L'Occident moderne accorde une grande importance à la valeur de l'égalité. L'égalité des droits est inscrite dans la loi, et les anciennes hiérarchies de la noblesse et classes sociales ont été remis en cause, sinon complètement détruits. Peu de gens douteraient qu'une société mondiale soit une bonne chose à propos de ces changements. Cependant, les hiérarchies n'ont pas disparu. La société moderne est encore divisée en couches selon la richesse et le statut.
D'autre part, l'idée d'un monde purement élitiste dans lequel il n'y a aucune hiérarchie semble irréaliste et peu attrayante. À bien y penser, personne ne veut se débarrasser des hiérarchies, car nous bénéficions tous de la reconnaissance que certaines personnes sont plus qualifiées que d'autres pour remplir certains rôles dans la société. Nous préférons être traités par des chirurgiens expérimentés plutôt que de jeunes étudiants, et recevons des conseils financiers de spécialistes plutôt que de stagiaires. Les hiérarchies bonnes et valides sont partout.
Cependant, la hiérarchie est trop démodée pour être défendue ou louée. Le gouvernement britannique condamne les experts dont les opinions ne coïncident pas avec l'opinion publique ; les programmes de campagne de Donald Trump et Bernie Sanders ont critiqué l'élite de Washington ; les économistes accusés de ne pas avoir prédit la crise de 2008 ; et même les professionnels de la santé sont méfiants, surtout en ce qui concerne les vaccinations infantiles. Nous vivons à une époque où aucune distinction n'est faite entre les hiérarchies justifiées et utiles d'une part et les élites égoïstes et exploiteuses de l'autre.
En tant que groupe, nous pensons qu'une compréhension plus claire de la hiérarchie et de l'égalité est point clé pour les affaires, la politique et vie publique... Il faut lever le tabou sur la discussion sur les bonnes hiérarchies. Étant donné que les hiérarchies sont inévitables, il est très important d'en créer de bonnes et d'éviter celles qui sont considérées comme mauvaises. Il est également nécessaire de déterminer dans quelle mesure des hiérarchies utiles et correctes soutiennent et encouragent les formes normales d'égalité. Parlant de hiérarchies, nous entendons ces caractéristiques et classifications qui comportent des différences évidentes de pouvoir.
Nous sommes un groupe hétérogène de scientifiques et de penseurs ayant des points de vue très différents sur la plupart des questions politiques et éthiques. Nous avons récemment pris part à une discussion active sur ces questions sous les auspices du Berggrun Philosophical and Cultural Center à Los Angeles. Nous étions tous d'accord pour dire que l'on pouvait dire beaucoup de choses pour défendre certaines hiérarchies. Les idées présentées dans cet article méritent une attention plus large et plus approfondie. Ils acquièrent une nouvelle pertinence, étant donné que la politique mondiale évolue maintenant vers le populisme, qui critique souvent les hiérarchies de l'establishment, cependant, aussi paradoxal que cela puisse paraître, accorde un pouvoir autoritaire à ceux qui prétendent parler au nom du «peuple».
Alors que faut-il dire pour défendre la hiérarchie ?
Premièrement, les hiérarchies bureaucratiques peuvent être bénéfiques pour la démocratie. La bureaucratie est encore moins populaire aujourd'hui que la hiérarchie. Cependant, les hiérarchies bureaucratiques peuvent renforcer des valeurs démocratiques importantes telles que l'état de droit et l'égalité.
Les institutions constitutionnelles hiérarchiques peuvent favoriser le développement de la démocratie de trois manières au moins : 1) protéger les droits des minorités et veiller à ce que leurs intérêts fondamentaux ne soient pas compromis par une majorité intéressée ou partiale ; 2) restreindre le pouvoir des factions de la majorité ou de la minorité afin de les empêcher d'adopter des lois dans leur intérêt personnel, sous le couvert du bien public ; et 3) une augmentation des ressources épistémologiques influençant la prise de décision, l'élaboration des lois et les politiques en général. Ainsi, la démocratie doit se construire sur des hiérarchies car elles contribuent à son développement.
Cependant, au cours des dernières décennies, ces hiérarchies sociales ont été détruites et remplacées par des marchés décentralisés et compétitifs - le tout au nom de l'efficacité. Cela n'a de sens que si l'efficience et l'efficacité (généralement mesurées économiquement) sont des priorités absolues. Cependant, dans ce cas, nous attachons moins d'importance à des valeurs telles que l'état de droit, légitimité démocratique ou l'égalité sociale. En conséquence, nous pouvons parfois préférer des hiérarchies démocratiquement responsables qui préservent les valeurs ci-dessus à des performances optimales.
Les institutions constitutionnelles hiérarchiques sont souvent critiquées pour ne pas être responsables devant les électeurs, mais il est très primitif de croire que la responsabilité démocratique nécessite un lien aussi direct. La responsabilité ultime est plus cohérente avec un détachement direct de la responsabilité directe envers les électeurs.
En plus de leur pertinence civique, les hiérarchies peuvent être étonnamment propices au développement de la vie en général. La hiérarchie devient déprimante lorsqu'elle se résume à une simple maîtrise des autres. Cependant, il existe de telles formes de hiérarchie qui sont liées au pouvoir, mais pas « au-dessus », mais « avec » quelqu'un. Le taoïsme caractérise ce type de pouvoir par l'exemple de monter à cheval, quand il faut parfois tirer sur les rênes, et parfois lâcher prise. Il ne s'agit pas de domination, mais de coordination d'actions. Dans le taoïsme, le pouvoir est une question de force et de compétence, pas de domination et de supériorité. En ce sens, la hiérarchie est habilitante et non privante.
Prenez, par exemple, les bonnes relations entre les parents et les enfants, les enseignants et les étudiants, ou les employeurs et les employés. Il est beaucoup plus facile et plus efficace de les construire lorsqu'une personne qui est à un niveau supérieur de la hiérarchie n'utilise pas sa position pour dominer ceux qui sont en dessous de lui. Au contraire, cela leur donne la possibilité de développer leur propre force.
Selon l'un des principaux idéaux confucéens, l'étudiant doit s'efforcer de surpasser son maître. Les hiérarchies confucéennes se distinguent par l'aide et le soutien mutuels. Il ne s'agit pas de condamner ou de souligner des capacités distinctives, mais de les utiliser efficacement à de bonnes fins.
Pour cette raison, l'inégalité de statut et de pouvoir n'est acceptable que lorsqu'elle est ancrée dans la relation d'avantages et de soutien mutuels et qu'elle favorise le développement de ceux qui se trouvent au bas de la hiérarchie. Ceci est cohérent avec le concept taoïste bien connu, selon lequel le pouvoir n'est pas une forme de domination, mais quelque chose qui donne du pouvoir à ceux sur qui il s'exerce.
De plus, les hiérarchies doivent se développer de manière dynamique au fil du temps. Les hiérarchies sont souvent destructrices non pas parce qu'elles établissent des différences entre les personnes, mais parce qu'elles perpétuent ces différences et les empêchent de disparaître même lorsqu'elles ne sont plus nécessaires ou ont cessé de servir un bon objectif. Bref, les hiérarchies deviennent rigides. Ainsi, cela peut expliquer pourquoi, par exemple, seules les personnes ayant certains mérites deviennent des représentants de la Chambre des Lords de Grande-Bretagne. Cependant, historiquement parlant, cela a souvent pour résultat que les gens non seulement conservent le pouvoir lorsqu'ils perdent confiance, mais le transmettent ensuite à leurs enfants. Toutes les hiérarchies légitimes doivent évoluer dans le temps pour éviter une concentration injuste du pouvoir. Les hiérarchies d'âge soutenues par les confucéens reposent sur ce principe : la jeune génération grandit pour adopter le statut élevé et l'autorité des personnes âgées.
Afin de fournir une protection contre les abus de la part des personnes occupant des postes plus élevés dans la société, les hiérarchies doivent également être axées sur le sujet. Ils causent des problèmes lorsqu'ils se généralisent : les personnes qui ont du pouvoir, de l'autorité ou du respect dans un domaine profitent de leur position dans tout le monde. Ainsi, les détenteurs du pouvoir politique ont également une force juridique disproportionnée : ils sont hors de portée de la loi ou portent moins de responsabilité juridique que les citoyens ordinaires. Par conséquent, nous devons résister à la soi-disant « dérive hiérarchique » - l'expansion illégale du pouvoir spécifique.
Cette dérive hiérarchique s'observe non seulement en politique, mais aussi dans d'autres domaines complexes. Il est facile de supposer que seuls les spécialistes sont capables de prendre les bonnes décisions. Cependant, la complexité de la plupart des problèmes du monde réel signifie que les erreurs ne peuvent être évitées. Pour résoudre avec succès des problèmes difficiles, il est très important d'avoir des qualités universelles telles que l'impartialité, l'ouverture d'esprit et la prudence.
En fait, des connaissances spécialisées peuvent entraver ces compétences. Puisqu'il y a un compromis entre l'étendue et la profondeur des connaissances spécialisées, il s'avère que ce meilleur expert, plus le domaine de sa compétence est étroit. Par conséquent, les experts ne doivent pas être considérés comme prenant toujours les meilleures solutions, mais en tant que sources externes vers lesquelles un groupe de grands spécialistes aux compétences universelles peut se tourner pour obtenir des conseils. Ces généralistes s'entretiennent d'abord avec les experts, puis mettent en évidence les aspects importants et prennent une décision unique en fonction de ceux-ci. Par exemple, une décision sur la libération conditionnelle anticipée d'un détenu ne peut pas être prise par un seul expert ; il devrait s'appuyer sur l'expérience des psychologues, des travailleurs sociaux, des gardiens de prison, etc. C'est une sorte de processus décisionnel collectif et démocratique.
Mais les hiérarchies sont-elles compatibles avec la dignité humaine ? Il est important de noter qu'il existe de nombreuses formes différentes de hiérarchies ; il en va de même pour l'égalité. Le premier article de la Déclaration universelle des droits de l'homme stipule : « Tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droits. Cependant, nous devons admettre que nous sommes différents les uns des autres; chacun de nous a son propre ensemble unique bonnes qualités cela peut évoquer un type particulier de connexion positive en nous : les philosophes l'appellent « le respect évaluatif ». Le respect évaluatif est une forme d'honorer ceux qui font preuve de supériorité d'une manière ou d'une autre, par exemple, pour leur haute moralité ou leur grande habileté dans un argument. Étant donné que la supériorité est intrinsèquement comparable, les gens seront inévitablement classés en fonction de ces scores, de sorte que certains d'entre eux seront sans aucun doute meilleurs que d'autres (à certains égards). Dans ce cas, le concept d'égalité peut être considéré comme inapproprié.
L'une des raisons pour lesquelles la hiérarchie est offensante pour les esprits égalitaires modernes est qu'elle implique de montrer du respect à ceux qui sont à un niveau plus élevé qu'eux. Cependant, si l'idée que le respect n'est pas une mauvaise chose semble choquante, alors ce sera le cas. La philosophie nous frustre et nous surprend parfois.
La hiérarchie peut être considérée comme un signal lorsque l'on attend du respect (au sens de la soumission, de la conformité et de la considération). De bonnes hiérarchies, par opposition aux despotiques, signalent le bon genre respect.
Bien sûr, faire preuve de respect peut aller trop loin et entraîner de très mauvaises conséquences. Par exemple, l'appel confucéen à « différencier » entre les maris et les femmes est lui-même propice à soutenir le système social hiérarchique oppressif des relations de genre. Cependant, le fait que la révérence excessive soit mauvaise ne signifie pas qu'elle est mauvaise, même lorsqu'elle est exercée dans la bonne quantité.
Il existe de nombreuses raisons différentes de croire que le respect approprié est bon. Reconnaître que les autres savent ou peuvent faire plus que nous ouvre des opportunités d'apprentissage et de croissance. Il nous permet d'accéder à ce que la philosophe Li-Xiang Lisa Rosenly de l'Université d'Hawaï appelle « un réseau complexe de relations humaines dans lesquelles la connaissance du passé est transmise de génération en génération ». Le respect exprime la reconnaissance de la nature finie et erronée de quelqu'un, communique le rôle important des relations d'objet dans le développement personnel et la réalisation du bien-être, et favorise un fonctionnement social fluide, voire beau et gracieux.
Honorer exige de reconnaître que nous ne sommes pas égaux en termes de compétences et d'un certain ensemble de qualités. Cependant, même si l'on admet que certaines personnes sont meilleures que d'autres, ou qu'il existe une « division en classes » entre les êtres humains, il ne faut pas oublier combien cela s'ensuit peu, notamment dans la sphère politique.
Premièrement, la supériorité humaine peut prendre plusieurs formes. Cela signifie qu'il existe une myriade de façons dont une personne peut démontrer sa supériorité, même si elles sont généralement "moyennes". Nous ne savons tout simplement pas quel type de contribution certaines personnes peuvent apporter, nous devons donc abandonner les préjugés à leur encontre et ne pas penser qu'elles n'ont le potentiel d'excellence que dans un domaine particulier de la vie.
Deuxièmement, malgré notre différence de capacité, nous, les humains, sommes égaux dans tout ce qui est fondamentalement important pour attribuer de la valeur à la vie. Nous sommes tous membres de l'espèce humaine et partageons des traits communs importants qui doivent être protégés. L'existence d'un classement entre les personnes ne signifie pas que ceux qui sont aux échelons inférieurs ne sont pas dignes de respect.
La politique devrait refléter cela. Un système politique comme la démocratie, qui incarne l'idée d'égalité politique, présuppose que chacun de nous possède une certaine forme d'excellence humaine.
Les hiérarchies fondées sur des connaissances spécialisées sont aujourd'hui critiquées ; les hiérarchies basées sur l'âge sont considérées comme démodées. Pourtant, la gérontocratie a une combinaison subtile sous-estimée d'avantages égalitaires et méritocratiques. L'analyse historique de la Chine Qing, par exemple, suggère que, grâce aux hiérarchies gérontocratiques, il y avait de nombreux représentants des groupes à faible revenu parmi les élites politiques - et tout cela parce qu'alors l'espérance de vie ne dépendait pas du niveau de revenu. Bien sûr, ce qui a fonctionné dans le passé peut ne plus être pertinent à l'avenir. La structure de la société dans le monde a tellement changé que si nous essayons de rétablir cette corrélation aujourd'hui, il est peu probable que nous réussissions. Par exemple, la richesse affecte désormais de manière significative le niveau d'espérance de vie dans de nombreux pays, de sorte qu'une véritable gérontocratie ne sera pas en mesure d'assurer la représentation des groupes à faible revenu de la population.
La gérontocratie est souvent associée au paternalisme, un mot qui est devenu un autre gros mot. Le paternalisme politique peut être défini comme une ingérence coercitive dans l'autonomie. Cette forme de hiérarchie est généralement considérée avec beaucoup de méfiance, et pour cause : de nombreux gouvernements autoritaires ne prennent pas en compte les intérêts du peuple, bien qu'ils prétendent agir en conséquence. Cependant, certaines formes de paternalisme sont justifiées car elles peuvent effectivement contribuer au développement de l'autonomie.
L'argument dans ce cas est le fait que l'autonomie requiert deux choses : la première est de savoir ce qui est mieux, la seconde est la capacité de vivre selon cette connaissance, sans être distrait ou déconnecté sous l'influence de notre propre irrationalité. Cependant, ces conditions sont difficiles à remplir. Jusqu'au début des temps modernes, de nombreux philosophes pensaient que les gens, pour la plupart, n'étaient pas assez rationnels, de sorte qu'ils ne pouvaient pas pleinement réaliser ce qui était le mieux. De plus, tous les psychologues s'accordent à dire que nous avons un contrôle très limité sur les éléments irrationnels de notre nature.
Dans ce cas, les bonnes interventions paternalistes prennent deux formes. Ils diffusent des connaissances sur ce qui est le mieux sous une forme accessible à des agents imparfaitement rationnels. Et ils peuvent contrôler les impulsions irrationnelles des gens dès leur plus jeune âge, de sorte qu'ils contribuent plus tard à la mise en œuvre des préceptes de l'esprit. De telles interventions ne se justifient que si elles permettent in fine d'agir de manière plus autonome. Selon la théorie de l'habituation d'Aristote, pour bien vivre, il faut développer l'habitude de bien vivre. Par conséquent, aussi paradoxal que puisse paraître l'énoncé suivant, lorsque dès l'enfance nous sommes obligés de nous comporter d'une certaine manière, cela nous permet par la suite de penser plus rationnellement à long terme.
La psychologie moderne soutient ce point de vue, car il implique la nécessité de fournir des conditions appropriées pour obtenir des avantages et prendre les bonnes décisions. Les confucéens et les psychologues modernes croient que le comportement humain est déterminé par deux facteurs : les sources internes (traits de caractère) et les caractéristiques externes des situations spécifiques dans lesquelles nous nous trouvons.
Dans un tel cas, la hiérarchie paternaliste peut bénéficier de l'anatomie individuelle. La déclaration suivante peut provoquer de nombreux débats houleux. Quoi qu'il en soit, les hiérarchies favorisent l'harmonie sociale. De nombreuses cultures attachent à juste titre une grande importance à l'harmonie générale. Cela inclut le vivre ensemble ainsi qu'un véritable souci de la qualité de vie des autres. Une hiérarchie excessive va à l'encontre de cela, créant une fracture dans la société. En fait, en un sens, la hiérarchie porte toujours en elle la menace de la tension, puisqu'il s'agit d'une situation dans laquelle un adulte en commande un autre ou le force à faire quelque chose, alors que ce dernier n'a rien fait de mal, il sait faire bonnes décisions et n'est pas sous l'influence de l'alcool, de la folie temporaire, etc. Cependant, l'objectif de préserver la vie communautaire implique que la hiérarchie peut être justifiée si - et seulement si - elle empêche de graves discordes ou favorise une unité plus forte.
Nous pouvons trouver des échos de telles approbations de hiérarchies pour parvenir à l'harmonie dans de nombreuses sociétés africaines traditionnelles, ainsi que dans les cultures orientales influencées par le confucianisme. Si l'on passe de la théorie à la pratique, on constate que dans la plupart des cultures occidentales il existe aussi des principes qui justifient les hiérarchies. Pensez à la police qui a autorité sur les autres au nom du maintien de l'ordre public.
Certaines idées liées à la hiérarchie seront sans doute reçues plus favorablement que d'autres. Il y aura également une controverse quant à savoir si nous devons avoir une compréhension plus claire de la valeur de certaines hiérarchies. Nous avons une idée préconçue des hiérarchies, donc, bien sûr, nous craignons quelque peu d'y être trop dépendants. Néanmoins, nous considérons que la promotion de ces idées est très importante pour entamer une conversation bien nécessaire sur le rôle des hiérarchies dans un monde largement égalitaire, puisque tous sont libres et égaux en dignité et en droits. Cependant, quoi qu'il en soit, les hiérarchies ne peuvent pas donner à tous les mêmes pouvoirs et autorité. Mais si nous voulons aplanir ces inégalités nécessaires, il est temps de considérer sérieusement les avantages des hiérarchies.
Aperçu : L'homme qui garde le cheval, Han Gan (706-783), peintre de la cour de Xuanzong.
1. Fonction de coordination des institutions. Mécanisme de coordination comme moyen de réguler les processus de conclusion et d'exécution des contrats.
2. Mécanismes de coordination de base : marché, hiérarchie, réseaux.
3. Mécanismes de coordination supplémentaires : mode hybride, négociation directe, bazar.
4. L'essence du marché. Différentes approches de la définition du marché (Cournot, Jevons, Mises, Hodgson, Furubotn).
5. L'essence des propriétés de symétrie et de sélectivité des échanges marchands. Échange non marchand.
6. Le marché comme moyen de réduire les coûts de transaction.
7. Les marchés en tant qu'ensemble d'institutions qui structurent les échanges marchands. Types d'entre eux (marché public ouvert, boutiques d'artisanat, colporteurs, foires, bourses, grands magasins, e-commerce).
8. Analyse institutionnelle du marché public ouvert et de la boutique d'artisanat.
9. Analyse institutionnelle du colportage, des foires et des échanges.
10. Analyse institutionnelle des grands magasins et du e-commerce.
Littérature principale :
1. Économie institutionnelle. Nouvelle économie institutionnelle. M. : INFRA-M, 2011. Ch. 6.
2. Furubotn EG, Richter R. Institutions et théorie économique : réalisations d'une nouvelle théorie économique institutionnelle. SPb. : Maison d'édition. Maison de Saint-Pétersbourg. État Université, 2005. Ch. sept.
Littérature complémentaire :
1. Hodgson J. Théorie et institutions économiques. M. : Delo, 2003.
Sujet 12. Hiérarchies
1. Essence et types (entreprises, gouvernement, organisations à but non lucratif) de hiérarchies.
2. Le système de règles sous-jacent à la hiérarchie :
règles formelles (actes constitutionnels, normatifs) :
règles informelles.
3. La raison de l'émergence des entreprises est la minimisation des coûts de production et de transaction.
4. L'agent central de la hiérarchie comme source d'économies de coûts de transaction et ses pouvoirs clés.
5. Répartition des pouvoirs de l'agent central dans les entreprises et les organisations. Propriété et gestion.
6. Les équipes comme mécanisme de mise en œuvre de la coordination dans une hiérarchie.
7. Formation et rôle de la culture d'entreprise dans le processus de fonctionnement de la hiérarchie.
8. Raisons de l'élargissement de la hiérarchie. Caractéristiques de l'intégration verticale. Le rôle des actifs spécifiques (modèle d'O. Williamson).
9. Limites d'expansion de la hiérarchie :
Distorsion et retard des informations reçues et transmises par l'agent central ;
Augmentation des coûts de suppression du comportement opportuniste des agents.
10. Raisons du comportement opportuniste :
Contradictions entre les intérêts économiques du mandant et du mandataire ;
Asymétrie de l'information.
11. Moyens de lutter contre l'opportunisme sous forme d'esquive : 1) surveillance ; 2) créer un système d'incitations.
12. L'activité collective et le problème du resquilleur. Modalités de sa solution (suivi de la contribution de chaque salarié par l'administrateur, suivi mutuel, système de paiement hiérarchisé).
13. Types d'entreprises, leurs caractéristiques institutionnelles, avantages et inconvénients :
Affaire privée;
Partenariat;
Une entreprise gérée par un collectif de travail (coopérative de production) ;
Organisation à but non lucratif (entreprise à but non lucratif);
Entreprise d'État ;
Entreprise réglementée ;
Société publique;
14. L'essence de l'État en tant que hiérarchie.
15. Niveaux des relations d'agence dans le système étatique.
16. Raisons de la distribution asymétrique de l'information dans le système étatique.
17. Buts et motifs du comportement de la bureaucratie.
18. Méthodes pour améliorer l'efficacité de la bureaucratie.
Littérature principale :
1. Économie institutionnelle. Nouvelle économie institutionnelle. M. : INFRA-M, 2011. Ch. sept.
2. Williamson OI Institutions économiques du capitalisme. Entreprises, marchés, contractualisation « relationnelle ». SPb. : Lenizdat, 1996.
Littérature complémentaire :
1. Shastitko A.E. Nouvelle économie institutionnelle. - 4e édition, révisée. et ajouter. - M. : Faculté des sciences économiques, Université d'État de Moscou, TEIS, 2009. Ch. 14, 16.
2. Kapelyushnikov R.I. La théorie économique des droits de propriété. M. : IMEMO, 1990.
3. Nord D. Institutions, changement institutionnel et fonctionnement de l'économie. M. : Fonds du livre économique « Débuts », 1997. Avant-propos, ch. 2-7.
4. Eggertsson T. Comportement économique et institutions. M. : Delo, 2001.
Le livre s'appuie sur les idées présentées par l'auteur dans un article publié dans la Harvard Business Review qui a remporté le prestigieux McKinsey Award for Application and Innovative Thinking in Business and Management. John Cotter encourage les organisations à créer un système de gestion mixte qui combine une structure organisationnelle hiérarchique éprouvée, robuste et efficace avec une structure de réseau flexible et dynamique similaire à celle d'une start-up. Selon l'auteur, le système de gestion mixte fournit aux grandes entreprises matures un outil clé pour répondre aux exigences d'un environnement en évolution rapide.
Le livre est destiné à tous ceux qui sont prêts à mettre en œuvre une réforme significative de leur organisation afin de remporter des victoires compétitives dans n'importe quelle industrie - que ce soit administration publique ou des services financiers.
Limites hiérarchiques
Vous vous retrouvez à compter sur les mêmes personnes sur lesquelles vous pouvez compter pour diriger des initiatives clés encore et encore.
Vous constatez que les interactions entre les départements fonctionnels se produisent à une vitesse et une efficacité décidément insatisfaisantes. Il en va de même pour les informations circulant de haut en bas et de bas en haut dans une organisation. Résultat : perte de vitesse, freinage.
Vous constatez que les règles et procédures de l'entreprise, aussi raisonnables et appropriées soient-elles, deviennent des obstacles à la mise en œuvre rapide de projets stratégiques. Le nombre de règles et de procédures augmente inévitablement avec le temps, et elles sont mises en œuvre comme des solutions à des problèmes urgents dans le domaine du contrôle des coûts, de l'assurance qualité et de la conformité légale. Mais dans un monde en évolution rapide, les règles et procédures redondantes deviennent des obstacles sur la route, voire des blocs de béton arrêtant la circulation.
Vous constatez que se concentrer sur les résultats trimestriels entre en conflit avec les objectifs stratégiques d'une entreprise de gagner dans un environnement concurrentiel. Il n'est pas difficile d'imaginer quel sujet suscitera le plus d'intérêt lors d'une réunion discutant d'un programme à long terme pour le développement d'innovations et d'extinctions urgentes d'incendie à l'usine. Multipliez cette discussion par 100 ou 1000, et vous verrez pourquoi tant d'idées pour augmenter la capacité d'innovation d'une organisation ont une fin peu glorieuse.
Une partie du problème est sociale : les gens sont souvent réticents à faire quoi que ce soit sans la permission d'en haut. Une autre partie est simplement liée à la nature humaine : les gens s'accrochent à leurs habitudes et ont peur de perdre leur pouvoir et leur statut.
L'ironie est que la complaisance est souvent le résultat de succès passés. Les gens ne croient pas qu'il faille changer quelque chose de toute urgence et ils résistent au changement. Et avec une implication insuffisante dans ce qui se passe, sans conviction du but, ils peuvent croire que des changements sont nécessaires, mais ne font pas confiance aux initiatives lancées d'en haut. La complaisance et le manque d'implication personnelle dans ce qui se passe ralentissent les progrès.
Cela n'est souvent pas visible depuis le bureau d'un grand chef. Il y a toujours la tentation d'attribuer les problèmes à des personnes spécifiques : les cadres intermédiaires qui ne peuvent pas gérer, ou les diplômés du MBA qui ne s'intéressent à rien d'autre que leur carrière. En réalité, cependant, ces problèmes sont de nature systémique et sont directement liés aux contraintes imposées à l'organisation par la structure hiérarchique et les processus de gestion typiques.
Des unités fonctionnelles dédiées sous forme de départements, ou de services, ou de blocs font partie intégrante de la structure hiérarchique. Vous pouvez les diviser par des murs plus minces, les gestionnaires peuvent essayer de surmonter les limites / l'étroitesse de leurs intérêts, mais de telles divisions elles-mêmes ne peuvent pas être annulées. Il en va de même pour les règles et procédures : vous pouvez en réduire le nombre, mais vous ne pouvez pas les refuser. La liste se rallonge de plus en plus. Vous pouvez réduire le nombre de niveaux dans la hiérarchie de gestion, mais vous ne pouvez pas éliminer complètement les niveaux. Vous pouvez demander aux employés de se concentrer sur des objectifs stratégiques, mais vous ne pouvez pas annuler la budgétisation trimestrielle et la définition d'objectifs.
Ces facteurs font partie intégrante du système et, comme on pouvait s'y attendre, entravent en fin de compte les efforts visant à accélérer le changement et à mettre en œuvre des stratégies dans un environnement commercial en évolution rapide.
De nombreux dirigeants comprennent tout cela, parfois intuitivement, et essaient de faire face à ce genre de problèmes avec toutes sortes d'améliorations. Ils créent des structures spéciales pour le travail de conception. Ils tirent parti des équipes pour créer des opportunités de collaboration interfonctionnelle. Ils font appel à des consultants stratégiques ou créent des services de planification stratégique capables de se concentrer sur des enjeux de long terme. De plus, ils ajoutent une planification stratégique à la planification opérationnelle annuelle. En surmontant la complaisance, en réduisant la résistance et en augmentant l'intérêt personnel des employés ordinaires, les dirigeants avisés créent un environnement dans lequel le changement est possible.
Cependant, ces améliorations ne fonctionnent que jusqu'à une certaine limite. Les structures hiérarchiques et les processus de gestion existants qui forment l'environnement opérationnel de toute organisation ne sont pas « mauvais » ou obsolètes. Ils ont juste leurs limites. Ce dont nous avons besoin aujourd'hui, c'est d'un nouveau puissant élément de base pour résoudre les problèmes créés par la complexité croissante et les changements rapides du monde qui nous entoure. La solution, qui, à mon avis, fonctionne étonnamment bien, consiste à compléter la structure hiérarchique par une autre structure - une structure en réseau, qui ressemble plus à système solaire que la pyramide égyptienne. Une structure qui peut rendre une organisation flexible et capable de changement rapide. La tâche de la nouvelle structure n'est pas de surcharger, mais de compléter le système de gestion hiérarchique de l'organisation mature, en libérant cette dernière pour le travail auquel elle est destinée. Cela rend l'entreprise plus facile à exploiter tout en accélérant le changement stratégique. La question n'est pas « soit/ou ». Je propose un modèle dans lequel les deux structures travaillent ensemble. Système de contrôle combiné.
Nouvelle direction
Laissez-moi vous expliquer mon idée. Je ne parle pas de groupes de travail collaboratifs (« interministériels ») améliorés, de comités stratégiques, de conseils de l'innovation, de politiques visant à laisser le temps aux gens de travailler sur leurs propres projets créatifs, individuellement ou en combinaison. Ces techniques, aussi bonnes soient-elles, ne rendent pas le système de gestion hiérarchique adéquat aux défis auxquels sont confrontées les entreprises modernes. Ce que j'ai proposé, bien que basé sur des structures, une pratique et une pensée familières, suggère un changement radical du statu quo.
La plupart des start-ups (startups) ont une structure en réseau - après tout, il est important pour elles d'être agiles, rapides et créatives afin de ne manquer aucune des opportunités qui s'ouvrent. Même dans les organisations matures, les réseaux informels d'agents de changement opèrent souvent hors de vue de la structure hiérarchique, permettant aux innovations de décoller plus rapidement.
Ce que je vais décrire ici fait également écho aux idées de gestion les plus intéressantes de plusieurs dernières décennies: de l'appel de Michael Porter pour que les organisations se concentrent plus fréquemment et explicitement sur la stratégie ; à travers les découvertes de Clayton Christensen que les entreprises traditionnellement organisées ne font pas bien avec les innovations technologiques radicales qui accompagnent notre existence actuelle ; et jusqu'aux récents travaux du lauréat prix Nobel Daniel Kahneman, décrivant le cerveau comme deux systèmes coordonnés - l'un plus émotionnel, l'autre plus rationnel.
Les processus qui se déroulent dans la nouvelle structure du réseau (organisation du réseau) ressemblent moins à une gestion régulière, qui privilégie la stabilité et l'efficacité, qu'à un leadership inspirant, qui crée de la flexibilité et de la dynamique. L'ensemble et la séquence des processus dans la structure du réseau suivent la logique du modèle de changement en « 8 étapes », que j'ai décrit pour la première fois il y a 15 ans dans le livre Ahead of Change.
La structure en réseau au sein de notre système de management combiné met en œuvre des changements rapides dans l'organisation selon le modèle des « 8 étapes » et démultiplie leur effet. Ce résultat est obtenu en impliquant autant de personnes que possible en tant qu'agents actifs du changement. Ce résultat peut être obtenu en créant le sentiment qu'il est urgent de réaliser une Grande Opportunité. Lancés pour résoudre un problème stratégique particulier, les processus de changement ne s'arrêtent pas. Ils deviennent des agents de changement, créant et soutenant l'agilité stratégique et le dynamisme de l'organisation.
La direction que je vais esquisser dans ce livre - bien qu'elle ne soit plus nouvelle pour certains pionniers - consiste à résoudre des problèmes qui nous préoccupent depuis des décennies.
Depuis un quart de siècle, les gens parlent de la nécessité d'avoir plus de dirigeants, car à notre époque de changement constant et d'intensification de la concurrence, deux ou trois les principaux dirigeants les organisations ne peuvent plus faire face à toutes les tâches qui nécessitent Qualités de meneur... Mais peu de postes dans la hiérarchie traditionnelle d'une entreprise fournissent les informations et l'expérience nécessaires pour devenir un leader. Les cours ou les manuels de leadership ne résolvent évidemment pas le problème, car le développement des croyances en matière de leadership et l'acquisition de compétences en leadership se produisent au travail et non en classe.
Depuis une dizaine d'années, on entend de plus en plus souvent le mot « innovation ». Et combien d'organisations connaissez-vous où des innovations ont été introduites dans le travail du service financier, du service logistique et du service informatique ? On critique les managers pour leur manque d'initiative ou de vision stratégique, mais on oublie de regarder dans quel système ils opèrent. Les hiérarchies complexes avec des processus de gestion réguliers bien ajustés ne sont pas conçues pour être créatives avec l'avenir. L'innovation rime avec risques, elle nécessite de sortir des sentiers battus, d'examiner les problèmes du point de vue des différents départements fonctionnels. La structure hiérarchique est conçue pour minimiser les risques, réguler le comportement des employés et fixer les limites entre les départements. Cet écart ne peut pas être comblé par des transformations évolutives.
Depuis un demi-siècle, les auteurs ont écrit sur la libération du potentiel humain et des sentiments sincères et la direction de l'énergie libérée pour résoudre les tâches stratégiques les plus difficiles. Mais est-ce que quelqu'un, autre que les startups, a pu mettre en œuvre cela ? La plupart des gens d'aujourd'hui sont dans le cadre de modèles hiérarchiques rigides qui sont optimaux pour effectuer des opérations de routine, des modèles qui demandent aux employés de « garder la tête baissée », de suivre des commandes et de faire la même chose pendant de nombreuses années.
Pendant des années, les gens se sont plaints des consultants stratégiques qui sont souvent impuissants à développer et à mettre en œuvre une stratégie permettant à une organisation de faire face à un environnement concurrentiel en évolution. Les recommandations du consultant - analytiques et sans âme, créées depuis 2-5-10 ans par un étranger agile et mises en œuvre par un nombre limité de personnes spécialement désignées au sein de l'organisation - ont peu de chance de réussir dans un monde en constante évolution et de plus en plus imprévisible.
Plus important encore, depuis au moins 20 ans, les gens font des recherches et écrivent sur la vitesse sans cesse croissante de la prise de décision dans les affaires, la nécessité pour les entreprises d'aller plus vite et d'être plus agiles. Les alertes d'alarme sonnent de plus en plus fort. Dans une récente enquête auprès des managers et des dirigeants, plus de 90 % des personnes interrogées ont déclaré que l'agilité et la vitesse ont pris de l'importance dans les entreprises au cours des cinq dernières années. À la question « Comment envisagez-vous de rechercher des sources d'avantage concurrentiel au cours des 15 prochaines années ? » la majorité des personnes interrogées ont répondu : « En réagissant rapidement aux changements de l'environnement. Mais qui peut réellement réagir rapidement et dynamiquement au changement, à part quelques petites entreprises de haute technologie ? La situation ne s'améliorera pas trop en affinant les méthodes conventionnelles ou en ajoutant diverses améliorations à un seul système hiérarchique. C'est comme essayer de perfectionner un éléphant pour qu'il soit à la fois un éléphant et une panthère. Bonne chance.
Alors qu'est-ce qui nous attend ? Dans le chapitre suivant, j'esquisserai les contours du système de management combiné : sa structure en réseau hiérarchique, les principes de base qui sous-tendent son efficacité, les facteurs accélérateurs de changement, et nous parlerons des salariés de l'organisation impliqués dans le fonctionnement du système combiné. Système de gestion. Dans le troisième chapitre, je vais vous raconter l'histoire d'une entreprise. Cette histoire montrera quels risques existent dans le monde du changement rapide, à quel point ils sont de plus en plus variés que certains ne le pensent. Dans le quatrième chapitre, nous examinons les pratiques de leadership et de structure organisationnelle d'aujourd'hui et découvrons où elles sont insuffisantes et pourquoi les structures et modèles existants ne nous aideront pas face au changement constant. Dans le chapitre cinq, nous examinons comment une autre entreprise a mis en œuvre un système de gestion combiné et comment ce système a affecté l'entreprise. Dans les chapitres six, sept et huitième, nous essaierons de comprendre comment les entreprises peuvent commencer à construire un système de gestion combiné.
Le temps en tant qu'essence met en œuvre le concept d'existence, de développement et de progression interdépendants. C'est le concept de formation absolue (sur le plan terrestre de développement et la Hiérarchie des individus humains), puisqu'il est inclus dans la combinaison structurelle gouvernante, réalisant la dynamique du mécanisme de tout mouvement, et, en règle générale, s'il y a est le mouvement, alors il y a le développement.
Du point de vue des Personnalités Supérieures, le temps est une Essence indépendante hautement organisée, qui, contribuant au développement de tout, se développe simultanément. C'est l'interdépendance de toute existence, puisque rien n'est capable de se développer sans le temps, et en même temps l'Essence du Temps n'est pas capable de se développer sans ce qu'elle se développe. Par conséquent, son amélioration et son progrès dépendent toujours du développement et du progrès de la matière qu'il déplace à l'intérieur de ses frontières. Et plus cette matière devient parfaite, plus l'Essence du temps devient parfaite ; c'est-à-dire que si l'un progresse, alors l'autre progresse nécessairement. Et c'est "le concept de formation absolue sur le plan terrestre... et la Hiérarchie des individus humains".
Le temps entre dans la « combinaison structurelle de contrôle, réalisant la dynamique du mécanisme de tout mouvement »…
Une combinaison structurelle d'un plan terrestre ou autre inclut nécessairement dans sa matière un facteur tel que le temps, qui détermine et fixe les limites de l'existence de cette combinaison structurelle (par exemple, la Terre, une personne, etc.). Sinon, on peut dire que le temps est inclus dans le programme qui détermine la durée du développement futur et sa qualité. Le temps offre non seulement une opportunité à quelque chose de se développer, mais il gère ce développement dans le but de leur propre progression. Elle régit tout mouvement, puisqu'aucun mouvement n'est possible sans développement dans le temps.
Dans l'univers, tout mouvement est considéré comme un développement (soit vers le progrès, soit vers la régression, mais tout de même - le développement).
Temps La première Hiérarchie est construite selon les données identiques de toutes les autres Hiérarchies, mais les variations ici sont selon le Niveau nom des qualités, c'est-à-dire l'Essence structurelle du temps, et chacune représente déjà une nomination de gestion et se situe au-dessus de celle dont il exécute le mouvement.
Puisque la Hiérarchie Divine se compose de plusieurs Niveaux, dont chacun a son propre type de matière, il est naturel que le temps qui accompagne le développement de tous ces types soit également identifié par des Niveaux, ou sinon on peut dire que chaque Niveau de la Hiérarchie a son propre temps, et cela signifie - et sa propre Hiérarchie du temps. Par conséquent, le « temporaire une I La Hiérarchie est construite sur la base de données identiques de toutes les autres Hiérarchies. " Et à chaque Niveau de toute Hiérarchie, le temps demeure dans la « nomination de contrôle et se tient au-dessus de celui dont il exécute le mouvement », par conséquent, tous les Systèmes inférieurs, la matière et la Hiérarchie lui sont subordonnés.
Et la base même conceptuelle de la construction vaut à bien des égards au dessusà tous, car le temps, selon son principe participatif d'activation, remplit dûment le rôle de gestion et, par conséquent, dans l'écrasante majorité, il dispose de systèmes de nomination et de hiérarchies inférieurs.
Toute la structure du temps est au-dessus de tout, car elle régit tout développement et mouvement. Et puisqu'il occupe des positions de leader, tout le reste est dans sa subordination et sa dépendance, à partir des nominations individuelles et se terminant par les Hiérarchies.
La loi du temps La Hiérarchie réalise un potentiel appartenant à un arrangement volumétrique systématisé, attribuable aux ordres de distribution de Niveau.
Cette loi "réalise un potentiel appartenant à un arrangement volumétrique systématisé...", c'est-à-dire un une I La Hiérarchie, tout d'abord, a d'énormes possibilités latentes. Les unités de temps sont inhérentes à divers degrés de développement, elles sont donc ordonnées par le Plus Haut et systématisées. Le temps, comme tout le reste, est capable de se développer et a donc une durée de déroulement des processus, une longueur et des paramètres spatiaux. Sa structure n'est pas linéaire, mais volumétrique, et il est capable de se déployer dans plusieurs directions à la fois, de sorte que sa puissance potentielle s'exprime dans de nombreux mouvements cinétiques.
De tels mouvements volumétriques du temps sont caractéristiques de chaque niveau de temps. ô la Hiérarchie. Dans la Hiérarchie elle-même, il existe des distributions de Niveaux, c'est-à-dire du matériel pour un Niveau d'accumulation donné, combinant des unités de temps distinctes selon des caractéristiques similaires. Et toutes les unités de temps à l'intérieur d'un même plan et à l'intérieur de la Hiérarchie entière sont arrangées dans un ordre strict, selon leur signification. Chaque Niveau a ces dispositions ordinales - la sienne, ainsi que son propre temps, puisqu'il détermine le type de développement de la matière d'un ordre donné de la Hiérarchie et son emplacement dans le système général.
Mise en œuvre de ce concept de construction, Temporaire Ces Essences dépendent les unes des autres dans la périodicité et forment un système de modification de l'Absolu du temps, qui exprime la Hiérarchie complète du temps.
Créant la dépendance de toute progression vis-à-vis du temps, il dépend lui-même non seulement de ce qu'il développe, mais aussi d'autres Essences du Temps, c'est-à-dire que les Essences du Temps sont dépendantes les unes des autres, puisqu'elles sont constamment dans une seule chaîne de interconnexion, créant conjointement l'écoulement du temps ... L'Essence du Temps ne peut pas être intermittente dans les actions, elle est donc étroitement interconnectée avec d'autres Essences du Temps à la fois à un niveau et à d'autres.
Tout niveau supérieur est basé dans son développement sur le niveau inférieur et ne peut s'en passer. Par conséquent, cette chaîne de dépendances s'étend le long de l'échelle hiérarchique du temps de haut en bas et vice versa, car les couches inférieures elles-mêmes ne sont pas capables de se développer sans la direction supérieure, et les couches supérieures ne sont pas capables sans s'appuyer sur les inférieures.
Sur les marches de la Hiérarchie, les Essences du Temps se développent dans une séquence périodique et toutes ensemble elles créent un "système de l'Absolu du temps", c'est-à-dire que le temps est toujours ordonné et a une périodicité correspondante.
Mais au départ Essence formée Le temps manifeste déjà dans son principe fondamental une formation absolue, comme toute autre Essence. La grandeur du temps est potentielle et infiniment accommodable, c'est-à-dire que la circonférence du temps est illimitée, mais avec un certain rapport ordinal du coefficient de puissance des progressions, nommé par l'influence puissante de l'Essence du Temps. Par conséquent, le composé potentiel du temps et son développement sont corrélés à un degré dépendant avec des ordres privés contrôlés, guidés par l'Essence du Temps.
La première « Essence du temps est dans son principe fondamental la formation absolue », puisque le potentiel de son développement comprend une perspective lointaine de zéro à l'Absolu, en passant par toutes les étapes de la formation. Initialement, il est construit de manière à avoir tout le nécessaire pour atteindre l'Absolu en développement, pour avoir un ensemble complet d'énergies et de processus initiaux, cela ressemble à la construction d'un code génétique.
De même que l'arbre entier avec toutes ses étapes de développement est programmé dans une petite graine, de même ici, dans l'Essence initiale du temps, il y a un programme général qui devrait finalement amener l'Essence du temps dans développement personnel au Temps Absolu et prendre sa place.
Parce que encore Essence donnée Le temps est construit de telle manière qu'il est déjà dès le début une construction absolue qui contient tout ce qui est nécessaire. Tout temps est infini dans son mouvement et embrasse des espaces infinis, parce qu'il est lui-même une unité d'infini du coefficient de puissance des progressions. Tout temps pour chaque monde spécifique a un "coefficient de progression en loi de puissance", qui permet de déterminer ses frontières limites pour un type donné de matière, ou d'énergie. Dans son état général, bien sûr, « la circonférence du temps est illimitée », puisque le développement de la matière elle-même est illimité. Mais quand le temps se réfère à un monde particulier, privé, alors il acquiert des limites de couverture d'un monde donné, d'une matière donnée, car tout ce qui est concret, particulier est bien sûr, mais en même temps passe sous la forme de l'infini dans le tome général.
Alors temps total de tout l'organisme de la Nature est corrélé d'une certaine manière au temps privé de tout ce qui constitue cet organisme, et entre eux il y a toujours une certaine dépendance numérique ou un certain coefficient de progression en loi de puissance. Tous les Niveaux qui composent l'échelle de la Hiérarchie sont, tout d'abord, dans leur somme - la progression d'une énorme Essence du Temps.
La hiérarchie du temps unit et sépare tous les mini-composites du temps nominations, qui, dans leur essence, sont une base qualitative pour la construction générale de la coalition Hiérarchique du temps comme l'Absolu, puisque chaque Hiérarchie est l'Absolu, et chaque Essence est une Hiérarchie, et, par conséquent, l'Absolu.
"La hiérarchie du temps unit et sépare tous les mini-composites de nominations temporelles", ce qui signifie que tous les mini-composites sont ces unités individuelles particulières de développement (comme l'homme, l'arbre, la Terre) qui sont communes (par exemple, notre Univers). .. Ces unités auront toujours une qualité différente (comme toutes les personnes qui composent l'humanité), mais en même temps elles s'additionneront et qualité générale du plus grand qu'ils constituent, c'est-à-dire que la qualité du plus grand dépendra toujours de la qualité de ses parties constituantes. (Si les gens sont tous faibles dans leur développement, alors l'humanité dans son ensemble est une tribu de sauvages. Si les gens sont de haut développement, alors l'humanité est déjà une civilisation.)
La perspective du développement d'une unité de temps, ou l'Essence du Temps, réside dans le fait que chacun d'eux doit éventuellement se développer jusqu'à l'Absolu, et chacun contient une Hiérarchie qui fait partie des structures de la Coalition Hiérarchique du temps. De plus, le temps « contient dans sa propre structure de construction ce qu'il contrôle », ce qui crée les conditions de son existence sans fin. Le temps transforme constamment les mondes et « rajeunit » son essence intérieure par sa propre progression.
Le temps, comme seule valeur de constructivité de l'étendue infinie, a une direction variée du facteur générateur d'activation et isole par sa propre texture d'influence sur le déroulement des événements, la base de la qualité reproductible, c'est-à-dire le temps, et seulement ce , a une seule base d'existence infinie, et il contient dans sa propre texture de construction ce qu'il contrôle (c'est soit l'Essence, soit la forme événementielle des programmes, et bien plus encore).
Le temps est la seule quantité constructive qui a une extension infinie. Il a différentes directions de mouvement et dans ces directions, il active ses actions. Le temps impose sa texture aux événements, leur donne une originalité unique lorsqu'ils se déroulent en action, créant une base qualitative particulière. Cette base qualitative du temps, possédant une infinité de développement, est modelée de telle manière qu'elle accommode dans la « texture de construction » personnelle ce qu'elle contrôle, qui est inclus dans le volume de son champ. Cela peut être n'importe quelle situation, et une Essence séparée, ou n'importe quelle forme.
D'où l'aspect de l'infinité de l'existence du monde, des Coalitions Hiérarchiques et autres. Mais, cependant, seul le temps contrôle leur événement et leur dynamique, et, par conséquent, si la Hiérarchie du Temps est retirée de l'Essence, elle s'arrêtera dans son développement et existera immobile et inerte, même sans le temps présent, car elle active dynamiquement tout ce qui est dedans.
Le monde existe à l'infini et à l'infini, grâce à l'existence du temps, sa propre infinité. Puisque les mondes sont créés à partir d'énergies différentes, ils ont leur propre temporel s e catégories. Diverses Hiérarchies du temps forment la Coalition du temps, destinée à l'univers entier. Seul le temps contrôle tous les événements et les divers types de mouvements qui y existent. Et si la structure du temps est retirée de l'univers, alors elle cessera de se développer et s'arrêtera. Dans ce cas, le présent disparaîtra également, qui a une capacité spéciale - activer tout mouvement qui tombe dans le champ de son action.
Et les états immobiliers n'ont pas le temps, et ils sont similaires à des structures de carcasse artificielle, qui sont construites pour une durée déterminée, mais ne progressent pas, mais restent inertes pendant toute la période d'existence de la structure, sur laquelle les individus de Les formes et les fondations des essences progressent et s'améliorent.
Il y a aussi des structures fixes dans l'univers, qui n'ont pas le temps. De telles constructions peuvent être classées comme artificielles (comme, par exemple, les voitures, les bâtiments pour les humains). Ils sont construits pour un certain temps d'existence, mais ils ne se développent pas eux-mêmes en raison du passage du temps. Ces constructions artificielles sont nécessaires à l'activité et au développement d'autres Essences (comme une technique pour une personne), mais le temps n'est pas inclus dans le programme de leur existence en tant que facteur menant au but.
Donc cet ordre de réalité du temps est une manifestation de l'activation du plan Supérieur sur la Hiérarchie au-dessus de celle (c'est le minimum) qui est présente en elle pour le développement effectif.
Une telle construction du temps selon le degré de son développement, tout d'abord, parle de l'existence d'encore plus Haut Suis qui s'occupent d'organiser le temps et de le relier au programme de tout ce qui existe. C'est-à-dire qu'il y a des plans encore plus élevés dans l'univers que ceux englobés par notre Absolu. Et ils le conduisent.
Temps relatif des premiers ordres, la réalité de chaque couche coopère les unes avec les autres et établit la dépendance de la partie composite de la Hiérarchie vis-à-vis des arrangements ordinaux.
C'est la base de l'existence et du développement du temps en tant que facteur absolu.
Ainsi, il y a des moments différents s e catégories qui sont situées les unes par rapport aux autres dans un ordre régulier. La relation dans l'emplacement du temps différent s x Les niveaux les uns par rapport aux autres déterminent la composition qualitative des énergies qui les composent, c'est-à-dire le composite. La présence de la Hiérarchie et de l'ordre de localisation est la base de l'existence et de la progression du temps.
La hiérarchie du temps est une branche distincte du développement de l'Essence des progressions individuelles, qui se combinent en elles-mêmes (de plus, dans une Essence, il peut y avoir un grand nombre de potentiels de constructions complètement différentes) avec d'autres individus. Cette Essence du Temps donne à ses Essences subordonnées une certaine direction de développement, leur fournissant une force motrice, grâce à laquelle tout a la dynamique de l'activité, et, par conséquent, du progrès.
La hiérarchie du temps est une direction distincte du développement des Essences du mouvement. Les Essences du Temps unissent en elles-mêmes toutes autres formes et autres individus. En même temps, dans une Essence du Temps, il peut y avoir beaucoup de toutes sortes de formes d'une grande variété de structures. Et toujours l'Essence du Temps occupera une position dominante par rapport à tout le reste et donnera aux individus qui lui sont soumis une direction de mouvement spécifique. En fait, le temps est le moteur de ce qui est dans son champ d'action. Il définit la vitesse de développement, l'activité et la durée.
La hiérarchie du temps avec toutes les Essences est incluse dans Structure de management tout en tout est à la base de tout mouvement dont la dynamique vient de la participation potentielle de la loi au vecteur caractéristique désigné de la distribution du temps. Cette distribution est isolée selon la différence vectorielle des Essences dans la Hiérarchie du Temps.
La hiérarchie du temps avec le contenu complet de ses Essences fait partie de l'appareil administratif le plus élevé lui-même, se tenant au-dessus de tout ce qui existe.
Le temps est inclus dans la construction de tout processus de mouvement, en est la base et dans le programme qui déroule le mouvement dans l'espace, il régule et contrôle chaque position. Dans ce cas, la dynamique du mouvement est créée en imposant la base potentielle de cette loi sur le vecteur de distribution du temps, puisque le temps diffère de différentes manières sur les textures, les volumes et les mondes existants. Dans la Hiérarchie elle-même, la distribution des Essences du Temps sur les Niveaux se produit « selon la différence vectorielle des Essences ».
Le vecteur est la directionnalité de l'Essence du Temps, qui est déterminée par sa composition qualitative (mais pas les qualités à partir desquelles sont construites les progressions des Essences, destinées à un volume spécifique de corps physiques ou énergétiques) - une sorte de composite de cette structure.
Le vecteur exprime la directionnalité de l'Essence du Temps, et la directionnalité est "déterminée par la composition qualitative" des composants énergétiques qui composent cette Essence. Cette composition qualitative peut être prise pour un composite de l'Essence du Temps, cependant, dans sa structure de construction et d'originalité, elle diffère sensiblement de la structure des composites d'autres Essences.
La composition qualitative de l'Essence du Temps ne doit pas non plus être confondue avec les qualités sur la base desquelles les progressions des Essences sont construites, c'est-à-dire les processus internes qui se déroulent à l'intérieur des corps physiques ou énergétiques.
Cette Essence du Temps contient, dirige et déplace un certain Volume du monde avec tout son contenu, de plus, les caractéristiques temporelles du contenu ne coïncident parfois pas avec le temps d'un Volume total du monde donné, puisqu'elles appartiennent à une autre Essence du Temps avec un excellent système de direction et sa longueur dans la réalité du facteur dynamique.
L'essence du temps contient dans son champ de force un Volume du monde spécifique et tout ce qui s'y trouve lui obéit. L'essence oriente le développement dans un Volume donné dans la bonne direction. Il met aussi en mouvement tout le contenu du Volume, puisqu'il est le principal dans la diffusion du programme de ce contenu mondial.
Pour les formulaires privés qui constituent son contenu, les paramètres de temps peuvent ne pas coïncider avec le temps du Volume mondial total. Des composants particuliers peuvent appartenir et obéir à une autre Essence du temps, qui est introduite par le programme général du développement d'un Volume mondial donné. Les formes auront donc aussi leur sens et leur vitesse de développement, leur durée de processus, et pour cela elles occuperont les dimensions spatiales spécialement réservées à cette progression individuelle.
La hiérarchie du temps régit le mouvement de la pluralité des Volumes du monde. Sur certains Volumes du monde ou Essence, plusieurs vecteurs temporels peuvent être superposés à la fois, car l'Essence contient un grand nombre de composants qui sont leur propre orientation vectorielle, c'est-à-dire qu'ils sont subordonnés à un état temporel différent.
Ainsi, la Hiérarchie du temps guide le développement d'un grand nombre de Volumes mondiaux de la structure la plus variée. Les programmes de certaines formes ou Sutes peuvent inclure plusieurs périodes différentes. s x états, ce qui est souvent requis par les conditions de développement, donc, spatialement, plusieurs vecteurs temporels différents sont imposés à de tels volumes. Ainsi, par exemple, toute Essence est construite de telle manière qu'elle est composée de plusieurs éléments temporels. s x vecteurs, parce que son constituant (Essence) a une direction de développement différente, pour cette raison, les parties individuelles de l'Essence obéissent à un temps différent, bien que l'unité des actions soit réalisée en régulant leurs activités essence commune Temps.
La hiérarchie du temps est une seule force motrice qui déroule les événements et les fait reculer. Tout ce qui est dans le volume mondial peut être appelé événements. Et ce sont toutes les formes particulières d'existence qui constituent un seul point commun de la manifestation du continuum du monde de la vie.
La hiérarchie du temps joue un rôle énorme dans le développement du volume mondial, c'est sa force motrice, le déroulement et le repliement des événements, le démarrage et l'arrêt des processus, la définition de l'étendue spatiale et de la durée de l'existence. Tout ce qui est dans le monde Volume peut être classé comme événement advenu, puisque, partant d'un certain moment, il vit, agit à son propre niveau de connexions, produit quelque chose de nouveau, et ainsi de suite ; par conséquent, toute forme, toute substance n'existe pas seulement, elles effectuent un certain nombre de changements dans le monde environnant, en faisant partie. Sur cette base, tous les états particuliers dans leur totalité constituent une seule forme de vie ou le continuum du monde.
Les formes privées incarnent les Essences, qui manifestent des événements dans l'une ou l'autre structure de construction. Par conséquent, les événements sont la base réelle du mouvement de toute progression du monde, c'est-à-dire que le temps donne le mouvement aux événements, les déroule et permet d'exister relativement au chemin choisi par chaque individu. Par conséquent, la texture de la construction de la dynamique active du monde a la forme de mouvement suivante : le temps - les événements - le progrès des formes particulières - la croissance du continuum mondial.
Les formes privées peuvent également être considérées comme des Essences, puisque tout dans l'univers est vivant, chacun étant à son propre niveau de conscience et de compréhension, ainsi qu'à son propre niveau d'activité. Par conséquent, ce qui est une forme de vie et d'activité pour un état, pour un autre peut ressembler à un passif ou à quelque chose d'irréel. Mais tout est vie, et tout est à différents stades de développement. Par conséquent, il est naturel que certains événements de son niveau d'action soient associés à toute forme de vie. Sur cette base, tout événement est l'essence d'une certaine forme de construction et d'action. Ils constituent le mouvement et sont donc la base de toute progression dans le monde.
Le temps fait naître le mouvement, déroule les événements dans l'espace, et il donne aussi une forme à l'existence d'un individu dans la direction qu'il a choisie. Par conséquent, la texture de la construction de la dynamique du monde est la séquence dépendante suivante de mouvement : le temps contrôle, dirige, déroule les événements - les événements effectuent un type de travail spécifique - à partir de là, il y a une progression dans le développement des formes privées participant dans ces événements - le progrès et le développement de tous les détails contribuent à la croissance du continuum mondial ...
La hiérarchie du temps forme dans sa subordination une distribution systémique ordinale, donnant les positions correspondantes des individus personnels du temps dans la Hiérarchie. Ces particuliers indépendants ont des bases de construction isolées différentes, donc une forme individuelle de force motrice avec une valeur variée du facteur de ciblage, ce qui exclut la possibilité d'une installation d'entraînement répétée avec le même facteur de puissance. Ceci est dû à la présence d'un même système de formes exclusives incapables d'analyses significatives répétées d'actions au même stade de développement.
Lors de la détermination de la position des individus personnels du temps, la hiérarchie du temps utilise un système de distributions ordinales, qui permet de savoir - à quel Niveau appartient telle ou telle Essence du Temps. Les essences distribuées ont des fondements différents pour leur construction et, par conséquent, participant aux processus, elles donnent à la forme de l'individualité du mouvement et lui confèrent une finalité.
Cela exclut la possibilité de mouvements répétés vers la même cible avec le même facteur de puissance. Cela devient possible grâce à l'individualité des Essences du Temps, qui, étant au stade de développement précédent, ne sont pas capables par nature de ré-analyser les actions passées. Et c'est la particularité de leur construction.
Ce système un facteur individuel n'est destiné qu'à un volume spécifique du monde, ce qui exclut deux formes identiques de l'état composite pour l'accumulation d'autant de variations des bases énergétiques d'un ordre de qualités distinct que possible, qui, à leur tour, sont nécessaires étendre les limites de la formation du monde et de son existence sur la base de qualités nouvellement formées, offrant une plate-forme individuellement variée pour les bâtiments extra-détachés.
Le système d'utilisation du principe d'individualité dans la Hiérarchie est « destiné uniquement à un Volume donné du Monde », ce qui exclut la répétition de deux composites de Sutei. Le but de l'absence de répétitions est d'obtenir l'accumulation du maximum possible de combinaisons de bases énergétiques chez chaque individu et, ainsi, d'augmenter la variété des qualités existantes. C'est la base qualitative dans sa variété de manifestations qui permet d'élargir les "limites de la formation du monde", car elle ne grandit que grâce aux qualités nouvellement créées. Et ils, dans leurs expressions individuelles, créent la base de constructions constructives isolées surpuissantes.
La pyramide de la Hiérarchie du Temps se distingue par sa propre adaptation à l'existence, présentant sa texture de contenu de construction dans le monde Volume de toute forme de la structure du Personnel administratif de la Hiérarchie de ce continuum global, ainsi que la capacité de fonctionnement super-individuel à différentes positions en même temps (c'est-à-dire contrôler le mouvement dans n'importe quel ordre du monde en même temps).
La structure de la Hiérarchie du Temps a ses propres particularités d'existence, ses propres méthodes d'adaptation et la texture individuelle de toutes les constructions en comparaison avec d'autres formes similaires situées dans le Volume mondial de l'Appareil administratif du continuum global. De plus, la Hiérarchie du Temps est dotée d'un super pouvoir - pour contrôler simultanément toute forme de mouvement dans tous les mondes qui existent à différents stades de perfection et donc occupent chacun son propre niveau sur l'échelle hiérarchique.
La hiérarchie du temps contient un système ordonné d'individus différant par la base qualitative du composé, qui ne peut en aucune manière être comparée aux composés d'Essences, qui ont la capacité d'entrer dans les corps.
La hiérarchie du temps contient les Essences du temps, systématisées à ses Niveaux, selon leur contenu qualitatif du composite. Cependant, il ne peut pas être comparé à cette fondation d'âme composite ou qualitative qui est implantée dans le corps. Ils sont structurellement complètement différents.
L'Essence du Temps, qui est au sommet de la Hiérarchie, est absolue et régit tous les continuums du monde qui correspondent à sa position, ou leur Niveau est inférieur. Mais elle peut entrer en douceur dans la forme conceptuelle gouvernante des Volumes du monde, bien plus puissante que l'Essence de cette Unité temporaire.
L'essence du temps, qui dans son développement a atteint le sommet de la Hiérarchie, a accumulé toutes les qualités et progressions correspondant à l'état absolu, est capable de contrôler "tout le monde continu" correspondant à sa position de niveau ou situé en dessous.
Cependant, il est capable de passer en douceur à des coalitions gouvernantes d'autres Volumes mondiaux, dépassant l'Essence donnée du temps en son pouvoir et y occupant des formes privées.
Cela se justifie par le fait que le monde change tout dans sa structure, se corrigeant pour la phase d'amélioration du développement. Mais à la fin, la puissance qui augmente à la suite de ce processus dans son volume, à un certain stade, déplace progressivement ce vecteur de temps, le remplaçant, respectivement, par d'autres Essences du temps avec des caractéristiques qualitatives améliorées nécessaires au continuum du monde dans le rôle progressif de l'exécution des objectifs.
Une telle transition devient possible du fait que le monde est dans une phase de transformation constante, il change constamment ses structures, corrige les structures et les processus, la composition des énergies et de nouvelles qualités. Ces processus de transformation fondamentaux rendent le monde meilleur.
Mais toutes ces transformations globales conduisent finalement au fait que la puissance du volume contrôlé par cette Essence du Temps augmente de nombreuses fois et commence à dépasser de manière significative la puissance de cette Essence. Une telle inégalité des forces conduit au déplacement progressif d'un vecteur de temps donné à un certain stade de développement. Dans le même temps, les unités de temps obsolètes sont remplacées par de nouvelles essences contenant des caractéristiques de qualité améliorées. C'est-à-dire que pour la progression du continuum mondial, des Essences du Temps constamment améliorées sont nécessaires, car la réalisation de nouveaux objectifs doit également être contrôlée par de nouveaux individus du temps plus modernisés.
Chaque Essence du Temps est caractérisée par de réels états de qualités dans sa base énergétique. C'est par rapport à leur Essence du Temps qu'ils déterminent leur orientation, les possibilités d'influence et de dépendance vis-à-vis de la composition planifiée des qualités existantes du composé général de la Hiérarchie du Temps, ce qui requiert un ensemble correspondant de progressions qualitatives avec un texture contenue au stade final de la Hiérarchie du Temps.
Chaque Essence du Temps n'est caractérisée que par les qualités présentes dans sa base énergétique, et non par le passé. Par rapport à ces composantes énergétiques réelles du temps, les capacités des Essences sont déterminées : leur direction de mouvement, la capacité d'influencer et de subjuguer les autres et la dépendance de cette Essence à l'état absolu, c'est-à-dire son besoin de progression future vers l'état de l'Absolu du Temps est déterminé.
L'Essence du Temps, étant au Niveau, dépend toujours des Instances Supérieures qui contrôlent son développement, puisqu'elle ne pourra jamais elle-même déterminer les énergies qui lui manquent. Les instances gouvernantes du temps dirigent l'Essence particulière vers l'acquisition des énergies et des progressions de qualité qui lui sont nécessaires pour atteindre la texture du contenu absolu.
La perfection potentielle de formes particulières d'Essence du temps dépend de la direction du facteur général de développement de l'Absolu du temps, par rapport auquel ses Essences ont la possibilité de choisir leur propre développement. D'où - la communauté de la supériorité idéologique du temps et l'unité du continuum mondial existant, qu'il déplace et contrôle.
L'amélioration de toute forme particulière dépend toujours de la direction du développement de l'Absolu général du temps. La liberté de choix n'est donnée aux Essences du Temps que par rapport à cet Absolu (contrairement à la Hiérarchie de Dieu, où les Essences peuvent choisir de se développer en direction de Dieu ou du Diable). Par conséquent, la Hiérarchie du temps a une supériorité idéologique sur les autres Hiérarchies, et cela contribue à renforcer le continuum mondial unifié, qu'elle contrôle et qui mène au but.
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Chapitre 7 HIÉRARCHIE
CONCEPTS DE BASE
Hiérarchie Agent central Intégration verticale Le problème « agent principal »
POURQUOI ET COMMENT LES HIÉRARCHIES SURVIENNENT-ELLES
Ce chapitre se concentrera sur les structures hiérarchiques. Le moyen le plus simple est de corréler les hiérarchies avec les entreprises et de considérer un certain système de relations opposé à celui du marché. Cette approche est utilisée, par exemple, dans l'article classique de Ronald Coase, « The Nature of the Firm », dans lequel il oppose la planification interne centralisée à un mécanisme d'échange marchand régi par un système de prix.
Cependant, la firme n'est qu'un cas particulier de hiérarchie. L'État est aussi une structure hiérarchique. Les organisations à but non lucratif peuvent également être hiérarchiques.
La hiérarchie est une structure de subordination d'individus, dont l'interaction se produit par le biais de commandes.
V la base des relations hiérarchiques sont des règles constitutionnelles. C'est dans la constitution de l'État que se détermine la structure politique du pays, ainsi que les possibilités d'occuper des postes clés. Ces dispositions sont développées et précisées par d'autres actes juridiques normatifs. La hiérarchie peut également être basée sur des règles informelles, diverses traditions et coutumes. Les règles formelles établissent généralement la suprématie du chef de l'organisation, mais la personne qui prend les décisions et donne les ordres peut être le directeur adjoint ou sa femme ou le directeur de la ferme Ivan Ivanovich. Sur la base des seules règles formelles, il n'est d'ailleurs pas toujours possible de se faire une idée de la complétude des droits correspondant à une place dans la hiérarchie. Par exemple, la charte d'un organisme ne mentionne généralement pas l'attribution des places de stationnement, mais si vous garez votre voiture près de l'entrée, vous recevrez un avertissement d'un agent de sécurité ou de collègues et vous devrez faire de la place pour les véhicules de gestion. Ainsi, le maintien des règles qui définissent la hiérarchie est assuré non seulement par les membres supérieurs de cette hiérarchie, mais aussi par les inférieurs. sa membres et agents spécialisés.
Pourquoi les managers, les subordonnés, les contreparties et la société dans son ensemble peuvent-ils s'intéresser à l'existence de structures hiérarchiques ? Écartons un instant les avantages d'avoir une structure hiérarchique de l'État et considérons pourquoi les individus sont regroupés en entreprises.
Comme montré dans les chapitres précédents, le choix de la forme d'organisation économique est dû à la volonté de minimiser la totalité des coûts de production et de transaction.
L'économie des coûts de transaction provient du fait que dans la formation de la hiérarchie, le rôle de l'agent central est souligné.
Le rôle de l'agent central implique la consolidation de cinq pouvoirs clés 1 :
Droits au revenu résiduel (revenu restant après le paiement de toutes les ressources louées ; en fait, le droit de recevoir tous les avantages et de supporter tous les frais décisions prises);
Le droit de déterminer la direction de l'utilisation des ressources et de contrôler le travail des membres de la hiérarchie ;
Le droit de conclure des accords avec tous les autres propriétaires de ressources ;
Droits de changement d'adhésion ;
Le droit de transférer tous les pouvoirs à la fois et chacun séparément. Dans les structures hiérarchiques relativement petites, cette fonction est assurée par le gestionnaire (souvent il en est le propriétaire). Au fur et à mesure que la hiérarchie grandit, certains pouvoirs peuvent être transférés à des niveaux inférieurs, mais en cas de conflit, la décision finale est prise par l'agent central. Si le gestionnaire de la hiérarchie est l'agent central, il conclut des contrats, en règle générale, à long terme, avec les propriétaires des ressources et avec les consommateurs de produits. La cinquième autorité ne peut être pleinement exercée que par le chef de la hiérarchie.
Dans le troisième paragraphe de ce chapitre, nous examinons en détail comment l'attribution des accents affecte l'émergence d'avantages comparatifs entre différents types d'organisations. Notons maintenant ce qui suit : le transfert du droit de contrôle au niveau supérieur de la hiérarchie, et son éventuelle dispersion ultérieure aux niveaux inférieurs, permet de bénéficier de la spécialisation d'un individu doté des capacités appropriées pour agir en tant que gestionnaire : tous les propriétaires ne sont pas de bons entrepreneurs en même temps.
L'exercice de la fonction de coordination par l'agent central suppose qu'il a la capacité de donner des ordres sur l'utilisation des facteurs impliqués dans le processus de production. Cela permet de s'adapter plus facilement aux imprévus. L'adaptation aux fluctuations de la demande, aux changements de prix des composants, aux conditions météorologiques se produit désormais non pas à l'aide du mécanisme des prix, mais à l'aide d'instructions directes sur la redistribution des ressources disponibles. Le transfert à l'agent central du droit de conclure des accords avec les propriétaires de ressources et les contreparties externes permet de réaliser des économies sur les coûts de transaction des négociations et de la conclusion des contrats. Pour mettre en œuvre la fonction de gestion, il est important de pouvoir inciter les propriétaires de ressources à travailler consciencieusement. Cela devient possible si l'agent central résout les problèmes d'embauche et de licenciement, ainsi que la rémunération et les amendes en fonction des résultats du travail. Ainsi, les menaces de punir les niveaux inférieurs de la hiérarchie deviennent crédibles.
La suppression de l'opportunisme du manager dans les relations avec les fournisseurs et les consommateurs se fait en lui donnant droit à un revenu résiduel. L'agent central supporte les coûts de la perte de clients par dilution de la réputation. C'est pourquoi il s'est engagé dans la mise en place des incitations de tous les membres de la structure, recherchant exécution de qualité travail. Ayant réalisé le travail effectif de tous les niveaux de la hiérarchie, le manager a également le droit de compter sur des revenus supplémentaires.
Prenons un exemple simple : construire une maison de campagne. Une personne ne peut clairement pas faire face à cette tâche : si vous ne vous distinguez pas par une force remarquable et n'êtes pas un touche-à-tout, vous devrez embaucher une équipe de travailleurs. En plus des ressources humaines, l'implication de la technologie peut être requise. Enfin, une maison ne peut pas être construite sans acheter des matériaux de construction. Supposons maintenant que vous attirez et payez pour toutes les options séparément. Beaucoup connaissent la situation où le ciment, le sable ou les clous s'épuisent soudainement et il est urgent d'en fournir aux constructeurs. Dans ce cas, le calcul initial du montant requis est effectué par les travailleurs eux-mêmes et vous devez répondre de leurs erreurs. Cela semblerait étrange et extrêmement gênant lorsque, pour creuser des trous pour la fondation, il serait nécessaire de connecter une excavatrice et un opérateur d'excavatrice au cours de longues négociations et de se mettre d'accord sur un calendrier. Enfin, la nécessité de rémunérer le travail de chaque membre de l'équipe en fonction de sa contribution laisse perplexe. Cela peut se résumer aux calculs de qui portait la lumière et qui était le bord lourd de la bûche.
Une option alternative consiste à contacter une entreprise dont le responsable chargera le concepteur d'élaborer un projet pour la maison, le contremaître d'affecter une équipe, le service des achats de fournir tous les matériaux, et également de se mettre d'accord avec le propriétaire de la pelle. sur l'heure d'arrivée sur le site. Il viendra lui-même ou fournira un ensemble complet d'un équipement avec une unité de main d'œuvre qui sait manier l'équipement. Même si vous recevez un devis détaillé, le patron effectuera lui-même les règlements avec le propriétaire de chaque ressource attirée. Si la maison a l'air de travers après un an, vous n'aurez pas à découvrir et à prouver qui a fait le mauvais travail, des réclamations seront déposées contre l'entreprise dans son ensemble.
En concluant un contrat unique avec le fabricant du produit final, l'acheteur économise sur tous les types de coûts de transaction. Il est plus facile pour un individu d'évaluer la valeur du bien dans son ensemble que le rôle de chaque facteur dans la satisfaction d'un besoin, de conclure un contrat et de résoudre des litiges avec une contrepartie. Certes, dans ce cas, il est généralement nécessaire de supporter les frais de paiement du travail d'un tel agent central.
Nous notons également qu'avec l'existence à long terme d'une hiérarchie stable, il existe des avantages supplémentaires à développer des règles d'interaction permanentes - ce que l'on appelle souvent la culture d'entreprise ou organisationnelle. Il permet également d'aligner les attentes des membres de l'équipe, d'économiser sur les coûts de l'action collective (ces coûts seront détaillés au chapitre 9).
7.2. CROISSANCE DE LA HIÉRARCHIE
Ainsi, nous avons défini ce qu'est une hiérarchie, justifié la rationalité de son existence et les facteurs influençant son émergence et son fonctionnement effectif. Mais où sont les limites de la croissance de la hiérarchie ? Qu'est-ce qui incite les hiérarchies existantes à se développer et à fusionner ? un
Considérons la fusion de deux structures hiérarchiques qui exerçaient auparavant des activités à des stades de production adjacents. Outre la complexité de combiner les deux structures et de mettre en place des incitations un grand nombre participants, nous sommes à nouveau confrontés à un choix entre deux alternatives institutionnelles. La préférence doit être donnée à celle dont la balance des bénéfices et des coûts est positive.
Ronald Coase a suggéré principe général estimations de l'expansion de la structure hiérarchique (dans sa terminologie de l'entreprise): « L'entreprise s'étendra jusqu'à ce que le coût d'organisation d'une transaction supplémentaire au sein de l'entreprise ne soit pas égal au coût de réalisation de la même transaction par le biais d'un échange sur le marché libre ou aux coûts de son organisation par une autre entreprise » 1. Parmi les principaux coûts des échanges commerciaux, Coase a noté l'affectation des ressources à la détermination des prix, à la négociation et à la passation de marchés.
La poursuite du développement l'analyse de l'intégration verticale dans le cadre de la nouvelle théorie économique institutionnelle a été obtenue dans les travaux d'Oliver Williamson 2. Il se concentre sur les problèmes d'extorsion liés à l'investissement dans des actifs spécifiques. De tels investissements peuvent réduire considérablement les coûts de production, mais en l'absence de garanties, les parties choisiront les actifs usage général... La solution au problème du sous-investissement dans des actifs spécifiques peut être l'intégration et la transition vers un mécanisme à sens unique pour la gestion des transactions. Dans ce cas, il est important que la contrepartie, qui a réalisé des investissements dans des actifs spécifiques, devienne propriétaire des pouvoirs ultimes, c'est-à-dire le droit de prendre des décisions en cas d'événements qui ne sont pas reflétés dans le contrat.
En première approximation, la dépendance du choix de l'alternative institutionnelle au niveau de spécificité des actifs est illustrée par Williamson à l'aide du graphique suivant (Fig. 7.1).
Riz. 7.1. Méthodes de gestion des transactions et spécificité des actifs
ΔG est la différence entre les coûts de gestion du marché et des transactions intra-firme ; ΔC - la différence entre les coûts engagés dans la production de biens au sein de l'entreprise et les coûts associés à l'achat de biens sur le marché ; k - spécificité de l'actif ; À*- le niveau de spécificité des actifs, auquel la hiérarchie devient plus efficace en termes de minimisation des coûts.
La principale conclusion du modèle de Williamson est que plus le degré de spécificité des actifs est élevé, plus les bénéfices de la gestion intra-firme (hiérarchique) sont importants par rapport à la gestion de marché. Avec une faible spécificité patrimoniale, ce qui facilite le changement de partenaire, il convient de profiter de l'effet stimulant des mécanismes de marché. C'est la concurrence du marché qui crée de puissantes incitations à prendre des décisions efficaces, pas besoin de créer systèmes supplémentaires surveillance et stimulation. Au fur et à mesure que le degré de spécificité des actifs augmente, l'interdépendance des contreparties augmente. Les coûts liés à l'évitement de l'opportunisme sous forme d'esquive sont inférieurs aux coûts supportés par les parties en cas de panne. Ces considérations sont à la base de la représentation de la fonction Δ g décroissant. Dans le même temps, la mise en œuvre de la production de biens pour leurs propres besoins ne permet pas de réaliser des économies d'échelle et de diversité, et présuppose également le rejet des avantages de la spécialisation et de la division du travail. De ce point de vue, les achats sur le marché seront toujours plus rentables. Cependant, plus la spécificité de l'équipement utilisé et des biens produits est élevée, plus le bassin d'acheteurs potentiels est restreint et plus les avantages de l'agrégation de la demande sont faibles. C'est pourquoi la fonction AVEC diminue également avec l'augmentation de la spécificité des actifs. Au niveau de la spécificité des actifs À* les contreparties ne se soucient pas de savoir si la transaction sera réalisée dans le cadre du mécanisme de gestion de marché ou intra-firme.