'un formateur d'entreprise (donner une ligne directrice lors de la définition des tâches de formation), et d'un client (aider à identifier les besoins de formation), et d'un client - un participant à la formation (le motiver à participer pleinement à la entraînement).
Cependant, un certain nombre de questions épineuses se posent ici :
Comment définir le profil de la compétence requise ?
Comment mesurer le niveau des composantes « fines » de la compétence ?
Quelle est la manière la plus efficace de développer différents aspects de la compétence ?
Sur la base de mon expérience personnelle et professionnelle, et également basée sur le bon sens, je vois les réponses suivantes à ces questions :
Afin de définir un profil de compétences, il faut :
Définir clairement l'objectif.
Déterminez les moyens possibles pour y parvenir et, sur la base des résultats de l'analyse des ressources externes et internes, choisissez celui qui est optimal.
Simulez des activités pour atteindre cet objectif de cette manière, c'est-à-dire créer un algorithme pour cette activité.
Déterminer les attitudes, les connaissances, les compétences, les qualités, l'expérience dont un spécialiste a besoin pour mettre en œuvre cet algorithme - c'est-à-dire créer un profil des compétences requises. Pour ce faire, vous pouvez tester plusieurs spécialistes qui exercent des activités similaires ; dans certains cas, une expérience de pensée suffit.
Afin de mesurer les composantes « minces » de la compétence, il est nécessaire de trouver des types d'activités relativement simples, dont les résultats sont mesurables et corrélés avec le paramètre de compétence testé (c'est-à-dire sélectionner ou créer un système de tests).
Avec une certaine persévérance et une approche créative, même des qualités « subtiles » telles que l'empathie (la méthode du différentiel sémantique convient), l'énergie et la résistance au stress (la méthode de retenir sa respiration convient), etc. peuvent être mesurées. De plus, vous pouvez toujours utiliser la méthode d'évaluation par un expert - l'essentiel est de formuler avec précision la tâche de l'expert et de développer une échelle de mesure adéquate et pratique.
Même en l'absence d'un profil de compétences professionnelles, celui-ci peut être élaboré avec l'aide des participants à la formation eux-mêmes. Prenant pour 10 points le niveau de développement de chacun des paramètres idéal pour l'activité en cours ou prévue, le participant recevra un profil idéal leur compétence.
Après avoir évalué le niveau actuel de chaque paramètre, il sera en mesure de créer un profil actuel de ses compétences.
Figure 3 - Trois profils de compétence
À la fin de la formation, le participant, avec le formateur, peut analyser leurs résultats et décrire leurs prochaines étapes, en créant et en sélectionnant des méthodes pour un travail indépendant ultérieur pour y parvenir. D'ailleurs, ces résultats, ainsi que le programme d'autoformation et le programme d'introduction du matériel étudié lors de la formation, peuvent être très utiles pour le spécialiste RH en charge de cet employé.
Du point de vue du professeur de l'Université d'État de Moscou V. I. Maslov - l'auteur du premier manuel pour les universités en Russie sur la gestion stratégique du personnel, "la gestion des compétences des employés est la direction principale activités des spécialistes de la gestion des ressources humaines "/ 25 /.
De plus, l'analyse des compétences est nécessaire à la gestion stratégique de toutes les activités de l'organisation, ainsi qu'à la gestion efficace de la culture d'entreprise.
Sans se fixer l'objectif d'une analyse approfondie de cette question, nous ne considérerons que quelques-unes des possibilités qu'offre l'approche par compétences pour organiser une gestion efficace du personnel.
En rappelant la chaîne objectif-activité-compétence et en appliquant ce modèle à la gestion stratégique des ressources humaines, on peut arriver à au moins deux conclusions très intéressantes.
Premier constat :
Les objectifs plus importants ont tendance à nécessiter des activités plus complexes à atteindre. Une activité plus complexe nécessite une compétence plus élevée d'un spécialiste. Et l'acquisition de compétences supérieures prend du temps, souvent considérable. Après tout, même une compétence simple se forme en moyenne en 21 jours, et plusieurs compétences peuvent être nécessaires.
De plus, le développement personnel prend beaucoup plus de temps - parfois cela prend des années !
Quels pourraient être les moyens de résoudre ce problème, à part, bien sûr, le changement constant de personnel (ce qui n'est pas toujours possible et toujours coûteux) ?
Introduire un système de gestion stratégique et un système de gestion stratégique du personnel dans l'organisation.
Et puis, sachant à quels objectifs l'employé devra faire face dans quelques années, et comment il va les atteindre, vous pouvez planifier un programme à long terme pour sa formation et son développement.
Considérez les activités actuelles de l'employé non seulement comme pratiques, mais aussi comme éducatives.
En appliquant ce concept aux entreprises, vous pouvez dire ceci : laissez mon employé faire des erreurs, si ce sont des erreurs pédagogiques, et non par négligence. Les dommages causés par ces erreurs seront couverts plusieurs fois à l'avenir. Après tout, lorsqu'un employé élève ses compétences, il commencera à réaliser un bénéfice infiniment supérieur à celui qu'il rapporte actuellement (même s'il ne fait aucune erreur maintenant).
La deuxième conclusion qui découle de l'approche par les compétences est liée à ce qu'on appelle la « gestion des talents ». Cette conclusion peut être formulée comme suit :
Si la compétence d'un employé talentueux dépasse la compétence de son poste dans au moins un des paramètres, alors l'employé se sent insatisfait et sa compétence commence à décliner.
De plus, pour qu'un tel employé se sente heureux, il faut que les exigences de son poste dépassent sa compétence actuelle dans au moins un des paramètres.
Naturellement, il y a un certain nombre de conditions : l'excédent doit être adéquat au poste, aux tâches courantes de l'organisation et au psychotype de l'employé ; l'employé doit être conscient de cet écart et travailler avec, etc.
Mais malgré toutes les difficultés, cette conclusion ouvre toute une série d'opportunités pour motiver et fidéliser le personnel. L'exemple le plus frappant (voire paradoxal) : au lieu d'augmenter le montant des versements, vous pouvez compliquer les activités professionnelles du salarié. Bien sûr, la question se pose : comment la compliquer et à quel point ?
Et c'est là que l'analyse du profil de compétence d'un employé donné peut aider.
Cette conclusion fait écho aux idées de réalisation du potentiel humain. L'idée est que les orientations et les objectifs stratégiques sont déterminés non seulement sur la base des décisions des hauts fonctionnaires de l'organisation, mais aussi sur la base des compétences existantes non réalisées du personnel (qui, encore une fois, peuvent être aidées par l'analyse des compétences des salariés). Si les gens sentent que l'organisation non seulement assure leur niveau de vie, mais leur permet également de se réaliser plus pleinement, alors le phénomène que l'on a récemment appelé « implication du personnel » se produira. Mais l'implication du personnel n'a pas seulement un effet psychologique, mais aussi économique !
Il a déjà été prouvé de manière irréfutable qu'en raison du faible engagement des employés, les organisations perdent d'énormes sommes d'argent, dont la taille n'est pas comparable au coût d'une gestion du personnel de haute qualité.
Selon une étude Gallup, même dans un pays discipliné comme l'Allemagne, seuls 15 % des employés des entreprises sont intéressés et satisfaits de leur travail, ce qui entraîne d'énormes pertes dues à la faible productivité, aux changements d'emploi fréquents et, étonnamment, à l'absentéisme. Ainsi, en introduisant une approche par compétences dans le domaine de la gestion du personnel, on peut non seulement améliorer le climat psychologique et retenir les employés talentueux, mais aussi réduire les coûts financiers de l'organisation, multipliant ainsi les profits !
3.3 Le modèle proposé pour évaluer la compétence professionnelle du directeur d'un établissement d'enseignement
Sur la base de l'utilisation de ces critères, indicateurs et outils, les niveaux de compétence professionnelle suivants du chef d'établissement d'enseignement peuvent être distingués :
) Besoin de motivation ;
) Opérationnel et technique ;
) Réflexe-évaluatif.
L'approche de T.G. Brazhe / 34 /. J'estime qu'il est opportun d'utiliser l'approche proposée par T.G. Brazhé / 34 /. Les critères développés pour évaluer la compétence professionnelle d'un leader sont similaires aux critères de compétence professionnelle d'un enseignant. Cette démarche est à la base du diagnostic de l'activité professionnelle du chef d'établissement lors de la certification de la catégorie la plus élevée.
Sur la base de l'analyse du contenu et de la structure du concept de "compétence professionnelle du chef d'établissement d'enseignement", de diverses approches d'évaluation de la compétence professionnelle du chef, je propose un modèle d'évaluation de la compétence professionnelle du chef d'un établissement d'enseignement, ce qui est le plus acceptable dans le système de formation avancée. Ce modèle est basé sur la synthèse de l'approche proposée par I.V. Grishina / 24 /, et les indicateurs de compétence professionnelle utilisés pour évaluer le niveau de compétence professionnelle du responsable d'un établissement d'enseignement lors de la certification.
Compétence professionnelle du leader
Critères - qualifications, efficacité des ressources, efficacité socio-psychologique, efficacité technologique.
Examinons ces critères plus en détail :
) Qualification.
Indicateurs clés - connaissances :
les types d'établissements d'enseignement, leur place et leur rôle dans le système de formation continue, les exigences relatives aux résultats de leurs activités ;
fondements de l'économie de l'éducation;
cadre réglementaire et juridique pour le fonctionnement et le développement du système éducatif ;
fondements théoriques de la gestion, principales écoles de gestion et concepts, caractéristiques de la gestion dans le domaine de l'éducation;
principes d'analyse et de construction des systèmes éducatifs et méthodes de planification de leurs activités ;
systèmes et méthodes d'incitations matérielles et morales pour les employés;
styles de leadership d'équipe efficace.
méthodes modernes de contrôle des activités éducatives, financières et économiques et du travail de bureau dans l'institution;
exigences relatives à l'exercice du travail de bureau dans un établissement d'enseignement.
Outils:
Essai
Questionnaire
Entrevue
Discussion
Jeu d'entreprise (jeu de rôle)
Estime de soi (autodiagnostic, introspection)
Projet orienté vers la pratique
Diagnostic de l'activité professionnelle
Portefeuille
Généralisation de l'expérience
Expertise (avis d'expert)
) Efficacité des ressources - le degré d'opportunité de l'utilisation et du développement de toutes les ressources de l'école: personnel, matériel, financier
Indicateurs de base :
A) Prise de conscience par les enseignants de leurs intérêts et capacités professionnels :
évaluation du développement de l'activité créative des enseignants
évaluation des innovations et des innovations
évaluation de la mise en œuvre par les enseignants des besoins de développement et d'expression de soi
B) Organisation rationnelle du travail à l'école :
évaluation de la rationalité de l'emploi du temps scolaire (d'après l'enquête)
C) Utilisation rationnelle du matériel scolaire, des fonds, du personnel :
Évaluation de l'utilisation des éducateurs en fonction de leur profil de formation professionnelle;
L'état du socle pédagogique et matériel (matériel et technique) de l'établissement (disponibilité, utilisation, développement)
) Efficacité socio-psychologique - le degré d'influence des activités de gestion sur l'équipe-école
Indicateurs de base :
A) Satisfaction des enseignants et des élèves de l'école :
évaluation du degré de satisfaction des enseignants et des élèves de l'école (avec leur travail et leurs études)
B) Climat socio-psychologique :
évaluation du niveau de climat socio-psychologique à l'école
C) Motivation des membres de l'équipe-école pour un travail de qualité :
évaluation des motivations du comportement au travail des membres de l'équipe scolaire
) Efficacité technologique - le niveau de mise en œuvre des principales fonctions de gestion : information et analytique, motivationnelle et cible, planification et pronostic, organisationnelle et exécutive, contrôle et diagnostic, réglementaire
Indicateurs de base :
A) Conformité de la structure de gestion avec les objectifs de l'école :
évaluer la conformité de la structure de gestion avec les objectifs de l'école ;
B) Répartition rationnelle du temps par le chef d'établissement :
évaluation de la rationalité de l'attribution du temps par le chef d'établissement
C) Rationalité de la technologie de gestion :
évaluation de la préparation d'un gestionnaire à exercer des fonctions de gestion et du degré de leur mise en œuvre (sur la base des caractéristiques de qualification)
D) La capacité du leader à gérer et développer l'école :
Évaluation de la capacité du leader à gérer le développement de l'école ;
la capacité d'analyser les activités d'un établissement d'enseignement, d'identifier les problèmes les plus importants et de trouver des moyens efficaces de les résoudre ;
élaborer la documentation réglementaire et organisationnelle d'un établissement d'enseignement (ententes, statuts, règles);
la capacité de planifier et d'organiser le contrôle des activités de l'institution.
3.4 Analyse et évaluation de la qualité des outils de diagnostic utilisés
L'évaluation de la qualité des outils de diagnostic utilisés a été réalisée selon les types de procédures de contrôle suivants :
) diagnostic d'entrée ;
) diagnostics actuels ;
) les diagnostics finaux, y compris : les méthodes de diagnostic et d'enseignement ; projets orientés vers la pratique.
Les procédures de contrôle et de mesure (KIP) poursuivent les tâches suivantes :
A) diagnostic d'entrée - obtenir des informations permettant de différencier les gestionnaires et les enseignants de la possession de qualités professionnellement significatives (afin de déterminer la validité des revendications dans la catégorie déclarée); obtenir des informations qui vous permettent d'ajuster la méthodologie de conduite des cours, en tenant compte des intérêts et des besoins des étudiants; obtenir des informations permettant aux étudiants de réaliser un autodiagnostic du niveau de compétence professionnelle ; approbation des procédures de contrôle et de mesure.
B) diagnostics actuels - suivi des résultats intermédiaires et de l'efficacité du processus de préparation des cours, identification des problèmes, difficultés des étudiants, sur cette base - ajustement du contenu et des formes de formation.
C) contrôle final - une évaluation de la réussite des étudiants à réussir les programmes de formation du cours et déterminer le degré de leur conformité professionnelle de compétence avec la catégorie déclarée (pour ceux qui sont certifiés pour la catégorie).
Les diagnostics d'admission sont effectués dans les cours de formation avancée de base (KBPK), dans les cours sur les problèmes et dans les cours de recyclage pour les chefs d'établissements d'enseignement.
Le diagnostic d'entrée au KBPK est efficace, qui est effectué sous la forme d'un contrôle d'entrée et d'un entretien ultérieur.
Le contenu des KIM (matériels de contrôle et de mesure) comprend les principales questions du contenu minimum de l'enseignement général dans certaines matières. Lors de l'organisation des tests, en règle générale, le temps nécessaire pour terminer les travaux est réduit par rapport aux normes établies pour les étudiants. Cette boîte à outils permet d'évaluer de manière assez objective la maîtrise du contenu disciplinaire par l'enseignant à un niveau de base.
Les MMT se composent de trois blocs (parties). Dans le premier bloc (partie A), chaque question est accompagnée de réponses, dont l'une est correcte. Dans le deuxième bloc (partie B), chaque question reçoit six réponses, plusieurs d'entre elles peuvent être correctes. Dans le troisième bloc (partie C), chaque question doit recevoir une réponse écrite.
Dans le premier bloc, pour chaque bonne réponse, l'auditeur reçoit 1 point, dans le deuxième bloc, chaque bonne réponse est évaluée avec deux points, dans le troisième bloc - 7 points.
Lors de l'élaboration de KIM (matériaux de contrôle et de mesure) pour les KBPK (cours de formation avancée de base) pour les cadres des institutions d'ONG (enseignement professionnel primaire), les matériels développés par les employés de l'IRPO MO RF (Institut pour le développement de l'enseignement professionnel du ministère de l'Éducation) de la Fédération de Russie), départements d'O&ME (économie et gestion des organisations), pédagogie et psychologie, théorie et méthodes de l'enseignement professionnel et matériels pédagogiques (complexes pédagogiques et méthodologiques) de l'enseignement professionnel.
Conformément au cahier des charges des CMM pour managers, le diagnostic d'entrée se compose également de trois blocs (parties), dont le premier (partie A) est un test avec choix de réponses, le second (partie B) est des tâches avec un court réponse libre (saisie des mots manquants dans les phrases), la troisième (partie C) - tâches sous forme de réponses à des questions, exécutées à la manière d'un raisonnement libre sur un sujet donné (réponse libre détaillée).
Aux aspects positifs du diagnostic d'entrée, je considère le fait que le contrôle d'entrée s'accompagne d'un entretien (individuellement avec chaque auditeur). Au cours de l'entretien, les raisons des éventuelles difficultés découvertes lors de la mise en œuvre des CMM sont clarifiées.
La différenciation est effectuée sur la base de la synthèse des résultats du contrôle entrant et de l'entretien ultérieur. Il existe généralement trois groupes conditionnels d'auditeurs :
) ont de sérieuses lacunes dans les connaissances ;
) avoir des connaissances et des compétences suffisantes ;
) qui ont fait preuve d'un haut niveau de compétence professionnelle (y compris déterminé séparément le nombre de ceux qui postulent pour la catégorie la plus élevée).
La différenciation des apprentissages est obtenue grâce à la « sortie » des parcours pédagogiques individuels pour les étudiants, en tenant compte des résultats des diagnostics d'entrée.
Une caractéristique du diagnostic d'entrée au KBPK par les chefs d'établissements d'enseignement est son caractère intégré. Le diagnostic d'entrée comprend 40 questions sur les blocs de disciplines suivants : gestion, économie, droit, pédagogie, psychologie. Les questions du diagnostic d'entrée visent à déterminer le niveau de préparation de l'étudiant aux activités de gestion et la validité de ses prétentions à la première ou aux plus hautes catégories de qualification. Chaque bonne réponse correspond à 1 point. Le diagnostic vous permet de déterminer 3 niveaux de préparation d'un leader pour les activités de gestion : élevé - plus de 80 % de réponses correctes (32 points ou plus) ; moyenne - de 60 à 80% de réponses correctes (de 24 à 32 points); court - moins de 60% de bonnes réponses (jusqu'à 24 points). Les diagnostics spécifiés sont complétés par des diagnostics de sujet d'entrée pour les disciplines individuelles. La question de l'opportunité d'utiliser une combinaison de diagnostics intégrés et thématiques reste ouverte et nécessite une discussion et une décision appropriée. La nécessité d'améliorer les outils de diagnostic utilisés est incontestable.
Le contrôle actuel est utilisé au cours des cours et comprend une évaluation de la performance des étudiants aux tâches de travail indépendant, de leurs performances dans les cours pratiques, etc.
Dans le cadre du KBPK, le contrôle final, ainsi compris, comprend des procédures de contrôle et de mesure qui sont obligatoires pour tous les étudiants (indépendamment de la certification pour toute catégorie) :
a) présentation de la « carte de visite » de votre établissement d'enseignement ;
b) développement des CMM par profession, sujet ;
c) dictée conceptuelle et terminologique ;
d) examen sous forme de séminaire - une discussion réglementée.
Il existe une expérience positive d'utilisation de formes innovantes de diagnostic actuel au Département O&ME (pour le bloc économique). Le support méthodologique des procédures de contrôle et de mesure est particulièrement remarquable. Ainsi, par exemple, les formes suivantes de diagnostics actuels sont utilisées :
rédiger une dissertation .
Mise en place d'une mission orientée vers la pratique (mini-projet).
Les objectifs qui sont fixés lors de l'exécution de cette leçon axée sur la pratique :
identification, analyse, généralisation et diffusion de l'expérience positive de l'activité économique de l'institution ;
développement de matériel de haute qualité sur les questions d'organisation, d'économie et de gestion du travail d'un établissement d'enseignement ;
identification et soutien des mécanismes économiques progressifs de la vie des établissements d'enseignement.
Objectifs de la leçon axée sur la pratique :
développer (décrire) un moyen efficace (technologie) des activités de l'institution pour attirer des fonds extrabudgétaires ;
procéder, avec l'enseignant, à un examen des méthodes (technologies) pour attirer des fonds extrabudgétaires présentés à l'examen, évaluer leur justification juridique, leur efficacité économique et leur faisabilité socio-pédagogique ;
avoir une discussion de groupe approfondie;
faire, après discussion, si nécessaire, des ajustements et des recommandations aux technologies proposées.
Les matériaux sont évalués sur la base des résultats d'un examen des caractéristiques juridiques, économiques et autres des méthodes (technologies) pour attirer des fonds extrabudgétaires. Les meilleures œuvres sont déterminées sur la base d'une sélection de qualification en fonction de la qualité, du volume et de la profondeur d'élaboration des matériaux soumis. Des avantages dans l'évaluation sont accordés aux matériaux contenant une description de pratiques spécifiques qui ont confirmé leur durabilité et leur efficacité dans les activités réelles des établissements d'enseignement.
Conclusion
Les données disponibles dans le premier chapitre indiquent qu'à l'heure actuelle, une approche unifiée de la définition du concept de « compétence professionnelle » n'a pas été formée.
Il est difficile de résoudre le problème du diagnostic d'une augmentation du niveau de compétence professionnelle dans le processus d'amélioration des qualifications d'un enseignant dans le système de formation professionnelle complémentaire. Presque tous les chercheurs notent que les difficultés de mesure sont associées au fait qu'il reste difficile de déterminer comment déterminer les changements nécessaires, dans quelle mesure ils seront directement liés à l'impact spécifique lors de la préparation du cours.
Les chercheurs pensent que l'évaluation de la compétence professionnelle est effectuée en comparant les résultats obtenus avec des normes, des valeurs moyennes, ainsi qu'en les comparant avec les résultats de diagnostics antérieurs afin d'identifier la nature de l'avancement dans le développement et la croissance professionnelle de un enseignant et un leader. Le processus éducatif de mise en œuvre de programmes éducatifs à court et moyen terme (de 72 à 144 heures) pour une formation avancée est unique, car il vise généralement à résoudre des problèmes urgents qui se posent dans la pratique pédagogique. Par conséquent, pour effectuer des diagnostics, il est nécessaire de disposer d'indicateurs caractérisant le niveau de compétence professionnelle des étudiants avant et après la maîtrise du programme éducatif correspondant.
La qualité des résultats d'apprentissage dans le processus de reconversion professionnelle de plus de 500 heures de classe est évaluée par le degré de conformité aux normes éducatives de l'État.
Comme il n'y a pas de définition univoque de la notion de « compétence professionnelle » et qu'il n'existe pas de modèle généralement admis pour évaluer la qualité des résultats scolaires dans le système de formation professionnelle complémentaire, il est devenu nécessaire de déterminer leurs positions. Il nous semble que la définition la plus raisonnable de la notion de « compétence professionnelle » proposée par T.G. Brazhe / 34 /.
Sur la base de cette définition, on peut distinguer les principaux paramètres de compétence professionnelle soumis à évaluation :
- valeur motivante ;
- activité cognitive;
- émotionnel et procédural.
Sur la base de l'analyse du deuxième chapitre, du contenu et de la structure du concept de « compétence professionnelle du chef d'établissement d'enseignement », de diverses approches pour évaluer la compétence professionnelle du chef, je propose un modèle d'évaluation de la compétence professionnelle des le chef d'un établissement d'enseignement, ce qui est le plus acceptable dans le système de formation avancée. Ce modèle est basé sur la synthèse de l'approche proposée par I.V. Grishina / 24 /, et les indicateurs de compétence professionnelle utilisés pour évaluer le niveau de compétence professionnelle du responsable d'un établissement d'enseignement lors de la certification.
Compétence professionnelle du leader
Le critère est la qualification ; indicateurs :
) Connaissance:
Stratégies pour le développement de l'éducation en Russie et principes de la politique éducative ;
2) Efficacité des ressources - le degré d'opportunité de l'utilisation et du développement de toutes les ressources de l'école: personnel, matériel, financier.
) Efficacité socio-psychologique - le degré d'influence des activités de gestion sur l'équipe-école.
) Efficacité technologique - le niveau de mise en œuvre des principales fonctions de gestion : information et analytique, motivationnelle et cible, planification et pronostic, organisationnelle et exécutive, contrôle et diagnostic, réglementaire.
À la suite de l'étude de la qualité des outils de diagnostic et des résultats de la mesure de l'évolution des compétences professionnelles des enseignants et des chefs d'établissement, réalisée dans le troisième chapitre, les contradictions suivantes ont été révélées :
entre la nécessité de gérer la qualité de l'organisation et les résultats d'apprentissage des cours , et un système insuffisamment complet, opérationnalisé et fiable de suivi des effets des cours.
entre l'attitude à l'égard de la compétence professionnelle et le manque de préparation des employés à utiliser ce concept pour évaluer la réussite du travail avec les stagiaires.
entre l'augmentation des matériels de contrôle et de mesure introduits et nouvellement créés et des procédures de contrôle et de mesure et l'insuffisance d'élaboration méthodologique, pédagogique, scientifique et méthodologique de ces questions, qui entrave l'utilisation systémique et la diffusion de cette expérience positive.
Pour surmonter les contradictions constatées, je crois qu'il est nécessaire :
1) Déterminer en priorité l'orientation des travaux visant à assurer la qualité de la formation pédagogique complémentaire en améliorant tous les types d'activités visant à maintenir la compétence professionnelle des intervenants du système éducatif régional, en créant, expérimentant et mettant en œuvre un système de suivi de la qualité de la formation continue.
Pour cela, il est nécessaire d'effectuer des travaux sur :
Amélioration du logiciel, support méthodologique et technologique pour la formation avancée des travailleurs de l'éducation, en tenant compte des critères et indicateurs de leur compétence professionnelle. Pour ça:
analyser le contenu du programme et des technologies d'enseignement du point de vue du respect des critères de compétence professionnelle du personnel pédagogique et dirigeant du système éducatif.
ajuster en conséquence le contenu des programmes et des technologies d'enseignement.
procéder à un examen des programmes élaborés.
développement et amélioration d'outils de diagnostic pour obtenir des informations sur les résultats directs des changements dans la compétence professionnelle du personnel enseignant et de gestion. Pour ça:
ajuster des procédures de contrôle et de mesure telles que la mise en œuvre de méthodes de diagnostic et de formation, des projets orientés vers la pratique, un examen, un entretien, un test, un essai, une dictée.
élaboration et approbation de la procédure d'examen des outils de diagnostic;
clarification des critères et indicateurs d'une étude sociologique de la qualité de la formation continue afin d'obtenir des informations sur les résultats indirects de l'évolution de la compétence professionnelle des personnels pédagogiques et managériaux ;
élaboration d'indicateurs formalisés ; méthodes de collecte, de traitement, de stockage, de diffusion et d'utilisation des informations sur les résultats de la mesure de la compétence professionnelle ; création d'un système d'information pour le suivi de la qualité de la formation continue ;
) Planifier des événements pour discuter des résultats de la mise en œuvre des décisions de ce Conseil académique, des réunions d'appareils ; rencontres avec les vice-recteurs; réunions de départements; Entraînement industriel.
Liste des sources utilisées
1. Petrovskaya L.A., Rastyannikov P.V. Diagnostic et développement des compétences en communication, - M.: Maison d'édition de l'Université de Moscou, 2000
2.Zimnyaya I.A.Compétences clés - un nouveau paradigme du résultat de l'éducation, L'enseignement supérieur aujourd'hui, 2009 - N° 5
Ogarev E.I. Compétence de l'éducation : aspect social. - SPb. : Maison d'édition. RAO IOV, 2005 .-- 170 p.
Choshanov, M. Technologie flexible de formation modulaire par problème [Texte] / M. Choshanova. - M. : Nar. éducation, 2004 .-- 157 p.
5.Richard E. Boyatzi est le gestionnaire compétent<#"justify">ANNEXE A
Idées fausses et métaphores-contrepoints à eux
Mythologème pédagogique Métaphore-contre-résistance L'enseignant peut rééduquer l'élève L'enseignant peut créer des conditions pour lui. A. Bikeeva Il y a deux opinions - l'opinion du professeur et la mauvaise. Je ne suis d'accord avec aucun des mots que vous dites, mais je suis prêt à donner ma vie pour que vous ayez le droit de les prononcer. Voltaire La tâche de l'instituteur est d'enseigner, d'exiger, d'insister Les jeunes gens, s'interrogeant sur la manière de vivre, demandent au vieillard : « Est-il possible de distinguer immédiatement un habile d'un sot ? Le vieil homme dit en levant les yeux : « Je peux facilement les distinguer : l'Astucieux apprend toute sa vie, le Fou enseigne toute sa vie. P. Zheleznov Les enfants ne doivent pas être bruyants Vous ne pourrez jamais créer des sages si vous tuez des coquins chez les enfants. J.J. Russo Les élèves ne doivent pas se disputer avec l'enseignant L'élève ne dépassera jamais l'enseignant s'il voit en lui un modèle, et non un rival. V.G. Belinsky La fonction d'un enseignant est le transfert de connaissances. Un mauvais enseignant enseigne la vérité, un bon enseignant enseigne comment la trouver. A. Diesterweg Ce n'est pas une honte et ce n'est pas nuisible de ne pas savoir Tout ce que personne ne peut savoir, mais c'est honteux et nuisible de prétendre que vous savez ce que vous ne savez pas. L. Tolstoï Les petites choses dans le comportement des élèves peuvent être négligées Je ne sais pas comment faire la distinction entre les grands et les petits. Un signe du bon travail d'un enseignant est l'absence absolue de conflits. Sans conflit, c'est le contraire. À l'heure actuelle, c'est impossible pour devenir un bon professeur. Il vaut mieux allumer une petite bougie que de maudire les ténèbres. APPENDICE B
Caractéristiques de la compétence professionnelle d'un diplômé collégial
La compétence professionnelle d'un enseignant est une éducation psychologique individuelle complexe basée sur l'intégration de l'expérience, des connaissances théoriques, des compétences pratiques et des qualités personnelles significatives. Dans le même temps, le professionnalisme pédagogique est associé à un niveau élevé d'autoréalisation des caractéristiques individuelles, avec une écriture individuelle, un style d'activité individuel.
Composantes Indicateurs du niveau de qualification des diplômés Professionnalisme Capacité d'analyse ; utiliser activement les connaissances acquises dans les activités professionnelles; tirer des conclusions sur la base de l'analyse de leurs propres succès et échecs ; volonté d'utiliser une variété de techniques, méthodes et moyens d'organisation d'activités professionnelles; Initiative; Auto-sélection d'un profil de formation, incluant la pratique professionnelle; se concentrer sur la maîtrise des valeurs de l'éducation; , se concentrer sur l'activité transformatrice et la réflexion, sur soi -contrôle Adaptation Capacité à changer rapidement l'orientation et la motivation de l'activité professionnelle en fonction de l'évolution de la situation sociale Dynamisme Connaissance de l'évolution des théories et des concepts, compréhension de la nécessité et du contenu spécifique des changements en fonction de l'évolution de la situation Compétence de recherche Maîtrise des méthodes scientifiques -activité de recherche Certitude positionnelle Manifestation des fonctions personnelles dans la figure éducative et professionnelle réelle. mobilité, compétences de communication au niveau sémantique des valeurs, empathique, estime de soi adéquate Mobilité L'étendue des intérêts cognitifs, la capacité d'abandonner la décision erronée, la capacité d'alternatives pour résoudre un problème et faire des choix optimaux. APPENDICE B
Diagnostics issus de l'étude des compétences communicatives des collégiens (30 personnes)
Niveau 2 cours 4 cours 1. Niveau élevé 2. Niveau intermédiaire 3. Niveau bas 26% 40% 34% 46% 34% 20%
Le niveau des compétences en communication augmente d'un cours à l'autre, grâce aux activités pédagogiques et pratiques.
ANNEXE D
Structure organisationnelle de la gestion.
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Avant de parler des compétences du chef du service commercial, nous devons décider d'une compréhension de ce qu'est la compétence.
Ainsi, la définition classique est : compétence - (du latin competo - s'efforcer de ; correspondre, s'adapter). Il a plusieurs significations : 1) les termes de référence fournis par la loi, la charte ou un autre acte à un organisme ou un fonctionnaire spécifique ; 2) Connaissances, expérience dans un domaine particulier.
La définition suivante est importante pour notre compréhension : compétence est la capacité personnelle d'un spécialiste à résoudre une certaine catégorie de problèmes professionnels. Par compétence, nous entendons également les exigences formellement décrites pour les qualités personnelles, professionnelles et autres du chef du service commercial.
Un ensemble de compétences ; la disponibilité des connaissances et de l'expérience nécessaires à une activité efficace dans un domaine donné est appelée compétence.
Les compétences peuvent être divisées en :
Les compétences d'entreprise sont nécessaires pour tous les employés de l'entreprise,
Compétences managériales - nécessaires pour les dirigeants de l'entreprise (tous ou seulement d'un certain niveau),
Compétences spéciales (spécifiques) requises uniquement pour une certaine catégorie d'employés ( par exemple : directeurs des ventes).
Voici un exemple des compétences corporatives de l'une des entreprises engagées dans la vente en gros d'équipements. Quel que soit le poste occupé, chaque employé de cette entreprise doit avoir les compétences suivantes :
Maîtriser et utiliser de nouvelles connaissances et compétences, c'est-à-dire non seulement l'étude constante, mais aussi l'utilisation de nouvelles connaissances, compétences, expérience personnelle et d'autres acquises à la suite d'une telle étude dans le travail ;
Interaction et coopération efficaces, c'est-à-dire la capacité à travailler avec succès avec d'autres membres de l'organisation, à réaliser des actions coordonnées pour atteindre les objectifs de l'entreprise ;
Se focaliser sur les besoins des clients implique la volonté du salarié de comprendre et de satisfaire au mieux les besoins des clients, d'évaluer l'utilité des actions menées en termes de satisfaction supplémentaire des besoins des clients. De plus, l'employé doit traiter ses collègues de travail comme des clients internes ;
Orientation des résultats, c'est-à-dire la compréhension par le salarié des tâches qui lui sont confiées et de l'entreprise et la capacité à réaliser systématiquement leur mise en œuvre.
À titre d'exemple de compétences managériales, nous proposons un ensemble de compétences pour un cadre intermédiaire de l'une des sociétés qui développe et vend des solutions informatiques :
Professionnalisme - possession de connaissances universelles et d'une expérience professionnelle dans au moins une des activités de l'entreprise.
Organisation — Distribution (contrôle) ressources : la capacité de fournir aux employés les ressources et l'autorité nécessaires pour atteindre les objectifs visés ; établir les contrôles minimaux nécessaires ; suivre les résultats obtenus en les corrélant avec le plan établi.
Organisation - détermination des priorités et objectifs personnels correspondant aux objectifs de l'entreprise ; répartition raisonnable du temps de travail; travail productif avec des documents et solution efficace des problèmes administratifs ; traitement optimal de l'information, mettant en évidence les points importants sans trop de détails ; la capacité de travailler avec des charges lourdes.
la communication - la capacité d'"écouter et d'entendre" des messages et des informations, de mener des discours préparés et spontanés, pertinents pour le public et le sujet et d'assurer l'obtention des résultats souhaités.
Développement des subordonnés , c'est à dire. développement de compétences et d'aptitudes appropriées chez les employés en fonction des besoins professionnels spécifiques ; définir des tâches professionnelles complexes; responsabiliser les employés pour qu'ils prennent davantage de responsabilités. Création d'un environnement qui encourage les gens à atteindre et à développer leurs propres capacités ; encourager les employés à être énergiques, enthousiastes, loyaux, confiants et en quête d'excellence.
Délégation de pouvoirs – celles. transfert d'une partie des fonctions du manager à un subordonné, sous réserve du transfert de responsabilité du dossier confié.
Contacts externes - développement et maintien de relations constructives avec les clients, les fournisseurs, les représentants du public et du gouvernement ; démonstration d'une attention particulière au client, de la ponctualité dans la livraison des produits et la prestation des services. Représenter l'entreprise dans les relations avec les organismes externes, effectuer des travaux dans un souci constant de la réputation de l'entreprise.
Compétences en communication - la capacité d'interagir efficacement avec les autres ; la capacité de gagner du soutien à n'importe quel niveau de l'organisation.
La gestion des conflits - la capacité à comprendre des points de vue variés, à maîtriser les situations de stress et de crise ; la capacité de résoudre les conflits et les désaccords.
Montrer et encourager constamment l'attention à qualité travailler à tous les niveaux, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise ; attitude critique face à des résultats médiocres.
Atteinte des objectifs fixés; acceptation d'un système de responsabilité pour les résultats et l'exécution du travail avec un sens des responsabilités pour la productivité du travail.
Innovation - s'efforçant de maîtriser et d'appliquer de nouvelles méthodes de travail progressives.
Niveau intellectuel - intelligence, capacité de penser logiquement, éducation.
Lorsque vous commencez à développer un modèle de compétences pour un directeur des ventes, il est judicieux de définir d'abord les compétences d'entreprise et de gestion, puis de passer ensuite à l'élaboration de compétences particulières. Des compétences particulières ou spécifiques décryptent la notion de « Professionnalisme » pour un poste précis du responsable du service commercial. Nous reviendrons un peu plus loin sur ce type de compétence, et nous allons maintenant nous intéresser de plus près aux compétences managériales du responsable du service commercial.
Ce sont les compétences managériales qui sont en premier lieu pour le responsable du service commercial et assurent son efficacité. Certes, souvent, le chef du service commercial oublie qu'il est un manager et sa tâche principale est de gérer le service, et est trop féru de ventes personnelles. De plus, pour une meilleure compréhension de l'essence des activités de gestion, il est logique que le responsable du service commercial imagine l'ensemble des compétences managériales possibles. La liste de ces compétences est assez longue, par conséquent, dans un document réel, le soi-disant « portrait des compétences », il est nécessaire de ne pas les inclure toutes, mais uniquement les plus importantes pour un poste particulier dans une organisation particulière. . Ceci est fait afin de faire d'un tel document un véritable outil de travail, car la liste des compétences est trop longue et est perçue et difficile à évaluer.
Ainsi, les compétences managériales peuvent être divisées en cinq groupes :
1) Compétences requises pour remplir le rôle de leader.
2) Compétences caractérisant un haut niveau d'intelligence.
3) Compétences nécessaires pour améliorer l'efficacité du travail (les vôtres et celles de vos subordonnés).
4) Des compétences qui déterminent le développement personnel du manager.
5) Compétences définissant orientation client.
Commençons par les compétences requises pour remplir le rôle de leadership. Ceux-ci inclus:
1. Le leadership, c'est-à-dire la capacité d'obtenir des résultats exceptionnels grâce aux personnes.
2. La gestion comme l'obtention de résultats exceptionnels grâce à une gestion efficace des ressources, des systèmes et des processus.
3. Développement des employés (mentorat, mentorat).
Notez que parfois les concepts de « leadership » et de « gestion » sont perçus comme des synonymes. Ce n'est pas tout à fait vrai. Grâce au leadership, le leader dirige les gens, les inspire, les enflamme avec une idée. Il ne prêtera peut-être pas beaucoup d'attention à la rationalité de l'organisation du travail des employés, mais il ne passera pas par le découragement et la perte d'enthousiasme. D'autre part, les qualités managériales permettent à un leader de gérer les processus de travail, en assurant leur rationalité, leur réflexion et leur coordination.
Dans une entreprise, nous avons vu un exemple frappant du développement des qualités de leadership chez un responsable du département des ventes et du développement des qualités de gestion dans un autre. L'entreprise disposait de deux départements de vente, répartis selon le principe du produit. Un département a vendu un produit, un autre département en a vendu un autre. Le chef du premier département rassemblait souvent spontanément ses managers et leur décrivait avec enthousiasme les perspectives de travail de l'entreprise, montrant les horizons passionnants de nouvelles victoires. Il menait aussi souvent des conversations personnelles, encourageait les employés. Certes, il a laissé des étapes spécifiques (quoi et comment faire) à leur discrétion. Il croyait que l'essentiel était le désir d'obtenir un résultat, et quoi et comment faire était la deuxième question. Les managers faisaient souvent des erreurs et travaillaient de manière très erratique, mais avec enthousiasme, grâce auquel ils parvenaient à terminer le plan, même s'ils devaient souvent refaire le travail. Le chef d'un autre département, au contraire, collectait des réunions de planification strictement selon le calendrier, donnait des tâches claires, fournissait les ressources nécessaires pour résoudre les tâches assignées, supervisait l'exécution et aidait à résoudre des problèmes complexes. Mais il n'a pas jugé nécessaire de dire quoi que ce soit sur la nécessité du travail qu'ils accomplissent. Il croyait que c'était compréhensible, alors pourquoi perdre du temps là-dessus. En conséquence, ses subordonnés travaillaient assez bien, obtenaient de bons résultats, mais ne cherchaient pas à obtenir des réalisations spéciales, considéraient le travail comme une nécessité inévitable. Il est évident que les deux dirigeants avaient des réserves de développement, l'une de qualités managériales, l'autre de leadership.
Regardons maintenant les compétences qui caractérisent un haut niveau d'intelligence managériale.
Il s'agit, en premier lieu, d'une compétence telle que "Analyse et résolution de problèmes", c'est-à-dire trouver des solutions mutuellement acceptables en identifiant les problèmes, en s'adressant aux parties concernées, en élaborant des solutions multiples et en résolvant les conflits.
La deuxième compétence est « Orientation vers les objectifs » ou concentrer ses aspirations sur la réalisation d'un objectif, d'une mission ou d'une tâche.
La troisième compétence - "Faire des décisions", pour laquelle il est important de choisir la meilleure séquence d'actions en fonction d'une analyse de la situation.
Et enfin, la quatrième compétence - "Créativité ou innovation"... Cette compétence se caractérise par l'adaptation des approches traditionnelles ou le développement de nouvelles approches, concepts, méthodes, modèles, images, processus, technologies et systèmes.
Les responsables commerciaux sont souvent confrontés à des problèmes qui n'ont pas de réponse claire. C'est dans de tels cas que les compétences de ce groupe sont requises.
Par exemple, le chef d'un service découvre que son manager et un employé du client concluent des accords douteux avec la participation d'une autre société tierce. De plus, nous ne parlons pas seulement de pots-de-vin, mais aussi d'actions qui, si elles sont rendues publiques, nuiront à la réputation des deux entreprises, et affecteront également le climat moral au sein de l'équipe. Le leader doit considérer la situation sous tous ses aspects et déterminer quelles options d'action sont généralement possibles et quelles conséquences elles peuvent entraîner. Un simple licenciement d'un manager sans scrupules ne résoudra pas le problème, car il y a toujours un employé du client, dont les actions n'étaient pas meilleures que les actions du manager. Et vous ne pouvez pas simplement le virer. De plus, il est nécessaire de traiter avec une société tierce, en récupérant les dommages subis de sa part. Le manager doit comprendre qu'il devra résoudre plusieurs tâches à la fois dans cette situation : non seulement arrêter la fraude et réparer les dommages causés à son entreprise, mais aussi empêcher la possibilité de leur répétition à l'avenir, et, surtout, préserver la réputation des deux sociétés. Les actions ordinaires dans une telle situation ne conviennent pas, le leader devra donc aborder le problème de manière créative, trouver un moyen non conventionnel de résoudre la situation.
Les compétences nécessaires pour améliorer l'efficacité du travail sont très importantes pour un gestionnaire. Il s'agit notamment de compétences telles que la planification et l'efficacité personnelle.
Planification - Une approche systématique des activités, une préparation et une action indépendantes conformément au plan élaboré.
Cette compétence, selon nos observations, est le « point de croissance » le plus typique pour de nombreux chefs de service commercial. Beaucoup d'entre eux ont de grandes difficultés non seulement à élaborer un plan objectif et fondé sur des preuves, mais aussi à sa mise en œuvre ultérieure.
Le directeur des ventes d'une grande entreprise est issu de vendeurs et avait plus de 15 ans d'expérience dans la vente. Il se souvenait parfaitement de l'époque où personne ne prévoyait rien, mais, néanmoins, les ventes ont augmenté à un rythme effréné. Puis les ventes ont commencé à chuter, et lui, déjà chef du service commercial, la direction de l'entreprise a commencé à exiger l'élaboration d'un plan et son respect. Il a résisté comme il a pu : comment pouvons-nous planifier quelque chose dans notre vie, dit-il, parce que vous ne savez pas ce qui vous attend demain. Mais la direction a insisté et il n'y avait nulle part où aller. Je devais faire des plans. Mais il l'a fait exclusivement pour le "spectacle" et a oublié le plan au même moment où il l'a remis à la direction. Naturellement, avec une telle attitude, il n'a examiné le plan qu'au moment où il a fallu rédiger un rapport, n'a pas contrôlé sa mise en œuvre parmi ses subordonnés et n'a pris aucune mesure pour y parvenir. Les subordonnés, voyant l'attitude du manager, ont traité la planification en conséquence et ont travaillé comme ils le devaient, et certains juste selon leur humeur: cela s'est bien passé - je vendrai, mais si cela ne fonctionnait pas, il n'y a pas besoin de forcer , il faut attendre.
La compétence Efficacité personnelle combine les caractéristiques suivantes :
Rayonnement de confiance en soi
Non moins important pour les activités d'un leader est son propre développement. Et ici, nous pouvons considérer les compétences qui combinent l'effort du manager pour son propre développement, à savoir : « Apprentissage continu » et « Flexibilité ».
La compétence « apprentissage continu » est très importante pour le chef du service commercial, mais nous voyons assez souvent en eux ce que l'on appelle « l'auto-développement bloqué ». En d'autres termes, une personne qui a atteint le niveau de chef du service commercial a déjà vraiment accompli beaucoup de choses professionnellement et commence à un moment donné à croire qu'elle sait déjà tout et peut tout faire. Mais la vie ne s'arrête pas. Comme vous le savez, le savoir dans le monde moderne devient très rapidement obsolète. Il y a encore 10 à 15 ans, les connaissances devenaient obsolètes tous les cinq ans. Celles. un spécialiste, s'il veut maintenir ses qualifications à un niveau élevé, doit suivre une formation au moins tous les cinq ans. Aujourd'hui, les connaissances deviennent obsolètes tous les 2-3 ans.
Le niveau insuffisant de développement de la compétence « apprentissage continu » se manifeste très clairement dans le processus de diverses formations, lorsque les participants, au lieu de percevoir de nouvelles informations et de réfléchir à la manière dont elles peuvent être utilisées dans leur travail, déclarent : « ceci n'est pas le cas chez nous ». Cette proximité avec de nouvelles connaissances ou simplement des approches conduit au fait que le spécialiste développe des modèles professionnels. Ceci, à son tour, conduit à l'inflexibilité.
La « flexibilité » en tant que compétence managériale du chef du service commercial est particulièrement importante dans le contexte des innovations dans l'entreprise. Si le leader est inflexible, il lui sera très difficile non seulement de comprendre le sens du changement, mais aussi de choisir des méthodes de comportement appropriées en fonction de la situation. La flexibilité implique également la capacité de passer rapidement d'une activité à l'autre, de garder constamment en tête toutes les affaires disparates du département, de ne pas oublier et de ne pas perdre de vue les détails.
Je voudrais porter une attention particulière au dernier groupe de compétences - l'orientation client. Dans ce cas, un client s'entend à la fois des clients externes de l'entreprise et de ses propres employés qui sont des clients internes. Compétence "Orientation client"- c'est la prévoyance, la satisfaction des besoins, des désirs et des attentes du client.
Cependant, il ne faut pas confondre l'orientation client avec une attitude servile envers lui et le désir de plaire en tout, ce qui non seulement ne conduit pas au partenariat et à la coopération, mais peut avoir un effet néfaste sur l'entreprise dans son ensemble.
Le chef du service commercial d'une entreprise de fabrication et de négoce comprenait l'orientation client d'une manière très particulière. Après avoir pris ses fonctions, la première chose qu'il a faite a été de remplacer l'accord client standard, qui comportait un prépaiement, par un accord de paiement différé de 30 jours. Naturellement, les clients n'étaient que satisfaits de cela. Mais si plus tôt, en commençant à discuter du contrat, le processus de négociation commençait par un paiement anticipé, maintenant la même négociation commençait déjà à partir de 30 jours. En conséquence, le report de paiement moyen pour l'entreprise est passé de 15 jours à 45 jours. Cela a bien sûr profité aux clients, mais l'entreprise a subi des pertes importantes.
C'est pourquoi la compréhension de l'orientation client doit tenir compte du fait que la propre entreprise du fait de cette orientation ne doit pas subir de pertes importantes. Il est important de trouver un terrain d'entente et des solutions mutuellement bénéfiques, alors la coopération sera plus forte.
En fait, après cette compétence, on peut dire que pour le chef du service commercial, elle peut servir comme une sorte de « pont » entre les compétences managériales et les compétences particulières (spécifiques).
Pour comprendre ce dernier, vous devez être très clair sur les fonctions, en plus des fonctions de gestion, qui seront exercées par le chef du service commercial.
De manière générale, les exigences sont fixées pour les compétences suivantes :
Connaissance des bases du marketing (positionnement, segmentation, politique d'assortiment, prix, canaux de distribution, promotion des ventes)
Capacité à planifier les ventes en général et pour diverses raisons (dans le cadre de groupes de clients, de groupes d'assortiments, de territoires de vente, de conditions de paiement) ;
Capacité à préparer des offres de forfaits pour divers groupes de clients ;
Capacité à gérer les comptes débiteurs;
Capacité à former un entrepôt optimal et équilibré;
Capacité à organiser et contrôler des événements pour le développement de la clientèle;
Capacité à optimiser la clientèle en fonction d'une stratégie marketing nouvelle (ou ajustée);
La compétence de former la politique de prix et d'assortiment de l'entreprise ;
Compétences en travail contractuel, paperasse ;
Compétences analytiques (analyse des ventes, de la performance financière et des activités de promotion ; analyse des conditions du marché ; analyse de la clientèle );
Aptitudes à organiser des promotions pour promouvoir des produits prioritaires ou « bloqués ».
Aptitudes à la négociation et au règlement de situations conflictuelles avec les clients ;
Posséder (au niveau d'un utilisateur expérimenté) des logiciels, tels que 1C, Infin, le système Banque-Client, Consultant-Plus, etc.
Si le chef du service commercial travaille avec des clients clés, ses compétences particulières peuvent également être les compétences suivantes :
Connaissance de la gamme de produits de l'entreprise.
Capacité à présenter n'importe quel produit (service).
Capacité à travailler avec les objections des clients.
Compréhension des avantages concurrentiels des produits (services), de l'entreprise, du personnel.
Compétences pour entretenir des relations clients à long terme.
Travailler avec les clients sur les créances impayées.
Connaissance des règles et règlements du flux de documents dans l'entreprise, du stockage d'informations confidentielles et autres.
Par exemple, considérons les compétences spécifiques du chef du service commercial d'une des sociétés.
"Portrait de compétences" (hors corporate et managérial).
Le directeur des ventes doit avoir au moins 3 ans d'expérience pratique dans les domaines suivants :
1. Travailler avec les clients de l'entreprise :
recherche et développement de clients potentiels dans les principaux domaines d'activités de la Société ;
correspondance commerciale;
préparation et tenue de réunions d'affaires;
maintenir les contacts avec les clients après la fin des travaux.
2. Travailler avec des documents :
préparation de la documentation et soumission des demandes de participation aux appels d'offres ;
exécution des contrats et préparation des contrats;
travailler avec des comptes ;
travailler avec des informations confidentielles, leur enregistrement, leur comptabilité et leur stockage ;
tenue des registres des ventes;
travail analytique avec des documents d'archives (contrats réussis, échecs, raisons des échecs, etc.).
3. Organisation du travail pour exécuter les commandes des clients :
organisation de la mise en œuvre de l'ensemble des travaux sur les projets disponibles en production ;
répartir le mouvement des marchandises et maintenir une base de données pour les clients ;
sélection de co-exécuteurs complexes du projet et organisation de l'interaction avec eux ;
gestion des achats.
Si votre organisation a mis en place (ou est en train de mettre en place) un système qualité, le responsable du service commercial doit avoir les compétences spécifiques suivantes :
Aptitude à décrire le processus commercial des ventes ;
Connaître les exigences d'une norme de qualité (ex. ISO);
Avoir de l'expérience dans la mise en œuvre de CRM ou d'autres systèmes de gestion des ventes.
Le chef du service commercial peut avoir besoin de connaissances de base en marketing, d'études marketing, de connaissances des marchés de vente régionaux, de compétences en lobbying, d'expérience dans la création de réseaux de vente, d'expérience dans l'ouverture de bureaux de représentation, de succursales et d'entrepôts, et bien plus encore.
Encore une fois, nous attirons votre attention sur le fait que ce n'est pas un hasard si ces compétences sont dites spéciales ou même spécifiques : elles reflètent directement les spécificités de l'entreprise et les exigences d'une entreprise particulière pour un même poste. Comme nous l'avons déjà dit, ces compétences sont incluses dans le concept de « Professionnalisme ».
Quelles opportunités s'offrent à nous avec une compréhension claire des compétences du responsable du service commercial ?
Premièrement, il permettra au responsable d'une organisation, d'une unité commerciale ou d'un service RH d'évaluer les candidats à ce poste selon des critères uniformes.
Deuxièmement, cela créera une compréhension de "l'employé efficace", aidera à déterminer les critères d'un travail réussi. Pour l'employé lui-même, ce sera une aide pour identifier ses forces et ses faiblesses, identifier les besoins fondamentaux de développement et de formation.
Troisièmement, nous pourrons prendre une décision objective concernant la promotion des salariés, leur évolution au sein de l'entreprise.
Y a-t-il des situations où vous pouvez travailler sereinement sans construire des modèles de compétences ? Oui. Dans le cas où l'entreprise est au tout début de son développement, elle est parfois constituée selon le principe de la «famille amicale», lorsqu'il n'y a pas de division claire des postes et que tous les employés sont presque totalement interchangeables. À ce stade de la formation de l'organisation, il est trop tôt pour parler des compétences comme d'une sorte d'outil de gestion. Cependant, en analysant la meilleure expérience des employés, les méthodes de travail efficaces, déjà à ce stade de l'organisation, il est nécessaire de parler des fondements de la description des compétences de l'entreprise, et éventuellement des compétences managériales et spéciales.
Attardons-nous maintenant sur la question : « Comment peut-on évaluer la présence de certaines compétences ? Les méthodes d'évaluation ici peuvent être : des entretiens, des tests professionnels, un classement, une évaluation à 360 degrés et, comme méthode la plus complète, un centre d'évaluation (Assessment center). Cependant, si nous parlons de la simplicité de l'évaluation, de son acceptabilité, de sa rentabilité et, en même temps, de l'exactitude de ses résultats, nous pouvons alors parler des méthodes suivantes.
L'expérience a montré que l'outil le plus rentable dans la sélection des candidats pour un poste est un entretien comportemental. Il se rapproche du centre de l'évaluation de l'exactitude, tout en nécessitant une à deux heures au lieu d'un à deux jours, il est plus facile à mener, il est moins coûteux et est acceptable pour les directeurs des ventes avec un ensemble différent de compétences requises. Dans le cadre d'un tel entretien, vous posez des questions et demandez à décrire le comportement du candidat dans une situation particulière qui correspondrait à la compétence qui vous intéresse.
Par exemple, nous nous intéressons à la compétence Customer Focus. Nous pouvons poser au candidat des questions telles que : "Parlez-nous de votre relation avec les clients." « Décrivez votre comportement dans une situation où le client avait des comptes clients importants. » « Comment avez-vous agi dans une situation où un client vous a approché pour se plaindre du comportement de vos subordonnés ? »
En situation d'évaluation ou de certification (par exemple, pour désigner des candidats à la réserve pour pourvoir le poste de chef du service commercial) dans l'entreprise, la méthode la plus optimale serait soit un simple classement des salariés par compétence, soit un Évaluation à 360 degrés. Il s'agira d'une évaluation d'un salarié de l'entreprise basée sur des données sur ses actions en situation réelle de travail et sur ses qualités professionnelles. Elle est réalisée en fonction du comportement apparent d'une personne. La compétence du salarié, ses qualités professionnelles et personnelles sont évaluées. Les informations seront présentées sous la forme d'une notation, classée selon différents indicateurs (compétences). Dans le cas d'une évaluation selon la méthode 360 degrés, les données sont obtenues en interrogeant l'employé lui-même, son supérieur immédiat, ses collègues et dans certains cas les clients de la personne évaluée.
Prenons un exemple d'évaluation de plusieurs employés postulant pour le poste de chef des ventes. Lors de l'évaluation, ce sont les compétences managériales qui ont été importantes, puisque chacun des employés s'est avéré être un bon vendeur. Pour chacune des compétences managériales, ils ont marqué les points moyens suivants* :
* Échelle de notation de 1 à 5, où :
1- le meilleur indicateur, la compétence se développe
5- pire indicateur - la compétence n'est pas développée
Résultats moyens basés sur une évaluation de 360 degrés.
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Compétence |
Des employés |
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Maximov |
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Direction |
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Gestion |
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Analyse et résolution de problèmes |
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Orientation vers les objectifs |
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Faire des décisions |
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Créativité / innovation |
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Planification / organisation |
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Efficacité personnelle |
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Apprentissage continu |
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La flexibilité |
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Service Clients |
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D'après le tableau, on peut voir qu'il y a deux candidats au poste de chef du service des ventes - Ivanov et Petrov. Pour le choix final, vous devez hiérarchiser chaque compétence pour ce poste dans cette entreprise en particulier. Si l'organisation est hiérarchique, avec des règlements prescrits, alors Petrov peut être la plus efficace. Si l'entreprise est innovante, en quête de développement, avec une relation démocratique, alors Ivanov sera un candidat plus intéressant pour le poste de chef du service commercial.
Ainsi, nous avons examiné les options de compétences corporatives, managériales et spéciales du chef du service commercial. Nous avons abordé la question des méthodes d'évaluation des compétences dans diverses situations. En conclusion, je voudrais souligner qu'il est logique que chaque entreprise développe son propre modèle de compétences (bien que basé sur des connaissances et des approches communes) pour le chef du service commercial. Cette approche vous permettra d'« affûter » cet outil pour les besoins spécifiques de l'entreprise et de le faire réellement fonctionner.
Annexe 1.
Annexe (encadré)
Description des compétences managériales du responsable du service commercial
Capable de gérer les autres pour obtenir des résultats |
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Direction |
Obtenir des résultats exceptionnels grâce aux personnes. Inspirer les autres avec vos opinions Prendre des risques pour des principes, des valeurs ou des objectifs Construire des relations de confiance en démontrant la correspondance de la parole et de l'action Faire preuve d'optimisme et d'attentes positives des autres Impliquer les gens dans les décisions qui les affecteront Traitement précis, honnête et significatif des questions d'évaluation des employés Adapter les méthodes et les approches aux besoins et aux motivations des autres Prendre des décisions pour éviter ou minimiser les conséquences négatives pour les personnes Faire preuve de loyauté envers ses subordonnés |
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Gestion |
Obtenez des résultats exceptionnels grâce à une gestion efficace des ressources, des systèmes et des processus. Prendre des risques pour atteindre les buts, les résultats et les objectifs Établir des normes de développement élevées Garder les gens en ligne et se concentrer sur les buts et objectifs prioritaires Identifier les obstacles à l'atteinte des objectifs et les surmonter Attribution claire des objectifs Délégation de responsabilité et d'autorité appropriées S'assurer que les ressources disponibles sont suffisantes pour atteindre les objectifs Contrôle de la mise en œuvre des buts et objectifs fixés Prendre des décisions qui génèrent un résultat net ou un profit |
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Développement des employés / mentorat |
Aider et soutenir la croissance professionnelle des autres Exprimer sa confiance dans le succès des autres Déterminer les besoins de développement de chaque employé Soutenir l'initiative et l'amélioration du travail Offrir des opportunités d'apprentissage Offrir des opportunités de travailler sur une tâche nouvelle, difficile ou ambitieuse Reconnaissance et soutien à la réussite Enseignement, mentorat et mentorat pour développer les autres Traiter l'erreur comme une opportunité d'apprentissage Un engagement sincère à soutenir, développer les autres et fournir une assistance professionnelle Une envie ouverte de partager vos connaissances et votre expérience réussie |
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A un haut niveau d'intelligence, est capable de déterminer la bonne direction |
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Analyse et résolution de problèmes |
Trouver des solutions mutuellement acceptables en identifiant les problèmes, en contactant les parties concernées, en développant des solutions multiples et en résolvant les conflits. Écouter et discuter des options avec les clients, les employés, les collègues pour résoudre les problèmes Identifier clairement les problèmes et les contraintes et engager une discussion ouverte et objective Obtenir des informations explicatives pour développer des solutions solides ou des recommandations d'action Identification et comparaison des alternatives, évaluation des bénéfices et des risques, anticipation des conséquences des décisions Trouver des indicateurs non verbaux de conflits ou de problèmes non résolus Anticiper les problèmes ou crises potentiels et prendre les mesures nécessaires pour éviter de telles situations Identification des sources de conflit et recherche de solutions qui satisfont les intérêts de toutes les parties Comprendre et appliquer une variété de techniques de résolution de conflits Se séparer du problème pour plus d'objectivité et développer des solutions satisfaisantes |
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Orientation vers les objectifs |
Focaliser les aspirations sur la réalisation d'un objectif, d'une mission ou d'une tâche. Pas besoin de conseils pour atteindre un objectif Respect des délais établis pour atteindre l'objectif Identifier les opportunités pour atteindre les objectifs plus rapidement / plus efficacement Se fixer des objectifs ambitieux et s'efforcer de les atteindre Élaboration et mise en œuvre de stratégies optimales pour atteindre les objectifs Mesurer la performance et évaluer la performance pour comprendre le degré d'atteinte du résultat Comprendre l'urgence dans la poursuite d'un objectif Démonstration de persévérance à surmonter les difficultés pour atteindre l'objectif Prendre des risques calculés pour obtenir des résultats |
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Faire des décisions |
Choisir la meilleure séquence d'actions en fonction de l'analyse de la situation. Prendre des décisions impartiales fondées sur des faits et des lois Hypothèse de quantification des décisions, actions et résultats Comprendre l'impact des décisions sur l'organisation et leurs conséquences Expliquer les raisons rationnelles pour prendre des décisions Démonstration de cohérence dans la prise de décision Impliquer les autres dans le processus de prise de décision pour acquérir différentes opinions et expériences Prendre des décisions opportunes dans des conditions de stress difficiles |
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Créativité / innovation |
Adaptation des approches traditionnelles ou développement de nouvelles approches, concepts, méthodes, modèles, images, processus, technologies et/ou systèmes. Identifier des modèles, des processus, des systèmes ou des relations uniques Avoir des vues non conventionnelles, utiliser de nouvelles approches Simplification des données, des idées, des modèles, des processus ou des systèmes Remise en cause des théories, méthodes et procédures établies Soutenir et promouvoir la créativité / l'innovation Modification de concepts, méthodes, modèles, schémas, processus, technologies et systèmes existants Développer et appliquer de nouvelles théories pour expliquer et résoudre des situations complexes Application de théories et/ou méthodes inacceptables Développement de nouveaux concepts, méthodes, modèles, schémas, processus, technologies, systèmes, produits, services, industries révolutionnaires. |
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Prend des mesures pour améliorer ses performances |
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Planification / organisation |
Une approche systématique de l'activité - préparation et action indépendantes conformément au plan élaboré. Développer des plans compétitifs et réalistes basés sur des objectifs stratégiques Agir avec les besoins futurs et saisir les avantages potentiels Préparation aux imprévus Évaluer les ressources nécessaires et la capacité de s'assurer qu'elles sont disponibles au bon moment Équilibre entre les besoins quotidiens et les activités planifiées Suivre les plans et les ajuster au besoin Organisation d'un ordre logique et clair, actions réalisées sans faille Utilisation efficace du temps |
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Efficacité personnelle |
Démonstration d'initiative, de confiance en soi, d'affirmation de soi et de volonté d'assumer la responsabilité de ses actes.Avoir une forte confiance et croyance en ses propres capacités Prendre des initiatives et prendre toutes les mesures possibles pour atteindre l'objectif Rayonnement de confiance en soi Revenir aux erreurs pour analyse et correction Reconnaître les erreurs et travailler pour les éviter Assumer la responsabilité personnelle d'atteindre ses objectifs personnels et professionnels Action efficace et réalisation des objectifs même dans des conditions difficiles |
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S'efforce de son propre développement |
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Apprentissage continu |
Initiative d'apprentissage, application de nouveaux concepts, technologies et/ou méthodes. Enthousiasme et intérêt pour l'apprentissage Initiative dans l'acquisition et le développement des compétences et connaissances requises pour le poste de chef du service des ventes Maîtriser toutes les nouvelles informations par la lecture et d'autres méthodes d'enseignement Intérêt actif pour les nouvelles technologies, procédés et méthodes Accepter ou rechercher de nouveaux emplois nécessitant de nouvelles connaissances ou compétences Mettre des efforts importants / engager des coûts de formation Un vrai plaisir d'apprendre Détermination des lieux d'application pratique des connaissances L'image de la « source du savoir » parmi d'autres |
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La flexibilité |
Rapidité d'adaptation au changement. Réponse rapide aux changements d'orientations, de priorités, d'horaires. Démonstration de la vitesse d'adoption de nouvelles idées, approches et/ou méthodes Efficacité dans la commutation entre plusieurs priorités et tâches Changer les méthodes ou les stratégies pour mieux s'adapter aux circonstances changeantes Adapter son style de travail à différentes personnes Maintenir la productivité pendant la période de transition, même dans le chaos Accepter et/ou maintenir le changement. |
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Orienté consommateur |
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Service Clients |
Prévoyance, satisfaction (avec une marge) des besoins, désirs et attentes du client.S'efforcer d'anticiper, d'identifier et de comprendre les désirs, les besoins et les croyances du client Comprendre la priorité de la réponse au client Suivi des demandes clients Tolérance et courtoisie dans le travail avec un client Résolution des problèmes et réclamations à la satisfaction du client Travailler avec le rendement le plus élevé pour la satisfaction du client Construire des relations clients Établir des partenariats avec le client pour atteindre ses objectifs Actions pour protéger les besoins des clients Prendre des risques professionnels pour répondre aux besoins des clients |
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Des caractéristiques plus détaillées pour chacune des compétences sont présentées en annexe.
Mentorat- Il s'agit d'un modèle de relations professionnelles, impliquant un partenariat entre un enseignant expérimenté et un jeune enseignant, en train de s'adapter aux nouvelles conditions. Le modèle est basé sur une approche constructiviste du processus de cognition, qui est compris comme un processus d'analyse constante de l'expérience personnelle d'un spécialiste et d'adaptation d'un spécialiste à une réalité en constante évolution, qui fait partie intégrante et nécessaire de l'autonomie professionnelle. amélioration.
De nombreux employeurs investissent massivement dans le développement des cadres. Mais parfois des formations, des séminaires, des programmes éducatifs n'apportent pas le résultat souhaité. C'est pourquoi, avant d'en développer les clés, il est nécessaire de procéder à une évaluation qualitative des compétences et des qualités personnelles du candidat au poste de direction. Une évaluation correcte permettra de développer exactement les qualités qui sont à un niveau faible, ou, au contraire, de refuser le candidat choisi.
Compétences professionnelles d'un manager - lesquelles sont nécessaires ?
Avant de choisir une méthode d'évaluation d'un candidat à un poste de direction, vous devez décider quelles compétences managériales clés vous évaluerez. Bien entendu, dans chaque entreprise, l'ensemble des compétences professionnelles du chef sera différent. Cela dépendra du poste pour lequel vous engagez le candidat : responsable hiérarchique, top management ou chef de projet, ainsi que de l'étendue de l'entreprise. Par exemple, pour la haute direction, la réflexion stratégique et analytique, la capacité à gérer la performance et le changement seront des compétences importantes. Pour le responsable hiérarchique - compétences organisationnelles, capacité à déléguer et définir des tâches, pour le chef de projet - capacité à diviser clairement la stratégie en tâches tactiques et à définir des priorités. Soit dit en passant, plus la position de leadership est élevée, plus les qualités personnelles influenceront l'efficacité.
Les formations destinées aux managers sur les indicateurs clés de performance des salariés sont dispensées par Alexey Shirokopoyas, Expert en développement des compétences managériales. Consultante formatrice. Éditeur en chef .
8-926-210-84-19. [email protégé]
Nous déterminons le niveau de maîtrise des compétences clés du responsable
Afin de comprendre quelles compétences managériales clés vous devrez développer, il est nécessaire d'identifier à quel niveau le candidat les possède. Pour ce faire, il est nécessaire de prescrire des critères de niveau de compétence élevé et faible pour chaque compétence professionnelle d'un leader, puis d'évaluer les compétences et les qualités personnelles du candidat en les utilisant de la manière choisie. Nous proposons d'examiner comment les compétences clés d'un leader peuvent se manifester à l'aide de l'exemple de la délégation et de la résistance au stress.
Délégation. Dans les fonctions de gestion, c'est une compétence de base pour un leader. Ces compétences professionnelles d'un manager sont essentielles pour le développement des subordonnés, augmentant leur efficacité et leur importance pour l'entreprise.
Indicateurs d'un haut niveau de maîtrise des compétences managériales clés : le manager n'a pas peur de permettre aux employés de prendre des risques raisonnables et d'essayer différentes solutions, encourage ses subordonnés à sortir de la zone de confort et à travailler sur de nouvelles tâches, délègue facilement leur autorité à d'autres, prend en charge même si l'employé a fait une erreur, etc.
Indicateurs d'une faible maîtrise des compétences professionnelles du manager : le manager s'immisce dans la tâche ou se permet d'annuler les décisions des salariés, laisse peu de place à l'initiative, ne délègue que les tâches qui comportent de petits risques, impose son avis, etc.
Est en train de parler: Svetlana Melnikova - Chef du département RH, INEC (Moscou):
« Pour une délégation efficace, il faut : un énoncé clair de la tâche, donner à l'employé les pouvoirs nécessaires, fixer des délais, suivre les résultats, et nécessairement un retour d'information. Les compétences de délégation peuvent être déterminées lors de l'entretien avec le candidat en utilisant des entretiens sur les compétences clés en leadership, des analyses de rentabilisation ou un centre d'évaluation. Les indicateurs d'une délégation et d'un contrôle inefficaces seront : le manque de compréhension de l'employé de la tâche assignée, la tâche n'a pas été achevée à temps, le contrôle excessif du gestionnaire sur chaque étape de la tâche, la nécessité pour le gestionnaire de corriger le travail effectué, la manque de retour du subordonné "
Lors de l'évaluation des compétences clés d'un leader, nous vous recommandons de déterminer également le style de son leadership. Cela aidera à identifier les caractéristiques personnelles du comportement du leader dans le système de relations patron-subordonné. Et prendre également en compte l'expérience professionnelle antérieure et le domaine d'activité des entreprises dans lesquelles le candidat a travaillé
Exemple de cas d'évaluation de la compétence de délégation
Indicateurs d'un haut niveau de maîtrise des compétences managériales clés : le candidat reste calme et flexible face au stress de toute nature, considère le stress comme inévitable dans la sphère professionnelle et sait s'y adapter, évite l'influence du stress sur la vie personnelle, atteint des travail de qualité, même sous pression.
Indicateurs d'une faible maîtrise des compétences professionnelles d'un manager : le stress perturbe, dans des conditions de stress élevé, une personne se désorganise, met une pression inutile sur les autres, refuse d'effectuer des tâches prioritaires, tout changement de plan ou leur perturbation provoque des tensions et anxiété.
Est en train de parler: Anna Fomitcheva - Ph.D., professeur agrégé, expert en gestion du personnel (Moscou) :
« À mon avis, il est utile d'utiliser le travail de diagnostic « collaboratif » du responsable RH et du candidat dans le processus d'évaluation. Ce complexe comprend des tests pour déterminer l'orientation générale de la personnalité, des tests d'auto-évaluation, des méthodes d'étude de l'expérience antérieure. Ainsi, par exemple, un candidat a réussi des projets de démarrage, dans la mise en œuvre desquels il a rempli plusieurs rôles à la fois (générer des idées, former une équipe, organiser l'interaction, être le « propriétaire du processus », etc.) sous conditions des ressources limitées, des termes et obtenu un résultat escompté réussi ... On peut supposer que le candidat, à un degré ou à un autre, a été contraint de faire preuve de capacité à prendre des responsabilités, de choisir rapidement l'essentiel et de se concentrer dessus, d'être résistant au stress. Par conséquent, dans le processus d'évaluation, il est nécessaire de se concentrer sur l'identification du degré de motivation et de confort, de continuer à travailler avec une augmentation du niveau de ses propres qualités et le développement des compétences clés managériales du leader "
Exemples de questions projectives pour évaluer la tolérance au stress
Choisir une méthode d'évaluation des compétences professionnelles managériales d'un leader et de ses qualités personnelles
La première évaluation des compétences managériales et des qualités personnelles a lieu lors de l'étude du curriculum vitae (pour les candidats internes - lors de l'étude de la candidature à la participation au concours pour pourvoir un poste). Là, le candidat réfléchit ce qu'il peut et sait. La tâche du spécialiste RH est d'identifier le degré de maîtrise des compétences clés spécifiées du manager. Bien sûr, en lisant le CV et même en recueillant des recommandations, c'est impossible à faire. Ainsi, la deuxième étape de l'évaluation est un entretien avec le candidat (assurez-vous d'y inclure des questions projectives), au cours duquel il peut se voir proposer plusieurs tâches pratiques (résolution d'un cas, participation à un jeu de rôle, etc.) . La troisième étape de l'évaluation est réalisée sur une période d'essai, par exemple en observant le travail du manager (sur la base des résultats, une échelle d'évaluation des comportements est établie), ainsi qu'en utilisant des activités d'évaluation, par exemple, le Évaluation à 360 degrés, etc.
Est en train de parler: Anna OVCHINNIKOVA - Responsable du Service Recrutement, Teleperformance Russie & Ukraine :
«La situation idéale est lorsque l'entreprise dispose d'un modèle accepté de compétences professionnelles managériales d'un manager et d'un schéma pour leur évaluation, ainsi que la pratique d'élaborer des profils de postes de direction, indiquant les qualités spécifiques nécessaires pour un travail réussi. Les compétences clés d'un leader et ses qualités personnelles peuvent être déterminées au moyen d'un entretien biographique standard avec un certain nombre de petits cas de la série « Imaginez que vous êtes… », « Que ferez-vous ? » ou « Décrivez une situation de la vie réelle dans le passé dans laquelle vous avez fait preuve de créativité. » Si l'entreprise dispose de suffisamment de temps et de ressources et que le poste de direction appartient à l'échelon supérieur, il est judicieux de procéder à une évaluation complète des compétences professionnelles du manager, qui incluent également des tâches ou des situations permettant d'identifier les qualités personnelles. Cette approche réduira considérablement les risques d'erreurs d'embauche. Une fois l'évaluation et les entretiens terminés, il est nécessaire d'analyser et de s'accorder sur les résultats, puis, en fonction de ceux-ci, de prendre une décision d'embauche éclairée. »
Est en train de parler: Liga Blank - chef du service du personnel de l'hypermarché "Globus" (Klimovsk):
« Pour évaluer les candidats à un poste de direction, nous utilisons la méthode« d'évaluation par compétences clés du manager » et utilisons pour cela des profils de poste standardisés, où toutes les compétences professionnelles du manager, tant professionnelles que personnelles, sont structurées. De plus, vous pouvez utiliser un entretien structuré, divers cas, des tests. La procédure d'évaluation la plus complète est l'évaluation, car un tel événement comprend divers tests qui permettent d'identifier non seulement les connaissances théoriques, mais aussi les indicateurs comportementaux de certaines compétences clés du leader. En règle générale, lors de l'évaluation, les participants effectuent de nombreuses tâches en groupe, où les compétences en communication sont particulièrement prononcées. En plus de divers types de tests d'experts, il est important de prendre en compte les recommandations des superviseurs directs, des subordonnés, des collègues, en utilisant diverses méthodes (par exemple, "360 degrés"). Il faut aussi analyser le résultat du travail, qui peut s'exprimer en indicateurs économiques ou qualitatifs (travail avec du personnel), ce qui est assez objectif »
Lors de l'évaluation des compétences professionnelles managériales du manager, faites également attention à l'expérience professionnelle antérieure et au domaine d'activité de l'entreprise dans laquelle le candidat a travaillé.
Veuillez noter que les études de cas aident à évaluer efficacement les qualités personnelles. Vous pouvez les composer vous-même, l'essentiel est de prescrire clairement les critères selon lesquels vous évaluerez le degré d'expression des qualités du candidat.
Est en train de parler: Eldar Salakhetdinov - Chef du département organisation et personnel de BANK ITB (Moscou):
« On peut évaluer les qualités personnelles d'un candidat à un poste d'encadrement lors d'un entretien en lui posant des questions projectives. Vous pouvez également demander au demandeur de résoudre tout cas de gestion préalablement préparé, où il lui sera demandé, en tant que leader, de prendre un certain nombre de décisions. Demandez ensuite des commentaires détaillés à leur sujet. Il est également approprié d'utiliser un tel outil : le demandeur est invité à rappeler plusieurs situations difficiles de sa pratique qu'il a résolues avec succès, ainsi qu'à analyser le cas où il, à son avis, n'a pas fait face à la situation. A travers des questions ouvertes, il faut savoir ce qui a aidé ou entravé la situation, quelles qualités il a utilisées, quelles conclusions il a tirées, etc. En règle générale, ces outils suffisent à évaluer les qualités personnelles d'un candidat à un poste de premier plan. position. "
Source du monde des affaires
Qu'est-ce que la compétence ? Chacun donne sa propre signification à ce concept, mais selon Wikipédia, la compétence est « la capacité d'appliquer des connaissances et des compétences, d'agir avec succès sur la base d'une expérience pratique pour résoudre divers problèmes ». Trop élégant pour une définition précise. Cependant, ce terme a d'autres interprétations, et elles décrivent la compétence professionnelle de manière beaucoup plus détaillée. Si nous parlons de la compétence du leader, cela comprend un grand nombre de points. Le plus important d'entre eux est la capacité de gérer d'autres personnes. Si un leader sait gérer, alors il est déjà suffisamment compétent. Mais cela ne suffit pas pour devenir un bon manager. La capacité de donner des ordres d'une voix autoritaire ne fait pas encore d'une personne un leader, malgré le fait qu'elle en soit nominalement un.
Qu'est-ce que la compétence
Si l'on prend l'exemple d'un cadre intermédiaire, il s'avère que ses compétences coïncident largement avec les compétences professionnelles des cadres supérieurs. Cependant, beaucoup de similitudes peuvent également être trouvées en comparant ses compétences et celles de managers qui occupent des postes plus modestes dans la structure de l'entreprise. Quelles sont les qualités d'un leader expérimenté, quel que soit le poste dans lequel il travaille ? Le directeur de département et le vice-président d'une entreprise ont bon nombre des mêmes compétences, sans lesquelles ils ne seraient jamais devenus des leaders. Ils devraient être examinés de plus près.
Les principales compétences du chef
Professionnalisme- il s'agit d'une vaste expérience et d'un bagage de connaissances universelles qui permettent à un manager de travailler efficacement dans une certaine direction d'une entreprise ou d'une organisation.
Délégation de pouvoirs... L'une des qualités d'un vrai manager est la capacité de déléguer une partie du travail à d'autres personnes. Un bon leader sait beaucoup de choses et sait comment, mais il comprend que vous ne pouvez pas perdre votre temps à résoudre des problèmes secondaires. Ses subordonnés peuvent facilement y faire face. Choisir le bon interprète qui suivra exactement toutes les instructions du manager est une compétence très importante d'un manager qui réussit.
Compétences en communication... Un leader compétent sait comment communiquer avec les gens dans un format « patron-subordonné » sans tomber dans la familiarité. La capacité à garder vos distances et en même temps à entretenir de bonnes relations de confiance avec l'équipe est une compétence qui s'est développée au fil des années de travail acharné.
Atteinte des objectifs fixés... Une des compétences managériales les plus importantes. Le manager doit être capable de transformer les problèmes en tâches, d'être responsable du résultat et de contrôler pleinement l'ensemble du processus de travail. De nombreux managers inexpérimentés perdent souvent leurs repères en faisant de petites choses. Un bon leader calcule toujours la situation plusieurs fois à l'avance et ne perd jamais de vue l'objectif principal.
Les principales compétences d'un gestionnaire comprennent également :
- Organisation
- Compétences en communication
- Développement des subordonnés
- Niveau intellectuel
- Innovation
- La gestion des conflits
- Prédire la situation
- Talents d'orateur
- Allocation efficace des ressources disponibles
Compétence de la tête
Il est d'usage de faire la distinction entre les compétences d'entreprise et les compétences managériales. Puisque le leader travaille sur le personnel de l'entreprise, il doit se conformer aux règles de l'entreprise et être le plus fidèle possible aux politiques de l'organisation. Tout comme les autres employés, il doit constamment améliorer ses compétences, avoir de bonnes relations avec ses collègues, être axé sur les objectifs et maintenir un esprit d'équipe.
Mais parallèlement aux compétences de l'entreprise, la position d'un dirigeant de premier plan impose des obligations supplémentaires à une personne. Pour atteindre le niveau de son poste, le leader doit avoir les compétences appropriées. Si cela ne se produit pas et que tout manager atteint tôt ou tard la limite de ses capacités, tant intellectuelles que physiques, alors la personne court le risque de perdre son emploi.
Et cela arrive assez régulièrement. Selon le principe de Peter, dans un système hiérarchique, tout individu peut s'élever au niveau de son incompétence. Cela signifie que le leader va gravir les échelons de sa carrière jusqu'à ce qu'il prenne un poste dans lequel il ne peut pas faire face aux responsabilités qui lui sont assignées. C'est-à-dire qu'il sera incompétent.
Pour éviter que cela ne se produise, le manager doit constamment travailler sur ses compétences. Le niveau de compétence n'est pas seulement augmenté par une pratique constante - aujourd'hui, les managers doivent assister régulièrement à des séminaires et à des formations, où ils peuvent apprendre de nouvelles approches de la gestion du personnel. Il est très facile de franchir le seuil de sa propre incompétence sans formation approfondie, car dans de nombreuses entreprises, la promotion est étroitement liée à l'ancienneté. Ainsi, un nouveau poste peut être le dernier dans le travail d'un gestionnaire mal formé.
Dirigeants et gestionnaires
Il est important pour tout manager de bien comprendre quel type de manager il est. Il y a des leaders-leaders et des managers-managers. Vous pouvez réussir quel que soit votre psychotype - il est seulement important de transformer vos traits de caractère les plus frappants en outils pour une gestion efficace du personnel.
Les inconvénients des leaders-leaders peuvent être attribués à une vision trop optimiste de l'avenir de l'entreprise : ce sont d'excellents orateurs, mais leur charisme les gêne souvent, car il n'est pas toujours possible d'aller loin sur une motivation - un travail de longue haleine est nécessaires à chaque étape du projet en cours. Il est difficile pour un leader de se concentrer sur le travail de routine, il est concentré sur la réalisation de l'objectif le plus tôt possible et est enclin à confier la solution des tâches de routine à ses subordonnés. Cette approche est parfois erronée, car le personnel qui ne reçoit pas d'instructions claires peut commettre de nombreuses erreurs.
Le manager-directeur général se concentre principalement sur les moments de travail - il est beaucoup plus important pour lui d'avancer systématiquement, de respecter strictement les délais et de respecter les instructions approuvées. Cela ne veut pas dire que les managers qui appartiennent à ce type sont en quelque sorte pires que leurs collègues dirigeants. Pas du tout. Tout dépend de l'approche commerciale utilisée par le gestionnaire. Peut-être qu'il ne sait pas parler de manière vivante et figurée, mais il a toujours d'autres outils pour motiver le personnel à sa disposition. Des augmentations salariales importantes fonctionnent bien souvent mieux que le discours le plus fervent.
Ainsi, peu importe le type de leader - s'il est suffisamment compétent, il ne lui sera pas difficile de faire face à toutes les responsabilités qui lui sont confiées. Différents managers utilisent différentes approches - dans les affaires et dans l'art de gérer les gens, il n'y a pas de règles claires et de lois immuables. Si la stratégie choisie est correcte et que la tactique fonctionne pour obtenir des résultats intermédiaires, alors un tel leader dispose de toutes les compétences nécessaires pour occuper légitimement son poste.