Vienas iš pagrindinių verslo sėkmės veiksnių yra gebėjimas aktyviai transformuotis. Apsispręsti žengti šį žingsnį gali būti labai sunku, o įėjus į virsmo kelią kartais norisi pasukti atgal. Tačiau visada laimi tas, kuris pasiekė tikslą. Perėjimas prie naujos organizacinės struktūros yra sudėtingas procesas, tačiau nepaisant to, leidykla EKSMO žengė pertvarkos keliu pasirinkdama padalinimo modelį.

Pokyčiai neišvengiami
EKSMO leidykla dalyvauja Rusijos rinka nuo 1991 m. ir nuo to laiko reguliariai koreguoja savo veiklą, nes aiškiai supranta, kad be pokyčių neįmanoma išlaikyti lyderio pozicijų rinkoje. Laikui bėgant keitėsi įmonės užduotys, funkcijos, procesai, struktūra. Šiai dienai leidybos verslas įgavo rimtą mastą, o įmonės vadovybė priėmė sprendimą, kad pokyčius reikia numatyti, pasiruošti jų įgyvendinimui iš anksto. Šią situaciją pirmiausia lemia tai, kad bet koks nedidelis vieno verslo proceso ar struktūrinio padalinio pakeitimas lemia poreikį keisti verslo procesus gretimuose padaliniuose. Dėl to įmonė visapusiškai pažvelgė į savo plėtros strategiją ir pokyčių valdymo procesą ilgalaikėje perspektyvoje.
Remiantis situacijos Rusijos ir pasaulio rinkose analizės rezultatais, paaiškėjo, kad užsienio leidyklos, kaip taisyklė, gamina daug mažesnį knygų asortimentą ir neturi griežtos informacijos. centralizuota sistema valdymas, kuriame už galutinį rezultatą atsakingas tik įmonės vadovas (generalinis direktorius, savininkas). Vakarų leidybos versle yra paskirstytos atsakomybės sritys už įvairius veiklos rodiklius (taip pat ir finansinius).
Pagal savo kompetencijas šiandien leidykla yra universali ir veikia beveik visuose žanro segmentuose rinkoje su įvairaus laipsnioįdubimai atskirose nišose. Verslo plėtros strategija numato ir toliau stiprinti leidyklos pozicijas įvairiose srityse. Norint vienu metu pasiekti lyderio pozicijas keliuose segmentuose, būtina turėti unikalių kompetencijų: pavyzdžiui, darbo specifika detektyvinės literatūros žanre nėra tinkama profesinės ar vaikų literatūros leidybai. Dabartinis įmonės verslo modelis, kai redakcija yra atsakinga už bet kokios skaitytojus dominančios knygos išleidimą, turi nemažai teigiamų pusių, tačiau gali tapti rimta kliūtimi, atsižvelgiant į planuojamos plėtros strategijos įgyvendinimą.
Universali redakcija turi plačių, bet tuo pačiu ir mažiau specifinių žinių – kiekvieno redakcijos bloko kompetencijos yra neryškios. Remdamasi tuo, leidyklos vadovybė sprendė dėl organizacinių pokyčių būtinybės ir perėjimo prie padalininės valdymo struktūros.
Pagal jį kiekvienas leidimas tampa skyriumi, kuris, pirma, yra atsakingas už finansinius rodiklius ir yra įgaliotas tai padaryti. Antra, ji atsakinga už darbo rezultatus jai priskirtame segmente, „nesuskirstydama“ į daugelį žanrinių krypčių (1 pav.). Kad padalinio viduje susidarytų visavertė atsakomybės sritis, jam turi būti suteikta atitinkama kompetencija, galios, žinios ir gebėjimai.

Dar viena perėjimo prie padalintos darbų schemos priežastis – siekis sukurti kuo skaidresnę valdymo struktūrą, kai esminiai leidyklos rezultatai nepriklauso nuo vieno ar dviejų darbuotojų sveikatos ar nuotaikos.

Pirmieji žingsniai
Pardavimų centralizacijos fone nuspręsta diegti padalinio valdymo modelį. Benchmarketingo rezultatai parodė, kad Vakarų rinkos leidybos verslo padaliniai savo pardavimus valdo patys, centralizuotos išlieka tik strateginės plėtros ir prekės ženklo kūrimo funkcijos. Tačiau leidykla EKSMO šiuo metu neturi atviros prieigos prie nustatytų pardavimo kanalų, todėl stipraus centralizuoto pardavimo kanalo buvimas buvo vertinamas kaip konkurencinis pranašumas.
Kartu sprendžiamas ir kitas strateginis uždavinys - regioninio prekybos tinklo plėtra, logistikos centrų kūrimas visuose didžiuosiuose regionuose. Šiandien leidykla valdo keturis platinimo centrus: Sankt Peterburge, Nižnij Novgorodas, Kijevas ir Kazanė; šiais metais planuojama pradėti veikti dar trys centrai. Taip pat vienas iš pagrindinių distribucijos plėtros uždavinių yra kurti darbą tiesiogiai su dideliais prekybos tinklais ir didmenininkais. Esant dabartiniam asortimentui, kurį gamina tiek EKSMO leidykla, tiek kitos leidyklos, didelis produkcijos kiekis patenka į Maskvos sandėlius. Rusijos regionai neturi galimybių pristatyti savo gaminių į knygynus, todėl daugelis knygų lieka nepareikalauta.
Pagal priimtą koncepciją kiekvienas suformuotas padalinys bus atsakingas už tam tikrus rinkos segmentus (nišas). Nepaisant to, kad šiandien yra vykdomas padalinių veiklos segmentavimas, kai kuriais atvejais tam tikri segmentų aspektai susikerta. Perėjimas prie naujos valdymo sistemos reiškia sklandų nukrypimą nuo verslo politikos, kai mėgstamą autoriaus rankraštį gali išleisti bet kuri redakcija, nepriklausomai nuo žanro ir temos. Numatoma, kad šis procesas užtruks nuo dvejų iki trejų metų.
Kiekvienų metų pabaigoje planuojama susumuoti veiklos rezultatus ir, atsižvelgiant į pasiektus rezultatus, atlikti koregavimus. Pirma, pokyčiai paveiks nišinį lygį, vėliau – reikšmingesnį segmentų lygį. Padalinys, kuris parodė geriausi rezultatai, atsakomybė už tą segmentą bus perkelta. Taigi, šiandien padalinys jau suformuotas profesinę literatūrą. Jis yra visiškai atsakingas už leidyklos rengiamą mokomąją ir profesinę literatūrą.
Kalbant apie rinkodaros sistemą, leidyklos laukia ne mažiau ambicinga užduotis šia kryptimi. Anksčiau egzistuojanti rinkodara buvo centralizuota (rinkodaros direktorate ir strateginė plėtra). Dabar viena rinkodaros paslauga bus padalinta į tris komponentus: operatyvinę rinkodarą (perkeliama į tam tikruose segmentuose ir nišose dirbančias redakcijas); prekybos marketingas (perkeltas į pardavimų skyrių); centralizuota rinkodara, kuri liks tiesiogiai pavaldi generalinis direktorius leidyklos. Redakcijų operatyvinės rinkodaros funkcijos apims: vartotojų, konkurentų tyrinėjimą, reklaminių kampanijų rengimą, bendravimą su specializuotais pardavimo kanalais, informacijos apie naujas knygas laiku gavimą ir analizę. Centralizuotos rinkodaros uždaviniai apims federalinės reklamos ir viešųjų ryšių kampanijų planavimą, vykdymą ir efektyvumo skaičiavimą, skatinimo programų įgyvendinimą, sąveiką su žiniasklaida, prekės ženklą.
Tam tikros funkcijos bus deleguotos Pardavimo direkcijos Prekybos rinkodaros skyriui. Tai tyrimai, susiję su pardavimo kanalais, pardavimų biurų darbu, prekyba.
Šis rinkodaros valdymo sistemos padalinys jau diegiamas šiandien. Redaktoriai moka kurti knygas ir iki šiol savo kompetencijas sieja vien su šia užduotimi. Su perėjimu į nauja sistema valdymas iš redaktorių reikalauja finansų, ekonomikos, rinkodaros, prekės ženklo kūrimo žinių. Norėdami išspręsti švietimo problemą, įvairių formų mokymai, įskaitant rinkodaros ir prekės ženklo kūrimo mokymo programą, sukurtą ir įgyvendintą kartu su Stokholmo ekonomikos mokykla, kurioje dalyvauja daugiau nei 20 darbuotojų.

Funkcijų pasiskirstymas padaliniuose
Kiekvieno padalinio struktūroje formuojama savo rinkodaros paslauga (žr. 2 pav.). Padalijimas užtikrina ribinio pelno ir investicijų grąžos formavimą. Už šią užduotį atsakingas skyriaus direktorius, turintis įgaliojimus formuoti biudžetą ir juo disponuoti, koordinuoti. pagrindiniai rodikliai padalinio ir jo darbuotojų veikla (žr. 3, 4 pav.). Idealiu atveju ji turėtų numatyti vienodą struktūrą visiems leidyklos padaliniams (žinoma, atsižvelgiant į kiekvieno iš jų specifiką). Tarp pagrindinių padalinių uždavinių yra šie: produktų (tiek naujų knygų, tiek pakartotinių spaudinių) išleidimo planavimas, kainų politika kiekvienam produkcijos vienetui sąveika su autoriais (įskaitant derybas, finansinius santykius, sutarčių sudarymą ir kt.).
Tokiems pokyčiams yra tam tikras pagrindas. Skirtingai nei kitos leidyklos, EKSMO redaktorius visada buvo atsakingas už visą gamybos grandinę: jis spręsdavo, kaip bus įrėminta knyga, ant kokio popieriaus ji bus spausdinama ir pan. pagrindinė figūra verslui, kuris buvo iš pradžių Konkurencinis pranašumas EKSMO leidykla. Todėl perėjimas prie naujos padalinių struktūros neturės didelės įtakos valdymo procesui ir mums nebus kažkas itin sudėtingo.
Dabartiniai leidyklos biudžetai paskirstomi pagal paraiškas, atsižvelgiant į ankstesnius prašymus. Atsižvelgiant į vykstančius pokyčius, biudžetas skirstomas į veiklos ir investicijų. Į investicijų biudžetą įeina avansiniai mokėjimai autoriams ir plėtros biudžetas (organizacijos plėtra, naujų etatų įvedimas ir kt.). Pradėta atsižvelgti į biudžetų padalijimo kriterijus neseniai. Netiesioginės išlaidos leidykla netaikomas skyriams. Padalinių veikla vertinama pagal ribinį pelną, atsižvelgiant į tiesiogines knygos gamybos sąnaudas ir tiesiogines padalinio išlaidas. Bendros leidyklos išlaidos įskaičiuotos į gamybos savikainą.

Šiandien leidyklos dalis sudaro daugiau nei 10% visos Rusijos Rusijos knygų gamybos apimties. Leidyklos autorių portfelį sudaro daugiau nei 1500 autorių ir jis yra didžiausias Rusijoje.
„EKSMO“ turi savo spaustuvės bazę, būdama daugelio pirmaujančių spaudos pramonės įmonių akcininke, turi išplėtotą platinimo tinklą, užmegztus ryšius su daugiau nei 2 tūkstančiais partnerių visoje šalyje ir užsienyje, kas sudaro palankiausias darbo sąlygas. .

Kiekvienam darbuotojui turi būti paaiškintas bet kokių esminių pokyčių poreikis įmonėje. Pertvarkymo strategija buvo aptarta su visais pagrindiniais leidyklos darbuotojais, vyko tiek grupinės, tiek individualios diskusijos.
Yra supratimo iš darbuotojų pusės. Tačiau bet koks restruktūrizavimas yra susijęs su laikinu veiklos efektyvumo praradimu, ir EKSMO leidyklos atvejis nėra išimtis. Nepaisant to, įmonės vadovybė ir darbuotojai supranta, ko galiausiai nori pasiekti, ir pokyčius planuoja daryti gana sklandžiai ir palaipsniui per dvejus metus.
Taip pat noriu pastebėti, kad prasidėjus strategijos kūrimo darbams atrodė, kad leidyklos struktūra jei ne ideali, tai artima idealui, todėl jokios revoliucijos nereikės rengti. Iš pradžių buvo planuota sukurti komercinį padalinį su centralizuotomis rinkodaros ir pardavimo funkcijomis. Šis skyrius taptų redakcijos užsakovu, išsiaiškintu, ką ir kokia apimtimi reikia pagaminti, formuojant asortimentą.
Tačiau galiausiai įmonė priėjo visai kitokį sprendimą: reikia eiti nuo knygos, nuo kuriamo produkto, kurio „veidą“ nustato redaktorius. Jis taip pat nustato gamybos apimtis ir knygų asortimentą, o pardavimo skyrius atlieka technologinę funkciją. Tuo pat metu centralizuota rinkodara teikia paslaugas, vykdydama reklamines kampanijas ir teikiant viešųjų ryšių palaikymą publikuotiems autoriams (žr. 5 pav.).

Antrinės tvarkos pakeitimai
Remiantis leidyklai iškeltais strateginiais tikslais, nustatyti pagrindiniai aukščiausio ir pirmojo lygio vadovų veiklos rodikliai. Iki šiol informacija apie šiuos rodiklius formuojama direktorių lygmenyje, o vadovaujantiems specialistams ir padalinių vadovams rengiamas kitas rodiklių ir motyvavimo sistemos lygis.

Leidykla pamažu įvaldo naujas nišas. Paryškinta atskiras skyrius profesinės literatūros kryptis generuoja mažiau pardavimų lyginant su kitais padaliniais. Tačiau sprendimas dėl atskyrimo buvo priimtas remiantis tuo, kad šis segmentas turi didelis potencialas, kurią leidėjas planuoja plėtoti.

organizacinis planas

Šiame plane apibrėžiamos pagrindinės personalo politikos kryptys. Vienas iš jų yra formavimas organizacinė struktūra leidyklos. Privačios leidyklos organizavimo formą pasirenka jos steigėjai, nes jie, kaip taisyklė, yra valdymo dalis (direktorius, Vyriausiasis redaktorius). Leidyklos struktūra priklauso nuo daugelio veiksnių: nuo jos tipo, produkcijos apimties ir publikacijų pobūdžio, nuo redakcinio ir leidybos proceso organizavimo, kuriamos rinkodaros sistemos ir kt.

Leidyklos organizacinė struktūra

Leidyklos yra dviejų tipų: universalios ir spausdintinės (specializuotos). Universali leidykla gamina kelių rūšių produktus (knygas, žurnalus, albumus apie meną) ir literatūrą įvairiomis temomis. Specializuota leidykla gamina vienos rūšies gaminius (pavyzdžiui, knygas) ir vienos rūšies literatūrą (grožinę literatūrą).

Pirmojo tipo leidyklos (paprastai didelės) turi plačią organizacinę struktūrą, sudėtingus ir įvairius ryšius su knygų prekybos organizacijomis, reklamos tarnybomis ir žiniasklaida. žiniasklaida. Pavyzdžiui, leidėjai<ЭКСМО>, <ТЕРРА>, <АСТ>, <ИНФРА-М>.

Antrojo tipo leidėjai (dažniausiai vidutiniai ir mažas dydis) yra skirti profesionaliam skaitytojui, tam tikroms amžiaus grupėms arba įvairioms tikslinėms grupėms, kurias lemia poreikiai, religiniai, tautiniai ar kultūriniai interesai. Tokių leidyklų organizacinė struktūra paremta gaminamo produkto principu, t.y. priklauso nuo knygos pobūdžio. Tokių leidėjų pavyzdys yra<Финансы и статистика>, <Юристъ>, <ЮНИТИ>.

Tik pradedančioms mažoms įmonėms komercine veikla, organizacinė struktūra yra gana primityvi, tačiau ji taip pat turi padėti pagrindus tolesniam augimui ir diferenciacijai.

Konkurencija tarp valstybinių ir komercinių leidyklų gaminant tos pačios rūšies literatūrą rodo, kad mažos struktūros yra labiau pritaikytos rinkos sąlygoms. Jie yra mobilesni, lankstesni, greičiau reaguoja į besikeičiančias rinkos sąlygas. knygų turgus, lengviau pakeliamas sezoniniai pokyčiai produkcijos, nuo kurios priklauso leidyklos gerovė, pardavimo apimtyse. Nepamainomas leidyklos rinkos struktūros reikalavimas – universalizmas, apimantis struktūros lankstumą, t.y. greito ir neskausmingo jos restruktūrizavimo galimybę bei daugiadalykį darbuotojų mokymą (vienas specialistas išmano visus ar kelis leidybos proceso aspektus).

Kalbant apie organizacinę struktūrą, leidyklą paprastai sudaro šie pagrindiniai padaliniai:

redaktoriai;

· Gamybos skyrius;

Dailės skyrius.

Taigi šiuose trijuose skyriuose sutelkta visa leidyklos veikla, susijusi su kūrinių kūrimu, redakciniu apdorojimu bei meniniu ir techniniu pasirengimu leidybai. Kartu su pagrindiniais padaliniais leidyklose yra keletas aptarnavimo skyrių: buhalterinės apskaitos; medžiagų tiekimo skyrius; rinkodaros ir reklamos skyrius; Pardavimų skyrius; transporto skyrius; administracinis skyrius).

Nėra vienos organizacinės struktūros, tinkamos visiems leidėjams, todėl jos pasirinkimas konkrečiai įmonei yra sudėtingas procesas. Struktūrą formuoja leidyklos vadovybė ir vadovaujantis personalas pagal bendrąją įmonės paskirtį, tikslus ir uždavinius. Kartu nustatoma hierarchijų ir valdymo posistemių koreliacija, kad leidykla funkcionuotų ir vystytųsi kaip visuma.

Organizavimas yra sudėtingas procesas, kurio metu vadovai turi atsižvelgti į visus gamybos ir valdymo veiksnius. Tai ypač pasakytina apie darbą su personalu, nes verslo sėkmė labai priklauso nuo tinkamo personalo įdarbinimo ir sumanaus jų valdymo.

Leidyklos organizacinė struktūra turėtų atitikti leidybos proceso pobūdį ir užtikrinti aukštos kokybės produktų išleidimą.

Iki šiol „Slovo Publishing House OJSC“ yra viena didžiausių spaudos įmonių regione, teikianti Platus pasirinkimas spausdinimo paslaugas savo klientams ne tik teritorijoje Saratovo sritis bet ir toli už jos ribų. Leidykla teikia spaudos gaminių gamybos paslaugas 1 bet kokio sudėtingumo: laikraščiai, žurnalai, knygos, brošiūros minkštais viršeliais, bukletai, plakatai, fleksografinės ir ofsetinės etiketės ir daug daugiau.

Kadangi sovietinė klasikinė spaustuvės organizavimo sistema yra labai brangi, daugelio cechų funkcijos sujungiamos. Pavyzdžiui, remonto ir statybos bei stalių dirbtuvės yra sujungtos į mechaninį servisą.

Yra trys pagrindiniai leidyklos komponentai:

laikraščių parduotuvė, įskaitant paruošimo spaudai, spausdinimo ir spaudos procesų skyrius;

nekilnojamojo turto kompleksas (antra Slovo veikla – sandėliavimo ir biuro patalpų nuoma);

valdymo ir pagalbos skyriai bei paslaugos: buhalterinė apskaita, ūkinis aptarnavimas, logistikos skyrius, autotransporto skyrius ir kt.

Ši struktūra atsispindi valdymo organizacinėje ir struktūrinėje schemoje, pateiktoje 1 priede.

Buhalterija ir ūkinė tarnyba yra gana tradiciniai leidyklos struktūriniai padaliniai, jie veda grynųjų pinigų ir materialinių vertybių apskaitą, atsiskaitymus pagal sutartis su su leidykla bendradarbiaujančiomis organizacijomis, taip pat su leidyklos darbuotojais, seka leidybos išlaidas. produktai, kainodaros procesai ir kt.

Dar visai neseniai teisinės paslaugos (arba teisės patarėjai) buvo teikiamos tik didelėse leidyklose ir dažnai spręsdavo tik techninius klausimus, susijusius su leidėjo sutartiniais įsipareigojimais. Šiandien situacija gerokai pasikeitė. Taip yra dėl išaugusių teisinių reikalavimų leidybos veiklai. Leidėjams iškilo daug naujų problemų nuomos, mokesčių ir finansinių santykių srityse. Nuodugnesnis teisinis požiūris reikalauja santykių su leidybos verslo partneriais. Taigi struktūroje reikia leidyklos teisinė paslauga. OJSC „Slovo Publishing House“ dirba visą darbo dieną dirbantį teisinį patarėją.

Leidyklos organizacinė struktūra yra lanksti, ji kinta priklausomai nuo konkrečios situacijos pačioje leidykloje ir vartotojų rinkoje. Vadovaujantis nustatyta valdymo politika, organizacijos valdymo struktūra kasmet peržiūrima ir tvirtinama vykdomojo direktoriaus įsakymu. Ypatingas dėmesys skiriamas kompetentingos, aukštos kvalifikacijos darbuotojų komandos, gebančios išspręsti pavestas užduotis, formavimui.

Dėl optimizavimo įvyko tam tikrų pakeitimų „Slovo“ leidyklos darbuotojų komplektacijoje. Siekiant atkurti tvarką administracijoje ir apskaitoje, iškilo poreikis reformuoti visą organizacijos valdymo vertikalę, nuo 1998 metų etatas sumažintas 6 kartus.

Leidybos ir spausdinimo organizacijų bruožas yra laisvai samdomų vertėjų ir ne visą darbo dieną dirbančių darbuotojų buvimas. Iš viso nuolat dirba 63 darbuotojai, o atsižvelgiant į ne visą darbo dieną dirbančius pagal sutartį ir reguliariai už atlygį skelbiančius savo medžiagą, leidinių gamyba užsiima 150-180 žmonių.

Pagrindiniai „Slovo Publishing House OJSC“ personalo politikos principai:

● Efektyvumas;

● Komandinis darbas;

● Sąveika;

● Pasitikėjimas;

● Siekimas būti geriausiu;

● Kūrybiškumas;

● Profesinis pasididžiavimas;

● Įmonės interesų apsauga.

Vienas iš svarbiausių įmonės personalo politikos uždavinių – sukurti efektyvią darbo apmokėjimo ir motyvavimo sistemą, kuri prisideda prie darbuotojų domėjimosi kokybišku pareigų atlikimu, iniciatyvos ir kūrybiškumo darbe ugdymo. Vienas iš svarbiausių ir veiksmingi metodai darbo stimuliavimas, taip pat įtaka darbuotojų veiklai yra tinkamos darbo apmokėjimo sistemos sukūrimas.

Būtinybė konsoliduoti esamus ir pritraukti naujų aukštos kvalifikacijos darbuotojų yra tiesiogiai susiję su pareiginių atlyginimų dydžiu, honoraro išmokų dydžiu ir galiojimu, premijų fondo dydžiu, priedų principais, 2015 m. Bendras dydis darbo užmokesčio fondą.

Personalo motyvavimo sistemos tikslas apdovanojant ir skatinant – moralinis ir materialinis darbuotojų stimuliavimas, nukreiptas į aukštus darbo rezultatus, efektyvių darbuotojų statuso kėlimą, formuojant įmonės korporatyvinės kultūros elementus ir dėl to jos strateginių tikslų siekimą. tikslus.

organizacinis planas

Šiame plane apibrėžiamos pagrindinės personalo politikos kryptys. Vienas iš jų – leidyklos organizacinės struktūros formavimas. Privačios leidyklos organizavimo formą pasirenka jos steigėjai, nes jie, kaip taisyklė, yra valdymo dalis (direktorius, vyriausiasis redaktorius). Leidyklos struktūra priklauso nuo daugelio veiksnių: nuo jos tipo, produkcijos apimties ir publikacijų pobūdžio, nuo redakcinio ir leidybos proceso organizavimo, kuriamos rinkodaros sistemos ir kt.

Pirmojo tipo (dažniausiai didelių dydžių) leidyklos turi plačią organizacinę struktūrą, sudėtingus ir įvairius ryšius su knygnešių organizacijomis, reklamos tarnybomis ir žiniasklaida. Tokios, pavyzdžiui, yra leidyklos „EKSMO“, „TERRA“, „AST“, „INFRA-M“.

Antrojo tipo (dažniausiai vidutinės ir mažos) leidyklos yra skirtos profesionaliam skaitytojui, tam tikroms amžiaus grupėms arba nevienalytėms tikslinėms grupėms, kurias lemia poreikiai, religiniai, tautiniai ar kultūriniai interesai. Tokių leidyklų organizacinė struktūra paremta gaminamo produkto principu, t.y. priklauso nuo knygos pobūdžio. Tokių leidyklų pavyzdžiai yra „Finansai ir statistika“, „Juristas“, „UNITI“.

Mažoms įmonėms, kurios dar tik pradeda savo komercinę veiklą, organizacinė struktūra yra gana primityvi, tačiau taip pat turi padėti pamatus tolesniam augimui ir diferenciacijai.

Konkurencija tarp valstybinių ir komercinių leidyklų gaminant tos pačios rūšies literatūrą rodo, kad mažos struktūros yra labiau pritaikytos rinkos sąlygoms. Jie yra mobilesni, lankstesni, greičiau reaguoja į pokyčius knygų rinkoje, lengviau toleruoja sezoninius produkcijos pardavimo apimčių pokyčius, nuo kurių priklauso leidyklos gerovė. Nepamainomas leidyklos rinkos struktūros reikalavimas – universalizmas, apimantis struktūros lankstumą, t.y. greito ir neskausmingo jos restruktūrizavimo galimybę bei daugiadalykį darbuotojų mokymą (vienas specialistas išmano visus ar kelis leidybos proceso aspektus).

Kalbant apie organizacinę struktūrą, leidyklą paprastai sudaro šie pagrindiniai padaliniai:

leidimai;

Gamybos skyrius;

meno skyrius.

Pagrindinės personalo politikos nuostatos

Kuriant bet kurios organizacijos, įskaitant leidyklą, valdymo koncepciją, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

žmogiškasis potencialas – derinys tokių savybių kaip intelekto lygis, išsilavinimas, fizinė ir psichinė sveikata, kūrybiškumas, gebėjimas prisitaikyti komandoje;

motyvacija – asmens motyvacija sąmoningai ir vaisingai veiklai, pagrįsta jo poreikiais ir organizacijos tikslais;

atranka, mokymas, atestavimas - bendro personalo kokybės lygio palaikymas per konkursinę atranką į darbą, kvalifikacijos kėlimą, naudojant kokybinio ir kiekybinio darbo rezultatų vertinimo sistemą;

darbuotojų skaičiaus planavimas - laiko, praleisto bet kurioms funkcijoms atlikti, nustatymas (normavimas), pareigų derinimo metodu, rinkos sąlygų tyrinėjimu, siekiant išlaikyti racionalų personalą;

personalo valdymo organizavimas – formų, metodų ir procedūrų, užtikrinančių efektyvų viso personalo darbą, tyrimas.

Leidyklos personalo politikos kūrimas apima aibę tarpusavyje susijusių veiklų:

darbuotojų (redaktorių, vadovų, maketuotojų, kitų specialistų ir darbuotojų) atranka pagal pasirinktą strategiją;

personalo mokymas ir pritaikymas;

darbuotojų profesinių savybių analizė ir vertinimas;

racionalių darbo sąlygų užtikrinimas, optimalios socialinės-psichologinės atmosferos kūrimas kolektyve;

planavimas darbo užmokesčio, premijos ir kiti atlygiai;

priemonės profesiniam ir administraciniam augimui užtikrinti;

konfliktų komandoje prevencija ir šalinimas.

Vadovas, rinkdamasis personalą, turi aiškiai žinoti reikalavimus šios srities specialistui, kad galėtų tiksliai įvertinti kandidato gebėjimus ir atitiktį leidyklos tikslams, atsižvelgti į jo profesionalumą ir asmenines savybes, kurios padės jam įsitvirtinti. konkreti komanda: redakcinė, meninė, gamybinė ir bet kuri kita katedra. Tai labai sunki užduotis, kurio sprendimui personalo vadovas turi išmanyti socialinės ir asmeninės psichologijos pagrindus, įsisavinti personalo politikos metodus, taip pat turėti gerą idėją kūrybinė orientacija leidyklos.

Norėdami išvengti klaidų samdydami darbuotojus, vadovai naudoja šiuos metodus:

interviu – asmeninis bendravimas, kurio metu pretendentas atsako į daugybę klausimų apie ankstesnio darbo patirtį, gauna jį dominančią informaciją, patikrinamas bendravimo įgūdžius;

testavimas – techninių ir darbo įgūdžių įvertinimas, taip pat psichologines savybes asmuo;

profesionalumo testas – pretendentas gauna kūrybinė užduotis, kurią jis privalo atlikti kokybiškai ir laiku, kad gautų darbą pagal specialybę.

Nuo teisingo personalo politikos įgyvendinimo labai priklauso organizacijos ateitis, t.y. išlaikyti stabilumą ir gauti pelną. Tuo tikslu leidyklos vadovybė ir vadovai turi aiškiai apsispręsti, kiek darbuotojų, kokios kvalifikacijos ir kokiose srityse reikės samdyti, kaip vertinti personalo profesionalumą pagal organizacinę struktūrą, kokios yra leidyklos kaštai. jos išlaikymas ir kaip jie susiję su pelnu. Kiekvienas leidyklos darbuotojas privalo turėti atitinkamą pareigybių aprašymai, aiškiai reglamentuojantis savo veiklą, t.y. žinoti savo teises ir pareigas.

Labai svarbi personalo valdymo procedūra yra vertinimas. profesinę veiklą. Savalaikis ir adekvatus kiekvieno darbuotojo įvertinimas padeda didinti jo susidomėjimą kūrybiniu darbu, tikslų siekimu, padeda pasiekti geresnį supratimą tarp leidyklos vadovybės ir pavaldinių.

At teigiamų rezultatų vadovybė gali naudoti finansines ar kitas paskatas. Dažniausia darbo užmokesčio forma – darbo užmokesčio didinimas, priedų mokėjimas. Be to, nuolat geriausią savo darbo įvertinimą sulaukiantis darbuotojas gali būti pakeltas karjeros laiptais, t.y. paskirtas į prestižiškesnes ir labiau apmokamas pareigas.

Leidyklos personalo valdymo funkcijos priklausomai nuo įtakos išorinė aplinka(infliacijos procesai, konkurentų suaktyvėjimas ir kt.) ir gamybos poreikiai (tiražo mažinimas ar didinimas, naujų serijų knygų išleidimas) gali skirtis gana plačiame diapazone. Atitinkamai pertvarkoma leidyklos organizacinė struktūra, keičiasi darbuotojų skaičius ir funkcinės pareigos.

Valdymo komanda

Vadovybės komanda yra raktas į geros idėjos įgyvendinimą sėkmingas verslas. Remiantis JAV mažų įmonių žlugimo veiksnių tyrimais, 98% žlugimo atvejų yra susiję su prastu valdymu, įskaitant:

45% - vadovo nekompetencija;

9% - patirties stoka gamyboje;

18% - vadovavimo patirties trūkumas;

20% - siauras profesionalumas;

3% - prisiimtų įsipareigojimų nevykdymas;

2% - apgaulė;

1% - stichinės nelaimės tą buvo galima nuspėti.

Ir tik 2% bankrotų paaiškinami priežastimis, kurios nepriklauso nuo įmonės valdymo.

Investuotojai teikia pirmenybę brandžiai vadovų komandai, kuri derina techninius, vadybinius, komercinius ir verslo įgūdžius. Paprastai ši verslo plano dalis yra itin svarbi potencialiems investuotojams ir turi lemiamos įtakos jų apsisprendimui dalyvauti projekte. Todėl šiame skyriuje turėtų būti aprašomi pagrindiniai vadovaujantys darbuotojai ir jų pagrindinės funkcijos, organizacinė struktūra ir direktorių valdybos sudėtis.

Pagrindinių vadovaujančių pareigų sąrašas ir kiekvienai iš jų siūlomi asmenys gali būti pateikti lentelės forma, nurodant išsilavinimą, patirtį, pasiekimų sąrašas ir darbuotojo pasiekimus atliekant panašias funkcijas. Sėkmę reikėtų apibrėžti konkrečiai, pavyzdžiui, dėl šio darbuotojo gautas didelis pelnas, išaugę pardavimai, geras valdymas, aukšti gamybos ir techniniai rodikliai, gebėjimas atlikti tam tikras funkcijas ir kt. Taip pat nurodomos darbuotojo gaunamos paskatos, darbo užmokesčio augimas, paaukštinimas ir kt.

Maža tikimybė gauti pradinį finansavimą, nebent projektą kurianti vadovų komanda nori tenkintis gana kukliu pradiniu atlyginimu. Jei steigėjai reikalauja sau per didelės kompensacijos, tai atrodo jų prioritetinis tikslas, o potencialus investuotojas padarys išvadą, kad jų ambicijos per didelės, kad su jais rimtai verstųsi. Todėl būtina nurodyti kiekvieno konkretaus administracijos nario atlyginimą ir palyginti jį su tuo, kurį jis gavo ankstesnėje darbo vietoje. Žmogiškųjų išteklių valdymas daugeliui firmų yra kliūtis, dėl to verslo plane pageidautina nurodyti valdymo sistemos, įdarbinimo ir mokymo specialistą (HR vadybininką).

Be to, reikėtų atkreipti dėmesį į siūlomos administracijos ir direktorių valdybos stipriąsias ir silpnąsias puses, aptarti vadovų mokymo tvarką ir laiką, taip pat techninių valdymo konsultacijų poreikį pirmaisiais trejais projekto įgyvendinimo metais ir kiekvienos konsultacijos kaina.

bet kas investicinis projektas, įskaitant leidybos verslą, reikalingas profesionalių paslaugų palaikymas. Galingas, geros reputacijos ir geras žymios organizacijos(teisinės, apskaitos, reklamos, draudimo, bankininkystės, rinkodaros) gali suteikti ne tik tiesioginę profesionalią pagalbą, bet ir atnešti kreditą projektui. Be to, kruopščiai atrinkta profesinės organizacijos padėti sukurti gėrį verslo ryšiai, identifikuoti potencialius investuotojus ir padėti gauti finansavimą.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Organizacinės struktūros esmė ir samprata. Įmonės valdymo organizacinės struktūros projektavimo metodai. UAB „Energotex“ organizacinės ir valdymo struktūros analizė. Funkcinių padalinių ir valdymo lygių darbo analizė.

kursinis darbas, pridėta 2008-03-27

Valdymo organizacinės struktūros samprata, konstravimo ir prognozavimo principai, jos tipų ir tipų klasifikacija ir charakteristikos. Esamos įmonės valdymo organizacinės struktūros analizė ir įvertinimas, rekomendacijos jai tobulinti.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-04-20

Įmonės UAB „Amur-pivo“ valdymo organizacinė struktūra rinkos sąlygomis. Įmonės valdymo organizacinės struktūros analizė ir projektavimas. Valdymo metodai įmonėje. Struktūrinio padalinio valdymo funkcijų analizė.

baigiamasis darbas, pridėtas 2008-03-20

kursinis darbas, pridėtas 2012-12-18

Įmonės valdymo organizacinės struktūros kūrimo principai. Organizacinių struktūrų klasifikacijos ir jų charakteristikos. Pasiūlymų ir priemonių organizacinei struktūrai tobulinti rengimas Alfa-Bank pavyzdžiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-09-26

Įmonės organizacinės struktūros charakteristikos, kūrimo principai ir įtakos veiksniai, privalumai ir trūkumai. Įmonės valdymo funkcijos, jų charakteristikos ZAO „BKT“ pavyzdžiu. Vadybinių sprendimų priėmimo proceso modeliavimas.

testas, pridėtas 2011-04-01

Organizacija, konstravimo principas ir organizacinės struktūros tobulinimas. Įmonės valdymo organizacinės struktūros įvertinimas LLC "Lesopromyshlennaya kompaniya". Valdymo organizacinės struktūros tobulinimo rekomendacijų rengimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2008-10-21

Organizacijos valdymo struktūros esmė ir pagrindiniai komponentai ant dabartinis etapas. UAB „Rostovo mezgimo fabrikas“ organizacinės struktūros kūrimo ypatumai, jos įvertinimas. Įmonės valdymo struktūros tobulinimo priemonės.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-05-08