L'un des facteurs clés du succès d'une entreprise est la capacité à se transformer activement. Décider de franchir cette étape peut être très difficile et, étant entré sur le chemin de la transformation, vous avez parfois envie de faire demi-tour. Mais le gagnant est toujours celui qui a atteint le but. La transition vers une nouvelle structure organisationnelle est un processus complexe, mais malgré cela, la maison d'édition EKSMO s'est engagée sur la voie de la transformation en choisissant un modèle divisionnaire.

Le changement est inévitable
La maison d'édition EKSMO est présente à Marché russe depuis 1991 et depuis lors apporte régulièrement des ajustements à ses activités, car il comprend clairement que sans changements, il est impossible de maintenir une position de leader sur le marché. Au fil du temps, les tâches, les fonctions, les processus et la structure de l'entreprise ont changé. À ce jour, le secteur de l'édition a acquis une ampleur sérieuse et la direction de l'entreprise a décidé que les changements devaient être anticipés, préparés à l'avance pour leur mise en œuvre. Cette situation est principalement due au fait que tout changement mineur dans un processus d'affaires ou une unité structurelle entraîne la nécessité de modifier les processus d'affaires dans les unités adjacentes. En conséquence, l'entreprise a mené une réflexion globale sur sa propre stratégie de développement et son processus de conduite du changement sur le long terme.
Sur la base de l'analyse de la situation sur les marchés russe et mondial, il s'est avéré que les maisons d'édition étrangères, en règle générale, produisent une gamme de livres beaucoup plus restreinte et n'ont pas de système centralisé gestion, dans laquelle le chef d'entreprise (directeur général, propriétaire) est seul responsable du résultat final. Dans le métier de l'édition occidentale, les domaines de responsabilité des différents indicateurs de performance (y compris financiers) sont répartis.
En termes de compétences, la maison d'édition est aujourd'hui universelle et opère dans presque tous les segments de genre du marché avec divers degrésévidements dans des niches séparées. La stratégie de développement commercial prévoit de renforcer encore la position de la maison d'édition dans divers domaines. Pour atteindre des postes de direction dans plusieurs segments à la fois, il est nécessaire d'avoir des compétences uniques: par exemple, les spécificités du travail dans le genre de la littérature policière ne conviennent pas à la sortie de la littérature professionnelle ou pour enfants. Le modèle commercial actuel de l'entreprise, dans lequel l'équipe éditoriale est responsable de la publication de tout livre susceptible d'intéresser les lecteurs, comporte un certain nombre de aspects positifs, mais peut devenir un obstacle sérieux compte tenu de la mise en œuvre de la stratégie de développement envisagée.
Le comité éditorial universel a des connaissances larges, mais en même temps moins spécifiques - les compétences de chacun des blocs éditoriaux sont floues. Sur cette base, la direction de la maison d'édition a décidé de la nécessité de changements organisationnels et de la transition vers une structure de direction divisionnaire.
Conformément à celle-ci, chaque édition devient une division qui, en premier lieu, est chargée de indicateurs financiers et est habilité à le faire. Deuxièmement, il est responsable des résultats du travail dans le segment qui lui est attribué, sans être «dispersé» dans de nombreuses directions de genre (Fig. 1). Pour constituer un domaine de responsabilité à part entière au sein de la division, celle-ci doit être dotée des compétences, pouvoirs, connaissances et capacités appropriées.

Une autre raison du passage à un schéma de travail divisionnaire est la volonté de créer la structure de gestion la plus transparente, lorsque les résultats clés de la maison d'édition ne dépendent pas de la santé ou de l'humeur d'un ou deux employés.

Premiers pas
Il a été décidé de mettre en place le modèle de gestion par division dans un contexte de centralisation des ventes. Les résultats du Benchmarketing ont montré que dans les marchés occidentaux les divisions de l'édition gèrent elles-mêmes leurs ventes, seules les fonctions de développement stratégique et de branding restent centralisées. Cependant, la maison d'édition EKSMO n'a actuellement pas un accès ouvert aux canaux de vente établis et, par conséquent, la présence d'un solide canal de vente centralisé a été considérée comme un avantage concurrentiel.
Dans le même temps, une autre tâche stratégique est en cours de résolution - le développement d'un réseau de vente régional, la création de centres logistiques dans toutes les grandes régions. Aujourd'hui, la maison d'édition exploite quatre centres de distribution : à Saint-Pétersbourg, Nijni Novgorod, Kiev et Kazan ; trois autres centres devraient être lancés cette année. De plus, l'une des principales tâches du développement de la distribution est de travailler directement avec les grandes chaînes de distribution et les grossistes. Avec l'assortiment actuel, produit à la fois par la maison d'édition EKSMO et d'autres maisons d'édition, un grand volume de produits se retrouve dans des entrepôts à Moscou. Régions russes n'ont pas la capacité d'amener leur gamme de produits en librairie, ce qui fait que de nombreux livres ne sont pas réclamés.
Conformément au concept adopté, chaque division formée sera responsable de certains segments (niches) du marché. Malgré le fait qu'aujourd'hui la segmentation des activités des divisions a été effectuée, dans un certain nombre de cas, certains aspects des segments se recoupent. La transition vers un nouveau système de gestion implique une rupture en douceur avec la politique commerciale, lorsque le manuscrit préféré de l'auteur peut être publié par n'importe quel bureau éditorial, quels que soient le genre et le sujet. Ce processus devrait prendre deux à trois ans.
A la fin de chaque année, il est prévu de faire la synthèse des résultats des activités et, en fonction des résultats atteints, d'apporter des ajustements. Les changements affecteront d'abord le niveau de niche, puis un niveau plus important de segments. La division qui a montré meilleurs résultats, la responsabilité de ce segment sera transférée. Donc, aujourd'hui, la division a déjà été formée littérature professionnelle. Il assume l'entière responsabilité de la littérature pédagogique et professionnelle produite par la maison d'édition.
Quant au système de commercialisation, la maison d'édition fait face à une tâche tout aussi ambitieuse dans ce sens. Le marketing existant auparavant était centralisé (au sein de la direction du marketing et développement stratégique). Désormais, un service marketing unique sera divisé en trois composantes : le marketing opérationnel (transféré aux rédactions travaillant sur certains segments et niches) ; trade marketing (transféré au service commercial) ; commercialisation centralisée, qui restera directement subordonnée à PDG maison d'édition. Les fonctions de marketing opérationnel des rédactions comprendront : l'étude des consommateurs, des concurrents, la préparation des campagnes de promotion, l'interaction avec les canaux de vente spécialisés, la réception et l'analyse des informations sur les nouveaux livres en temps opportun. Les tâches du marketing centralisé comprendront la planification, la conduite et le calcul de l'efficacité des campagnes fédérales de publicité et de relations publiques, la mise en œuvre de programmes de promotion, l'interaction avec les médias et l'image de marque.
Certaines fonctions seront déléguées au Service Trade Marketing de la Direction Commerciale. Il s'agit notamment des recherches liées aux canaux de vente, au travail des bureaux de vente, au merchandising.
Cette division du système de gestion marketing est déjà mise en œuvre aujourd'hui. Les éditeurs savent créer des livres et ont jusqu'à présent lié leurs compétences à cette seule tâche. Avec le passage à nouveau système la gestion des éditeurs nécessite des connaissances en finance, économie, marketing, image de marque. Pour répondre à la question de l'éducation, Formes variées formation, y compris un programme de formation en marketing et image de marque développé et mis en œuvre conjointement avec la Stockholm School of Economics, auquel participent plus de 20 employés.

Répartition des fonctions dans les divisions
Dans la structure de chaque division, son propre service marketing est en cours de formation (voir Fig. 2). La division assure la formation du profit marginal et du retour sur investissement. La responsabilité de cette tâche incombe au directeur de la division, qui a le pouvoir d'établir le budget et d'en disposer, en coordonnant indicateurs clef activités de la division et de ses employés (voir Fig. 3, 4). Idéalement, il est censé fournir une structure uniforme pour toutes les divisions de la maison d'édition (en tenant compte bien sûr des spécificités de chacune d'entre elles). Parmi les tâches principales des divisions figurent : la planification de la sortie des produits (aussi bien les nouveaux livres que les réimpressions), la détermination politique de prix pour chaque unité de production, interaction avec les auteurs (y compris négociations, relations financières, conclusion de contrats, etc.).
Il y a une certaine base pour de tels changements. Contrairement à d'autres maisons d'édition, l'éditeur EKSMO était toujours responsable de toute la chaîne de production : il décidait de l'encadrement du livre, du papier sur lequel il était imprimé, etc. Ainsi, il était toujours personnage clé entreprise qui était à l'origine avantage compétitif Maison d'édition EKSMO. Par conséquent, la transition vers une nouvelle structure divisionnaire n'aura pas d'impact significatif sur le processus de gestion et ne sera pas quelque chose de super compliqué pour nous.
Les budgets actuels de la maison d'édition sont répartis selon les demandes, en tenant compte des demandes antérieures. Dans le cadre des changements en cours, le budget est divisé en fonctionnement et en investissement. Le budget d'investissement comprend des avances aux auteurs et un budget de développement (développement organisationnel, création de nouveaux postes, etc.). Les critères de répartition des budgets ont commencé à être pris en compte avec récemment. Coûts indirects maison d'édition ne s'applique pas aux divisions. La performance des divisions est appréciée sur la base du bénéfice marginal, en tenant compte des coûts directs de production du livre et des coûts directs de la division. Les coûts totaux de la maison d'édition sont inclus dans le coût de production.

Aujourd'hui, la part de la maison d'édition représente plus de 10% du volume panrusse de la production de livres russes. Le portefeuille d'auteurs de la maison d'édition comprend plus de 1500 auteurs et est le plus important de Russie.
"EKSMO" a sa propre base d'impression, étant actionnaire d'un certain nombre d'entreprises leaders de l'industrie de l'imprimerie, dispose d'un réseau de distribution développé, a établi des relations avec plus de 2 000 partenaires dans tout le pays et à l'étranger, ce qui offre les conditions de travail les plus favorables .

La nécessité de tout changement majeur dans l'entreprise doit être expliquée à chaque employé. La stratégie de transformation a été discutée avec tous les employés clés de la maison d'édition, des discussions de groupe et individuelles ont eu lieu.
Il y a de la compréhension de la part du personnel. Cependant, toute restructuration est associée à une perte temporaire d'efficacité opérationnelle, et le cas de la maison d'édition EKSMO ne fait pas exception. Néanmoins, la direction et les employés de l'entreprise comprennent ce qu'ils veulent accomplir à la fin et prévoient d'apporter des changements assez en douceur et progressivement sur deux ans.
Je voudrais également noter que lorsque le travail sur la stratégie a commencé, il semblait que la structure de la maison d'édition, sinon idéale, est proche de l'idéal, et donc aucune révolution ne devra être organisée. Initialement, il était prévu de créer un service commercial avec des fonctions de marketing et de vente centralisées. Ce département deviendrait un client de la rédaction, déterminant ce qui doit être produit et en quel volume, et constituant un assortiment.
Mais au final, l'entreprise a pris une toute autre décision : il faut partir du livre, du produit en cours de création, dont le « visage » est déterminé par l'éditeur. Il détermine également le volume de production et la gamme de livres, et le service des ventes remplit une fonction technologique. Dans le même temps, le marketing centralisé fournit des services en menant des campagnes publicitaires et en fournissant un soutien en matière de relations publiques aux auteurs publiés (voir Fig. 5).

Modifications de l'ordre secondaire
Sur la base des objectifs stratégiques fixés pour la maison d'édition, des indicateurs de performance clés pour les cadres supérieurs et de premier niveau ont été identifiés. À ce jour, les informations sur ces indicateurs sont formées au niveau des directeurs, et le niveau suivant du système d'indicateurs et de motivation est en cours d'élaboration pour les principaux spécialistes et chefs de département.

La maison d'édition maîtrise peu à peu de nouveaux créneaux. Mis en évidence dans division séparée la direction de la littérature professionnelle génère moins de ventes par rapport aux autres divisions. Cependant, la décision de scission a été prise sur la base du fait que ce segment a gros potentiel, que l'éditeur envisage de développer.

plan d'organisation

Ce plan définit les grandes orientations de la politique du personnel. L'un d'eux est la formation structure organisationnelle maison d'édition. La forme d'organisation d'une maison d'édition privée est choisie par ses fondateurs, puisqu'ils font généralement partie de la direction (directeur, Rédacteur en chef). La structure d'une maison d'édition dépend de nombreux facteurs : de son type, du volume de production et de la nature des publications, de l'organisation du processus éditorial et éditorial, du système de commercialisation créé, etc.

Structure organisationnelle de la maison d'édition

Il existe deux types de maisons d'édition : universelles et typées (spécialisées). La maison d'édition universelle produit plusieurs types de produits (livres, magazines, albums sur l'art) et de la littérature sur divers sujets. Une maison d'édition spécialisée produit un type de produit (par exemple, des livres) et un type de littérature (fiction).

Les maisons d'édition du premier type (généralement de grande taille) ont une structure organisationnelle étendue, des relations complexes et diverses avec les organisations de vente de livres, les services publicitaires et les médias. médias de masse. Par exemple, les éditeurs<ЭКСМО>, <ТЕРРА>, <АСТ>, <ИНФРА-М>.

Les éditeurs du deuxième type (le plus souvent moyens et petite taille) s'adressent au lecteur professionnel, à certaines tranches d'âge ou à des groupes cibles hétérogènes, déterminés par des besoins, des intérêts religieux, nationaux ou culturels. La structure organisationnelle de ces maisons d'édition est basée sur le principe du produit en cours de réalisation, c'est-à-dire dépend de la nature du livre. Un exemple de ces éditeurs sont<Финансы и статистика>, <Юристъ>, <ЮНИТИ>.

Pour les petites entreprises qui démarrent activité commerciale, la structure organisationnelle est assez primitive, mais elle doit également jeter les bases d'une croissance et d'une différenciation ultérieures.

La concurrence entre maisons d'édition publiques et commerciales dans la production des mêmes types de littérature montre que les petites structures sont plus adaptées aux conditions du marché. Ils sont plus mobiles, flexibles, réagissent plus rapidement aux conditions changeantes du marché. marché du livre, plus facile à supporter changements saisonniers dans le volume des ventes de produits dont dépend le bien-être de la maison d'édition. Une exigence indispensable de la structure du marché de la maison d'édition est l'universalisme, qui inclut la flexibilité de la structure, c'est-à-dire la possibilité de sa restructuration rapide et indolore, et la formation pluridisciplinaire des salariés (un spécialiste connaît tous ou plusieurs aspects du processus éditorial).

En ce qui concerne la structure organisationnelle, la maison d'édition se compose généralement des principaux départements suivants :

éditeurs ;

· Département de production;

Département artistique.

Ainsi, toutes les activités de la maison d'édition liées à la création des ouvrages, au traitement éditorial et à la préparation artistique et technique à la publication sont concentrées dans ces trois départements. Outre les principaux départements des maisons d'édition, il existe un certain nombre de départements de service: comptabilité; département de l'approvisionnement en matériel; service marketing et publicité ; Département des ventes; département des transports ; Département administratif).

Il n'y a pas de structure organisationnelle unique adaptée à tous les éditeurs, donc en choisir une pour une entreprise particulière est un processus complexe. La structure est formée par la direction de la maison d'édition et le personnel de direction conformément à l'objectif général, aux buts et aux objectifs de l'entreprise. Parallèlement, la corrélation des hiérarchies et des sous-systèmes de gestion s'établit pour que la maison d'édition fonctionne et se développe dans son ensemble.

L'organisation est un processus complexe qui oblige les managers à prendre en compte tous les facteurs de production et de gestion. Cela est particulièrement vrai du travail avec le personnel, car le succès d'une entreprise dépend en grande partie du placement correct du personnel et de sa gestion habile.

La structure organisationnelle de la maison d'édition doit correspondre à la nature du processus d'édition et garantir la publication de produits de haute qualité.

À ce jour, Slovo Publishing House OJSC est l'une des plus grandes imprimeries de la région, fournissant large éventail services d'impression à ses clients non seulement sur le territoire Région de Saratov mais aussi bien au-delà. La maison d'édition fournit des services pour la production de produits d'impression 1 de toute complexité : journaux, magazines, livres, brochures à couverture souple, livrets, affiches, étiquettes flexographiques et offset et bien plus encore.

Le système classique soviétique d'organisation d'une imprimerie étant très coûteux, les fonctions de nombreux ateliers sont combinées. Par exemple, les ateliers de réparation et de construction et de menuiserie sont regroupés en un service mécanique.

Il y a trois composantes principales de la maison d'édition :

magasin de journaux, y compris les sections des processus de prépresse, d'impression et de post-presse ;

ensemble immobilier (la seconde activité de Slovo est la location d'entrepôts et de bureaux) ;

directions et services de gestion et de soutien : comptabilité, service économique, service logistique, service transport automobile, etc.

Cette structure se reflète dans le schéma organisationnel et structurel de gestion, présenté en annexe 1.

Le service comptable et le service économique sont des divisions structurelles assez traditionnelles de la maison d'édition, ils tiennent des registres des valeurs en espèces et matérielles, des règlements dans le cadre de contrats avec des organisations coopérant avec la maison d'édition, ainsi qu'avec des employés de la maison d'édition, suivent le coût de l'édition produits, processus de tarification, etc.

Jusqu'à récemment, les services juridiques (ou conseillers juridiques) n'étaient disponibles que dans les grandes maisons d'édition et ne résolvaient souvent que les problèmes techniques liés aux obligations contractuelles de l'éditeur. Aujourd'hui, la situation a considérablement changé. Cela est dû aux exigences légales accrues pour les activités d'édition. De nombreux nouveaux problèmes sont apparus pour les éditeurs dans le domaine des relations locatives, fiscales et financières. Une approche juridique plus approfondie nécessite des relations avec des partenaires du secteur de l'édition. D'où la nécessité d'une maison d'édition dans la structure service légale. La maison d'édition OJSC Slovo dispose d'un conseiller juridique à plein temps.

La structure organisationnelle de la maison d'édition est flexible, elle change en fonction de la situation spécifique de la maison d'édition elle-même et du marché de consommation. Conformément à la politique de gestion établie, la structure organisationnelle de gestion est révisée annuellement et approuvée par ordre du directeur général. Une attention particulière est accordée à la formation d'une équipe d'employés compétents et hautement qualifiés capables de résoudre les tâches assignées.

Il y a eu quelques changements dans le personnel de la maison d'édition Slovo en raison de l'optimisation. Afin de rétablir l'ordre dans l'administration et la comptabilité, il était nécessaire de réformer toute la verticale de la gestion de l'organisation ; depuis 1998, le personnel a été réduit de 6 fois.

Une caractéristique des organisations d'édition et d'impression est la présence de pigistes et de travailleurs à temps partiel. Au total, 63 salariés travaillent en permanence, et en tenant compte des salariés à temps partiel qui travaillent sur une base contractuelle et publient régulièrement leur matériel moyennant paiement, 150 à 180 personnes sont impliquées dans la production des publications.

Les grands principes de la politique du personnel de Slovo Publishing House OJSC:

● Efficacité ;

● Travail d'équipe ;

● Interaction ;

● Confiance ;

● S'efforcer d'être le meilleur ;

● Créativité ;

● Fierté professionnelle ;

● Protéger les intérêts de l'entreprise.

L'une des tâches les plus importantes de la politique du personnel de l'entreprise est de créer un système efficace de rémunération et de motivation, qui contribue au développement de l'intérêt des employés pour la qualité de l'exécution de leurs tâches, en faisant preuve d'initiative et de créativité dans le travail. L'un des plus importants et méthodes efficaces la stimulation du travail, ainsi que l'impact sur la performance des employés est la création d'un système de rémunération décent.

La nécessité de consolider les employés existants et d'attirer de nouveaux employés hautement qualifiés est directement liée à la taille des salaires officiels, au volume et à la validité des paiements d'honoraires, à la taille du fonds de primes, aux principes des primes, taille globale fonds de paie.

Le but du système de motivation du personnel par la récompense et l'encouragement est la stimulation morale et matérielle des employés, visant à obtenir des résultats de travail élevés, à élever le statut des employés efficaces, à former des éléments de la culture d'entreprise de l'entreprise et, par conséquent, à atteindre son objectif stratégique buts.

plan d'organisation

Ce plan définit les grandes orientations de la politique du personnel. L'un d'eux est la formation de la structure organisationnelle de la maison d'édition. La forme d'organisation d'une maison d'édition privée est choisie par ses fondateurs, car ils font généralement partie de la direction (directeur, rédacteur en chef). La structure d'une maison d'édition dépend de nombreux facteurs : de son type, du volume de production et de la nature des publications, de l'organisation du processus éditorial et éditorial, du système de commercialisation créé, etc.

Les maisons d'édition du premier type (généralement de grande taille) ont une structure organisationnelle étendue, des relations complexes et diverses avec les organisations de vente de livres, les services publicitaires et les médias. Telles sont, par exemple, les maisons d'édition "EKSMO", "TERRA", "AST", "INFRA-M".

Les maisons d'édition du deuxième type (le plus souvent moyennes et petites) s'adressent au lecteur professionnel, à certaines tranches d'âge ou groupes cibles hétérogènes, déterminés par des besoins, des intérêts religieux, nationaux ou culturels. La structure organisationnelle de ces maisons d'édition est basée sur le principe du produit en cours de réalisation, c'est-à-dire dépend de la nature du livre. Un exemple de telles maisons d'édition sont "Finances et statistiques", "Jurist", "UNITI".

Pour les petites entreprises qui démarrent à peine leurs activités commerciales, la structure organisationnelle est assez primitive, mais elle doit également jeter les bases d'une croissance et d'une différenciation ultérieures.

La concurrence entre maisons d'édition publiques et commerciales dans la production des mêmes types de littérature montre que les petites structures sont plus adaptées aux conditions du marché. Ils sont plus mobiles, flexibles, réagissent plus rapidement aux évolutions du marché du livre, tolèrent plus facilement les variations saisonnières du volume des ventes de produits, dont dépend le bien-être de la maison d'édition. Une exigence indispensable de la structure du marché de la maison d'édition est l'universalisme, qui inclut la flexibilité de la structure, c'est-à-dire la possibilité de sa restructuration rapide et indolore, et la formation pluridisciplinaire des salariés (un spécialiste connaît tous ou plusieurs aspects du processus éditorial).

En ce qui concerne la structure organisationnelle, la maison d'édition se compose généralement des principaux départements suivants :

éditions ;

Département de production;

département artistique.

Dispositions fondamentales de la politique du personnel

Lors de l'élaboration d'un concept de gestion pour toute organisation, y compris une maison d'édition, les facteurs suivants doivent être pris en compte :

potentiel humain - une combinaison de qualités telles que le niveau intellectuel, l'éducation, la santé physique et mentale, la créativité, la capacité d'adaptation en équipe;

motivation - la motivation d'une personne à une activité consciente et fructueuse, en fonction de ses besoins et des objectifs de l'organisation;

sélection, formation, certification - maintien du niveau de qualité global du personnel grâce à une sélection compétitive pour l'emploi, une formation avancée, l'utilisation d'un système d'évaluation qualitative et quantitative des résultats du travail ;

planification des effectifs - détermination du temps consacré à l'exécution de toutes les fonctions (rationnement), en utilisant la méthode de la combinaison des tâches, en étudiant les conditions du marché afin de maintenir un effectif rationnel ;

organisation de la gestion du personnel - étude des formulaires, méthodes et procédures garantissant le travail efficace de tout le personnel.

Le développement de la politique du personnel de la maison d'édition comprend un ensemble d'activités interdépendantes:

sélection des collaborateurs (rédacteurs, managers, maquettistes, autres spécialistes et collaborateurs) en fonction de la stratégie retenue ;

formation et adaptation du personnel;

analyse et évaluation des qualités professionnelles des employés;

assurer des conditions de travail rationnelles, créer une atmosphère socio-psychologique optimale dans l'équipe;

Planification salaires, bonus et autres récompenses ;

des mesures pour assurer la croissance professionnelle et administrative;

prévention et élimination des conflits dans l'équipe.

Lors de la sélection du personnel, le responsable doit clairement connaître les exigences d'un spécialiste dans ce domaine afin d'évaluer avec précision les capacités du candidat et leur conformité aux objectifs de la maison d'édition, tenir compte de son professionnalisme et de ses qualités personnelles qui l'aideront à s'intégrer une équipe spécifique : éditoriale, artistique, de production et toute autre du Département. C'est très tâche difficile, pour la solution duquel le responsable RH doit connaître les bases de la psychologie sociale et personnelle, maîtriser les méthodes de la politique du personnel, et aussi avoir une bonne idée orientation créative maison d'édition.

Pour éviter les erreurs lors de l'embauche du personnel, les gestionnaires utilisent les techniques suivantes :

entretien - communication personnelle, au cours de laquelle le candidat répond à un certain nombre de questions sur l'expérience de son travail précédent, reçoit des informations qui l'intéressent et est testé pour ses compétences en communication;

tests - évaluation des compétences techniques et professionnelles, ainsi que caractéristiques psychologiques la personne;

test de professionnalisme - le candidat reçoit tâche créative, qu'il doit effectuer qualitativement et dans les délais pour obtenir un emploi dans sa spécialité.

L'avenir de l'organisation dépend en grande partie de la bonne mise en œuvre de la politique du personnel, c'est-à-dire maintenir la stabilité et faire des profits. À cette fin, la direction de la maison d'édition et les gestionnaires doivent clairement décider combien d'employés, quelles qualifications et dans quels domaines devront être embauchés, comment évaluer le professionnalisme du personnel conformément à la structure organisationnelle, quels sont les coûts de le maintenir et comment ils se rapportent au profit. Chaque employé de la maison d'édition doit disposer des les descriptions d'emploi, réglementant clairement ses activités, c'est-à-dire connaître vos droits et obligations.

L'évaluation est une procédure très importante pour la gestion du personnel. activité professionnelle. Une évaluation opportune et adéquate de chaque employé contribue à accroître son intérêt pour le travail créatif, à atteindre ses objectifs, contribue à une meilleure compréhension entre la direction de la maison d'édition et ses subordonnés.

À résultats positifs la direction peut utiliser des incitations financières ou autres. La forme de rémunération la plus courante est une augmentation de salaire, le paiement de primes. De plus, un employé qui reçoit régulièrement la meilleure évaluation de son travail peut être promu dans l'échelle de carrière, c'est-à-dire nommé à un poste plus prestigieux et bien rémunéré.

Fonctions de gestion du personnel de l'éditeur en fonction de l'influence environnement externe(processus inflationnistes, activation des concurrents, etc.) et les besoins de production (diminution ou augmentation du tirage, sortie de nouvelles séries de livres) peuvent varier dans une assez large mesure. En conséquence, la structure organisationnelle de la maison d'édition se transforme, le nombre et les responsabilités fonctionnelles du personnel changent.

Équipe de direction

L'équipe de gestion est la clé de la mise en œuvre d'une bonne idée dans entreprise prospère. Selon des études sur les facteurs de défaillance des petites entreprises aux États-Unis, 98 % des défaillances sont attribuées à une mauvaise gestion, notamment :

45% - incompétence du manager ;

9% - manque d'expérience en production;

18% - manque d'expérience managériale ;

20% - professionnalisme étroit;

3% - non-respect des obligations assumées ;

2% - tromperie;

1% - catastrophes naturelles cela aurait pu être prévu.

Et seulement 2% des faillites s'expliquent par des motifs qui ne dépendent pas de la direction de l'entreprise.

Les investisseurs préfèrent une équipe de direction mature qui combine des compétences techniques, managériales, commerciales et commerciales. Habituellement, cette section du plan d'affaires présente un intérêt primordial pour les investisseurs potentiels et a une influence décisive sur leur décision de participer au projet. Par conséquent, cette section doit inclure une description des principaux dirigeants et de leurs principales fonctions, la structure organisationnelle et la composition du conseil d'administration.

La liste des postes de direction clés et les personnes proposées pour chacun d'eux peuvent être présentées sous forme de tableau, y compris la formation, l'expérience, liste des réalisations et les réalisations de l'employé dans l'exercice de fonctions similaires. Les succès doivent être définis spécifiquement, par exemple, les bénéfices élevés reçus grâce à cet employé, l'augmentation des ventes, une bonne gestion, une production et des performances techniques élevées, la capacité à exécuter certaines fonctions, etc. Il indique également les incitations reçues par l'employé, la croissance des salaires, la promotion, etc.

Il y a peu de chances d'obtenir un financement initial à moins que l'équipe de direction qui construit le projet ne soit prête à se contenter d'un salaire initial plutôt modeste. Si les fondateurs exigent une rémunération trop élevée pour eux-mêmes, cela ressemble à leur objectif prioritaire, et l'investisseur potentiel en conclura que leurs ambitions sont trop grandes pour faire des affaires sérieuses avec eux. Par conséquent, il est nécessaire d'indiquer le salaire de chaque membre spécifique de l'administration et de le comparer avec celui qu'il percevait sur le lieu de travail précédent. La gestion des ressources humaines est une pierre d'achoppement pour de nombreuses entreprises, de sorte qu'il est souhaitable d'indiquer dans le plan d'affaires un spécialiste du système de gestion, du recrutement et de la formation (responsable RH).

En outre, les forces et les faiblesses de l'administration et du conseil d'administration proposés doivent être notées, la procédure et le calendrier de formation des gestionnaires doivent être discutés, ainsi que la nécessité de consultations techniques de gestion au cours des trois premières années du projet et la coût de chaque consultation.

N'importe qui projet d'investissement, y compris dans le secteur de l'édition, le soutien de services professionnels est nécessaire. Puissant, réputé et bien organisations notables(juridique, comptable, publicitaire, assurance, bancaire, marketing) peuvent non seulement apporter un soutien professionnel direct, mais aussi apporter du crédit au projet. De plus, soigneusement sélectionnés organisations professionnelles aider à établir une bonne relations d'affaires, identifier des investisseurs potentiels et aider à obtenir des financements.

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