Yra uždarų ir atvirų organizacijų modeliai. Modeliuoti uždaro tipo apima organizacijas, veikiančias kaip mechanistinės struktūros, ir organizacijas, kurios yra kolektyvai, sukurti remiantis darbo pasidalijimu. Atvirasis modelis apima organizacijas su sudėtinga hierarchine struktūra ir organizacijas, kurios veikia kaip viešosios organizacijos.

Uždaroms organizacijoms būdinga valdymo orientacija vidinių veiksnių, todėl čia daugiausia naudojami administraciniai metodai pagal gamybos valdymo koncepciją (žmogus yra „sraigtelis mechanizme“):

• · Mechanistinio tipo organizacijose visos iškylančios problemos sprendžiamos organizacijos interesų sąskaita. Yra dviejų tipų tokios organizacijos – biurokratinės, kur vyrauja gamybos valdymas, ir demokratinės, kur personalo valdymas yra pirmoje vietoje.
• · Darbo pasidalijimu pagrįstose organizacijose veikia skatinimo ir personalo valdymo mechanizmas. Vertikalus darbo pasidalijimas – teisės ir pareigos, taip pat pavaldinio atsakomybės lygis aukštesniajam už tam tikrą darbo rezultatą. Horizontalus darbo pasidalijimas reiškia koordinavimą. Čia fiksuojamos darbo funkcijos, nurodančios kompetencijos sritį (vadovo konsolidavimas).

Atviros organizacijos:

• · Organizacijos, turinčios sudėtingą hierarchinę sistemą, yra kuriamos valdymo pagal tikslus principais. Subordinacija tokiose organizacijose vykdoma ne tik tam tikros vieno elemento priklausomybės nuo kito požiūriu, bet ir požiūrio į veiksmų koordinavimą požiūriu. Hierarchija yra galios vertikalė. Paprastai tai matome trimis lygiais – aukščiausios vadovybės, vidurinės grandies vadovybės ir žemosios vadovybės. Pagrindinė mintis yra elementų, posistemių ir visos sistemos kaip visumos sąsajų ir tarpusavio priklausomybės atpažinimas su išorine aplinka. Pagrindiniai organizacijos sėkmės veiksniai yra dviejose srityse: išorinėje (iš kurios ji gauna visų rūšių išteklius) ir vidinėje (kurios stipriosios ir silpnosios pusės sukuria prielaidas išteklius paversti produktais ir paslaugomis). ). Šiame modelyje strateginis valdymas tampa pagrindiniu vadovų akcentu. Kartu organizacijos efektyvumas vertinamas kaip sisteminis tikslingumas, atsižvelgiant į tai savireguliacijai ir saviorganizacijai, taip pat siekiant tikslų keičiantis. išorinės sąlygos... Vertinant efektyvumą, dėmesys sutelkiamas į išteklius, gaunamus iš aplinkos.
• · Organizacijose, sukurtose visuomeninių organizacijų principu, pagrindiniai metodai yra projektų valdymas ir socialinė partnerystė. Šis modelis reprezentuoja įmones kaip visuomenines asociacijas, kurių veikla domisi įvairios grupės tiek savo viduje, tiek už jos ribų. Įmonių tarpusavio ryšys pasireiškia tuo, kad prekių gamybai ir paslaugoms jos naudoja tiekėjų, kurių interesus tenkina ir kitų įmonių produkcija, teikiamus išteklius. Įmonės tikslai aiškinami su jais susijusių grupių prašymų tenkinimo požiūriu. Metodas reiškia ribotos optimizavimo strategijos priėmimą, kai kurio nors vieno tikslo pasiekimą riboja reikalavimas įvykdyti kitus. Dėl to reikia išlaikyti pusiausvyrą tarp skirtingų savo vertės tikslų, tokių kaip pardavimo apimtis, pelnas, personalo interesai ir vietos valdžia galia, aplinkos apsauga. Pagrindinės valdymo funkcijos: aukšto produktyvumo ir efektyvumo siekimas stiprinant bendradarbiavimo dvasią ir darbuotojų įsitraukimą į organizacijos reikalus. Efektyvumo apibrėžimas grindžiamas vertybių pasirinkimu ir organizacijos politinės orientacijos nustatymu.

Paradigma kaip kintančios struktūros formų sistema yra taikoma organizacijų egzistavimo formoms taip. Padarykime organizacijų klasifikaciją (sudėties modelį) priklausomai nuo jų valdymo formų.

Uždaras modelis būdingas vieno žmogaus organizacijos valdymas. Informacijos kanalai šiame modelyje (grafiškai parodyta 14.4 pav.) išsidėstę griežtai vertikaliai, o informacija jais daugiausia teka iš viršaus į apačią, todėl šiame modelyje kova dėl informacijos prilygsta kovai dėl valdžios.

Iniciatyva uždarame modelyje neskatinama, visa atsakomybė tenka lyderiui. Modelis veikia gerai, kai jam pavyksta

Ryžiai. 14.4.

konvejerio pavidalu suformuoti proceso įgyvendinimo hierarchiją, todėl darbuotojų veikla turėtų būti kiek įmanoma pilnai reglamentuota reglamentais, instrukcijomis, standartais ir pan. Jo silpnybė slypi tame, kad reikšmingai pasikeitus išorinė aplinka modelis gali žlugti, kaip, pavyzdžiui, Rusijos karinio-pramoninio komplekso įmonės žlugo per ekonomines reformasšalyje.

Nagrinėjamas struktūros modelis paprastai būdingas organizacijoms, veikiančioms planinės ekonomikos sistemoje.

Lyderio tipas, būdingas uždaros paradigmos įgyvendinimui, atitinka asmenybės tipą SJ.Šio tipo lyderiai orientuoti į stabilumą ir tvarką; stengtis užmegzti formalius santykius su personalu; pavaldinių vertinimas darbštumu, kruopštumu ir disciplina; linkę kritikuoti pavaldinius už klaidas, o ne atlyginti už nuopelnus.

Modelis atsitiktinė kontrolė būdinga mokslinių tyrimų institutams ir projektavimo biurams, kuriuose veikia laikinos kūrybinės darbuotojų komandos. Toks modelis (14.5 pav.) prisiima didelį dinaminį organizacijos, kurioje dirba kūrėjai ir eksperimentuotojai, potencialą. Tokioje organizacijoje menkai išreikšta valdymo hierarchija, todėl vadovui sunku ją valdyti.

Ryžiai. 14.5.

Atsitiktinio valdymo modelio įgyvendinimui būdingas lyderio tipas atitinka asmenybės tipą BR.Šio tipo lyderiai yra susitelkę į veiksmus, sprendžiančius realias problemas; turėti talentą derėtis, ypač krizinėse situacijose; lankstūs ir tolerantiški pavaldiniams, su kuriais siekia užmegzti bendradarbiavimo santykius; daug dėmesio skirti tam, kad organizacijos darbe būtų laiku identifikuotos ir pašalintos problemos.

Pavyzdys atviro valdymo modelis gal Didžiosios Britanijos parlamentas, kuriame visi lygūs savo teisėmis ir pareigomis ir kuriame kiekvienas parlamentaras gali išsakyti savo nuomonę aptariamais klausimais. Šiuo atveju svarbi partnerystės ir komandinio darbo pozicija. Tokio pobūdžio organizacijose (grafinis modelis 14.6 pav.) ant valdymo komandos (viešai arba privačiai) rašomi komandos narių vaidmenys: pirmininkas, navigatorius (nustatantis kursą), idėjų generatorius, vertintojas, vykdomasis darbuotojas, tiekėjas, taikdarys ir finalininkas.

Pirmininko užduotis tokios komandos darbe yra įsiklausyti į visus požiūrius, kuriems skiriama daug laiko. Pirmininkas gali veikti kaip diskusijos moderatorius (aktyviai dalyvauti procese) arba pagalbininkas (organizuoti procesą, palengvinti kiekvieno komandos nario dalyvavimą priimant sprendimus jam aktyviai nedalyvaujant).

Lyderio tipas, būdingas atviros paradigmos įgyvendinimui, atitinka asmenybės tipą ТУ / 7. Šio tipo lyderiai yra orientuoti į žmones ir stengiasi atsižvelgti į socialines pasekmes. valdymo sprendimai; turėti talentą įtikinti ir įkvėpti pavaldinius; linkę priimti sprendimus pagal asmenines simpatijas ir antipatijas; bet tuo pat metu jie linkę užmerkti akis prieš problemas, tikėdamiesi, kad viskas išsispręs savaime.

Organizacinio modelio tipas idėja būdinga sinchroninėms organizacijoms, kuriose darbuotojai, nunešti bet kokios idėjos, kaip metalas už magneto, fanatiškai juda viena kryptimi. Organizacijos narių aptarta ir priimta idėja nusako judėjimo kryptį, tačiau vykstant pokyčiams, kurie diskredituoja idėją, organizacija išyra. Grafinis organizacijos modelis parodytas fig. 14.7.

Tokios organizacijos vadovas turi turėti charizmatiškos asmenybės bruožų. Lyderio tipas, būdingas „idėjos“ tipo valdymo modelio įgyvendinimui, atitinka asmenybės tipą. N1.Šio tipo lyderiai yra orientuoti į atsirandančias strategines galimybes ir turi sisteminio mąstymo talentą; rodyti entuziazmą pavaldinių idėjoms; jie entuziastingai žiūri į naujus projektus, bet dažniausiai jų neįvykdo.

Per visą gyvavimo ciklą organizacija gali atitikti visas keturias šias paradigmas.

Analizuodami organizacijų „ilgaamžiškumo“ priežastis, mokslininkai 1 padarė išvadą, kad visos šios įmonės yra panašios viena į kitą ir turi keturis bendrus dalykus:

• jautrumas aplinkai (įmonės gebėjimas mokytis ir prisitaikyti);
• sanglauda ir tapatumas (įmonei būdingas gebėjimas kurti bendruomenę ir savo individualumą);
• tolerancija ir decentralizacija (įmonės gebėjimas kurti konstruktyvius santykius su kitais padaliniais tiek jos viduje, tiek už jos ribų bei polinkis eksperimentuoti);
• konservatyvumas finansavimo klausimais kaip įmonės gebėjimas efektyviai finansuoti savo savo augimą ir plėtra išsaugant kai kuriuos išteklius, kurie suteikia lankstumo.

Tokios organizacijos pirmiausia siekia realizuoti savo potencialą tęsti ir išsaugoti save kaip „tęsiančią bendruomenę“, o tik antra vertus, kapitalizuoti pinigus, kuriuos į verslą investavo jo savininkai.

Tokios „gyvos“ organizacijos vadovas turi įgalinti žmones augti pačioje organizacijoje ir įsipareigojimą žmonėms skirti aukščiau už rūpestį kapitalu. Tokiose organizacijose pagarba naujovėms vertinama aukščiau įsipareigojimo laikytis nusistovėjusios politikos, nuolatinis mokymasis – aukščiau įprastinės praktikos, o organizacijos bendruomenės išsaugojimas – aukščiau už kitus tikslus.

Vile Ari de. Gyva kompanija. Augimas, mokymasis ir ilgaamžiškumas verslo aplinkoje. - SPb .: Stokholmo ekonomikos mokykla Sankt Peterburge, 2004 m.

Analogiškai su gyvūnų bendrijomis mokslininkai išskiria tris sąlygas, būtinas rūšių (mūsų atveju – organizacijos bendrijų) mokymuisi:

• rūšies atstovai turi turėti galimybę judėti ir juo naudotis, jie turi būriuotis ir judėti, o ne sėdėti vieni izoliuotose vietose;
• kai kurie rūšies nariai turi gebėti kurti naujus įgūdžius ir elgesį;
• rūšyje bendravimas reikalingas norint perduoti įgūdžius iš vieno atstovo visai bendruomenei.

Štai kodėl „gyvos“ organizacijos sėkmingai egzistuoja ir prisitaiko pasaulyje, kurio jos nepajėgios kontroliuoti. Išsamiau apsvarstykime organizacijos raidos etapus.

Organizacija yra mechanizmas, susidedantis iš pagrindinių gamybos veiksnių: gamybos priemonių, darbo jėgos, žaliavų ir atsargų. Jos tikslai dažniausiai yra maksimaliai padidinti pelną, pelningumą, kapitalo investicijas ir bendrą kapitalo apyvartą. Norint juos pasiekti maksimaliai efektyviai ir minimalios išlaidos išteklių, būtina optimaliai panaudoti visų rūšių išteklius. Todėl organizacijos valdymas pirmiausia turėtų būti orientuotas į veiklos valdymą, kurio pagalba optimizuojama gamybos veiksnių struktūra ir visas gamybos procesas. Pagal tai atliekamas organizacijos veiklos efektyvumo vertinimas pagal ekonominis rodiklis, apibrėžiamas kaip produkcijos ir panaudotų išteklių santykis.

„Uždara“ organizacija yra sunki hierarchinė struktūra su labai apibrėžtu galios ir pavaldumo santykiu. Piramidės viršūnėje yra lyderis, kuris, pasak savo psichologines savybes, kaip taisyklė, pasirodo esąs autoritarinės struktūros lyderis, linkęs kurti absoliutaus pavaldumo sistemą. Jis pats priima sprendimus, „nuleisdamas“ juos hierarchijos laiptais ir atvesdamas pas tuos žmones ar skyrius, kuriems jie skirti. Vadovas stebi įsakymų vykdymą ir savo nuožiūra taiko sankcijas.

Pagrindinė „atviro“ modelio savybė yra žmonių suderinamumas ir psichologinė partnerystė. Ši sinergija visų pirma išreiškiama sprendimų, kuriuos aptaria visi darbuotojai ir kurie priimami bendru sutarimu, rengimu. Visi dalyviai visapusiškai ir lygiomis teisėmis aptaria galimus variantus ir priima pagrįstą sprendimą dėl vienodos teisės gauti visą tam reikalingą, visiškai atvirą informaciją.

„Uždaros“ organizacijos modeliai

Garsiausi yra šie „uždarieji“ organizacijos modeliai.

Mechanistinis organizacijos modelis (dar vadinamas racionaliosios biurokratijos modeliu) leidžia nustatyti techninius ir ekonominius ryšius bei priklausomybes nuo įvairių gamybos veiksnių, ir tai yra jo stiprybė. Tuo pačiu metu nepakankamai atsižvelgiama į žmogiškojo faktoriaus vaidmenį ir svarbą efektyvus darbas organizacijose, o kaip pagrindas naudojamos tokios mokslinės vadybos mokyklos nuostatos, kurias kritiškai vertina šiuolaikinis mokslas ir praktika. Tai, pavyzdžiui, prioritetinis dėmesys didelėms organizacijoms; užimti pozicijas rinkoje daugiausia mažinant išlaidas, o ne didinant pajamas; plačiai naudojami analizės metodai, kurių rezultatus dažnai sunku ir net neįmanoma panaudoti praktiškai; siekimas išlaikyti stabilumą (konservatizmas); bendra kokybės ir planuotų tikslų vykdymo kontrolė ir priežiūra; idėja apie aukščiausius lyderius kaip žmones, „išmintingesnius už rinką“ ir pan.

Visa tai sukuria tam tikrų sunkumų naudojant mechanistinį organizacijos modelį su siauru požiūriu į valdymą ir efektyvumą, vertinamą tik ekonominiais rezultatais.

Organizacija kaip darbo procesas. Metodinė struktūra Toks požiūris į organizacijos sistemos matavimą ir kūrimą buvo bloko „žmogus – darbas“ paskirstymas kaip pagrindinis organizacijos principas. Šio bloko rėmuose darbo procesas buvo kiek įmanoma susmulkintas į paprasčiausius elementus, siekiant darbuotojui nustatyti optimaliausią vykdymo režimą. Tiesą sakant darbo veikla ji buvo iš esmės atskirta nuo valdymo, kuri tapo kito asmens funkcija.

Šis modelis plačiai žinomas Taylorizmo pavadinimu. Pagrindiniai jo bruožai – visiškai, detaliai „nupieštas“ darbuotojo elgesys pagal racionalizuotą schemą, taip pat požiūris į patį darbuotoją kaip į savotišką „atsarginę dalį“, tinkamą tik tam tikrai vietai.

Tai visų pirma visos organizacijos, taip pat žmonės, kurie yra susiję su šia įmone pagal jos vykdomus tikslus ir uždavinius: tiekėjai, vartotojai, akcininkai, kreditoriai, konkurentai, profesinės sąjungos, prekybos organizacijos, vartotojų draugijos, valdžios institucijos ir kt.

Be to, yra tarsi antroji aplinkos kintamųjų eilė – socialiniai veiksniai ir sąlygas, kurios, nesuteikdamos tiesioginis poveikis apie organizacijos operatyvinę veiklą, iš anksto strategiškai nustatyti svarbius sprendimus priimtas jos vadovybės. Svarbiausias vaidmuo čia tenka ekonominiams, politiniams, teisiniams, sociokultūriniams, technologiniams, aplinkos, fiziniams ir geografiniams veiksniams bei kintamiesiems.

Aplinkos veiksnių svarba smarkiai išauga dėl vis sudėtingėjančios visos sistemos. ryšiai su visuomene(socialinės, ekonominės, politinės ir kt.), kurios sudaro valdymo aplinką. Būtent išorinė aplinka diktuoja organizacijų strategiją.

Kiekvienos organizacijos vidinė aplinka formuojasi veikiant kintamiesiems, turintiems tiesioginės įtakos transformacijos procesui (produktų, paslaugų gamybai). Tai yra įmonės struktūra, kultūra ir ištekliai.

Įmonės struktūra suprantama kaip ją sudarančių posistemių, išskiriamų pagal gamybos ir (ar) valdymo procesų kriterijus, sudėtis ir santykis. Pagal tai išskiriama gamybos ir valdymo struktūra. Pastarosiose dažniausiai yra tokios funkcinės posistemės kaip rinkodara, inovacijų valdymas, gamyba, personalas, finansai.

Organizacijos kultūra – tai kolektyviai bendrų vertybių, įsitikinimų, tradicijų ir elgesio normų sistema, daranti pastebimą įtaką tiek individų, tiek įmonėje dirbančių žmonių grupių elgsenai, taigi ir įmonės procesams bei rezultatams. bendras darbas.

Bet kuri organizacija gauna išteklius iš išorinės aplinkos „įvesties“ pavidalu. Be darbo, medžiagų ir pinigų, jie dažnai puiki vieta užima vadinamuosius nematerialius išteklius, kurie gali būti atstovaujami, pavyzdžiui, specialių žinių ar įgūdžių, visuomenės paramos įmonės programoms ir politikai. Nepaisant to, kad šie veiksniai veikia organizacijų ribose, jie taip pat ne visada yra tiesiogiai kontroliuojami vadovybės, nes organizacijos savo veiklai priklauso nuo energijos, informacijos ir kitų išteklių iš išorės.

Šiame modelyje strateginis valdymas tampa pagrindine vadovų veiklos kryptimi, nes organizacijos elgesys tokiomis sąlygomis, kai visos tarpusavyje susijusios įmonės veikia savo nuožiūra, negali būti tikslaus prognozavimo ir planavimo objektu. Šis modelis patvirtina išorinės aplinkos sisteminio universalumo ir sudėtingumo vienybę, o ankstesniais metodais buvo siekiama sumažinti sudėtingumą. Kartu organizacijos efektyvumas vertinamas kaip sisteminis tikslingumas, atsižvelgiant į jos gebėjimą reguliuotis ir saviorganizuotis, taip pat siekti tikslų pasikeitus išorinėms sąlygoms ir veiksniams. Vertinant efektyvumą, dėmesys sutelkiamas į „įėjimus“ į sistemą, t.y. iš aplinkos gaunamų išteklių. Tai neatmeta situacijos, kai nuolatinio išteklių srauto palaikymas organizacijoje gali pabloginti jos tikslų pasiekimo laipsnį.

Vertinant šį modelį, reikia turėti omenyje, kad nepaisant didelės aplinkos svarbos, jis tik nulemia žaidimo taisykles. Bet kurios organizacijos vidinė aplinka, kuri susidaro veikiant nuolatiniams vadovybės priimamiems valdymo sprendimams, iš tikrųjų lemia sisteminio efektyvumo lygį.

Socialinis organizacijos modelis

Šis modelis reprezentuoja įmonę kaip visuomeninė organizacija, kurios veikla domisi įvairios grupės tiek jos viduje, tiek už jos ribų. Organizacijų tarpusavio ryšys slypi tame, kad kolektyvui, remdamasi darbo pasidalijimu, prekių ir paslaugų gamyba, jos naudoja tiekėjų teikiamus išteklius, kurių interesus savo ruožtu tenkina įmonių produkcija. Taigi įmonių tikslai aiškinami ne tiek kaip kokių nors produktų gamyba ir rinkodara bei pelno gavimas.

kiek žvelgiant iš įvairių susijusių grupių poreikių tenkinimo pozicijos: vartotojų, tiekėjų, konkurentų, investuotojų, visos visuomenės.

Šis modelis pagrįstas teorine suinteresuotųjų grupių samprata, pagal kurią organizacijos turėtų atsižvelgti į skirtingus gana plataus spektro partnerių interesus. Atsižvelgus į jų interesus, imamas organizacijos įsigytų paslaugų kainos perviršis, palyginti su jos išteklių sąnaudomis. Šis požiūris praktiškai reiškia riboto optimizavimo strategijos, kai kurio nors vieno organizacijos tikslo pasiekimą riboja reikalavimas įgyvendinti kitus tikslus priimtinu lygiu, pagrindu. Tai lemia poreikį išlaikyti išplėstą pusiausvyrą tarp skirtingos svarbos tikslų: pavyzdžiui, pardavimo apimties, pelno, pajamų, darbuotojų ir vietos valdžios interesų, aplinkos apsaugos ir kt. Socialinė įmonės reikšmė didina socialinių normų ir vertybių, kultūrinių ir moralinių nuostatų vaidmenį ir poveikį jos darbui tiek sistemoje, tiek santykiuose su išorine aplinka. Atsižvelgiant į tai, pagrindinės valdymo funkcijos yra: aukšto produktyvumo ir efektyvumo siekimas stiprinant bendradarbiavimo dvasią ir darbuotojų įsitraukimą į organizacijos reikalus, taip pat nuolat derinant pagrindinių su reikalais susijusių žmonių grupių interesus. organizacijos, kuri yra būtina siekiant sustiprinti įmonės padėtį visuomenėje.

Veiksmingumo nustatymas tokiomis sąlygomis grindžiamas vertybių pasirinkimu ir organizacijos politinės orientacijos nustatymu. Todėl kartu su socialinio ekonominio efektyvumo kriterijų panaudojimu organizacijos darbas vertinamas ir tokiose srityse kaip savo interesų derinimo su verslo partnerių interesais politika, sociokultūrinės politikos atitiktis verslo partnerių interesams. kolektyvo ir visos visuomenės normas ir vertybes.

Kiti organizaciniai modeliai

Politinis modelis. Šį modelį pasiūlė M. Crozier. Ji remiasi organizacijos kaip mini valstybės reprezentavimu, kai organizacijai perkeliama klasinė visuomenės sandaros samprata. Pagrindinis tyrimo objektas yra asmeninių ir grupinių interesų, kurie skiriasi hierarchiniais lygmenimis, sąveika. Pagrindinis prieštaravimas organizacijoje yra interesų skirtumas pagal liniją „vadyba – pavaldumas“, tačiau prieštaravimai kyla ir horizontaliai, tarp grupių, esančių tame pačiame hierarchijos lygyje (tarp gretimų padalinių, tarp darbuotojų grupių).

Politinis modelis remiasi idėja, kad organizaciją sudaro grupės, turinčios skirtingus interesus, tikslus ir vertybes. Tarp vadovų kyla nesutarimų dėl problemų prioriteto, jie gali nesuprasti arba nesidalyti kolegų tikslų ir interesų. Interesų derinimas yra svarbiausias organizacijų plėtros įrankis. Interesų pusiausvyros pažeidimas sukelia konfliktus ir krizes.

Institucinis modelis. Modelį sukūrė D. Portas, L. Cuckeris (80-90 m. XX a.). Remiantis idėja, kad organizacijų formas ir elgesį lemia institucijos (papročiai, tradicijos, socialinės normos), veikiantis visuomenėje ir socialinėse bendruomenėse, kuriose egzistuoja ir vystosi organizacijos. Šiaurė organizaciją laiko istoriškai susiklosčiusių tradicijų, papročių, elgesio taisyklių (institucijų) visuma, kuri veikia kaip jos elementų sąveikos ir santykių su aplinka reguliatoriai.

Institucijos – tai visuma taisyklių, procedūrų, kurios gali būti neformalios (elgesio normos, tradicijos, papročiai, įvairios socialinės konvencijos) ir formalios (konstitucijos, įstatymai, teisės normos, teismų precedentai, administraciniai aktai). Neformalios institucijos sudaro tarsi povandeninę ledkalnio dalį, jos steigiamos spontaniškai kaip daugelio žmonių, siekiančių savo interesų, sąveikos šalutinis produktas. Formalios institucijos yra sąmoningai steigiamos ir išlaikomos daugiausia valstybės galia. Institucijos yra esminiai ekonominių sistemų veikimo veiksniai, lemiantys žmonių tarpusavio santykių „žaidimo taisykles“. Instituciniai suvaržymai formuoja erdvės, kurioje veikia subjektai – organizacijos ir piliečiai, taisykles.

Organizacijos – tai politinės įstaigos ir institucijos, ekonominės struktūros (firmos, profesinės sąjungos), visuomeninės ir švietimo įstaigos. Organizacijos kuriamos tam tikriems tikslams pasiekti, einant tikslo link organizacijos yra pagrindiniai institucinių pokyčių agentai. O jeigu subjektų veikla yra nukreipta į neproduktyvius tikslus, tai juos tai daryti skatina instituciniai suvaržymai. Organizacijos taip pat struktūrizuoja santykius tarp žmonių, tačiau tai jau ne žaidimo taisyklės, o patys žaidėjai, jų strategijos.

Evoliucinis ekologinis modelis (modelis natūrali atranka). Autoriai – M. Hannon ir D. Freeman. Susikūrė devintojo dešimtmečio pradžioje. Visuomenės galimybės priklauso nuo naujų organizacijų formų kūrimo. Jei organizacinių formų daug, tarp jų atsiranda lyderiai, kurie greičiau nei kiti prisitaiko prie pokyčių. Organizacijų vystymasis daugeliu atžvilgių panašus į biologinės rūšies vystymąsi: tie, kurie prisitaikė prie pokyčių, išgyvena, tie, kurie neprisitaiko – žūva. Todėl šiuolaikinės organizacijos turi būti nuolatinių pokyčių ir naujovių būsenoje. Pokyčiai visuomenėje vyksta dėl naujų organizacinių formų augimo. Organizacijų evoliucija nebūtinai yra tvarus procesas, sparčių pokyčių periodus seka stabilumo periodai. Didesnės, daug išteklių turinčios organizacijos yra stabilesnės. Mažieji yra aktyvesni, permainingi, bet nepatvarūs. Organizacijos efektyvumą lemia jos gebėjimas išgyventi.

Grupavimo teorija (Thompson modelis). Šioje koncepcijoje organizacija laikoma racionaliu organizmu, siekiančiu savo tikslų. Šio organizmo veikla ir elgesys yra racionalūs, t.y. nukreiptas į tikslą ir pasižymintis nuspėjamumu. Kartu organizacija yra atvira sistema ir funkcionuoja neapibrėžtumo sąlygomis išorinėje aplinkoje, todėl jos elgesį sąlygoja netobulo racionalumo logika. Remdamasi šiomis dviem užduotimis, organizacija dalį savo padalinių skiria tikslams pasiekti, o kitą dalį – kovai su išorine aplinka.

Yra trys organizavimo lygiai: technologinis (vykdo gamybinę veiklą), vadybinis (technologinio lygio valdymas) ir institucinis (reguliuoja organizacijos ir aplinkos sąveiką).

Siekdama savo tikslų esant neapibrėžtumui išorinėje aplinkoje, organizacija naudoja mechanizmus, skirtus veiksmų grupavimui specializuotuose padaliniuose, persvarstant savo organizacinę struktūrą, kad koordinuotų veiklą esamomis sąlygomis. Taigi, koordinavimas vykdomas kuriant ir struktūrizuojant organizaciją.

Organizacijos išteklių modelis. Sukurta 1970 m. K. Wernerfeltas, in tolesnė teorija sukūrė R. Rumeltas ir kiti tyrinėtojai. Pagal šį modelį firma yra daugiau nei administracinis vienetas, tai gamybinių išteklių rinkinys, paskirstytas įvairiems vartotojams administraciniais ir ekonominiais sprendimais. Tai reiškia, kad heterogeniški ir sėslūs ištekliai sukuria galimybes firmai gauti ekonominę nuomą iš įvairių šaltinių.

Šis modelis apima šių tipų išteklius:

• informaciniai ištekliai (informacija apie organizaciją ir jos aplinką);
• techniniai ištekliai (žaliavos, medžiagos, pusgaminiai, įranga, energija ir kt.);
• technologiniai ištekliai (žaliavų perdirbimo metodai ir technologijos);
• finansiniai ištekliai (turto būklė, likvidumas, finansinis stabilumas, kapitalo struktūra, paskolos);
• žmogiškieji ištekliai (kvalifikacija, demografinė personalo sudėtis);
• organizacinės struktūros ištekliai (lankstumas ir greitis).

Išteklių teorija teikia pirmenybę nematerialių išteklių, tokių kaip žmogiškieji ištekliai, intelektinis kapitalas ir žinios, analizei. Ši teorija skirta ryšiams nustatyti ir veiksniams paaiškinti konkurencinius pranašumus, jų dinamika firmos išteklių kategorijose. Būtent išteklių skirtumas, jų paskirstymo netolygumas yra organizacijų konkurencinio pranašumo priežastis. Kompetentingiausios firmos nuo kitų skiriasi gebėjimu auginti išteklius, plečiant mainų ribas,

laikant tai gamybos (o ne perdavimo) momento pradžia, o pabaiga – vartojimo (o ne prekės gavimo) momentu.

Kibernetinis organizacijos modelis. Kūrėjai – S. Beer, D. Forrester, S. Young. Požiūris į organizaciją klasikinės kibernetikos požiūriu apima organizacijos vertinimą kaip kibernetinę sistemą.

Kibernetinė sistema – tai tikslinga sistema, kurios daugybė tarpusavyje susijusių elementų geba suvokti, atsiminti, apdoroti ir keistis informacija. Tokios sistemos turi ypatingų sisteminių savybių, kurių tyrimas yra organizacijos teorijos uždavinys.

Kibernetinė sistema turi turėti tikslą. Valdymas tokioje sistemoje vykdomas grįžtamojo ryšio principu. Atsiliepimai numato tarpinių, esamų sistemos būsenų (išėjimų) palyginimą su pagrindiniu veiklos koregavimo tikslu.

Kibernetinė sistema susideda iš dviejų posistemių: valdymo ir valdymo. Posistemiai nuolat sąveikauja: valdymo posistemis perduoda komandas valdomam posistemiui, kuris savo ruožtu siunčia informaciją apie esamą jo būseną ( Atsiliepimas). Kibernetikos požiūriu komunikacija – tai keitimosi informacija procesas, reguliuojantis sistemų elgesį (jas kontroliuojantis).

Šio požiūrio reikšmė slypi tame, kad kibernetika atskleidė neatsiejamą informacijos ryšį su organizacijos procesais. Kibernetika valdymo mechanizmą apibrėžė kaip bet kurios sistemos kūrimo ašį: kontrolės dėka sistema savo kūrimo procese vykdo nuolatinę „antientropinę“ veiklą - sukuria organizacinę tvarką iš chaoso.

Žymus kibernetikas Staffordas Beeris pasiūlė perspektyvų sistemos modelį, skirtą svarstyti apie organizaciją, kuris išsamiai aprašytas jo knygose „Firmos smegenys“ (1972), „Įmonės širdis“ (1979) ir „Organizacijų sistemų diagnostika“ (1985).

Gyvybingas sistemos modelis atspindi efektyvios organizacijos elgesį ir nustato principus, kuriais vadovaudamasi organizacija yra „verta išlikti“. Alus šiuos principus vadina valdomumu, mokymusi ir gebėjimu prisitaikyti bei tobulėti.

Į organizaciją žiūrima kaip į sistemą, susidedančią iš penkių posistemių (pagrindinių valdymo funkcijų): operacijų, koordinavimo, kontrolės, intelektualinio vystymosi ir politikos formavimo. Operacijos yra pagrindinė organizacijos veiklos forma, t.y. jie atspindi organizacijos, kuriai ji buvo sukurta, veiksmus. Modelis identifikuoja pagrindines organizacijos operacijas, apibrėžia ryšius tarp šių operacijų ir kitų keturių jas aptarnaujančių valdymo funkcijų. Svarbiausia yra sujungimo dėsnių, įgyvendinamų valdymo kilpų ir informacijos perdavimo forma, klausimas.

Gyvybingos sistemos modelis remiasi W. Ashby būtinosios įvairovės dėsniu, reikalaujančiu, kad vadovų reakcijų rinkinys būtų ne mažiau turtingas nei galimų išorinės aplinkos būsenų rinkinys. Tačiau į visas išorinės aplinkos būsenas atsižvelgti neįmanoma, o sistemos savitvarkos savybė ateina į pagalbą. Gerai organizuotos firmos modelis numato mechanizmus, kuriais siekiama susiaurinti aplinkos įvairovę („slopintojai“ – tai veikla, skirta įvairovei mažinti). Kartu plečiasi ir vadybinių gebėjimų bei reakcijų įvairovė („stiprintuvai“, kad prireikus padidintų tam tikros veiklos rūšių įtaką, o „konvertatoriai“ – pakeistų perduodamos informacijos pateikimo formą, pavyzdžiui, iš vienos sistemos į kitą).

Šiame modelyje taikomas įstatymas, kad visos kitos organizacijos išsilaiko save. S. Vere tai pavadino rekursija. Sistema susideda iš kelių padalinių su savo vadovais, kurių kiekvienas atlieka valdymo funkcijas ir yra laikomas perspektyvia sistema. Kiekvienam organizaciniam posistemiui ir kiekvienam padaliniui turėtų būti suteikta kuo daugiau savarankiškumo, nepažeidžiant bendro vientisumo.

Konflikto modelis. Šį modelį sukūrė R. Hall. Į organizaciją žiūrima kaip į kompleksinį ir prieštaringą tyrimo objektą, kuris turi daug prieštaringų (konfliktuojančių) tikslų ir veikia konfliktuojančių institucijų (institucijų) sąlygomis. Hall organizaciją suprato kaip kolektyvą su sąlyginai nustatytomis ribomis, normatyvine tvarka (chartija), galios reitingavimu (hierarchija), komunikacijos sistemomis ir narystės koordinavimu (procedūromis); šis kolektyvas egzistuoja gana nuolat aplinką ir užsiima veikla, paprastai susijusia su tam tikru tikslų rinkiniu. Organizacijos narių tikslai ir interesai yra prieštaringi, organizacinių vienetų koliziją, kurios pagrindas yra prieštaravimas, kylantis vienoje iš institucinių organizacijos sferų, galima vadinti organizaciniu konfliktu.

Kartais išskiriamas ir konflikto-žaidimo modelis, pagal kurį organizacija „organizacinio žaidimo“ rėmuose laikoma įvairių grupių sąveikos mechanizmu. Organizacijos nariai yra žaidėjai, kurie veikia pagal iš anksto nustatytas, bet nuolat besikeičiančias taisykles. Žaidėjai siekia savo tikslų, sudaro koalicijas, konfliktuoja ir susitaria tarpusavyje. Šiuo principu sukurta organizacija pasižymi dideliu neapibrėžtumu ir reikšminga dalyvių laisve.

Kai kurie autoriai organinį organizacijos modelį (T. Berne'as, D. Stalkeris) išskiria ir kaip antipodą mechanistiniam ir biurokratiniam modeliams; organizacijos probleminis modelis (V. Franchuk), kuris remiasi nuostata, kad organizacijos tikslai keliami atsižvelgiant į jai kylančias problemas, o ne problemos nustatomos atsižvelgiant į tikslų pobūdį.

Analizė rodo, kad realiai nėra organizacijų, kurios savo veiklą struktūruotų visiškai pagal kokį nors vieną modelį. Dažniausiai vyksta evoliucinis perėjimas nuo vieno prioriteto prie kito. Pavyzdžiui, nuo uždarojo tipo modelio, orientuoto į optimalų išteklių panaudojimą, prie modelio, kuris yra atvira sistema, kurio rezultatus lemia sistemos efektas. Šiuo atveju organizacija vertina našumą pagal abiejų modelių rekomenduojamus kriterijus. Daugelio organizacijų (ypač didelių) veikloje galima pastebėti, kad yra visų sąvokų elementų, kurių kiekviena naudojama ten ir tiek, kiek ir kiek tai diktuoja situacijos sąlygos, atsižvelgiant į išorinių ir vidinių veiksnių derinio poveikis.

Pagal bendrąją sistemų teoriją, organizacija keičiasi informacija, energija ir medžiaga su išorine aplinka. Šiuo atveju kalbame apie atvirą sistemą. Jei toks apsikeitimas nevyksta, sistema uždaroma. Uždaroms sistemoms būdingas polinkis į entropiją („išdžiūvimas“). uždara sistema galite apsvarstyti mechaninį žadintuvą jo veikimo procese iki gamyklos pabaigos.

Tačiau skirtingai nei, pavyzdžiui, techninės sistemos, socialinės sistemos visada yra atviros. Todėl toks skirtumas tarp atvirų ir uždarų sistemų organizacijų atžvilgiu yra beprasmis.

Organizacijos teorijos rėmuose skirtumas tarp uždaros ir atviros sistemos reiškia štai ką. Jei įėjimų ir išėjimų charakteristikos yra pastovios reikšmės, tai sistema uždaryta. Organizacijoms tai reiškia, kad organizacija turi tuos pačius žaliavų tiekėjus, produkcijos pirkėjus ir pan. Tokia situacija susidaro, jei išorinė aplinka yra stabili: tokiu atveju pokyčius organizacijoje sukelia ne išorinės aplinkos pokyčiai.

Jei įvesties ir išvesties charakteristikos yra kintamos reikšmės, tada organizacija egzistuoja režime atvira sistema. Organizacijos, kaip atviros sistemos, modelis daro prielaidą, kad organizacijos procesų negalima suprasti neatsižvelgus į organizacijos sąveiką su išorine aplinka. Organizacija šiame kontekste yra priversta prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių, siekdama užtikrinti savo išlikimą.

Šis skirtumas schematiškai parodytas fig. 2.4.

Ryžiai. 2.4.

Iki šeštojo dešimtmečio pabaigos – šeštojo dešimtmečio pradžios. verslo organizacijose Vakarų Europa o JAV egzistavo uždaroje sistemoje, kadangi rinka buvo neprisotinta, t.y. išorinė aplinka buvo suvokiama kaip stabili. Nuo 1960 m. rinka prisisotino, sustiprėjo konkurencija, o tai privertė organizaciją kažkaip prisitaikyti prie naujos situacijos: mažinti produkcijos savikainą naudojant naujus išteklių šaltinius ir optimizuojant vidinius išteklius; kurti naujas žaliavų rūšis arba naujas technologijas; ieškoti naujų pardavimo rinkų ir pan. Beje, visa tai tapo postūmiu vadinamajai devintojo dešimtmečio mokslo ir technologijų revoliucijai.

SSRS sąlyginio išorinės aplinkos stabilumo laikotarpis tęsėsi iki devintojo dešimtmečio pabaigos. - iki perėjimo į rinkos ekonomika kai valstybė nustojo spręsti problemą įmonėms, kur rasti žaliavų, kam parduoti produkciją ir pan.

Iki šiol sukurti teoriniai modeliai organizaciją traktuoja kaip uždarą sistemą (klasikinė mokykla, žmonių santykių mokykla).

Nuo 1960 m. Vakaruose ir nuo devintojo dešimtmečio antrosios pusės. SSRS (o vėliau ir Rusijoje) mokslininkai fiksuoja, kad, remiantis uždaros sistemos modeliu, neįmanoma tinkamai suprasti organizacinių procesų. Tačiau kritikai sisteminis požiūris pabrėžė, kad organizacijos, kaip atviros sistemos, modelis neleidžia suprasti, kaip funkcionuoja ir keičiasi didelė verslo organizacija dinamiškoje išorinėje aplinkoje.

Taip yra dėl to, kad dinamiškoje aplinkoje egzistuojančios organizacijos išlikimas priklauso nuo dviejų priešingų problemų sprendimo: viena vertus, organizacija turi atgaminti save kaip vientisumą, kuris yra kolektyvinės veiklos įgyvendinimo pagrindas. ; kita vertus, jis priverstas keistis, prisitaikydamas prie pasikeitusios aplinkos.

Išsamesniam tokioje situacijoje egzistuojančios organizacijos apibūdinimui, anot tyrinėtojų (P. Lawrence ir J. Lorsch, J. Thompson ir kt.), ji tinka. organizacijos modelis kaip dalis (arba pasirinktinai) atvira sistema.Šis modelis pabrėžia, kad organizacija kai kuriose struktūros dalyse prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir egzistuoja kaip atvira sistema, o kai kuriose dalyse išlieka nepakitusi ir egzistuoja uždaru režimu.

Vertikaliai tai pasireiškia tuo, kad strateginis valdymo lygis perima sąveikos su išorine aplinka ir jos neapibrėžtumo mažinimo funkcijas (organizacijos kaip atviros sistemos modelis). Tuo pačiu žemesnis valdymo (operatyvinis) lygmuo egzistuoja uždaros sistemos režimu, koncentruojasi į vidinius (faktiškai gamybos) procesus ir iš esmės neturėtų reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius ir reikalavimus (2.5 pav.).

Horizontaliame lygyje ateina kad yra padaliniai, kurie reaguoja į išorinės aplinkos pokyčius ir prisiima jos neapibrėžtumo mažinimo funkcijas – tai pirmiausia pardavimų, rinkodaros, viešųjų ryšių skyriai. Tačiau yra padalinių, kurie neturėtų reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius, nes nuo jų priklauso dabartinė, kasdienė organizacijos veikla – tai, visų pirma, gamybos skyrius. Kalbant apie plėtros skyrių, tai, viena vertus, šio skyriaus darbuotojai turi viską žinoti naujausius pokyčius kurios egzistuoja išorinėje technologinėje erdvėje. Kita vertus, šio padalinio veikla apima uždarą režimą, nes nuo jos darbo priklauso organizacijos konkurenciniai pranašumai ateityje (2.6 pav.).

Ryžiai. 2.5.

Taigi, jei atsižvelgsime į veikimą didelė organizacija dinamiškoje išorinėje aplinkoje ją galima suprasti tik remiantis uždarų ir atvirų sistemų modelių sinteze.

Ryžiai. 2.6.

Universalistiniai ir situaciniai požiūriai. Kadangi organizacinės teorijos dalykas yra organizacijos struktūra, tyrėjai visada turėjo aktualią problemą, kaip sukurti efektyvią organizaciją. Iki 1960 m. atsakymas į šį klausimą slypėjo universalios idealios struktūros – struktūros „visiems laikams“ – paieškų plotmėje. Toks požiūris į optimalios struktūros supratimą gali būti vadinamas „universalistiniu“ (arba „normatyviniu“, nes ieškoma normos, tokios konstrukcijos pastatymo standarto).

Klasikinei mokyklai būdingi bandymai rasti universalius efektyvios organizacijos kūrimo būdus. Tokius principus galima pavadinti Fayolo ir jo pasekėjų (Urviko ir Guliko, Mooney ir Reilly) pasiūlytu vieno žmogaus valdymo principu, maksimaliu įgaliojimų delegavimu, teisių ir pareigų deriniu ir pan., arba Weberio biurokratinės organizacijos principais. . Šiais principais grindžiamas labai formalizuotos ir centralizuotos struktūros formavimas.

Universalistinė metodika būdinga ir žmonių santykių mokyklai. Tiesa, čia žaista neformali organizacija, kaip organizacijos efektyvumo užtikrinimas, su sąlyga, kad meistrui pavyksta užtikrinti vadovo bendradarbiavimą su administracija, atlikėjų pasitenkinimą ir pan. Ankstyviesiems žmogiškųjų santykių mokyklos vystymosi etapams būdingi reikalavimai atsisakyti per didelės specializacijos ir hierarchijos, kaip tariamai prieštaraujančios organizacijos prigimčiai.

Kalbant apie mokyklą socialines sistemas, tuomet čia sukurti modeliai taip pat pasižymi universalumu, bet jau su elementais antinormatyvizmas... Pavyzdžiui, organizacijos išlikimas ir efektyvumas čia siejamas su aibe (universalių) funkcijų, kurias jai reikia atlikti (T. Parsons, tai jau minėta funkciniai rekvizitai: prisitaikymas, tikslo pasiekimas, integracija, delsa). Tačiau šios mokyklos rėmuose nemažai tyrinėtojų (G. Simonas, F. Selznikas) veiklos kontrolės nelankstumą, organizacinės struktūros centralizacijos laipsnį sieja su organizacijos kultūros raida ir personalo ypatybėmis. darbuotojo tapatinimo su organizacijos tikslais laipsnis). Tai suteikia pagrindo teigti, kad yra antinormatyvizmo elementų (trūksta atskaitos principų, kaip sukurti efektyvią struktūrą).

Sisteminio požiūrio kritika septintajame dešimtmetyje baigėsi formavimu situacinis požiūris, kurį galima apibūdinti kaip išsivysčiusį antinormatyvizmą. Pagrindinės situacinio požiūrio nuostatos buvo išreikštos vadinamajame situaciniame G. Shermano manifeste.

Svarbu atsiminti

G. Shermano situacinis manifestas.

• 1. 11 galima sukurti tokias organizacines struktūras, metodus, organizacijos tvarkos tipus, kurie idealiai tiktų bet kokiam laikui, tikslams, vertybėms, situacijai ir kitoms veiklos sąlygoms.
• 2. Nėra gerų ar blogų valdymo principų, tačiau būtina nustatyti sąlygas, kurioms esant tie ar tie principai veda į norimą rezultatą.
• 3. Vadovo pragmatiškumas slypi ne teorijų atmetime, o adekvačiame jų panaudojime.

Šių tezių pagrindu buvo pristatyta vadovybės situacijos idėja.

Vadovavimo situacija suprantama kaip vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių visuma, lemianti optimaliai organizacijos struktūrai keliamus reikalavimus (plačiau žr. 6-9 sk.).

• Šermanas II. Viskas priklauso: nuo pragmatiško požiūrio į organizacijas. Tuscalossa, AL: University of Alabama Press, 1966. Cituojama. Citata iš: V. V. Ščerbina Socialinės organizacijos teorijos. S. 167-168.

Nagrinėjamo organizacinių problemų analizės metodo pranašumai turėtų būti siejami su santykiniu jo įgyvendinimo paprastumu ir greičiu, tačiau ekspertų vertinimuose, kuriais grindžiamas metodas, yra subjektyvių ekspertų vertinimų klaidų.

2.5. Strategijos rengimo užduotys

Strategijos kūrimas visada sukasi aplink klausimą: kaip išspręsti esamas organizacijos problemas ir strateginę viziją paversti realybe?

Statant strateginę piramidę (žr. 2.5.1 pav.) Prieš tai atliekama daugelio strategijos formavimą įtakojančių veiksnių analizė. Daugiafaktoriškumas sukelia įvairių problemų.

O O O O O O O

Pastaba:

K - įmonės strategija (sinerginis efektas, išteklių perpildymas, diferenciacija, rodiklių tobulinimas);

D - verslo strategijos (reagavimas į pokyčius, pranašumų suteikiančios veiklos plėtojimas, iniciatyvų derinimas, aktualių strateginių problemų sprendimas);

F - funkcinės strategijos (padalinių einamosios veiklos planas, verslo strategijos konkretizavimas, funkcinių strategijų susiejimas);

О - veiklos strategijos (strategiškai svarbioms veiklos užduotims atlikti).

Ryžiai. 2.5.1. Strateginė piramidė

Socialiniai veiksniai ir normos, ribojančios organizacijos strateginius veiksmus, pasireiškia:

Ryžiai. 3.4.1. Tikslų sistema

Jeigu dabar šis trokštamos ateities vaizdas bus projektuojamas į tiriamą objektą supančią aplinką, tai projekcija bus aplinkos elementų visuma, kurios savybių panaudojimas leidžia pasiekti tikslą. Toks tikslo „šešėlis“ ant aplinkos yra priemonė tikslui pasiekti – sistemai (tarpusavyje susijusių elementų visuma, izoliuota nuo aplinkos ir sąveikaujanti su ja kaip visuma).

Panašiai samprotaujant ir vadovaujantis anksčiau pateiktais apibrėžimais, galima sukurti keletą posistemių, skirtingomis aprašymo kalbomis, apibūdinančias nagrinėjamą tikslą. Tokio aprašymo (tikslo konfigūratoriaus) pavyzdys parodytas 3.4.1 pav.

Pateikta tikslų sistema rodo, kad vizija, misija, objektyvus tikslas, strategija apibūdina tą patį tikslą, įvertinant jį skirtingose ​​plotmėse (A, B ir C – grafinį modelį žr. 3.4.2 pav.). Be to, nurodytos tikslo charakteristikos užima tą patį (viršutinį) hierarchijos lygį.

Taigi, paskutiniai du paveikslai iliustruoja ryšį tarp pagrindinių organizacijos tikslinių savybių ir leidžia padaryti tokias išvadas:

Strategija – tai sistema, skirta organizacijos tikslui pasiekti;

Strategijos akcentą lemia misija, nukreipta į išorinę organizacijos aplinką ir į organizacijos vidų: socialinė struktūra ir sistemines organizacijos savybes išlaikanti struktūra;

Strategija yra toje pačioje plotmėje su organizacijos veiklos valdymu, kuris susideda iš išorinės aplinkos elementų ir yra prastai struktūrizuotas.

Organizacijos paskirtis – sistema, kurios posistemės yra skirtingose ​​plotmėse, tačiau yra jos vienijamos ir per ją vykdomas ryšys tarp skirtingų posistemių elementų.

Organizacijos (kaip ir bet kurios sistemos) tikslai formuojasi veikiant daugeliui veiksnių, kaip rodo 3.4.3 pav., iš kurio visų pirma matyti, kad tikslai gali būti skirtingi pasiekimo laiko ir orientacijos požiūriu; tikslo nustatymo ir orientavimosi erdvėje temomis; objektyvus, kaip ir bet kurios sistemos savybės, ir subjektyvus, kaip įvaizdis, kurio organizacija siekia. Tikslo pasiekimo laipsnį lemia konkrečiam sprendimui pasirinkti kriterijai.

Pastaba: A, B, C - posistemių išdėstymo plokštumos;

Sistemos paskirtis;

Skirtingomis aprašų kalbomis pateikiami smulkūs tikslai

Ryžiai. 3.4.2. Tikslinio konfigūratoriaus grafinis modelis

Bibliografija

1. Ansoff I. Nauja įmonės strategija. - .SPb: leidykla "Petras", 1999 m.

2. Ansoff I. Strateginis valdymas. - M .: Ekonomika, 1989 m.

3. Vissema H. ​​​​Strateginis valdymas ir verslumas: ateities gerovės galimybės / Išversta iš anglų kalbos. - M .: Leidykla "Finpress", 2000. - 272 p.

Skubumas Socialinė-ekonominė orientacija

Tikslo dėmesys

Tikslinė apibrėžimo erdvė

Išteklių suvartojimas

Prekių pardavimas

Vidinis

Perdirbti išteklius

Santykių tvarkymas

Ryžiai. 3.4.3. Veiksnių, turinčių įtakos tikslų formavimuisi, pasiskirstymas

4. Duncan Jack W. Fundamentalios vadybos idėjos. Vadybos pradininkų pamokos ir vadybos praktika. Per. iš anglų kalbos - M .: Delo, 1996 m.

5. Lafta JK Organizacijos valdymo efektyvumas. - M .: Rusų verslo literatūra, 1999 .-- 320 p.

6. Mintzberg G., Quinn JB, Goshal S. Strateginis procesas / Per iš anglų k. - SPb .: Petras, 2001 .-- 688 p.

7. Popovo vadyba: 17 modulių programa vadovams "Organizacijos plėtros valdymas" 4 modulis. - M .: "INFRA-M", 1999. - 344 p.

8. Planavimo ir valdymo problemos: sistemų tyrimo patirtis / Red. ,. - M .: Ekonomika, 1987 m.

9. ir kt.. Organizacija ir jos verslo aplinka: 17 modulių programa vadovams „Organizacijos plėtros valdymas“. 2 modulis. - M .: INFRA-M, 2000 .-- 192 p.

10. Strateginis planavimas / Red - M .: "TANDEMAS", 1998. - 440 p.

Kontroliniai klausimai

1. Kuo pasižymi uždaros organizacijos modelis?

2. Ar iniciatyva skatinama uždarame modelyje?

3. Kokios yra uždaro organizacijos modelio stipriosios ir silpnosios pusės?

4. Koks lyderio tipas atitinka uždarą organizacijos modelį?

5. Kas apibūdina organizacijos atsitiktinio valdymo modelį?

6. Kokios yra atsitiktinio organizacijos valdymo modelio stipriosios ir silpnosios pusės?

7. Koks lyderio tipas atitinka organizacijos atsitiktinio valdymo modelį?

8. Kokios yra atviros organizacijos modelio savybės?

9. Kokios yra atviro organizacijos modelio stipriosios ir silpnosios pusės?

10. Koks lyderio tipas atitinka atvirąjį organizacijos modelį?

11. Kas apibūdina „idėjos“ tipo modelį?

12. Koks yra „idėjos“ tipo modelio ypatumas?

13. Kokio tipo lyderis tinka „idėjos“ modeliui?

14. Komentuoti sistemos gyvavimo ciklo modelio turinį.

15. Papasakokite apie organizacijos plėtros modelio ypatumus I etape?

16. Papasakokite apie organizacijos plėtros modelio specifiką II etape?

17. Papasakokite apie organizacijos plėtros modelio ypatumus III etape?

18. Papasakokite apie IV etapo organizacijos plėtros modelio specifiką?

19. Kada sistema plečiasi po krizės?

20. Kada organizacija primena pelkę?

21. Ką lemia organizacijos augimas be plėtros?

22. Komentuoti organizacijos tikslų (vidiniai keliami, išorinės aplinkos tikslai ir nauji tikslai) sudėties modelį.

23. Kada klientų gerovė priklauso nuo organizacijos?

24. Ką reiškia tikslų siekimo sistema?

25. Kokia yra organizacijos tikslų struktūra?

26. Kas yra organizacijos tikslų konfigūratorius?

27. Kaip suprasti posakį: taikinio šešėlis ant aplinkos?

28. Kas lemia strategijos kryptį?

29. Kokie yra organizacijos plėtros programos tikslų sistemos ypatumai?

30. Kokios yra pagrindinės procedūros kuriant programos tikslų sistemą?

4 tema. Strateginis organizacijos valdymas

1. Operatyvaus ir strateginio valdymo santykis

2. Strateginis planavimas

3. Strateginis valdymas

4. Strategijų tipologija

5. Strateginiai modeliai

4.1. Operatyvaus ir strateginio valdymo santykis

Kai strateginis planavimas prieš tris dešimtmečius pakeitė ilgalaikį planavimą, atsirado galimybė kurti alternatyvias organizacijų ateities versijas.

Terminas „strateginis valdymas“ į mokslinę apyvartą buvo įvestas septintojo dešimtmečio pradžioje, siekiant nusakyti skirtumus tarp dabartinių gamybos procesų valdymo ir aukščiausio lygio valdymo, kurio dėmesio centre turėtų būti valdomo objekto išorinė aplinka. Šiuo atžvilgiu, kaip pastebi Maskvos valstybinio universiteto profesorius, užsienio ekspertai strateginį valdymą laikė organizacijos ir aplinkos sąsajos procesu, pasireiškiančiu organizacijos misijos ir tikslų įgyvendinimu sumaniai paskirstant išteklius. .

Požiūrio naujumas buvo tas, kad jei operatyviniame valdyme organizacija buvo laikoma struktūra, kuri pelnosi iš savo veiklos, tai strateginis valdymas užtikrino organizacijos vystymąsi per subalansuotą sąveiką su išorine aplinka.

Norėdami palyginti reikšmingus organizacijos rodiklių skirtumus su skirtingais požiūriais į valdymą, sudarėme 4.1.1 lentelę, iš kurios, be kita ko, išplaukia, kad strateginis valdymas iš esmės skiriasi nuo operatyvinio valdymo.

Žinoma, vieno universalaus požiūrio į reikšmingų sprendimų priėmimą organizacijoje nėra, tačiau, kaip taisyklė, strateginiai sprendimai priimami tada, kai surenkama nemaža informacijos, atliekama strateginė analizė ir prognozuojama. Remiantis prognoze, sudaromas darbo planas keleriems metams. Nurodytas planas detalizuojamas veiksmų programose, kurių įgyvendinimas vykdomas m struktūriniai padaliniai organizacijose.

Strateginio valdymo etapų ir etapų seka parodyta 4.1.2 lentelėje, kurios turinys sudarytas remiantis nusistovėjusių strateginio valdymo požiūrių analize.

4.1.1 lentelė

Strateginio ir operatyvinio valdymo palyginimas

vardas indikatorius	Veiklos kontrolė	Strateginis kontrolė
1.Paskirtis	Pelno gavimas gaminant produktus	Organizacijos plėtra per subalansuotą sąveiką su išorine aplinka
2. Dėmesio koncentracija	Pažvelkite į organizacijos vidų, kad rastumėte būdų efektyvus naudojimas išteklių	Ieškokite už organizacijos ribų, kad rastumėte naujų galimybių
3 laiko veiksnys	Orientacija į artimiausią laikotarpį	Ilgalaikė orientacija
4.Sistemą formuojantys veiksniai	Funkcijos, technika ir technologija	Žmonės ir rinkos santykiai
5.Žmogaus valdymas	Žvelgiant į darbuotojus kaip į išteklių tipą	Darbuotojas kaip pagrindinė organizacijos vertybė
6.Efektyvumo įvertinimas	Pelningumas	Pokyčiai kaip reakcija į išorinės aplinkos pokyčius

4.1.2 lentelė

Įmonės planavimo nuoseklumas

Planavimo etapo pavadinimas	Sceninis vardas
1 tikslų nustatymas	Vizijos ir misijos formulavimas Tikslų formulavimas
2.Sistemos situacijos analizė	Esamos strategijos analizė Aplinkos analizė Vidinės situacijos analizė
3. Strategijos kūrimas	Strategijos koncepcijos kūrimas Renkantis strategijos variantą Pasirinktos strategijos patikslinimas
4. Strateginių pokyčių darymas	Funkcinių strategijų kūrimas Strateginės veiklos plėtra Pakeitimų darymas

4.2. Strateginis planavimas

Tarp strateginio valdymo procesų (ateities įvaizdžio kūrimo, tikslų nustatymo, strategijos formavimo, strateginių pokyčių įgyvendinimo ir veiklos vertinimo) yra stiprus ryšys ir sąveika.

Kodėl ne visi bandymai sukurti strategiją būna sėkmingi? Pagrindinė priežastis, mums atrodo, yra požiūris į valdymą. Palyginimui apsvarstykite kolektyvinėje monografijoje siūlomus strateginio planavimo etapus. Šie etapai apima: išorinės ir vidinės organizacijos aplinkos tyrimą; pagrindinių įmonės gairių nustatymas; dviejų ankstesnių etapų rezultatų palyginimas; apibrėžimas galimi variantai strategijos; varianto pasirinkimas; strateginio plano rengimas (remiantis anksčiau atliktais renginiais, žemesnių lygių pasiūlymais). Kaip matote, etapai beveik vienodi, tik nekalbame apie ateities įvaizdžio formavimą. Tai yra, planavimas tarsi vykdomas siekiant užpildyti atotrūkį tarp organizacijos orientyro ir tikrosios būklės, o ne paversti organizaciją tobula. Pats strateginis planas kažkodėl formuojamas remiantis žemesnių lygių pasiūlymais, kurie, kaip taisyklė, nedalyvauja ankstesniuose strategijos kūrimo etapuose.

Strateginio planavimo samprata, pasak profesoriaus H. Wissemo, yra ta pati „tayloristų samprata“ – gerai sudaryto plano vykdymas. Tačiau tiesioginiai vadovai, rašo Hansas Wissema, visiškai nėra suinteresuoti įgyvendinti tokius planus, o patys planai dažnai skiriasi nuo praktikos. Todėl planavimą, jo nuomone, reikėtų perkelti į linijinius padalinius.

Planavimą (o šiuo atveju strateginį planavimą) šalies ekspertai apibrėžia kaip ypatinga rūšis praktinė žmonių veikla, susidedanti iš sprendimų kūrimo, kurių tikslas – efektyvus valdymo objekto veikimas ilgalaikėje perspektyvoje ir greitas prisitaikymas prie kintančių išorinės aplinkos sąlygų). Jie taip pat pabrėžia pagrindines strateginio planavimo procedūras: prognozavimą, programavimą ir projektavimą.

Tačiau projektų, programų ir prognozių rengimas užtrunka nemažai laiko, per kurį vyksta išorinių ir vidinė aplinka, kas, mūsų nuomone, gerokai sumažina sukurtos strategijos įgyvendinimo efektą. Be to, su strateginiu planavimu susijusi nemažai kitų problemų, kurias amerikietis strateginio valdymo specialistas Cliffas Bowmanas formuluoja taip: „Įvykiai lenkia grafiką. Planavimo procesas trukdo kūrybiškumui ir iniciatyvumui. Įgyvendinant planą iškyla nenumatytų problemų. Plano rengime nedalyvaujantys vadovai jo nesilaiko. Dabartinės problemos atitraukia vadovų dėmesį nuo plano įgyvendinimo“.

Aukščiau yra galbūt Pagrindinė priežastis projektų ir programų įgyvendinimo sutrikimai.

Švedų mokslininkai Bengtas Karlofas ir Svenas Söderbergas eina toliau, teigdami, kad plėtros efektyvumas yra didesnis nei tvarumas, kuris dažniausiai yra ekonomiškas. Be to – „kintantis sąlygoms aplinkiniame pasaulyje, efektyvi organizacija tampa girnapimu. Kapitalo masė, organizuoti procesai ar esamos žinios tampa kliūtimi pokyčių procesui.

Be to, dabartinis darbas eikvoja svarbiausius išteklius: darbuotojų laiką, talentą ir energiją, norą diegti naujoves. Kartais planavimo procese neatsižvelgiama į formalius ir neformalius tarnybos santykius ir darbuotojų pavaldumą, jų požiūrį į pokyčius ir moralinį personalo charakterį bei visos organizacijos korporacinės kultūros pokyčius.

Negalima atmesti fakto, kad strateginio valdymo procesas vykdomas kartu su esamų organizacijos uždavinių įgyvendinimu. Be to, pasikeitus situacijai, pasikeičia strategija, kurios vadovai nespėja, nes trūksta kvalifikacijos ir laiko reakcijai. Todėl galioja bendra taisyklė (tuo atveju, jei organizacija anksčiau yra sukūrusi strategiją), kad geriau tobulinti esamą, nei kurti ir įgyvendinti naują strategiją.

Pati strategijos samprata yra pasiskolinta iš karinio žodyno, kur ji reiškia politikos planavimą ir įgyvendinimą naudojant visus turimus išteklius. Todėl dažniausiai strategija suprantama kaip „įmonės valdymo planas, kuriuo siekiama stiprinti savo pozicijas, klientų pasitenkinimą ir užsibrėžtų tikslų siekimą. Be strategijos vadovas neturi gerai apgalvoto veiksmų plano... nėra vienos programos norimiems rezultatams pasiekti“.

4.3. Strateginis valdymas

Kita vertus, strateginis valdymas – tai gebėjimas imituoti situaciją; gebėjimas nustatyti pokyčių poreikį; kuriant pačią strategiją; gebėjimas strategiją paversti realybe. Remdamiesi tuo, kas pasakyta, galime pasiūlyti keletą strateginio valdymo apibrėžimų.

Pavyzdžiui, taip apibrėžiamas strateginis valdymas. „Tai toks organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogaus potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į klientų poreikius, įgyvendina lankstų reguliavimą ir savalaikius organizacijos pokyčius, kurie atliepia aplinkos keliamą iššūkį ir leidžia pasiekti konkurencinių pranašumų, kartu, todėl organizacija gali išlikti ir pasiekti savo tikslą ilgalaikėje perspektyvoje “.

Strateginio valdymo patriarchas Igoris Ansoffas tokį valdymą apibrėžia kaip strateginio planavimo, lyderystės galimybių planavimo ir strateginių pokyčių proceso valdymo visumą.

Kiek kitokį apibrėžimą pateikia olandas Hansas Wissema. Jo supratimu, tai „vadybos stilius (motyvuotas vartotojų, orientuotas į ateitį, orientuotas į konkurenciją) ir komunikacijos, informacijos perdavimo, sprendimų priėmimo ir planavimo metodai, kurių pagalba valdymo aparatas ir tiesioginiai vadovai daro. savalaikiai ir konkretūs sprendimai dėl verslumo veiklos tikslų... Strateginis valdymas apima visų darbuotojų strateginę orientaciją ir padalinių, atsakingų už įmonės tikslų įgyvendinimą, planų sinchronizavimą.

Kaip matote, kalbame apie organizacijos darbuotojų priimamų sprendimų savalaikiškumą, orientuotą į ateitį, tenkinant išorinės aplinkos poreikius ir vieningai siekiant bendro tikslo.

Taigi strateginis valdymas – tai veiksmų, reikalingų užsibrėžtiems tikslams pasiekti, sistema, dažnai ribotų išteklių sąlygomis.

Be to, svarbūs abu strateginio valdymo komponentai: tiek kūrimas, tiek įgyvendinimas. Apie tai su tam tikra ironija Amerikos strateginio valdymo specialistai pastebi, kad kai kurie vadovai kuria stiprias strategijas, bet negali jų įgyvendinti. Kiti kuria vidutiniškas strategijas, bet puikiai jas įgyvendina. Abiem atvejais yra kur tobulėti.

Tačiau yra ir kiti du būdai. Pirmuoju atveju valdymo specialistai daro prielaidą, kad visi galimi pokyčiai yra nuspėjami, o vykstantys procesai yra griežtai apibrėžti ir kontroliuojami. Todėl strategijos kūrimas redukuojamas tik iki tikslo apibrėžimo ir strateginio organizacijos veiksmų plano, siekiant numatytų tikslų, parengimo.