L'intervention d'un tiers dans un conflit n'est pas toujours efficace. Ainsi, il a été constaté que l'intervention des managers dans le conflit entre subordonnés dans 67% des situations avait influence positive, dans 25% des situations il n'a pas eu d'impact sur la résolution du problème, dans 8% des situations, l'impact négatif des dirigeants sur l'issue du conflit a été enregistré.

Il existe un certain nombre de facteurs qui affectent positivement l'efficacité d'un tiers dans un conflit :

1. Motivation des deux parties pour un travail en commun, volonté de prendre en compte l'avis du médiateur, d'accepter les solutions proposées par lui.

2. Caractéristiques et nature des activités du tiers, entre autres

L'intérêt d'un tiers à résoudre le conflit ;

Disponibilité de connaissances et de qualités professionnelles dans la conduite du processus de règlement, ainsi que la capacité de convaincre ;

Expérience dans la gestion réussie de conflits dans

Connaissance de la situation, de la situation, des caractéristiques du conflit.

3. La persistance dans les actions d'un tiers est efficace lorsque les désaccords des participants sont liés à des questions de principe pour eux et lorsque la tension du conflit est particulièrement élevée.

4. Le degré d'intensité du conflit. Les données sur ce facteur sont contradictoires. D'une part, il a été révélé que la résolution d'un conflit de travail avec l'aide d'un tiers est plus efficace lorsque la grève est déjà en cours, et non lorsque seule sa menace a surgi. D'autre part, il a été établi qu'une tension excessive lors des négociations affecte négativement le succès du médiateur.

5. Durée du conflit. Conflits prolongés se prêtent moins à la réglementation que les éphémères.

6. La nature de la relation des parties. Plus la relation est complexe et tendue, moins la médiation est efficace.

7. Les tactiques et techniques choisies pour résoudre les conflits sont déterminées par la situation et non par les caractéristiques d'un tiers.

Un certain nombre de conditions peuvent rendre l'intervention d'un tiers inefficace. Il s'agit notamment des éléments suivants :

Haut niveau d'hostilité entre les parties en conflit ;

Méfiance à l'égard d'un tiers ;

Manque de ressources;

La présence de problèmes affectant principes généraux;

Faible orientation d'intervention ;

Inégalité des forces des parties en conflit ;

Haut niveau conflit interne;

Relations perturbées entre des parties en conflit qui peuvent nécessiter des formes d'intervention fortes, telles que la psychothérapie.

Pour réussir, un médiateur impliqué dans la résolution de conflits doit posséder les connaissances et compétences suivantes :

Capable de diagnostiquer et d'analyser un conflit pour déterminer ses origines et les enjeux clés sur lesquels les parties ont des objections ;

Savoir nouer des relations et créer des réseaux de communication avec groupes individuels;

Capable de travailler dans de nombreux domaines dans des directions différentes - dans des conditions d'exigences opposées, dans des situations de crise où l'usage de la force est évident ;

Sensible à l'influence des différences culturelles sur le processus de résolution des conflits, travaille facilement dans des conditions de cultures différentes ;

Connaît et peut appliquer Formes variées et les méthodes de résolution des conflits ;

Peut être impartial dans la gestion du processus et l'obtention de résultats justes et efficaces.

Lorsqu'il interagit avec les parties au conflit, le médiateur peut utiliser divers tactique.

1. Tactiques d'écoute alternée. Il est utilisé lors d'une réunion conjointe pour clarifier la situation et écouter les propositions pendant une période de conflit aigu, lorsque la séparation des parties est impossible.

Médiateur

\_) \_) Participants au conflit

2. Accord. Sa spécificité réside dans le fait que le tiers demande plus de temps pour négocier avec la participation des deux parties. Dans le même temps, l'accent est mis sur la prise de décisions de compromis.

3. "Diplomatie de la navette". Le tiers sépare les parties au conflit et court constamment entre elles, s'accorde sur divers aspects de l'accord. Le résultat est généralement un compromis.

4. Pression sur l'un des adversaires. La plupart du temps, le tiers se consacre à travailler avec l'un des participants, dans des conversations avec lesquelles le sophisme de sa position est prouvé. En fin de compte, ce participant fait des concessions à l'autre côté.

5. Influence directive. Il s'agit de se focaliser sur les points faibles des positions des adversaires, le sophisme de leurs actions les unes par rapport aux autres. Le but est de persuader les parties à la réconciliation.

L'intervention d'un tiers ne peut être considérée comme un ensemble figé de techniques, d'outils et de techniques. Il s'agit plutôt d'un ensemble de procédures qui changent, évoluent et s'ajustent en fonction des besoins des parties en conflit et à la suite de l'application d'approches créatives aux problèmes auxquels elles sont confrontées.

La liste des méthodes utilisées en médiation est très variée. Certains d'entre eux peuvent être considérés comme spécifiques au travail d'un médiateur, d'autres sont utilisés dans tout processus de négociation, et d'autres s'appliquent à tout type de situations de communication.

Un médiateur qui veut faire avancer les parties en conflit vers un accord peut modifier de plusieurs manières la structure physique et/ou sociale de la situation dans laquelle ils se trouvent. Ces fonctionnalités incluent :

Structurer la communication entre acteurs;

Utilisation de l'ouverture et de la neutralité des conditions de négociation ;

Fixer des délais ;

Connexion de ressources supplémentaires.

À première vue, il peut sembler que le médiateur devrait toujours encourager les parties en conflit à des contacts directs. Cependant, des recherches sur la psychologie sociale montrent que les contacts directs entre les parties au conflit n'aident que dans les cas où l'intensité du conflit est relativement faible, il n'y a pas d'hostilité prononcée et la zone d'intérêts communs perçus est large. Dans une telle situation, les parties au conflit qui ont la possibilité d'avoir des contacts directs sont susceptibles de les utiliser pour résoudre ensemble des problèmes afin de surmonter les quelques différences qui les séparent.

L'exact opposé se produit lorsque le conflit est tendu ou a atteint un haut degré d'escalade. Si, dans une telle situation, une partie est obligée ou encouragée à entamer des négociations avec l'autre, cette opportunité (en cas de conflit intense) est souvent utilisée pour se lancer des insultes, aggravant encore une relation déjà mauvaise. Dans de telles circonstances, il est préférable d'empêcher tout contact direct entre les parties au conflit jusqu'à ce qu'un tel contact améliore la situation plutôt que de l'aggraver davantage.

Lorsque la communication directe n'est pas appropriée, le médiateur a deux lignes de conduite qui peuvent permettre aux parties au conflit de tirer le meilleur parti d'un contact direct ultérieur. L'une est des réunions séparées avec chaque participant, permettant de contrôler la communication entre eux. De telles réunions sont une tactique préférée des médiateurs dans les cas où l'hostilité des parties en conflit est grande, et ils ne peuvent pas résoudre les problèmes ensemble. Lors de telles réunions, le médiateur peut comprendre les intérêts profonds d'une partie, ce qui est impossible en présence de l'autre. De plus, le médiateur peut améliorer le regard de l'un sur l'autre en suggérant à celui-ci de se mettre à la place de l'autre et de prendre position de manière bienveillante. Une autre ligne de conduite pour le médiateur est d'enseigner des techniques de communication efficaces et constructives aux participants au conflit.

En plus d'encourager ou de limiter la communication entre les parties à un conflit, un médiateur efficace peut faire évoluer les situations vers un accord en variant systématiquement le degré d'ouverture de l'environnement dans lequel les discussions ont lieu. Un environnement ouvert est un environnement accessible à l'observation et à l'influence de diverses parties, y compris les forces derrière les négociateurs et les médias. L'environnement fermé se caractérise par l'accessibilité limitée des discussions pour l'observation de l'extérieur. Pour une médiation efficace, il sera juste que toutes les discussions initiales entre les parties au conflit se déroulent à huis clos. Les fenêtres sur le monde ne devraient être ouvertes que lorsqu'un accord a été conclu ou qu'il est devenu clair qu'il le sera. En présence d'observateurs, les participants au conflit prendront beaucoup plus au sérieux l'impression qu'ils donnent de force ou de faiblesse. Par conséquent, une ouverture prématurée peut contribuer à durcir les positions des parties et ainsi rendre difficile la conclusion d'un accord. Paradoxalement, l'ouverture a plus de sens dans les dernières étapes de la négociation, lorsqu'il y a un accord complet ou presque. Le fait est que la présence d'observateurs extérieurs oblige les parties à adhérer aux accords conclus et à ne pas les abandonner.

Une autre tactique utile consiste à varier systématiquement la neutralité de la situation. Il est souvent préférable que les négociations ne soient pas menées sur le sol natal de l'une des parties au conflit, mais sur un territoire neutre. Ça aide

un tiers pour contrôler l'accès des observateurs extérieurs et empêcher l'émergence d'avantages tactiques pour l'une des parties, qui peuvent être dus à sa localisation. Cependant, lorsqu'une partie est beaucoup plus faible que l'autre, il sera préférable pour une médiation efficace que ces différences de pouvoir soient aplanies et que les discussions soient déplacées sur le terrain de la partie inférieure.

Parfois, un tiers peut forcer les principales parties à un conflit à avancer dans les négociations en proposant ou en imposant unilatéralement des limites à leur durée. Dans une situation où le temps presse, les parties sont obligées de tenir davantage compte des coûts qui sont possibles si elles n'ont pas le temps de s'entendre. Et cela les rend plus susceptibles d'évoluer vers un accord. De plus, si le facteur temps est plus important pour le côté le plus fort, le délai fixé par le médiateur peut aider à uniformiser les règles du jeu.

Il existe au moins trois types de ressources qu'un médiateur efficace peut manipuler pour inciter les parties à un conflit à parvenir à un accord.

Le premier d'entre eux est son propre temps (un intermédiaire peut faire décoller les participants en fixant simplement une date limite pour leur éventuelle participation).

La deuxième ressource dont dispose l'intermédiaire est liée à l'ouverture. environnement externe. Souvent, le médiateur a la possibilité d'influencer l'humeur du public, de sorte qu'elle, décrivant ce qui se passe dans les négociations, ait un impact sur la réalisation rapide d'un accord. Ainsi, le médiateur peut récompenser les parties au conflit pour des concessions en leur donnant l'approbation publique. Ou bien il peut sanctionner l'intransigeance des partis en organisant délibérément sa critique.

Enfin, le médiateur peut initier un mouvement vers un accord en rémunérant les parties au conflit pour leurs concessions. Les relations triangulaires peuvent également conduire à une situation où deux s'unissent contre un troisième. Cela peut accroître l'effet de levier dont dispose le médiateur, lui permettant de menacer l'une des parties au conflit de son entrée dans une alliance avec l'autre jusqu'à ce que la première fasse des concessions. Mais les relations trilatérales peuvent aussi impliquer le médiateur dans un piège de bras de fer entre les parties au conflit. De plus, l'injection de ressources d'un tiers peut favoriser une forme de chantage. Le médiateur peut apparaître si fortement intéressé par un accord que cela poussera les parties à des actions qui l'obligeront à apporter une aide de plus en plus importante.

L'escalade du conflit conduit souvent au fait que ses participants oublient comment tout a commencé. Un médiateur efficace peut être utile dans cette situation, en aidant les parties en conflit à identifier les problèmes existants et les alternatives, et à les organiser dans une séquence qui mène à un accord. De plus, il suscite les questions et les alternatives qui se disputent qu'ils n'ont pas remarquées.

La recherche montre qu'aider à identifier les problèmes individuels en litige est l'une des fonctions les plus utiles du médiateur. Cependant, l'identification des problèmes comporte certains dangers. Si les parties en conflit diffèrent considérablement dans leurs valeurs ou ont des opinions clairement peu flatteuses les unes sur les autres, le médiateur doit faire très attention à ne pas laisser certains problèmes surgir, sinon la relation entre les parties en conflit peut devenir explosive et improductive. Déterrer des problèmes enracinés dans des valeurs crée une tendance à durcir la position des opposants et contribue à leur plus grande hostilité.

Une fonction utile du médiateur est également d'aider les parties à comprendre les positions clés dans le processus de négociation (telles que la différence entre les positions prises dans des intérêts publics et confidentiels) et d'appliquer ces points de vue pour résoudre le conflit.

Avec l'aide d'un médiateur qualifié, les parties en conflit doivent décider de traiter tous les problèmes simultanément ou séquentiellement. Les études socio-psychologiques du processus de négociation montrent que les résultats des négociations sont plus réussis en termes de qualité lorsque les problèmes sont discutés ensemble, comme un seul paquet, et non séquentiellement.

La contribution la plus créative du médiateur à la résolution des conflits est l'identification de nouveaux problèmes et l'introduction de nouvelles alternatives, ce qui élargit considérablement les horizons des parties en conflit et les incite à trouver des solutions intégratives. Le médiateur peut proposer de nouveaux problèmes et alternatives de plusieurs manières, dont les plus importantes sont les suivantes :

Décomposer les grands problèmes généraux en plus petits éléments plus faciles à traiter ;

Formuler des objectifs plus élevés qui ouvrent des opportunités de coopération ;

L'offre "d'accord ou de désaccord", c'est-à-dire identifier et séparer les domaines de désaccord pour continuer à discuter de toutes les autres questions.

La séquence et les caractéristiques des principales étapes du processus de médiation sont présentées dans le tableau. 8.3.

Contrôler les questions et les tâches

1. Dans quelles situations est-il approprié qu'un tiers participe à la résolution des conflits ? Qu'est-ce qui détermine l'intérêt accru pour la résolution des conflits avec la participation d'un tiers dans la Russie contemporaine ?

2. Sous quelles formes un tiers peut-il intervenir dans un conflit ? Quels facteurs influencent le choix de la forme ?

3. Qu'est-ce qui détermine le succès de la médiation dans la résolution des conflits ?

4. Quelles sont les exigences pour un médiateur professionnel ?

5. Élargir le contenu des principales méthodes utilisables par le médiateur pour résoudre les conflits ?

6. Développez les principales étapes du processus de médiation, les tâches résolues à chaque étape et les techniques utilisées.

ÉTAPES DU PROCESSUS DE MÉDIATION

Marche à suivre	Tâches principales	Recommandations pour l'intermédiaire
Etape 1 Préparation, entrée dans le cours des affaires	Ouvrez des opportunités de conversation. Pré-analyser les circonstances. Procéder à une première analyse de l'état du conflit. Évaluer la pertinence du conflit pour l'utilisation de la médiation (médiation). Informer sur la médiation. Obtenir le consentement des participants ou de leurs représentants. Organiser le processus (y compris le temps, le lieu, les formes de travail). Familiarisez-vous avec les règles du processus. Expliquer le rôle du médiateur	Saluez les participants au conflit et invitez-les à emprunter à l'avance certains endroits. Présentez-vous et présentez les parties. Expliquez le but de la réunion et notez la volonté des parties de participer. Clarifier les règles d'interaction, ainsi que leur finalité. Évaluez les participants au conflit. Sont-ils tous les deux prêts à participer aux travaux ? L'un des participants est-il trop excité, contrarié ? Faut-il faire des efforts supplémentaires pour ramener le calme ?
Étape 2 Collecte d'informations	Clarifier les points de vue des participants. Créer de la transparence, de l'ouverture en évaluant l'état et en nivelant les informations détenues par les participants. Mettre à la disposition de tous les plans et décisions qui ont été adoptés jusqu'à présent et qui sont à l'ordre du jour. Restaurer (créer) une atmosphère de respect, de participation, de confiance. Identifier, définir et fixer tous les sujets importants pour leur étude ultérieure. Traduire les positions des participants en sujets de discussion	Demandez à l'une des parties au conflit de commencer en premier. Cela dépendra de leur désir. Notez que vous êtes maintenant dans l'étape de traçage. Il est possible que les participants au conflit discutent du problème pour la première fois dans une atmosphère propice à sa solution. Utilisez la technique d'écoute active, prenez des notes si cela vous aide. Utilisez également des astuces écoute active dans les moments de réflexion sur le contenu de ce qui a été entendu, réactions non verbales. Portez une attention particulière au comportement et aux gestes des participants au conflit. Si nécessaire, interrompez l'histoire et rassurez les deux, ou rassurez l'autre participant en lui disant qu'il aura la même possibilité de parler. Faites circuler l'information en concentrant l'histoire du participant. Soutenir le processus de médiation.
		Résumez brièvement l'histoire du premier participant. Au cours du processus de synthèse, le médiateur peut désamorcer les tensions en omettant les commentaires négatifs et les descriptions. Demandez au participant si vous avez bien compris son histoire. Remercier le participant d'avoir contribué à travail commun. Notez la patience du second, le cas échéant. Répétez la même procédure avec le deuxième participant, en surveillant de près le comportement des deux
Étape 3 Clarification des intérêts	Identifier les intérêts et les besoins derrière les postes et les sujets. Permettre aux sentiments des participants de s'ouvrir librement sans être réprimés	Demandez à chaque participant d'aider à résoudre le problème. Essayez de comprendre les causes sous-jacentes et les contradictions qui peuvent influencer le problème ou causer des plaintes. Formulez le problème en répétant le contenu des histoires des participants et en le résumant. Tenir des réunions séparées si nécessaire. Décrivez les points d'accord et de désaccord. Aidez les parties au conflit à classer les problèmes et les revendications par ordre d'importance.
Étape 4 Recherche créative d'idées, identification de solutions possibles	Recueillir des idées pour élargir l'espace de négociation. Assurer la génération de nouvelles solutions basées sur les intérêts des parties	Demandez à chaque participant de dresser une liste d'options ou d'approches possibles pour résoudre le problème. Décrivez brièvement le contenu de chaque option. Vérifier et revérifier avec chaque participant la faisabilité des options. Notez, si possible, l'infaisabilité de l'option. Suggérer dans vue générale autres options possibles si les travaux sont dans une impasse. Rassurer les parties d'une forte probabilité de succès. Dans le cas où le travail est dans l'impasse, proposez une pause ou déplacez le travail à la prochaine réunion. Demandez aux participants au conflit d'essayer des solutions possibles
I Etape 5 Choix des options	Évaluer et sélectionner, en fonction des intérêts, des opportunités de solution, enrichies de nouveaux arguments et points de vue. Réaliser un règlement ou une solution acceptable pour tous du conflit par la promotion d'intérêts ou la compensation d'intérêts. Vérifier la faisabilité organisationnelle, technique, financière, sociale, environnementale, productive, juridique du résultat trouvé	Encouragez les participants à choisir des solutions acceptables pour les deux. Déterminez dans quelle mesure les options proposées sont pratiques. Aidez les participants à élaborer un programme d'action pour mettre en œuvre les solutions. Notez à quel point les parties ont avancé. Reformulez les options pour approfondir leur compréhension.
Étape 6	Négociez un accord.	Résumez brièvement les termes de l'accord.
Conclusion	Vérifiez l'accord pour la réalité	Enregistrer l'approbation du résultat
les accords	en dehors de la médiation.	des soirées.
et son re-	Clarifier les modalités de mise en œuvre,	Demandez à tout le monde s'il y en a d'autres
lyse	créations dans la vie de l'accord.	ou des questions qui doivent être discutées
	Conclure un accord de contrôle	instituts de recherche.
	résultats et réunions ultérieures	Insistez sur le fait qu'il s'agit de leur accord,
	bah	pas le vôtre.
		Félicitez les parties pour leur
		comportement.
		Soutenir l'idée de faisabilité
		décision

Une source. La gestion des conflits. / V.V. Kozlov. M., 2004 ; Hesl G. Médiation dans la résolution des conflits : Théorie et technologie. SPb., 2004.

Dans cette section, nous proposons d'aborder la question du travail du consultant avec le conflit organisationnel. Nous tenons à souligner que le travail d'un consultant avec des conflits organisationnels a ses propres spécificités, en raison des facteurs suivants.

Premièrement, les conflits intra- et interpersonnels font le plus souvent l'objet d'une analyse psychothérapeutique ; nous sommes plus enclins à considérer des modèles organisationnels-comportementaux.

Deuxièmement, dans la pratique du travail de l'organisation, les conflits sont plus souvent déterminés par des causes externes, et certaines de ces causes ne peuvent être surmontées à l'aide d'une approche psychothérapeutique telle que "vous ne pouvez pas changer un événement - changez votre attitude à son égard".

Troisièmement, c'est en travaillant avec l'organisation ( divisions structurelles, une personne dans son rôle professionnel) sont prêts à percevoir le consultant comme un professionnel qui peut aider à résoudre les problèmes qui se sont posés. Dans le cadre de l'assistance psychothérapeutique, le rôle professionnel du consultant dans notre société est encore envisagé dans une position « à orientation humaniste », selon le type « une bonne personne devrait déjà aider avec des conseils. De plus, quel genre de travail est-ce: vous êtes-vous assis et avez-vous parlé?

Quatrièmement, il est plus facile pour une organisation d'établir des priorités et des critères systémiques (organisationnels) de résolution de problèmes, ce qui détermine, d'une part, une organisation plus claire du processus de conseil et, d'autre part, fixe une expertise plus stricte de le travail du consultant par les "consommateurs" de ses services.

Deux cuirassés affectés à l'escadron d'entraînement sont pris dans une tempête et passent plusieurs jours en mer. J'ai servi sur le navire de tête et j'ai fait le guet sur la passerelle après la tombée de la nuit. À cause des nappes de brouillard, la visibilité était mauvaise, le capitaine n'a donc pas quitté la passerelle, dirigeant personnellement nos activités.

Peu après le crépuscule, le gardien rapporta :

- Il y a du feu sur la droite du navire.

- À l'arrêt ou décalé vers l'arrière ?

"Immobile, monsieur", répondit la sentinelle, ce qui signifiait que la situation était lourde de collision.

Le capitaine cria au signaleur :

– Transmettre : « Il y a un risque de collision. Je vous recommande de changer de cap vingt degrés."

Le capitaine ordonna de transmettre : « Je suis le capitaine. J'exige un changement de cap de vingt degrés."

La réponse fut : « Je suis un marin de deuxième classe. Changez de cap vingt degrés."

Le capitaine bouillonnait d'indignation.

"Dis-moi," il sembla cracher les mots, "je suis un cuirassé. Changez bien sûr de vingt degrés !

En réponse, ils ont signalé: "Je suis un phare."

Nous avons changé de cap.

Frank Koch.

"Actes de la Société Navale"

Schéma 7.1.1

Phases de conflit pour un tiers

Pour le médiateur, le conflit comporte les phases suivantes.

1. Phase de confrontation (militaire)- les parties cherchent à assurer leur propre intérêt en éliminant l'intérêt de quelqu'un d'autre. Selon eux, cela est prévu :

Refus volontaire ou forcé d'un autre sujet de son intérêt ;

Soit en le privant du droit d'avoir son propre intérêt ;

Soit en détruisant le porteur d'un autre intérêt, ce qui détruit naturellement et cet intérêt lui-même, et garantit donc la fourniture du sien.

Le rôle du tiers: intermédiaire.

2. Phase de compromis (politique)- les parties cherchent, si possible, à réaliser leurs intérêts par des négociations, au cours desquelles elles remplacent les intérêts divergents de chaque sujet par un compromis commun (en règle générale, chaque partie essaie d'y assurer son maximum).

Le rôle du tiers: négociateur.

3. Phase communicative (managériale)– la communication du bâtiment, les parties :

Ils parviennent à un accord basé sur le fait que non seulement les sujets du conflit eux-mêmes ont la souveraineté, mais aussi leurs intérêts (consensus) ;

Ils aspirent à la complémentarité des intérêts, n'éliminant que les différences illégales, du point de vue de la communauté.

Le rôle du tiers: médiateur, facilitateur.

Ainsi, pour un tiers, le conflit peut aussi être défini comme un processus de développement de l'interaction des sujets allant de la confrontation à la communication.

Schéma 7.1.2

Tactiques d'interaction de tiers avec des adversaires

1. Tactiques écouter à son tour lors d'une réunion conjointe pour clarifier la situation et écouter les propositions en période de conflit aigu, lorsque la séparation des parties est impossible.

2. Accord, dont la spécificité est que le médiateur demande plus de temps pour négocier avec la participation des deux parties. Dans le même temps, l'accent est mis sur la prise de décisions de compromis.

Un deal, c'est quand les deux parties sont parties, convaincues qu'elles s'étaient trompées...

3. Diplomatie de la navette lorsque le médiateur sépare les parties en conflit et court constamment entre elles, s'accordant sur divers aspects de l'accord. Le résultat est généralement un compromis.

La médiation est un excellent moyen d'unir les parties belligérantes... contre le médiateur.

4. Pression sur l'un des adversaires. La plupart du temps, le tiers se consacre à travailler avec l'un des participants, dans des conversations avec lesquelles le sophisme de sa position est prouvé. En fin de compte, ce participant fait des concessions.

5. Impact de la directive implique de se concentrer sur les points faibles des positions des adversaires, le sophisme de leurs actions les unes par rapport aux autres. Le but est de persuader les parties à la réconciliation.

Journal d'un soldat de l'Armée rouge.

« Mardi : nous avons chassé les blancs du bosquet. Mercredi : les blancs nous ont fait sortir du bosquet. Jeudi : nous avons chassé les blancs du bosquet. Vendredi : les blancs nous ont chassés du bosquet. Samedi: le forestier est venu et a fait sortir tout le monde du bosquet ... "

Schéma 7.1.3

Définitions en conflit

Ci-dessous figurent des définitions significatives du point de vue de la gestion externe de l'interaction conflictuelle des opposants.

1. Valeurs: idées et croyances profondément enracinées basées sur une orientation religieuse, idéologique ou culturelle. Bien que les valeurs puissent changer avec le temps, l'expérience en matière de résolution de conflits et de médiation montre qu'elles ne peuvent être négociées - les valeurs doivent être comprises et tenues pour acquises. Conclusion: ne discutez pas des valeurs - elles sont prises en compte. Si le conflit est associé à des différences de valeur, la manière la plus optimale de le résoudre consiste à éloigner les parties.

2. Intérêts et besoins: par rapport à un conflit spécifique, ils peuvent être à long terme et à court terme. Pour donner de la stabilité aux négociations, les besoins prioritaires des parties doivent être pris en compte et satisfaits (de manière optimale). Il est important de rappeler qu'en plus des intérêts situationnels dans un conflit, il y a toujours les intérêts dits fondamentaux des participants : liberté, profit, sécurité, etc.

3. Postes: c'est l'intérêt déclaré dans les négociations. Il est important de se rappeler qu'il ne correspond pas toujours (ou plutôt souvent pas) aux intérêts et besoins véritables, et peut également servir à masquer les intérêts véritables. Position - l'un des moyens de répondre aux besoins du conflit. Habituellement, la position est formulée sous la forme d'exigences et de préférences.

4. Une crise- une telle interaction d'adversaires dans laquelle il n'y a pas de transition progressive d'une phase à l'autre (par exemple, un long retard dans une phase, un bouclage destructeur, une stagnation de l'interaction, voire un retour à la phase précédente). Une crise est une période de retard dans le processus d'interaction conflictuelle entre les sujets, ce qui, il faut le noter, conduit à des tensions. L'enlever aide à surmonter la crise, c'est-à-dire à poursuivre le développement du conflit.

Schéma 7.1.4

Intervention dans le conflit

En amenant le conflit au niveau des négociations, le consultant (leader) peut renforcer sa position d'intervention, en continuant à garder la situation sous son contrôle. Les interventions spécifiques suivantes peuvent être notées et recommandées.

1. Ne faites pas d'effort pour trouver les meilleurs meilleurs voeux décision basée sur des recherches approfondies, mais assez rapidement pour formuler une proposition qui porte essai expérimental caractère, et l'utiliser comme base pour organiser le processus de négociation.

2. Prenez plein responsabilité de la procédure proposée moments et, en particulier, conduire les négociations entre les parties.

3. Considérez les impasses et les crises sont naturelles et parfois même constructif.

4. Ne défendez pas ou ne défendez pas votre opinion ou votre décision, mais animer les fêtesà la formulation de conditions sur la base desquelles ils peuvent s'entendre.

5. Comprendre les problèmes personnes au nom desquelles des négociations sont menées, pour aider à « vendre » les résultats.

6. Limiter la capacité des parties à entrer en conflit et détourner les négociations spécifique offres ou conditions.

7. Agir comme médiateur, étant donné que les parties sont parfois plus céder facilement et volontairement au troisième côté que votre adversaire.

8. Lorsqu'une situation désespérée survient, offrez aux deux parties énumérer les conséquences de ne pas parvenir à un accord.

Schéma 7.1.5

Médiateurs en conflit

Officiel:

les institutions judiciaires de l'État ;

Commissions gouvernementales et autres commissions d'État ;

Chefs d'entreprises, d'institutions ;

Organismes publics ;

médiateurs professionnels.

Non officiel:

témoins du conflit.

Rôle dans le conflit :

Arbitre (la décision n'est pas contraignante);

Arbitre (la décision est exécutoire);

Intermédiaire;

Assistant et Observateur.

Schéma 7.1.6

Support technologique du travail du consultant

Médiateur- une personne qui s'occupe professionnellement de la résolution des conflits "étrangers". Le médiateur n'est pas responsable de la décision, il est responsable du processus de négociation. Sa tâche est d'organiser les négociations de manière à ce que les parties elles-mêmes parviennent à un accord durable et mutuellement bénéfique.

Arrêtons-nous sur le support psychotechnologique instrumental du travail des consultants (intermédiaires).

Précédemment la négociation n'était pas considérée comme un moyen de résoudre les problèmes entre les personnes ou entre les groupes au sein des organisations. Les consultants travaillant avec des organisations se concentrent souvent sur :

- des technologies à vocation pédagogique, transférant un ensemble de connaissances qualifiées aux personnes ;

– développement des compétences en relations d'affaires ;

- formation à certaines habiletés de communication, à savoir : la technique de conduite d'une réunion d'affaires et de prise de décisions;

- développement de compétences d'interaction socio-émotionnelle non conflictuelle (la capacité d'écouter, d'exprimer avec compétence des émotions, de formuler des positions et de déclarer ses intérêts, de stimuler Rétroaction).

Ce sont des compétences importantes et utiles, mais en présence d'intérêts opposés et d'un manque de confiance mutuelle, elles ne peuvent être que d'une utilité limitée, et conduisent souvent à une évaluation généralement négative de la performance du consultant car « dit bien, mais ce n'est pas pour nous."

À présent: l'accent est mis sur le développement des compétences et le respect des règles de la négociation. Et cela est important tant pour les clients que pour le consultant lui-même.

Schéma 7.1.7

Erreurs de négociation

Dans la situation du processus de négociation, les gens ont souvent tendance à se retrouver dans des situations délicates causées par les tendances comportementales suivantes :

Transformer les négociations en notation ;

Essayer de savoir qui a raison ;

Le désir d'entamer des négociations, quelle que soit la situation psychologique ;

Négligence du fait que la relation existante avec la partie adverse affecte le cours des négociations ;

Persuasion de soi et des opposants dans l'issue infructueuse des négociations en cas de situation désespérée;

La manifestation de l'entêtement;

Choisir un style de négociation inadéquat, sous-estimer son impact sur les opposants ;

Déni de diverses tactiques par rapport à soi et aux autres ;

La conviction que reporter et interrompre les négociations est un signe de faiblesse ;

La conviction que la recherche conjointe d'une solution est une manifestation de concessions et de défaite.

Ces règles doivent être prises en compte par le consultant comme "frontière" lors de l'organisation du processus de communication entre les parties en conflit.

Schéma 7.1.8

Les moyens d'assurer une confrontation productive

Le calme absolu des parties n'est pas toujours le signe d'un bon processus de médiation. Cela peut également indiquer une perte d'intérêt pour ce qui se passe. Il est donc utile que le médiateur maintienne un certain niveau de tension. Pour ce faire, vous pouvez recourir aux moyens suivants pour assurer une confrontation productive (selon Walton, 1969) :

- fixation constante du désir des parties de résoudre positivement la situation conflictuelle;

- le soutien et la préservation de l'équilibre des rapports de force qui se sont développés dans cette situation, notamment en réprimant les tentatives des opposants de rompre cet équilibre ;

- rendez-vous et coordination d'événements (sessions) dédiés au règlement de la confrontation, par exemple, coordination avec les deux parties de l'heure et du lieu de leur tenue ; en même temps, l'initiative doit venir du consultant et non des parties impliquées dans le conflit ;

- créer des conditions propices, sinon ouvertes, du moins sans émotion, à une communication des parties, par exemple : organiser et maintenir arrière-plan permanent correspondance d'accompagnement - comptes rendus de réunions, interrogatoire des parties, etc. ;

– assurer la fiabilité de l'envoi et de la réception des messages de communication ; un consultant en tant que traducteur, coordinateur et transmetteur d'informations subjectives - les opinions des parties ;

- apporter une tension émotionnelle un peu accrue dans une situation de confrontation.

Schéma 7.1.9

Programme d'intervention en cas de conflit interpersonnel

La tâche primordiale de consulter tout situation conflictuelle est de créer une nouvelle interaction mentale de ses participants. Analysons le plus un programme simple intervenir dans un conflit interpersonnel impliquant deux personnes.

Le conflit est né sur la base d'une divergence d'opinion dans l'analyse de la situation actuelle et s'exprime dans l'accumulation de revendications mutuelles, de reproches personnels les uns envers les autres. Le programme de travail du consultant présenté ci-dessous est axé sur l'élaboration d'un plan de prévention de ce conflit. Le résultat final de l'activité du consultant est d'aider les parties à analyser le conflit, à établir l'algorithme de son déploiement, les conséquences possibles, puisque ses participants, capturés par un conflit en évolution dynamique, ne peuvent pas sortir indépendamment d'un état de confrontation continue .

1. Effectuer un travail individuel avec chacune des parties, en fixant sans ambiguïté l'ensemble des objectifs des participants au conflit.

Vous pouvez commencer, par exemple, en demandant à chacun de décrire le moyen idéal de sortir de la situation actuelle de son point de vue. Très souvent, cette procédure est un bon remède traduire la discussion en un plan rationnel. De plus, le consultant fixe de manière assez rigide sa propre position de direction dans l'esprit du client, en utilisant la méthode de "amener à l'absurde" illogique, excessif déclarations émotionnelles: "Il devrait y avoir moins de telles personnes", "Voudriez-vous que votre adversaire cesse physiquement d'exister ?" etc. En conséquence, dans un premier temps, le consultant, interagissant séparément avec chacune des parties, fixe ses désirs, le niveau de vision émotionnelle et rationnelle de la situation, détermine la motivation des actions des personnes en interaction conflictuelle. Il est logique d'organiser une réunion conjointe des parties en conflit uniquement lorsqu'elles ont le désir d'essayer de résoudre positivement la situation.

2. Lors d'une réunion conjointe, enregistrer l'accord des parties de se retirer positivement du conflit (ou du moins le désir d'essayer de le faire), souligner brièvement ses tâches.

Tâches de la réunion conjointe :

Découvrez la possibilité dans une certaine mesure de rétablir la coopération entre les parties ;

Connaître les points de vue des parties sur la nécessité de cette coopération et les critères sur lesquels elle devrait se baser ;

Obtenez des informations sur les revendications mutuelles spécifiques des parties et sur la possibilité d'un compromis dans leur satisfaction.

3. Énoncez les règles d'analyse de la situation conflictuelle, énoncez très clairement les points de procédure que vous préconisez.

Lorsque vous parlez avec chaque participant au conflit, respectez les règles suivantes :

Contrôler le comportement mutuel des parties, arrêter les provocations à impact négatif. Cela peut se faire par un appel à la motivation : « Que voulez-vous accomplir avec cette déclaration ? » ou un recours aux accords préalables ;

N'interférez pas avec les histoires des participants et ne les interrompez pas. La seule chose qui puisse être utile est le commentaire de clarification du consultant à la fin des parties sémantiques des histoires, fait sur le mode du "pliage" des informations aux principales thèses sémantiques ;

Maintenir une énergie et une tension optimales dans l'interaction des parties en situation de processus consultatif (voir schéma précédent) ;

Réglementer l'égalité dans la portée des déclarations des parties ;

Donnez au deuxième participant l'occasion de parler uniquement lorsque le message du premier participant devient clair et compréhensible ;

Proposez de réparer tous les moments du comportement de l'autre qui causent de l'irritation ou du mécontentement de l'autre côté et, par conséquent, conduisent à une escalade du conflit. Insistez sur la règle de "l'impossibilité de corriger les sensations d'autrui". Analyser les réactions des parties en réponse aux actions ennuyeuses de l'ennemi ;

Expliquer l'action défenses psychologiques et vérifier si les parties comprennent adéquatement la nature des réclamations à leur encontre. Pour ce faire, il est nécessaire de travailler en permanence sur l'étude de la situation conflictuelle et de l'interaction réelle en mode d'écoute active :

– « Comprenez-vous ce qu'il veut dire?»

– « Pourriez-vous répéter comment l'autre personne voit les événements ?»

– « Selon vous, à quoi ressemble la situation pour ceux qui vous entourent ?»

– « Selon vous, quelle est la première chose que les gens remarquent à propos de votre comportement ?»

– « Adoptez-vous consciemment ce comportement ? Et l'autre personne ?»

À bonne organisationétude conjointe de la situation par les parties, il y a une diminution de l'importance des réclamations, leur arrière-plan émotionnel est également affaibli;

Invitez les parties à expérimenter d'autres comportements qui le côté opposé une réaction plus adéquate à leurs désirs ; les contre-vérifier à travers l'évaluation de l'autre partie ; fixez les réactions signalées du mécontentement des parties face aux événements, après quoi elles commencent généralement à considérer la situation comme un conflit.

4. Résumez la réunion.

Le résultat d'un travail ponctuel d'un consultant est rarement une solution définitive au conflit. Lors de la prise de décision, il faut être préparé à la tension ou au mécontentement des parties. Le point dans le travail du consultant peut être la fixation de la possibilité d'interaction entre les parties par le biais de négociations, la réalisation d'au moins un compromis temporaire, un accord sur la prévention des comportements qui provoquent des incidents conflictuels, la définition d'un "champ d'intérêt » dans l'interaction des parties et le gain de la coopération.

Schéma 7.1.10

Conditions de base pour le règlement du conflit

1. Obtenir ce dont le consultant a besoin autorité toutes les parties en interaction dont les intérêts peuvent de quelque manière que ce soit être liés à ce conflit.

2. Établissement d'un accord structures relationnelles parties sur la base de leur désir d'une solution positive au conflit.

3. Prise en charge de l'équilibre les parties en train de travailler pour résoudre le conflit ; maintien par le consultant de sa neutralité indépendante en situation de travail de groupe.

4. panne image complète conflit dans des zones distinctes qui peuvent faire l'objet d'une intervention constructive.

6. Disponibilité la capacité du consultant à surmonter la résistance de l'environnement et mettre en pratique les méthodes recommandées pour influencer le conflit.

Schéma 7.1.11

Erreurs qu'un consultant ne devrait pas commettre

1. Non autorisé descendre à des attitudes de mentorat, pour essayer d'apprendre aux gens à vivre du point de vue d'une position hyper-autoritaire, pour leur faire la leçon sur la morale. Même en cas de succès, vous n'obtiendrez pas de solution au problème, mais une évasion sous la protection de votre autorité.

2. Mieux vaut éviter des conseils sur des questions personnelles associé à sphère émotionnelle. Grâce à une telle communication, les gens créent très souvent un régime de communication confidentielle accrue avec un consultant, puis utilisent les informations reçues de lui dans des jeux de manipulation. La dépendance émotionnelle qui en résulte peut également interférer avec l'objectivité du conseiller.

3. Évitez comparaisons d'expérience la personne qui vous a contacté avec son propre. La résolution des conflits dépend trop du contexte et des détails spécifiques de la situation. Donnez à la personne "une canne à pêche, pas un poisson".

Schéma 7.1.12

Formes et méthodes de prévention des conflits

Deux formes clés de prévention des conflits dans une organisation sont identifiées : institutionnel Et instrumental. Notez le dernier outil de prévention des conflits, mais non le moindre (tableau 20). L'humour est une arme formidable, mais aussi un moyen de défense. On ne peut pas forcer ou apprendre aux gens à plaisanter, mais il est possible de désamorcer la tension, de clarifier l'essence de la situation à travers telle ou telle histoire. Dans ce livre, nous avons essayé de donner beaucoup d'aphorismes et de situations humoristiques que nous espérons que le lecteur pourra utiliser pour prévenir les conflits dans l'organisation...

Tableau 20

Formes et méthodes de prévention des conflits

Les technologies

Technologie 7.2.1

Tierce partie : gestion des conflits informationnels

L'algorithme de vos actions sera le suivant.

1. C faire face à l'arrière-plan émotionnel de la situation. Dans ce cas, vous pouvez utiliser les méthodes suivantes :

a) commencer à contrôler le comportement de l'interlocuteur (« asseyons-nous et parlons », « buvons de l'eau et calmons-nous »);

b) isolement de l'interlocuteur dans ses émotions ("calme-toi d'abord, puis nous parlerons", "attends, je dois passer un appel");

c) le distraire de la situation ("De combien de temps avez-vous besoin pour présenter le problème ?", "Est-ce que cela vous convient si nous connectons X à la conversation ?") ;

d) limiter la pression sur le porteur du conflit (manque d'émotion).

2. Ne vous laissez pas assommer par l'activité, que vous faites.

3. Obtenez des réponses aux questions:

Ce qui s'est passé (faits sans ambiguïté, déconnectés des émotions) ;

Qui sont les témoins (que vous vous adressiez à la « première personne de l'information » ou à un lien de transmission qui peut déformer l'information).

Un gars dit :

- Hier, je me promenais dans la forêt, alors j'ai eu beaucoup de peur ! A peine pris mes jambes !

Ils lui demandent :

- Qu'y avait-il ?

- Oui, pas moins d'une centaine de loups m'ont poursuivi !

- Pourquoi oui"! Si ce n'est pas une centaine, alors c'était cinquante !

- Oui, il n'y en a pas tant dans toute la forêt !

- Ils n'y croient pas ! Je dis qu'au moins une douzaine poursuivaient ...

- Arrête, ne mens pas !

- Est-ce que je mens ! Je vous dis comment le loup va me suivre...

- Où l'as-tu vu ?

- Eh bien, par Dieu, quelque chose derrière le buisson: shur-shur ...

4. Déterminez quelles pourraient être les conséquences le déroulement de la situation et s'il est logique que vous y soyez inclus.

5. Comprendre la motivation derrière l'appel ou la conclusion d'une situation conflictuelle sur vous : faites une prévision préliminaire quant aux motifs des actions des parties.

Savez-vous que si un de vos collègues se mettait à vous offrir ses cigarettes tous les jours, c'est qu'il était enfin convaincu que fumer est nocif pour la santé.

6. situation de conflit de leur propre conscience. Sinon, nous commencerons à ressentir les conséquences physiologiques états négatifs. Comme l'a dit au sens figuré le célèbre psychiatre soviétique K. M. Bykov, la tristesse qui n'est pas versée dans les larmes fait pleurer les organes internes. Ici, soit dit en passant, même les principes stricts de protection sont pleinement justifiés, surtout si vous n'êtes pas le coupable de la situation.

Un visiteur exigeant du restaurant s'adresse au serveur : « Serveur, pensez-vous que c'est un steak ? Alors je suis un idiot !" Serveur : "C'est un steak, monsieur !" Puis, après un instant de réflexion, il ajoute : « C'est un vrai steak, monsieur !

Technologie 7.2.2

Facteurs de renforcement de la position d'un consultant

V littérature scientifique Divers facteurs ont été décrits qui contribuent à renforcer la position du conseiller (Pettigrew (1975) et Rubinstein (1977)).

1.Compétence. Plus la compétence du consultant et son excentricité sont élevées, plus le client se sent dépendant. La compétence du consultant est ressentie par le client dans le cas de :

Reconnaissance de sa "complémentarité", c'est-à-dire que le consultant dans son analyse sommaire du problème du client est en mesure de montrer clairement le bénéfice mutuel de l'interaction des parties ;

Si le consultant démontre clairement sa concentration et son intérêt, tout d'abord, dans les activités réussies dans le domaine problématique du client, laissant son intérêt financier par rapport à la performance finale ;

Si le consultant démontre immédiatement au client sa capacité à gérer la situation conflictuelle ;

Si le consultant rapporte une expérience dans le traitement de situations de ce type à des niveaux sociaux faisant autorité pour le client ;

Si le consultant dispose d'informations opérationnelles sur les spécificités activité professionnelle client, fonctionne avec l'argot professionnel, d'autres facteurs d'identification avec le client ;

Si le consultant est capable d'influencer psychologiquement le client d'une manière qui peut créer la confiance dans le client solution réussie Problèmes.

L'originalité du consultant peut résider dans le fait que, premièrement, les conséquences et la logique de sa prise de décision sont difficilement prévisibles et inattendues pour le client, mais, sans aucun doute, efficaces dans leurs conséquences.

Un consultant est une personne qui vous demande des données sur les activités de votre organisation, puis les renvoie dans son rapport comme sa propre conclusion.

Deuxièmement, le consultant démontre son implication émotionnelle dans le processus de travail et peut utiliser les informations dans la communication avec le client d'une manière très un large éventail aspects sociaux, économiques, psychologiques ou autres des activités du client.

Un expert est une personne qui s'efforce d'en savoir de plus en plus sur de moins en moins. Jusqu'à ce que, finalement, il sache absolument tout sur absolument rien.

2. Statut. Le consultant peut renforcer sa position en appliquant le « management par impression », démontrant des réussites claires et voyantes, ce qui contribue à la consolidation de son statut. De ce point de vue, il est recommandé d'avoir une courte histoire standard sur vos activités de conseil à un client potentiel. Dans notre culture, le niveau de crédibilité d'un consultant diminue le plus souvent dès qu'un client potentiel sent qu'on lui propose une copie de vente standard. Une histoire calme, libre, peut-être émotionnelle sur l'expérience d'un spécialiste, au contraire, témoigne de sa confiance, de son ouverture et augmente le niveau de confiance du client. Mais, comme vous le savez, toute improvisation doit être soigneusement préparée.

3. Contrôle des informations. En vertu de leur fonctions officielles Le consultant a un avantage à obtenir des informations qui peuvent être utilisées pour former certaines opinions. Il peut également utiliser cet avantage contre les personnes qui s'opposent à ses efforts. Le client a toujours des doutes quant au respect par le consultant de ses obligations de ne pas divulguer les informations reçues. Il faut être particulièrement technologique pour présenter sa propre opinion, affecter n'importe quel aspect du problème dans le mode d'évaluation, et contrôler les barrières de distorsion subjective de l'information. Nous devons être conscients de l'habitude humaine standard de croire que le contenu de l'information est transmis par nous principalement par le langage. Dans ce cas, bien sûr, le sens de l'information est déformé et il est partiellement perdu. A titre d'exemple ludique, on peut citer une telle transmission d'un message verbal, décrite par A. Mol.

Capitaine - adjudant : "Comme vous le savez, demain arrivera éclipse solaire et ça n'arrive pas tous les jours. Rassemblez le personnel à 5 ​​heures sur le terrain de parade, en tenue de marche. Ils pourront observer ce phénomène, et je leur donnerai les explications nécessaires. S'il pleut, alors il n'y aura rien à observer, dans ce cas, laissez les gens dans la caserne.

L'adjudant du sergent : « Par ordre du capitaine, demain matin il y aura une éclipse solaire en tenue de marche. Le capitaine sur le terrain de parade donnera les explications nécessaires, et cela n'arrive pas tous les jours. S'il pleut, il n'y aura rien à observer, alors l'apparition aura lieu dans la caserne.

Le sergent au caporal : « Par ordre du capitaine demain matin à 5 heures, il y aura une éclipse sur le terrain de parade de personnes en tenue de marche. Le capitaine donnera les explications nécessaires sur ce phénomène rare s'il pleut, ce qui n'arrive pas tous les jours.

Caporal - aux soldats : « Demain, très tôt, à 5 heures, le soleil sur le terrain de parade produira une éclipse du capitaine dans la caserne. S'il pleut, cet événement rare aura lieu en tenue de marche, et cela n'arrive pas tous les jours.

Bien qu'une telle situation avec échange d'informations soit exagérée, mais, comme on dit, dans chaque blague, il n'y a qu'une fraction de blague. Selon des études plus sérieuses, les pertes de transmission d'informations peuvent être visualisées par le schéma suivant (Fig. 7).

Riz. sept Pertes dans la transmission des informations

4. "Intuition politique" et accès aux centres de pouvoir. Il est nécessaire de prendre en compte l'importance et la signification de la politique à laquelle l'organisation adhère dans ses relations avec le client. Et s'efforcer également d'établir de bonnes relations avec les centres de pouvoir formels et informels capables d'exercer une influence, même potentielle, sur la situation actuelle.

5. Soutien aux collègues. La pratique des relations tendues entre les différents consultants est assez élevée. Cela se comprend puisque chacun d'eux, d'une part, comprend qu'il est en situation d'expertise de ses activités. D'autre part, le niveau de complexité du travail augmente fortement, puisque les consultants doivent composer avec les influences perturbatrices de l'activité quelque peu difficile... des collègues. Dans ce contexte, les clients recourent souvent aux services experts de plusieurs consultants à la fois et créent un environnement de concurrence entre eux afin de modifier le rapport de force en leur faveur, c'est-à-dire de renforcer leurs propres positions.

6. Confiance personnelle. Le consultant est une personne avec un système de valeurs clairement démontré qui inspire la confiance de toutes les parties au conflit.

"Règle d'Aronson": Excès des qualités positives peut contribuer à une diminution de l'attractivité d'une personne.

L'institution du conseil commence tout juste à se développer dans notre pays, de sorte qu'un consultant doit souvent expliquer les spécificités de ses tâches professionnelles. À cet égard, il faut être prêt à rencontrer le personnel de l'entreprise, un groupe professionnel, une personne impliquée dans une situation conflictuelle, et être capable, dans le cadre d'une présentation de soi, de lever le niveau de tension par rapport à soi-même, pour créer une motivation pour l'interaction. À cet égard, les consultants créent aussi le plus souvent un ensemble standard de techniques de communication qui se sont avérées efficaces.

Pourquoi s'attarde-t-on aussi en détail sur les généralités du métier de consultant ? Ceci est déterminé par le fait qu'une personne, commençant à travailler avec un problème déclaré par un client, commence à se concentrer uniquement sur celui-ci. Mais si on voit le problème en dehors du contexte (micro- et macro-groupe, communicant, professionnel, etc.), alors il faut s'accorder sur l'efficacité locale de nos conseils. Le travail d'un consultant, en particulier dans les situations de conflit, est d'une efficacité similaire à celle des antipyrétiques: la maladie n'est pas éliminée, mais il existe des effets visibles d'atténuation de la maladie.

A titre d'exemple, on peut citer l'expérience d'un des consultants qui a travaillé sur la problématique de l'état conflictuel du groupe lors de la restructuration de l'entreprise. Un travail qualifié a été effectué pour diagnostiquer l'état d'un groupe d'employés, la tension primaire a été supprimée, des propositions ont été élaborées pour rationaliser le travail des départements afin d'éviter de futures confrontations. En guise d'événement final, la forme d'une réunion de groupe a été proposée (personnel des services et direction de l'entreprise). Au cours de cette discussion, il était prévu d'analyser les problèmes qui se sont posés et de développer un mécanisme permettant de les éviter à l'avenir.

Tout irait bien si seulement le consultant tenait compte du manque d'expérience dans la fourniture de commentaires non conflictuels dans la communication des personnes de cette organisation, des problèmes non résolus de délégation de gestion, des limites floues des responsabilités dans les activités d'un certain nombre de départements, et les particularités des normes de relations sociales établies dans l'entreprise à différents niveaux de gestion.

De ce fait, faute d'erreur de calcul du « rapport de force » de l'interaction, après 15 minutes de rencontre, le consultant a d'abord été « traîné » du médiateur au rôle de « juge » (« Tell eux comment le faire correctement ...”), et alors seulement, il est allé comme dans le célèbre aphorisme: "Voulant regarder le combat jusqu'au bout, il a été battu des deux côtés."

Conclusion : si vous voyez comment les gens doivent agir pour résoudre leur propre problème, alors vous n'avez pas vu plus de 10 % de votre propre travail. Les 90% restants consistent à trouver un moyen pour ces personnes d'utiliser votre recette sans perdre sa propre efficacité.

Technologie 7.2.3

De la pression psychologique dans les conflits : utilisation et protection

Les méthodes de pression psychologique (visant la personnalité d'une autre personne) contribuent à la réalisation de l'objectif du conflit non pas directement, mais indirectement en raison de:

? "désactiver l'ennemi" ;

Rechercher les côtés vulnérables de sa personnalité (buts égoïstes et motifs du comportement de l'adversaire, image de soi inadéquate).

En conséquence, les méthodes de pression psychologique peuvent être divisées en deux groupes :

1er groupe : utilisation du but ;

2ème groupe : impact sur l'estime de soi.

Utilisation à des fins

Ce groupe de techniques consiste à utiliser les motifs égoïstes de l'adversaire (motifs matériels, carriéristes, sécuritaires, etc.) et à créer une situation où l'adversaire doit choisir entre atteindre le but du conflit et satisfaire ces intérêts égoïstes.

Notons que nos conclusions sur les buts et les motifs du comportement d'une personne dans un conflit sont d'autant plus fiables, que plus nous la connaissons depuis longtemps, plus nous avons eu à faire face à des situations aiguës avec cette personne.

Les options les plus courantes mauvais ciblage en conflit.

« cible flottante"- imperceptible pour l'adversaire, la transformation d'un moyen en fin.

Des objectifs différents nécessitent des stratégies différentes pour les atteindre. Un changement dans la hiérarchie des objectifs non contrôlés par l'adversaire lui-même, non conscient de lui, conduit à un mélange de différentes lignes stratégiques, à une incohérence dans le comportement et, peut-être, finalement, à la défaite. Une situation similaire se présente lorsque, par exemple, des membres de l'unité de production, voyant en leur responsable un obstacle à la réalisation de tout objectif de production, cherchent à le démettre de ses fonctions. Au fur et à mesure que le conflit se développe, l'éloignement du leader d'un moyen devient une fin en soi. En conséquence, des actions sont prises qui rendent difficile, voire impossible, la réalisation de l'objectif initial.

« Finalité déclarative". Même un léger désir de s'idéaliser à ses propres yeux, de s'attribuer de nobles motifs et de ne pas être conscient des vrais conduit à une idée déformée de ses propres objectifs. Cela ressemble à ceci : un objectif est défini en paroles, un autre est poursuivi en pratique. Une personne se convainc et convainc les autres qu'elle défend l'intérêt public. En réalité, son comportement est dirigé par des motifs égoïstes, faiblement ou pas du tout réalisés par lui. Dans le même temps, le comportement dans le conflit perd bien sûr son caractère intentionnel.

Attribuer délibérément des motifs égoïstes à l'adversaire afin de le discréditer est la technique la plus courante dans les conflits où la lutte est menée par des moyens malhonnêtes.

En raison d'un ciblage incorrect, il devient possible d'utiliser les éléments suivants tactique.

1. Discréditer le but : ayant compris votre but, l'adversaire utilise des arguments pour le présenter comme indigne, non constructif, contradictoire, etc. C'est-à-dire que le but lui-même est attaqué.

2. Changement de but : si vous ne « gardez pas le but », l'adversaire peut vous convaincre de changer d'accent :

a) de la fin aux moyens : appliquer tout efforts pour effectuer une action spécifique qui mène prétendument à votre objectif, mais qui fonctionne davantage pour l'adversaire (il existe un risque de mauvaise affectation des ressources) ;

b) à une grande cible : en fixant votre cible comme petite, l'adversaire propose de résoudre des tâches plus générales et globales, dont votre cible fera partie (il y a un risque de gaspillage de ressources).

3. Perte de but : un conflit commence généralement par un seul problème, mais un adversaire habile peut vous le faire oublier pour, par exemple, protéger votre propre dignité. Le plus souvent, cela se fait par l'agression, les menaces et d'autres impact sur l'estime de soi(voir ci-dessous), qui provoquent un échange de déclarations générales des opposants les uns envers les autres.

Impact sur l'estime de soi

Les méthodes de pression psychologique visant la personnalité d'autrui contribuent à la résolution du conflit au profit de l'un de ses participants. Ces méthodes comprennent :

Attribuer des motifs égoïstes à l'adversaire ;

Susciter des sentiments de gratitude ou de culpabilité : "Pour quelqu'un, mais pour vous personnellement, Vladimir Borisovich a fait beaucoup de bonnes choses ..."; «En plus de tout le reste, vous l'avez mis dans une position inconfortable. Pouvez-vous imaginer à quoi il ressemblera si Rolan Matveyevich découvre vos trucs actuels ?;

Manifestation de faiblesse dans le but de faire appel à des sentiments de pitié et de culpabilité (larmes de désespoir d'une femme suppliante, larme d'un homme avare, etc.) : "Bien sûr, vous pouvez me tromper, parce que je n'y comprends rien», « Toi, un homme si fort et si noble, tu te battras avec une femme faible et épuisée, mère de trois enfants ?»;

Créer une menace pour le "je" idéal de l'adversaire : "Vous vous considérez comme une personne juste et gentille, mais si vous faites ce que vous avez prévu, les autres ne vous verront que comme un méchant";

Susciter des sentiments d'insécurité et de peur (par exemple, être dans une position stupide ou humiliante, perdre le respect des personnes importantes, être un étranger, etc.) : "Après tout, si votre idée ne reçoit pas le soutien du patron, vous aurez, excusez-moi, l'air d'un imbécile.".

En plus de ce qui a été dit, un puissant moyen de pression sur un adversaire dans un conflit est comportement agressif.

À propos des stratégies de défense

Techniques de contrôle des cibles

Rappelons-nous les exigences de base dont le respect dépend de la finalité du comportement dans un conflit.

1. Corrélez chacune de vos actions, chaque acte en conflit avec but ultime. Pour ce faire, vous devez répondre aux questions suivantes :

- en quoi et comment cette action contribue à la réalisation de l'objectif ;

– quels sont conséquences indésirables de cette action, entravant la réalisation de l'objectif.

Si une action est commise dans un conflit qui n'a rien à voir avec le but ultime ou même empêche sa réalisation, vous devez vous arrêter à temps et vous demander : « Pourquoi est-ce que je fais cela ? Qu'est-ce que je veux atteindre avec ça ? Cela affectera peut-être la compréhension de son propre objectif dans le conflit.

2. Évaluez chaque changement dans la situation de conflit comme suit :

- comment il peut être utilisé pour atteindre l'objectif ;

- ce qui rend difficile l'atteinte de l'objectif.

3. Analysez vos propres actions dans le conflit selon le schéma suivant :

- quels résultats sont obtenus et comment ils se rapportent à l'objectif ;

- quelles erreurs ont été commises ;

– comment corriger les erreurs ou les utiliser dans l'élaboration d'un scénario d'action.

4. Si vous estimez que l'objectif est « obsolète », doit être ajusté, assurez-vous de faire une « révision » : donnez toi-même signalent que les objectifs ont changé, les priorités ont changé. Il n'est pas honteux de clarifier l'objectif, il est plus dangereux de suivre des directives dépassées.

Il est également important d'analyser les buts des adversaires. Pour cela, vous devez répondre questions suivantes.

- Quel est le supposé système de valeurs de vie de l'adversaire ?

- Quels buts dans le conflit déclare-t-il ?

- Quels objectifs sont "soustraits" de ses actions et actions dans le conflit ?

Ne lui attribuons-nous pas des buts qu'il ne poursuit pas vraiment ?

Quels buts et motivations nous attribue-t-il ?

– Nos objectifs sont-ils mutuellement exclusifs ?

Tactiques de contre-pression

La logique de protection et de contre-action aux moyens de pression est la suivante.

1. Faire sortir l'énergie négative situation de conflit de leur propre conscience. Faire face au contexte émotionnel de la situation :

Commencer à gérer le comportement de l'interlocuteur ;

Isoler l'interlocuteur dans ses émotions ;

Distrayez-le de la situation;

Appliquer une pression limitante sur le porteur du conflit (manque d'émotion).

2. garder le but: Ne vous laissez pas renverser par l'activité que vous avez pratiquée.

3. Partenaire de recherche et situation :

a) obtenir des réponses aux questions : que se passe-t-il (faits non équivoques, déconnectés des émotions) et qui en sont les témoins, parlez-vous au « premier informateur » ou à un lien de transmission qui peut déformer l'information ;

b) déterminer quelles peuvent être les conséquences de l'évolution de la situation et s'il est logique que vous y soyez inclus;

c) comprendre la motivation de l'appel ou du retrait de la situation conflictuelle sur vous : faire une prévision préliminaire concernant les motifs des actions des parties.

Technologie 7.2.4

Brève instruction. Étapes du processus de médiation

Étape 1. Présentation

Saluez les parties en conflit et invitez-les à prendre des places prédéterminées.

Présentez-vous et présentez les parties. Expliquez le but de la réunion et notez le désir des parties d'y participer.

Précisez les règles d'interaction, ainsi que leur finalité :

a) un côté parle à tout moment ;

b) les parties s'adressent au médiateur.

Étape 2. Identification du problème

Demandez à l'un des participants de commencer en premier. Cela dépendra de leur désir. Notez que vous êtes maintenant dans l'étape de traçage.

Il est possible que les opposants discutent du problème pour la première fois dans une atmosphère propice à sa solution.

Utilisez la technique d'écoute active. Prenez des notes si cela vous aide. Utilisez également des techniques d'écoute active dans les moments de réflexion du contenu entendu, d'écho et de réactions non verbales.

Portez une attention particulière au comportement et aux gestes des parties en conflit. Si nécessaire, interrompez l'histoire de la partie en conflit et rassurez les deux, ou rassurez l'autre en lui disant qu'il aura la même possibilité de parler.

Soutenez le flux d'informations en mettant l'accent sur l'histoire des parties en conflit. Soutenir le processus de médiation.

Résumez l'histoire du premier participant. Dans le processus de synthèse, le médiateur peut désamorcer les tensions en omettant les commentaires et descriptions négatifs.

Vérifiez auprès de l'opposant si vous avez bien compris son histoire.

Remerciez le contestant pour sa contribution à l'œuvre commune. Notez la patience du second, le cas échéant.

Répétez la même procédure avec le deuxième participant, en surveillant de près le comportement des deux.

Étape 3. Définition du problème

Demandez à chaque participant d'aider à identifier le problème.

Essayez de comprendre les causes sous-jacentes et les contradictions qui peuvent influencer le problème ou être à l'origine de plaintes.

Formulez le problème en répétant le contenu des histoires des participants et en résumant.

Tenir des réunions séparées si nécessaire.

Résumez les points d'accord et de désaccord.

Aidez les parties en conflit à classer les problèmes et les exigences par ordre d'importance.

Étape 4. Développement et évaluation des solutions

Demandez à chaque participant de dresser une liste d'options ou d'approches possibles pour résoudre le problème.

Réfléchissez et faites un résumé du contenu de chaque option.

Vérifier et revérifier avec chaque intervenant la faisabilité des options. Notez, si cela est vrai, l'infaisabilité de l'option.

Suggérez de manière générale d'autres options possibles si le travail est dans une impasse. Rassurer les parties d'une forte probabilité de succès.

Dans le cas où le travail est dans une impasse, offrez une pause ou transférez le travail à la prochaine réunion.

Demandez aux parties en conflit d'essayer des solutions possibles.

Étape 5. Choix des options

Encouragez les parties en conflit à choisir une solution acceptable pour les deux.

Déterminez dans quelle mesure les options proposées sont pratiques.

Aider les parties en conflit à élaborer un programme d'action pour mettre en œuvre les décisions.

Notez à quel point les parties ont évolué.

Reformulez les options afin d'approfondir leur compréhension.

Étape 6. Accord

Résumez les termes de l'accord.

Enregistrer l'approbation du résultat par les parties.

Demandez à chacun s'il y a d'autres questions qui doivent être discutées.

Insistez sur le fait que c'est leur accord, pas le vôtre.

Félicitez les parties pour leur caractère raisonnable.

Soutenir l'idée de la faisabilité de la solution adoptée.

Sous le "concept d'intervention", on entend un certain système de vues, d'idées et de principes, unis pour éclairer un problème et trouver des moyens de le résoudre. Elle se révèle à travers le développement d'approches et de principes d'implication dans la participation sociale de tous les sujets intéressés à prendre des décisions qui affectent leur destin, leurs intérêts, leurs valeurs, leurs positions. Une indication qu'une intervention a eu lieu est un changement dans la situation, le système ou l'organisation ciblés par l'intervention. Lorsqu'il s'agit d'ingérence, on suppose qu'elle se produit de l'extérieur et non de l'intérieur de l'organisation. Dridze Elle est également sous-estimée dans la sociologie

un peu de littérature En distinguant cinq niveaux de l'organisation socioculturelle de la société, il est possible de construire une abstraction analytique des activités pratiques des sujets dans diverses relations et relations constamment mises à jour dans la vie publique. ces niveaux d'organisation sociale peuvent entraver ou contribuer à la réalisation d'objectifs et à la résolution de problèmes à chaque niveau Présentons un fragment du «cône de Dridze», qui caractérise l'organisation hiérarchique à plusieurs niveaux de la conscience pratique (incluse dans l'activité) des sujets d'action sociale, dont les intérêts peuvent être affectés dans le cadre de tout conflit

Schéma 2"Le cône de Dridze". Cinq niveaux d'organisation socioculturelle de la société

B

A - niveau personnel de subjectivité. conscience individuelle (personnelle) (« je suis une personne », « je suis une personne »),

E - niveau de subjectivité de groupe - conscience de groupe (collective), y compris la conscience de groupes socio-psychologiques et socio-culturels conditionnels ("Nous sommes un artel", "Nous sommes des rockers", "Nous sommes des démocrates", "Nous sommes des jeunes ", etc.);

B - niveau de subjectivité organisationnel et managérial - conscience officielle et représentative ("Nous sommes la direction", "Nous sommes des représentants d'intérêts .."),

D - niveau institutionnel de subjectivité : conscience institutionnelle et professionnelle (« Nous - consultants », « Nous sommes des avocats », « Nous sommes une famille », etc.) ;

D - niveau social général (social) de subjectivité: la conscience d'une grande communauté socioculturelle. (« Nous sommes Moscovites » ; « Nous sommes Américains » ; « Nous sommes Bouddhistes » ; « Nous sommes Tchétchènes », etc.).

La dynamique des relations est largement déterminée par l'efficacité avec laquelle les sujets de tous les niveaux de l'organisation de la société communiquent et interagissent sur la base de normes et de valeurs socioculturelles établies. A la base du "cône Dridze" se trouvent "des personnalités avec leur conscience individuelle". Par conséquent, la prise en compte des spécificités de chaque niveau de la hiérarchie lors de l'approche de la recherche et de l'intervention dans un conflit doit être complétée par la connaissance des schémas de développement de la conscience subjective, et donc des attitudes morales et des orientations de valeurs suivies par les participants au conflit appartenant à différentes niveaux de l'organisation socioculturelle de la société.

Intéressé par le travail Yu.D. Krasovsky dans lequel il révèle des zones de conflit dispositionnel. Il estime que "la culture organisationnelle de la gestion peut être réalisée par la direction de l'entreprise en surmontant les contradictions internes qui atteignent un sommet dans les relations conflictuelles".

Le sens du conseil sur les questions de gestion est un changement dans les activités des sujets de la structure. Mais avant de changer quoi que ce soit, il faut avoir une idée de ce qu'est le management, dans lequel intervient le consultant. Yu.D. Krasovsky distingue deux approches de l'organisation de la gestion : "rationaliste" et "comportementale". Dans la première approche, l'accent est mis sur l'effet maximal de l'activité de travail, c'est la direction de la gestion de la production. Dans la deuxième approche, l'attention principale est accordée à la gestion des employés, ce qui pourrait donner le maximum d'effet à une attitude proactive vis-à-vis des affaires.Ce n'est que dans ce cas que la prise de conscience et la clarté : que faut-il éviter et à quoi aboutir ? La question demeure : quelle est la meilleure façon de le faire ? Et puis un manager ne peut pas se passer d'un consultant professionnel. Ainsi, le conflit s'avère être un catalyseur pour la formation d'une culture organisationnelle de gestion et entraîne la transformation des relations dans l'équipe.

L'intervention du consultant commence par la collecte d'informations et le diagnostic de la situation et est représentée par sept étapes qui permettent non seulement de comprendre la nature des relations conflictuelles dans l'organisation, mais aussi d'influencer la situation conflictuelle :

interventions visant le développement de l'organisation;

technique de gestion des conflits;

principes d'organisation et de gestion qui déterminent l'efficacité de l'activité.

Cette théorie se caractérise par :

une tentative de combiner des concepts théoriques avec des recommandations pratiques;

l'accent sur la politique de l'organisation;

une combinaison de développement organisationnel, de résolution de conflits et d'utilisation des principes de réussite organisationnelle.

La théorie repose sur la prise de conscience de plusieurs problèmes, à savoir : le problème de l'écart entre la théorie et la pratique de l'organisation et de la consultation ; conflit entre les intérêts des sujets et l'orientation de l'organisation; problèmes de développement de l'organisation. L'essence de cette théorie est que "les organisations sont considérées comme des réseaux de sous-unités organisationnelles, dont les interconnexions et les relations sont caractérisées par une combinaison de coopération et de compétition (les personnes, en situation d'interdépendance, recherchent en même temps un gain personnel)", Organisation et les directions du changement sont présentées dans le diagramme 4 en quatre blocs.

W. Mastenbrook se concentre sur quatre aspects de tout type de relation ; Relations de pouvoir et de dépendance, relations de négociation, relations d'affaires (« instrumentales »), relations socio-émotionnelles.

La relation de pouvoir et de dépendance est déterminée par trois facteurs : l'incertitude, qui indique le manque d'information sur l'avenir. La capacité de répondre à l'incertitude rend une sous-unité plus forte que les autres ;

la substituabilité, ce qui implique que plus il est difficile de trouver un remplaçant, plus la force de l'unité organisationnelle est grande ;

centralité, reflétant le degré d'interdépendance et l'intérêt de toute sous-unité dans la survie de l'ensemble de l'organisation. Plus la position d'une sous-unité est centrale, plus sa force est grande.

Le but d'intervenir dans les conflits est de clarifier ou de réguler "la perturbation du fonctionnement", donc, en isolant les problèmes, W. Mastenbrook recommande différentes méthodes d'intervention. L'identification des problèmes est importante pour le consultant) même s'il ne travaille pas, pour diverses raisons, au niveau de la réglementation. Le consultant est contraint d'intervenir dans les conflits s'il est confronté à des problèmes chroniques et non résolus depuis longtemps. Il distingue deux niveaux de conseil : régulateur, plus adapté à une relation de pouvoir et de dépendance, et opérationnel - correspondant aux trois autres relations, dont la solution est orientée vers des problèmes urgents et concrets. Considérez les conflits entre les trois types de relations de pouvoir qui se produisent dans une organisation. Cette différenciation montre qu'il existe des différences spécifiques entre eux dans les tendances et les problèmes de comportement, dont l'intervention doit également être spécifique.

La perception subjective du pouvoir réside dans le fait que les gens perçoivent les autres comme plus forts ou plus faibles par rapport à eux-mêmes et prennent des mesures correspondant à cette perception.

G B. Supérieur contre inférieur, c'est-à-dire ceux qui sont en conflit ont des forces inégales, l'un est plus faible, l'autre est plus fort.

Schéma 3, Types de relations de pouvoir : A. Égalité contre égalité, c.-à-d. les parties en conflit ont un pouvoir égal.

B. Supérieur contre moyen et inférieur, c'est-à-dire la présence de côtés forts, moins forts et moins forts

Du point de vue de l'intervention dans ces conflits, considère W. Mastenbrook.

les tendances comportementales des parties impliquées ;

problèmes centraux;

modalités d'intervention possibles.

La spécificité de la manifestation des tendances comportementales "égal contre égal" est : dans une concurrence accrue ; dans une tendance à négocier voire à coopérer du fait d'une forte interdépendance ; en ignorant les intérêts - activation très rapide dans le but de renforcer la position, la direction et la lutte secrète. Il a été constaté que les conflits entre sujets égaux se manifestent rarement ou jamais sous la forme d'actions violentes ou ouvertement agressives. De plus, les acteurs ont tendance à adopter un processus décisionnel collaboratif « caractérisé par la négociation et le marchandage plutôt que par la résolution de problèmes ». Cependant, directement pendant les négociations, l'hostilité et l'agressivité sont présentes, ce qui a un impact sur l'émergence de nouveaux conflits dans la résolution d'autres problèmes. L'équilibre horizontal entre « égaux » est instable et peut facilement être bouleversé si une partie cherche à renforcer sa position L'intervention doit contribuer à :

maintenir un certain équilibre entre les parties ;

l'existence d'une autorité centrale unique ou d'intérêts communs prononcés entre les parties ;

répartition et coordination claires des tâches;

identifier et gérer clairement les litiges ;

développer des compétences de gestion des conflits, comme une combinaison de confrontation et de négociation.

Dans le cas d'une stratégie gagnant-perdant prononcée, les interventions structurelles sont plus appropriées. La particularité de la manifestation du conflit "supérieur contre inférieur" est la suivante:

Remplacer le pouvoir personnel par un pouvoir impersonnel, par exemple, la création d'un système de règles, de normes et de procédures dans les relations entre le personnel ;

Changer le style de leadership du "supérieur" ;

changements organisationnels, par exemple - décentralisation, structuration des tâches, etc. ;

développement de la capacité à comprendre et à percevoir la dynamique de la relation "supérieur contre inférieur", par exemple, lors de la négociation, etc.

Dans une situation de détérioration et de destruction des relations entre les niveaux les plus élevés et les plus bas, il faut garder à l'esprit qu'elles affectent toute la structure hiérarchique de l'organisation. Par conséquent, la stratégie d'intervention doit viser à réduire la probabilité d'un conflit destructeur entre les deux parties et à obtenir des résultats maximaux spécifiques pour le niveau inférieur. De plus, cela implique l'établissement de relations plus démocratiques.

Les rapports de force dans le conflit « supérieur contre moyen et contre inférieur » se caractérisent par une situation typique : le maillon supérieur confie la tâche, le maillon inférieur résiste, et le maillon intermédiaire joue le rôle d'une sorte de tampon. La source de grande tension pour le maillon intermédiaire est que ses activités doivent répondre à la tâche de répondre aux intérêts de production de l'organisation et à la responsabilité des personnes qui lui sont subordonnées. De plus, le maillon intermédiaire est souvent confronté à un dilemme : soit la dissimulation forcée au "supérieur" des informations sur l'état réel des affaires du maillon "inférieur", soit le besoin urgent de transférer ces informations au "supérieur". Cela est dû au danger de provoquer de vives critiques avec des conséquences indésirables pour la «moyenne» pour ne pas avoir terminé ou mal exécuté la tâche. Dès lors, la « moyenne » est contrainte de jouer un « double jeu ». Selon des chercheurs néerlandais, cette position ambiguë et les relations tendues avec le "supérieur" et le "inférieur" sont l'une des principales causes de stress, qui se transforme en détresse si l'aide psychologique nécessaire n'est pas apportée au "moyen". Par conséquent, la position du "tampon", qui est fonctionnellement affectée au lien "milieu", crée des problèmes spécifiques dans le conflit.

En lien avec cette situation, on distingue trois variantes de problèmes caractéristiques des personnes engagées dans ce type de relation : les conflits, les ambiguïtés

positionner la paresse (tampon) et le stress comme conséquence naturelle. À partir de là, trois options pour résoudre les problèmes sont formées :

établissement d'une communication plus ouverte, réglementation claire des pouvoirs, des tâches, discussion des différences d'opinion;

des changements structurels pour résoudre les problèmes récurrents ; intervention dans ce type de relation dans le but d'éliminer, de limiter ou de renforcer une position préjudiciable dans l'intérêt de la cause,

l'utilisation d'une politique de conciliation, de concessions et de compromis par le « maillon du milieu », afin de faire évoluer les positions et d'éviter les conflits aigus entre les maillons « supérieurs » et « inférieurs ». SCH

Une analyse de la « théorie des influenceurs1B.a » dans les conflits par W. Mastenbrook montre qu'il existe des schémas qu'un consultant doit prendre en compte dans la gestion des situations conflictuelles et dans l'établissement de relations professionnelles avec un client :

plus le sujet se rapproche du sommet de la pyramide managériale, plus le contrôle social se durcit et la concurrence s'intensifie ;

lorsque les sujets concourent au même niveau, la nécessité de préserver l'individualité augmente de manière significative ; des qualités telles que l'indépendance, la manifestation d'énergie et d'activité, la flexibilité, la compétence sont nécessaires;

le développement et une compréhension claire des relations formelles et informelles avec les personnes au pouvoir sont nécessaires ;

le sujet, se rapprochant du sommet de la pyramide managériale, « solidement sur ses pieds », devient fonctionnellement insensible à ce qui ne lui assure pas cette stabilité.

Proposant différents types d'intervention, W. Mastenbrook prévient du danger qui guette le consultant. Il est recommandé de faire preuve de prudence en donnant et en utilisant des recommandations telles que « communication ouverte », « sincérité » et « rétroaction intensive ». Discutant de différents points de vue et déclarant en même temps les principes d'"ouverture" et de "confiance", il faut tenir compte du fait que ces principes, en tant que méthodes, peuvent être utilisés au détriment de la cause, pour cacher de véritables "politiques " processus, de procéder à l'obtention d'informations susceptibles de nuire à l'un ou l'autre camp, etc.

Dans la « théorie de l'intervention » de W. Mastenbrook, nous avons examiné plus en détail les spécificités des relations de pouvoir et de dépendance auxquelles un consultant est confronté dans une organisation. Cela est dû à l'approche fonctionnelle de l'organisation, au principe méthodologique d'intervention dans le conflit... Le développement et la structuration du programme dépendent de ces types d'intervention.

corps. Afin de procéder à une certaine intégration du matériel factuel, il est d'abord nécessaire de procéder à une analyse, de différencier les éléments et les intérêts directs des sujets, et donc la position de départ doit être une orientation non vers la résolution des conflits, la coopération ou le consensus, mais pour une confrontation contrôlée, qui permettra de développer la coopération et de synthétiser plusieurs perspectives.

C'est l'une des principales lignes directrices méthodologiques que U Mastenbrook a enregistrées. "On est face à un certain paradoxe, pour une meilleure intégration des deux côtés, il faut qu'ils soient suffisamment différenciés".

f 1 L'axe de recherche de la "théorie de l'intervention" peut être

jjf une étude approfondie de la problématique liée aux conflits ;

;[ La polarisation et la confrontation des intérêts des sujets sont possibles lors d'un travail à long terme avec un client et dans un certain mode ;

si le conflit s'est aggravé à un stade précoce de la discussion, la discussion doit être arrêtée et clairement structurée, ge. enregistrer de manière réfléchie ce qui a été réalisé et l'affinement du processus de discussion lui-même ;

ne pas reporter le processus de confrontation jusqu'à ce que le consultant fournisse un rapport sur le travail effectué ;

l'émergence de situations désespérées dans la gestion des conflits (clients et organisations) ne doit pas être considérée comme un incident pénible, mais comme une partie importante du processus de conseil lors d'une intervention dans un conflit.

Ainsi, « la recherche, l'élaboration de solutions alternatives, la confrontation des solutions, la formulation d'un essai, la solution préliminaire, la discussion avec les personnes impliquées dans le conflit sont les étapes de cette approche consultative » qui peut apporter des bénéfices très tangibles dans le travail avec les conflits.

Conflit : participer ou créer... Vladimir Kozlov

Schéma 7.1.4 Intervenir dans un conflit

Schéma 7.1.4

Intervention dans le conflit

En amenant le conflit au niveau des négociations, le consultant (leader) peut renforcer sa position d'intervention, en continuant à garder la situation sous son contrôle. Les interventions spécifiques suivantes peuvent être notées et recommandées.

1. Ne faites pas d'effort pour trouver les meilleurs meilleurs voeux décision basée sur des recherches approfondies, mais assez rapidement pour formuler une proposition qui porte essai expérimental caractère, et l'utiliser comme base pour organiser le processus de négociation.

2. Prenez plein responsabilité de la procédure proposée moments et, en particulier, conduire les négociations entre les parties.

3. Considérez les impasses et les crises sont naturelles et parfois même constructif.

4. Ne défendez pas ou ne défendez pas votre opinion ou votre décision, mais animer les fêtesà la formulation de conditions sur la base desquelles ils peuvent s'entendre.

5. Comprendre les problèmes personnes au nom desquelles des négociations sont menées, pour aider à « vendre » les résultats.

6. Limiter la capacité des parties à entrer en conflit et détourner les négociations spécifique offres ou conditions.

7. Agir comme médiateur, étant donné que les parties sont parfois plus céder facilement et volontairement au troisième côté que votre adversaire.

8. Lorsqu'une situation désespérée survient, offrez aux deux parties énumérer les conséquences de ne pas parvenir à un accord.

Extrait du livre Water Logic par Bono Edward de

INTERVENTION

Extrait du livre Psychologie du développement [Méthodes de recherche] par Miller Scott

Intervention L'évaluation et l'intervention sont étroitement liées. Comme on vient de le noter, la prochaine étape après l'évaluation est une intervention visant à corriger les violations détectées. En d'autres termes, l'évaluation est une composante de toute intervention : au moins

Extrait du livre Conflit : participer ou créer... auteur Vladimir Kozlov

Schéma 4.1.6 Qu'est-ce qu'un conflit intergroupe ? Comportement intergroupe Le comportement intergroupe est la relation qui se développe entre les groupes informels d'une organisation. Ces relations sont un facteur influençant la réalisation des objectifs généraux de l'entreprise ; leur haut niveau

Extrait du livre Pasteur expérimenté par Taylor Charles W.

Schéma 5.1.1 Conflit organisationnel Un conflit organisationnel ne signifie généralement pas un conflit qui se produit au sein de l'organisation, mais un conflit causé par l'une de ses propriétés spécifiques, ses caractéristiques structurelles.

Extrait du livre Médecine Magique auteur Sokolov Dmitri Yurievitch

Diagramme 5.1.8 Conflit industriel Le conflit industriel est intrinsèquement ancré dans la relation entre les propriétaires et les dirigeants d'entreprise d'une part et les travailleurs d'autre part, se manifestant souvent par une relation conflictuelle. Ses formes sont diverses et comprennent :

Extrait du livre Secrets du cerveau féminin. Pourquoi les gens intelligents sont capables de bêtise auteur Rizo Elena

Schéma 7.1.9 Programme d'intervention dans les conflits interpersonnels La tâche primordiale du conseil dans toute situation de conflit est de créer une nouvelle interaction mentale de ses participants. Analysons le programme d'intervention le plus simple en conflit interpersonnel,

Extrait du livre Antifragility [Comment capitaliser sur le chaos] auteur Taleb Nassim Nicolas

PARTIE II INTERVENTION

Extrait du livre Je vois à travers toi ! [L'art de comprendre les gens. Plus techniques efficaces agents secrets] par Martin Léo

Intervention brutale "Onéguine, je ne sortirai pas du lit..." Bonjour sexe, bonjour mariage. Toi, s'il te plaît, à gauche, et toi à droite. Se mettre à l'aise. Regardez bien les uns les autres : maintenant vous ne vous verrez plus depuis longtemps. Quand vous vous rencontrez, vous pouvez vous manger, c'est ça

Extrait du livre Habitudes en un million auteur Ringer Robert

Intervention des proches Une raison déraisonnable mais bien réelle de l'éclatement d'une famille. Les hommes et les femmes perçoivent différemment l'ingérence des proches dans leur vie personnelle. Par exemple, un mari écoute presque toujours l'opinion de sa mère. C'est juste pas clair pourquoi

Il est proposé de considérer la gestion des conflits comme une situation socialement significative à travers les yeux des scientifiques, des praticiens, des fonctionnaires et des gens ordinaires, en tenant compte du fait que chaque sujet interprétera les informations différemment et que les événements, faits ou phénomènes effectivement observés par eux acquièrent importance ou neutralité selon leurs intérêts, besoins ou avantages momentanés.

Le design social prédictif, en tant que méthode d'intervention dans le processus de prise de décisions managériales, vise non seulement à montrer ou à prédire « ce qui nous attend là-bas... au coin de la rue », mais aussi, si possible, à « prévenir une éventuelle catastrophe autour de nous ». le coin."

Mise en évidence des niveaux d'organisation socio-culturelle de la société T.M. Dridze, une abstraction analytique de l'activité pratique des sujets (Dridze's Cone) est construite en tenant compte des connexions et des relations les plus diverses qu'ils peuvent nouer dans le processus de la vie, y compris en situation de conflit. Les normes et les valeurs inhérentes à ces niveaux d'organisation sociale peuvent entraver ou contribuer à la réalisation par les sujets de leurs objectifs et à la résolution de problèmes.

La prévention des conflits sociaux est possible en diagnostiquant les points de tension actuels et potentiels en prévision de l'évolution des décisions de gestion (plutôt qu'après leur prise) et en organisant de manière appropriée un dialogue entre toutes les parties intéressées (y compris celles qui doivent mettre en œuvre les décisions).

Analyse travaux théoriques sur les approches des conflits permet de formuler cinq principes méthodologiques de base qui permettent de poursuivre les travaux sur l'élaboration théorique et pratique du concept d'« intervention » managériale dans le conflit.

L'un des principes méthodologiques du "concept d'intervention" dans le conflit est principe d'adéquation impact, conçu pour aider à identifier le véritable sujet du conflit et la recherche de méthodes pour réguler l'interaction du conflit.

Le deuxième principe est l'efficacité de l'intervention. L'efficacité de l'intervention dans les conflits agit comme une exigence très forte des méthodes de technicisation et d'opérationnalisation des résultats de diagnostic. Les conflits peuvent être gérés lorsqu'ils se manifestent ouvertement dans la confrontation et le choc des sujets. À cet égard, les solutions peuvent être les plus atypiques, comme les situations elles-mêmes, par exemple, l'escalade artificielle du conflit afin de le résoudre, la limitation et la suppression du conflit au tout début de son amorçage, etc. C'est , des technologies flexibles de gestion des conflits sont possibles grâce à des diagnostics opportuns situations réelles. À cet égard, les développements théoriques doivent apparaître comme une généralisation des observations expérimentales, c'est-à-dire qu'ils ne peuvent être inventés purement théoriquement.

Les normes culturelles introduites de l'extérieur seront dans la plupart des cas rejetées, ce qui signifie qu'il est nécessaire d'en formuler une autre principe méthodologique- besoin normes culturelles "en croissance" par les parties au conflit.

Outre l'intervention que peut mener un consultant (conflictologue, sociologue, psychologue, etc.), il existe de nombreuses autres influences sociales - politiques, diplomatiques, économiques, ethniques, qui peuvent avoir un impact significatif sur le développement du conflit.

D'où le principe réglementations et restrictions influences extérieures. En règle générale, la résolution des conflits est souvent associée à un changement du «modèle de sortie idéal» ou «désiré», qui en eux-mêmes ne sont pas des objets d'influence. Dans quelle mesure l'ingérence extérieure est-elle compétente pour changer un tel idéal ? Si l'intervention est légitime, alors il est nécessaire d'avoir un schéma idéal pour résoudre les conflits à différents niveaux de gestion, sphères de vie et niveaux de subjectivité.

Dans le concept d'intervention, il faut prévoir le contrôle de l'application expérimentale des schémas conceptuels (introduction principe de l'expérience contrôlée), consistant en l'ajustement constant des méthodes de résolution des problèmes en cours de route, et pas seulement sur la base de schémas précédemment développés. Si l'on tient compte du fait que la résolution du conflit finit par créer un certain rapport de force, il faut tenir compte du fait que, avec une intervention négligente, elle peut créer le terrain pour la maturation d'un nouveau conflit, qui est encore dans son « état embryonnaire ». " Etat.

Dans le concept d'intervention dans les conflits, il est nécessaire de prévoir une libération de la croyance que tout conflit peut être résolu, prévenu ou éliminé. Au lieu de ce mythe, il faut introduire le principe conflit constructif interactions comme principe de développement. Et puisque le développement peut donner lieu à de nouvelles formes qui nécessitent « d'accroître la viabilité » du sujet, l'intervention dans le conflit devrait contribuer non seulement à supprimer et à résoudre la contradiction, mais aussi à faire passer les sujets au niveau de la création de nouvelles ceux. formes sociales, sans détruire les sujets et les conséquences indésirables.

Par conséquent, le concept devrait formuler l'impératif d'une gestion efficace des conflits à tous les niveaux. Cela pourrait ressembler à ceci : toute personne occupant un poste de direction dans la gestion et la gestion d'une organisation (collectivité, industrie, institution, etc.), si elle ne contrôle pas la dynamique de suppression des contradictions et n'assure pas la manifestation et la suppression de ces contradictions, gère de manière inefficace.

L'intervention de gestion dans les conflits doit être effectuée en tenant compte des intérêts des individus ou des groupes impliqués, sur la base de principes généraux de diagnostic professionnel qui montrent le degré possible de destruction ou de création dans chaque cas spécifique, ainsi que le degré de risque, de dommage et perte.

Il est très important, lors d'une intervention dans un conflit, d'observer légitimité intervention dans le processus de maturation et de développement du conflit.

Les idées existantes des managers, sociologues et conflictologues, qui ne reconnaissent aux conflits que leurs fonctions générales constructives ou destructrices, peuvent s'avérer insoutenables dans l'intervention pratique en situation de conflit si elles ne tiennent pas compte ambivalence premier état de conflit.

Projets innovants : recherche de ressources.

L'analyse des travaux théoriques des économistes, sociologues, historiens et culturologues montre que toutes les innovations sociales ont en commun caractéristiques essentielles, quel que soit le pays dans lequel elles surviennent et à quel stade historique de l'évolution de la société. En URSS, tout ce qui ne correspondait pas aux objectifs fixés par les autorités, interférait avec leur réalisation, émettait des doutes ou ne s'adaptait pas assez rapidement à la nouvelle situation, devait disparaître, c'est-à-dire cesser d'exister. Le passage à la "gestion" directe de tous les processus de production et de distribution était alors une conséquence logique de l'idéologie dominante, qui, en fin de compte, ne correspondait pas à de véritables processus de changement des conditions externes et internes. Aujourd'hui, il y a une réalité différente et une attitude différente envers les interventions sociales, qui sont de plus en plus des projets innovants.

Les caractéristiques essentielles de l'innovation sociale à un stade précoce de mise en œuvre sont les suivantes :

• Risque élevé et degré élevé d'incertitude.
• Concrétude dans les formes privées de gestion.
• Destruction des stéréotypes sociaux et individuels établis.
• Exacerbation des contradictions sociales.
• Formes plus dures d'interaction conflictuelle et escalade des conflits .
• L'émergence de nouvelles normes, de nouveaux schémas culturels et d'un nouvel espace juridique.
• difficile à prévoir Effets secondaires, propriétés du système socioculturel et organisationnel.
• La nécessité de passer à nouveau niveau gestion et développement.

Ainsi, toute innovation sociale s'accompagne d'un resserrement des formes d'interaction conflictuelle et d'une escalade des conflits.

Si vous faites attention à réformes sociales et celles processus sociaux qui les accompagnent en Russie dans toutes les sphères de la vie, il faut reconnaître que presque tous détruisent les stéréotypes sociaux et individuels établis, provoquent des protestations sociales et des formes dures d'affrontement, jusqu'au terrorisme. Par conséquent, il est nécessaire de considérer les réformes sociales comme des projets sociaux et innovants qui nécessitent la recherche de nouvelles ressources, de nouvelles formes et normes d'interaction entre les différents groupes sociaux, tant sur le plan juridique qu'économique, organisationnel, intellectuel et spirituel.

Surmonter les formes difficiles d'interaction conflictuelle est possible sur la voie de trouver des ressources dans la mise en œuvre de projets innovants.

Il existe plusieurs types de ressources que l'on retrouve dans chaque situation de conflit, tant au niveau micro qu'au niveau macro :

• ressources conceptuelles- assurer l'intégrité et la cohérence du projet, sa stabilité méthodologique et sa cohérence logique ;
• ressources de recherche– implication de spécialistes pour l'examen, le diagnostic et l'analyse du domaine sélectionné du projet;
• ressources juridiques, sur la base d'actes juridiques réglementaires existants ou développés au cours du projet différents niveaux;
• moyens d'information et de communication qui ouvrent l'accès au projet à toutes les parties intéressées, construisent la marque du projet et permettent aux participants d'accéder aux données nécessaires et d'en discuter ;
• ressources organisationnelles qui prévoient une répartition précise et rapide des tâches et des responsabilités entre les participants et un retour d'information pour contrôler ou réguler la mise en œuvre des tâches ;
• ressources instrumentales- s'assurer de la faisabilité du projet et de son articulation avec la pratique des actions : indicateurs d'appréciation de la situation, statistiques, recherches sociologiques, quelques modes d'ordonnancement des bases de données ;
• Ressources pédagogiques- la possibilité d'améliorer les compétences et d'élargir les horizons de la conscience professionnelle lors de l'élaboration et de la mise en œuvre du projet ;
• ressources idéologiques- la prise en compte de l'attractivité, du prestige et de la pertinence des idées mises en avant dans le projet pour un nombre suffisamment important de participants (pas seulement des jeunes) ;
• ressources politiques impliquant le soutien du projet par les autorités fédérales, régionales et municipales, les élites régionales, nationales, confessionnelles et autres ;
• ressources financières, qui sont tactiquement importants, mais ne sont pas une ressource stratégique du projet.

La principale ressource qui existe toujours, mais qui n'est pas toujours consciemment et systématiquement utilisée dans la pratique, est ressource de coopération, de partenariat, de coopération de relations paritaires et de communication sur la base de principes de diagnostic professionnel communs entre toutes les parties en conflit.

Littérature

1. Dridze T.M. communication sociale et culture dans le paradigme écoanthropocentrique.//Dans le contexte de la conflictologie ... M.: Institut de sociologie de l'Académie russe des sciences, 1997. N° 1.
2. Dridze T.M. Paradigme écoanthropocentrique dans la cognition sociale et la gestion sociale. // Homme 1998. N° 2.S.95-105.
3. Tikhonov A.V. Sociologie de la gestion. Base théorique. - Saint-Pétersbourg : Maison d'édition de l'Université de Saint-Pétersbourg, 2000.
4. Tsoi L.N.. Conflitologie pratique. Partie un. M., 2002.

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