Един от ключовите фактори за успеха на бизнеса е способността за активна трансформация. Вземането на решение за тази стъпка може да бъде много трудно и след като сте влезли в пътя на трансформацията, понякога искате да се върнете назад. Но победител винаги е този, който е постигнал целта. Преходът към нова организационна структура е сложен процес, но въпреки това ИК ЕКСМО пое по пътя на трансформацията, като избра дивизионен модел.

Промяната е неизбежна
Издателство EKSMO присъства в руски пазарот 1991 г. и оттогава редовно прави корекции в дейността си, тъй като ясно разбира, че без промени е невъзможно да запази лидерска позиция на пазара. С течение на времето задачите, функциите, процесите и структурата на компанията са се променили. Към днешна дата издателската дейност придоби сериозен мащаб и ръководството на фирмата стигна до решението, че промените трябва да бъдат предвидени, подготвени за тяхното внедряване предварително. Тази ситуация се дължи преди всичко на факта, че всяка незначителна промяна в един бизнес процес или структурна единица води до необходимост от модифициране на бизнес процесите в съседни звена. В резултат на това компанията разгледа изчерпателно собствената си стратегия за развитие и процеса на управление на промените в дългосрочен план.
Въз основа на резултатите от анализа на ситуацията на руския и световния пазар се оказа, че чуждестранните издателства като правило произвеждат много по-малка гама от книги и нямат твърда централизирана системауправление, при което ръководителят на дружеството (генерален директор, собственик) носи отговорност за крайния резултат. В западния издателски бизнес областите на отговорност за различни показатели за ефективност (включително финансови) са разпределени.
По своите компетенции днес издателството е универсално и работи в почти всички жанрови сегменти на пазара с различни степенивдлъбнатини в отделни ниши. Стратегията за развитие на бизнеса предвижда допълнително укрепване на позициите на издателството в различни области. За да постигнете лидерски позиции в няколко сегмента едновременно, е необходимо да имате уникални компетенции: например спецификата на работата в жанра на детективската литература не е подходяща за издаване на професионална или детска литература. Настоящият бизнес модел на компанията, в който редакцията отговаря за издаването на всяка книга, представляваща интерес за читателите, има редица положителни страни, но може да се превърне в сериозна пречка в светлината на изпълнението на планираната стратегия за развитие.
Универсалната редакционна колегия има широки, но в същото време по-малко конкретни познания – компетенциите на всеки от редакционните блокове са размити. Въз основа на това ръководството на издателството взе решение за необходимостта от организационни промени и преминаване към структура на управление на отдели.
В съответствие с него всяко издание се превръща в подразделение, за което, първо, отговаря финансови показателии е упълномощен да направи това. На второ място, той отговаря за резултатите от работата в отредения му сегмент, без да бъде „разпръснат” в много жанрови направления (фиг. 1). За да се формира пълноценна зона на отговорност в рамките на отдела, той трябва да бъде надарен с подходящи компетенции, правомощия, знания и способности.

Друга причина за преминаването към дивизионна схема на работа е желанието да се създаде най-прозрачна управленска структура, когато ключовите резултати на издателството не зависят от здравето или настроението на един или двама служители.

Първите стъпки
Беше решено да се приложи моделът за управление на отделите на фона на централизацията на продажбите. Резултатите от бенчмаркетинга показват, че на западния пазар подразделенията на издателския бизнес сами управляват продажбите си, като централизирани остават само функциите за стратегическо развитие и брандиране. Издателство EKSMO обаче в момента няма отворен достъп до установените канали за продажба, поради което наличието на силен централизиран канал за продажби се счита за конкурентно предимство.
В същото време се решава и друга стратегическа задача - развитие на регионална търговска мрежа, създаване на логистични центрове във всички основни региони. Днес издателството разполага с четири дистрибуторски центъра: в Санкт Петербург, Нижни Новгород, Киев и Казан; тази година се планира да бъдат пуснати още три центъра. Също така една от основните задачи на развитието на дистрибуцията е изграждането на работа директно с големите търговски вериги и търговците на едро. С настоящия асортимент, произвеждан както от издателство EKSMO, така и от други издателства, голям обем продукти попадат в складовете в Москва. руски регионинямат капацитет да донесат асортимента си от продукти в книжарниците, в резултат на което много книги остават непотърсени.
В съответствие с възприетата концепция, всяко образувано подразделение ще отговаря за определени сегменти (ниши) на пазара. Въпреки факта, че днес се извършва сегментиране на дейността на поделенията, в редица случаи се пресичат определени аспекти на сегментите. Преходът към нова система за управление предполага плавно излизане от бизнес политиката, когато любимият ръкопис на автора може да бъде публикуван от всяка редакция, независимо от жанра и тематиката. Очаква се този процес да отнеме две до три години.
В края на всяка година се планира да се обобщят резултатите от дейностите и в зависимост от постигнатите резултати да се направят корекции. Първо, промените ще засегнат нивото на нишата, след това по-значително ниво на сегменти. Разделението, което показа най-добри резултати, отговорността за този сегмент ще бъде прехвърлена. И така, днес дивизията вече е сформирана професионална литература. Той носи пълната отговорност за учебната и професионалната литература, произвеждана от издателството.
Що се отнася до маркетинговата система, пред издателството е също толкова амбициозна задача в тази посока. Съществуващият преди това маркетинг беше централизиран (в рамките на дирекцията по маркетинг и стратегическо развитие). Сега една маркетингова услуга ще бъде разделена на три компонента: оперативен маркетинг (прехвърлен към редакции, работещи в определени сегменти и ниши); търговски маркетинг (прехвърлен в търговския отдел); централизиран маркетинг, който ще остане пряко подчинен на изпълнителен директориздателство. Функциите на оперативния маркетинг на редакциите ще включват: изучаване на потребители, конкуренти, подготовка на промоционални кампании, взаимодействие със специализирани канали за продажба, навременно получаване и анализиране на информация за нови книги. Задачите на централизирания маркетинг ще включват планиране, провеждане и изчисляване на ефективността на федералните рекламни и PR кампании, прилагане на промоционални програми, взаимодействие с медиите и брандиране.
Определени функции ще бъдат делегирани на отдел „Търговски маркетинг“ на дирекция „Продажби“. Те включват изследвания, свързани с каналите за продажба, работата на търговските офиси, мърчандайзинг.
Това разделение на системата за управление на маркетинга вече се прилага днес. Редакторите знаят как да създават книги и досега са обвързвали своите компетенции само с тази задача. С прехода към нова системауправлението от редакторите изисква познания по финанси, икономика, маркетинг, брандинг. За решаване на проблема с образованието, различни формиобучение, включително програма за обучение по маркетинг и брандиране, разработена и реализирана съвместно със Стокхолмското училище по икономика, в която участват повече от 20 служители.

Разпределение на функциите в подразделения
В структурата на всеки отдел се формира собствена маркетингова служба (виж фиг. 2). Разделението осигурява формиране на пределна печалба и възвръщаемост на инвестицията. Отговорността за тази задача се носи от директора на отдела, който има правомощията да формира бюджета и да се разпорежда с него, като координира ключови показателидейности на поделението и неговите служители (виж фиг. 3, 4). В идеалния случай той трябва да осигури еднаква структура за всички подразделения на издателството (разбира се, като се вземе предвид спецификата на всяко от тях). Сред основните задачи на отделите са: планиране на пускането на продукти (както нови книги, така и препечатки), определяне ценова политиказа всяка единица продукция, взаимодействие с авторите (включително преговори, финансови взаимоотношения, сключване на договори и др.).
Има известна основа за такива промени. За разлика от други издателства, редакторът на EKSMO винаги отговаряше за цялата производствена верига: той решаваше как ще бъде поставена в рамка книгата, на каква хартия да бъде отпечатана и т.н. Така той винаги е бил ключова фигурабизнес, който е бил първоначално конкурентно предимствоИздателство ЕКСМО. Следователно преминаването към нова дивизионна структура няма да окаже съществено влияние върху процеса на управление и няма да бъде нещо супер сложно за нас.
Текущите бюджети на издателството се разпределят по заявки, като се вземат предвид предишни заявки. Във връзка с текущите промени бюджетът е разделен на оперативен и инвестиционен. Инвестиционният бюджет включва авансови плащания към автори и бюджет за развитие (организационно развитие, въвеждане на нови кадрови позиции и др.). Критериите за разделяне на бюджетите започнаха да се вземат предвид с наскоро. Косвени разходи издателствоне се отнася за поделения. Изпълнението на подразделенията се оценява на база пределна печалба, като се вземат предвид преките разходи за производство на книги и преките разходи на подразделението. Общите разходи на издателството са включени в себестойността на продукцията.

Днес делът на издателството представлява повече от 10% от общоруския обем на руската книжна продукция. Авторското портфолио на издателството включва повече от 1500 автора и е най-голямото в Русия.
„EKSMO” разполага със собствена печатна база, като акционер е на редица водещи предприятия в печатарската индустрия, има развита дистрибуторска мрежа, изградени взаимоотношения с повече от 2 хиляди партньори в цялата страна и чужбина, което осигурява най-благоприятни условия за работа .

Необходимостта от всяка голяма промяна в компанията трябва да бъде обяснена на всеки служител. Стратегията за трансформация беше обсъдена с всички ключови служители на издателството, проведоха се групови и индивидуални дискусии.
Има разбиране от страна на персонала. Всяко преструктуриране обаче е свързано с временна загуба на оперативна ефективност и случаят с издателство EKSMO не е изключение. Въпреки това ръководството и служителите на компанията разбират какъв резултат искат да постигнат в крайна сметка и планират да направят промените доста плавно и постепенно в продължение на две години.
Бих искал също да отбележа, че когато започна работата по стратегията, изглеждаше, че структурата на издателството, ако не е идеална, е близка до идеалната и следователно няма да трябва да се прави революция. Първоначално беше планирано да се създаде търговски отдел с централизирани маркетингови и търговски функции. Този отдел ще стане клиент на редакцията, като измисли какво и в какъв обем трябва да се произвежда и формира асортимент.
Но в крайна сметка компанията стигна до съвсем различно решение: трябва да се отиде от книгата, от създадения продукт, чието „лице“ се определя от редактора. Той също така определя обема на продукцията и асортимента на книгите, а търговският отдел изпълнява технологична функция. В същото време централизираният маркетинг предоставя услуги чрез провеждане на рекламни кампании и предоставяне на PR поддръжка на публикувани автори (виж фиг. 5).

Промените на вторичния ред
На базата на стратегическите цели, поставени пред издателството, бяха идентифицирани ключови показатели за ефективност на мениджърите от висше и първо ниво. Към днешна дата информацията за тези показатели се формира на ниво директори, а следващото ниво на системата от показатели и мотивация се разработва за водещи специалисти и ръководители на отдели.

Издателството постепенно усвоява нови ниши. Маркирано в отделно поделениепосоката на професионалната литература генерира по-малко продажби в сравнение с други подразделения. Решението за отделяне обаче беше взето въз основа на факта, че този сегмент има голям потенциал, който издателят планира да развива.

организационен план

Този план определя основните насоки на кадровата политика. Един от тях е формирането организационна структураиздателство. Формата на организация на частно издателство се избира от неговите учредители, тъй като те по правило са част от управлението (директор, Главен редактор). Структурата на едно издателство зависи от много фактори: от неговия вид, обем на продукцията и характер на публикациите, от организацията на редакционния и издателския процес, от създадената маркетингова система и др.

Организационна структура на издателството

Има два вида издателства: универсални и типизирани (специализирани). Универсалното издателство произвежда няколко вида продукти (книги, списания, албуми по изкуство) и литература на различни теми. Специализирано издателство произвежда един вид продукт (например книги) и един вид литература (художествена литература).

Издателствата от първия тип (като правило големи по размер) имат обширна организационна структура, сложни и разнообразни взаимоотношения с организации за продажба на книги, рекламни услуги и медии. средства за масова информация. Например издатели<ЭКСМО>, <ТЕРРА>, <АСТ>, <ИНФРА-М>.

Издатели от втория тип (най-често средни и малък размер) са насочени към професионалния читател, към определени възрастови групи или хетерогенни целеви групи, които се определят от потребности, религиозни, национални или културни интереси. Организационната структура на такива издателства се основава на принципа на произвеждания продукт, т.е. зависи от естеството на книгата. Пример за такива издатели са<Финансы и статистика>, <Юристъ>, <ЮНИТИ>.

За малки предприятия, които тепърва започват търговска дейност, организационната структура е доста примитивна, но също така трябва да положи основите за по-нататъшен растеж и диференциация.

Конкуренцията между държавните и търговските издателства в производството на едни и същи видове литература показва, че малките структури са по-приспособени към пазарните условия. Те са по-мобилни, гъвкави, реагират по-бързо на променящите се пазарни условия. книжен пазар, по-лесно се понася сезонни променив обема на продажбите на продукти, от които зависи благосъстоянието на издателството. Незаменимо изискване на пазарната структура на издателството е универсалността, която включва гъвкавостта на структурата, т.е. възможността за бързото и безболезнено преструктуриране и мултидисциплинарното обучение на служителите (един специалист има познания за всички или няколко аспекта на издателския процес).

Що се отнася до организационната структура, обикновено издателството се състои от следните основни отдели:

редактори;

· Производствен отдел;

Художествен отдел.

Така в тези три отдела са съсредоточени всички дейности на издателството, свързани със създаването на произведения, редакционната обработка и художествено-техническата подготовка за публикуване. Наред с основните отдели в издателствата съществуват редица обслужващи отдели: счетоводство; отдел за материално снабдяване; отдел маркетинг и реклама; отдел продажби; транспортен отдел; административен отдел).

Няма единна организационна структура, подходяща за всички издатели, така че изборът на такава за конкретна компания е сложен процес. Структурата се формира от ръководството на издателството и управленския персонал в съответствие с общото предназначение, цели и задачи на дружеството. В същото време се установява съотношението на йерархиите и управленските подсистеми, така че издателството да функционира и да се развива като цяло.

Организацията е сложен процес, който изисква от мениджърите да вземат предвид всички фактори на производството и управлението. Това важи особено за работата с персонал, тъй като успехът на бизнеса до голяма степен зависи от правилното разположение на персонала и тяхното умело управление.

Организационната структура на издателството трябва да съответства на естеството на издателския процес и да осигурява пускането на висококачествени продукти.

Към днешна дата ИК „Слово” АД е една от най-големите печатници в региона, предоставяща широк обхватпечатни услуги на своите клиенти не само на територията Саратовска областно и далеч отвъд. Издателството предоставя услуги за производство на печатна продукция 1 с всякаква сложност: вестници, списания, книги, брошури с меки корици, брошури, плакати, флексографски и офсетови етикети и много други.

Тъй като съветската класическа система за организиране на печатно предприятие е много скъпа, функциите на много работилници се комбинират. Така например ремонтно-строителните и дърводелските цехове се обединяват в механичен сервиз.

Има три основни компонента на издателството:

магазин за вестници, включително раздели за предпечатни, печатни и следпечатни процеси;

имотен комплекс (втората дейност на Слово е отдаване под наем на складови и офис помещения);

отдели и услуги за управление и поддръжка: счетоводство, икономическо обслужване, отдел логистика, отдел автотранспорт и др.

Тази структура е отразена в организационно-структурната схема на управление, дадена в Приложение 1.

Счетоводният отдел и икономическата служба са доста традиционни структурни подразделения в издателството, те поддържат записи на парични и материални ценности, разплащания по договори с организации, които си сътрудничат с издателството, както и със служители на издателството, проследяват разходите за издаване продукти, процеси на ценообразуване и др.

Доскоро правни услуги (или юрисконсулти) се предлагаха само в големите издателства и често решаваха само технически въпроси, свързани с договорните задължения на издателя. Днес ситуацията се промени значително. Това се дължи на завишените законови изисквания към издателската дейност. Много нови проблеми се появиха пред издателите в областта на наемните, данъчните и финансовите отношения. По-задълбочен правен подход изисква взаимоотношения с партньори в издателския бизнес. Оттук и необходимостта от издателство в структурата правно обслужване. Издателство „Слово” има щатен юрисконсулт.

Организационната структура на издателството е гъвкава, променя се в зависимост от конкретната ситуация в самото издателство и на потребителския пазар. В съответствие с установената политика на управление, организационната управленска структура се преразглежда и утвърждава ежегодно със заповед на изпълнителния директор. Особено внимание се отделя на формирането на компетентен, висококвалифициран екип от служители, способни да решават поставените задачи.

Настъпиха промени в щатното разписание на ИК „Слово” поради оптимизация. За да се възстанови реда в администрацията и счетоводството, се наложи реформиране на цялата вертикала на управление на организацията, от 1998 г. персоналът е намален 6 пъти.

Характеристика на издателските и печатарските организации е наличието на служители на свободна практика и работници на непълно работно време. Общо 63 служители работят на постоянна основа и като се вземат предвид работниците на непълно работно време, които работят на договорна основа и редовно публикуват своите материали срещу заплащане, 150-180 души участват в производството на публикации.

Основните принципи на кадровата политика на Издателска къща "Слово" АД:

● Ефективност;

● Работа в екип;

● Взаимодействие;

● Доверие;

● Стремеж да бъдеш най-добрият;

● Креативност;

● Професионална гордост;

● Защита на интересите на предприятието.

Една от най-важните задачи на кадровата политика на компанията е да се създаде ефективна система за заплащане и мотивация, която да допринася за развитието на интереса на служителите към качественото изпълнение на задълженията им, към проява на инициативност и креативност в работата. Един от най-важните и ефективни методистимулирането на труда, както и въздействието върху работата на служителите е създаването на достойна система на заплащане.

Необходимостта от консолидиране на съществуващи и привличане на нови висококвалифицирани служители е пряко свързана с размера на официалните заплати, обема и валидността на хонорарните плащания, размера на бонусния фонд, принципите на бонусите, общ размерфонд за заплати.

Целта на системата за мотивация на персонала чрез награждаване и поощряване е моралното и материално стимулиране на служителите, насочено към постигане на високи резултати в работата, повишаване на статуса на ефективни служители, формиране на елементи от корпоративната култура на компанията и в резултат на това постигане на нейната стратегическа цели.

организационен план

Този план определя основните насоки на кадровата политика. Една от тях е формирането на организационната структура на издателството. Формата на организация на частно издателство се избира от неговите учредители, тъй като те по правило са част от ръководството (директор, главен редактор). Структурата на едно издателство зависи от много фактори: от неговия вид, обем на продукцията и характер на публикациите, от организацията на редакционния и издателския процес, от създадената маркетингова система и др.

Издателствата от първия тип (обикновено големи по размер) имат обширна организационна структура, сложни и разнообразни взаимоотношения с организации за продажба на книги, рекламни услуги и медии. Такива например са издателствата "ЕКСМО", "ТЕРА", "АСТ", "ИНФРА-М".

Издателствата от втори тип (най-често средни и малки) са насочени към професионалния читател, към определени възрастови групи или хетерогенни целеви групи, които се определят от потребности, религиозни, национални или културни интереси. Организационната структура на такива издателства се основава на принципа на произвеждания продукт, т.е. зависи от естеството на книгата. Пример за такива издателства са "Финанси и статистика", "Юрист", "УНИТИ".

За малките предприятия, които тепърва започват търговската си дейност, организационната структура е доста примитивна, но също така трябва да положи основите за по-нататъшен растеж и диференциация.

Конкуренцията между държавните и търговските издателства в производството на едни и същи видове литература показва, че малките структури са по-приспособени към пазарните условия. Те са по-мобилни, гъвкави, реагират по-бързо на промените на книжния пазар, по-лесно понасят сезонни промени в обема на продажбите на продукти, от които зависи благосъстоянието на издателството. Незаменимо изискване на пазарната структура на издателството е универсалността, която включва гъвкавостта на структурата, т.е. възможността за бързото и безболезнено преструктуриране и мултидисциплинарното обучение на служителите (един специалист има познания за всички или няколко аспекта на издателския процес).

Що се отнася до организационната структура, обикновено издателството се състои от следните основни отдели:

издания;

Производствен отдел;

арт отдел.

Основни положения на кадровата политика

При разработването на концепция за управление на всяка организация, включително издателство, трябва да се вземат предвид следните фактори:

човешки потенциал - комбинация от такива качества като интелектуално ниво, образование, физическо и психическо здраве, креативност, способност за адаптиране в екип;

мотивация - мотивацията на човек към съзнателна и ползотворна дейност, въз основа на неговите нужди и цели на организацията;

подбор, обучение, сертифициране - поддържане на общото ниво на качество на персонала чрез конкурсен подбор за работа, повишаване на квалификацията, използване на система за качествена и количествена оценка на резултатите от труда;

планиране на персонала - определяне на времето, прекарано за изпълнение на всякакви функции (нормиране), използване на метода на комбиниране на задълженията, изучаване на пазарните условия с цел поддържане на рационално персонал;

организация на управлението на персонала - изучаването на форми, методи и процедури, които осигуряват ефективната работа на целия персонал.

Разработването на кадровата политика на издателството включва набор от взаимосвързани дейности:

подбор на служители (редактори, мениджъри, дизайнери на оформление, други специалисти и служители) в съответствие с избраната стратегия;

обучение и адаптация на персонала;

анализ и оценка на професионалните качества на служителите;

осигуряване на рационални условия на труд, създаване на оптимална социално-психологическа атмосфера в екипа;

планиране заплати, бонуси и други награди;

мерки за осигуряване на професионален и административен растеж;

предотвратяване и отстраняване на конфликти в екипа.

При подбора на персонал мениджърът трябва ясно да познава изискванията за специалист в тази област, за да оцени точно способностите на кандидата и съответствието им с целите на издателството, да вземе предвид неговия професионализъм и лични качества, които ще му помогнат да се впише в конкретен екип: редакционен, художествен, продуцентски и всякакъв друг отдел. Това е много трудна задача, за чието решение мениджърът по човешки ресурси трябва да познава основите на социалната и личната психология, да овладее методите на кадровата политика, а също и да има добра идея творческа ориентацияиздателство.

За да избегнат грешки при наемането на персонал, мениджърите използват следните техники:

интервю - лична комуникация, по време на която кандидатът отговаря на редица въпроси относно опита от предишната си работа, получава информация, която го интересува, и се тества за комуникативни умения;

тестване - оценка на техническите и трудовите умения, както и психологически особеностилице;

тест за професионализъм - кандидатът получава творческа задача, което трябва да изпълни качествено и в срок, за да получи работа по специалността си.

Бъдещето на организацията до голяма степен зависи от правилното прилагане на кадровата политика, т.е. поддържане на стабилност и реализиране на печалба. За тази цел ръководството на издателството и мениджърите трябва ясно да решат колко служители, каква квалификация и в какви области ще трябва да бъдат наети, как да оценят професионализма на персонала в съответствие с организационната структура, какви са разходите за поддържането му и как те се отнасят към печалбата. Всеки служител на издателството трябва да има подходящо длъжностни характеристики, като ясно регламентира дейността си, т.е. да знаете правата и задълженията си.

Много важна процедура за управление на персонала е оценката. професионална дейност. Навременната и адекватна оценка на всеки служител спомага за повишаване на интереса му към творческата работа, към постигането на целите, спомага за постигането на по-добро разбирателство между ръководството на издателството и подчинените.

В положителни резултатиръководството може да използва финансови или други стимули. Най-често срещаната форма на възнаграждение е увеличение на заплатите, изплащане на бонуси. Освен това служител, който редовно получава най-добрата оценка за работата си, може да бъде повишен нагоре по кариерната стълбица, т.е. назначен на по-престижна и високоплатена позиция.

Управлението на персонала на издателя функционира в зависимост от влиянието външна среда(инфлационни процеси, активиране на конкуренти и т.н.) и производствените нужди (намаляване или увеличаване на тиража, издаване на нови серии от книги) могат да варират в доста широк диапазон. Съответно се трансформира организационната структура на издателството, променят се числеността и функционалните отговорности на персонала.

Мениджърски екип

Управленският екип е ключът към реализирането на добра идея в успешен бизнес. Според проучвания върху факторите за провал на малки фирми в Съединените щати, 98% от неуспехите се дължат на лошо управление, включително:

45% - некомпетентност на мениджъра;

9% - липса на опит в производството;

18% - липса на управленски опит;

20% - тесен професионализъм;

3% - неизпълнение на поетите задължения;

2% - измама;

1% - природни бедствиятова можеше да се предвиди.

И само 2% от фалитите се обясняват с причини, които не зависят от ръководството на компанията.

Инвеститорите предпочитат зрял мениджърски екип, който съчетава технически, управленски, търговски и бизнес умения. Обикновено този раздел от бизнес плана представлява първостепенен интерес за потенциалните инвеститори и има решаващо влияние върху тяхното решение за участие в проекта. Следователно този раздел трябва да включва описание на ключовия управленски персонал и основните му функции, организационната структура и състава на Съвета на директорите.

Списъкът с ключови ръководни длъжности и лицата, предложени за всяка от тях, може да бъде представен под формата на таблица, включително образование, опит, списък с постиженияи постижения на служителя при изпълнение на подобни функции. Успехите трябва да се определят конкретно, например високи печалби, получени благодарение на този служител, увеличени продажби, добро управление, висока производствена и техническа производителност, способност за изпълнение на определени функции и т.н. Той също така показва стимулите, получени от служителя, ръст на заплатите, повишение и др.

Има малък шанс да получите първоначално финансиране, освен ако мениджърският екип, изграждащ проекта, не желае да се задоволи с доста скромна първоначална заплата. Ако учредителите поискат твърде висока компенсация за себе си, това изглежда като тяхна приоритетна цел и потенциалният инвеститор ще заключи, че амбициите им са твърде големи, за да правят сериозен бизнес с тях. Следователно е необходимо да се посочи заплатата на всеки конкретен член на администрацията и да се сравни с тази, която е получил на предишното място на работа. Управлението на човешките ресурси е спънка за много фирми, в резултат на което е желателно в бизнес плана да се посочи специалист по система за управление, набиране и обучение (мениджър HR).

Освен това трябва да се отбележат силните и слабите страни на предложената администрация и Съвета на директорите, да се обсъдят процедурата и времето за обучение на мениджърите, както и необходимостта от консултации за технически мениджмънт през първите три години от проекта и цена на всяка консултация.

Всеки инвестиционен проект, включително и в издателския бизнес, е необходима подкрепата на професионални услуги. Мощен, реномиран и добре забележителни организации(правни, счетоводни, рекламни, застрахователни, банкови, маркетингови) могат да осигурят не само пряка професионална подкрепа, но и да донесат кредит за проекта. Освен това внимателно подбрани професионални организациипомогне за установяване на добро бизнес връзки, идентифициране на потенциални инвеститори и помощ при получаване на финансиране.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Същност и понятие на организационната структура. Методи за проектиране на организационната структура на управлението на предприятието. Анализ на организационно-управленската структура на ЗАО "Енерготекс". Анализ на работата на функционални звена и управленски нива.

курсова работа, добавен на 27.03.2008

Концепцията, принципите на изграждане и прогнозиране на организационната структура на управление, класификация и характеристики на нейните видове и видове. Анализ и оценка на съществуващата организационна структура на управлението на предприятието, препоръки за нейното подобряване.

дисертация, добавена на 20.04.2011г

Организационна структура на управление на предприятието АД "Амур-пиво" в пазарни условия. Анализ и проектиране на организационната структура на управлението на предприятието. Методи на управление в предприятието. Анализ на управленските функции на структурното звено.

дисертация, добавена на 20.03.2008г

курсова работа, добавена на 18.12.2012

Принципи на изграждане на организационната структура на управлението на предприятието. Класификации на организационните структури и техните характеристики. Разработване на предложения и мерки за подобряване на организационната структура по примера на Алфа-Банк.

курсова работа, добавена на 26.09.2011

Характеристика на организационната структура на предприятието, принципите на неговото създаване и фактори на влияние, предимства и недостатъци. Функции на управлението на предприятието, техните характеристики на примера на ZAO "BKTs". Моделиране на процеса на вземане на управленски решения.

тест, добавен на 01/04/2011

Организация, принцип на изграждане и усъвършенстване на организационната структура. Оценка на организационната структура на управлението на предприятието LLC "Lesopromyshlennaya kompaniya". Разработване на препоръки за подобряване на организационната структура на управление.

дисертация, добавена на 21.10.2008г

Същността и основните компоненти на управленската структура на организацията на сегашен етап. Характеристики на изграждането на организационната структура на АД "Ростовска трикотажна фабрика", нейната оценка. Мерки за подобряване на структурата на управлението на предприятието.

дисертация, добавена на 05.08.2010г